某投資咨詢公司績效管理培訓教材課件

績效管理培訓北京海問投資咨詢有限責任公司廣州2002年7月9日廣州杰賽12/24/20221第頁北京海問投資咨詢有限責任公司廣州杰賽12/20/20221第績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/20222第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/20222第績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行12/24/20223第頁績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系 平衡分數(shù)卡公司整體預(yù)算業(yè)務(wù)部門部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績效管理溝通反饋修正戰(zhàn)略及行動規(guī)劃公司年度經(jīng)營規(guī)劃部門年度營運計劃部門非財務(wù)類KPI銷售預(yù)測銷售計劃部門資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI公司關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標財務(wù)季報表部門利潤預(yù)算部門費用預(yù)算平衡分數(shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表管理部門部門資金預(yù)算平衡分數(shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分數(shù)卡年報表12/24/20224第頁績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系 平績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程杰賽事業(yè)部職能部門/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造的價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務(wù)的影響？用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題12/24/20225第頁績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應(yīng)行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況營運計劃績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運計劃營運計劃目標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標和目標目標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標和目標目標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標和目標基層組織12/24/20226第頁績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是財務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標目標值的修正績效管理對公司和部門預(yù)算進行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實貫徹預(yù)算戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3財務(wù)類關(guān)鍵指標1財務(wù)類關(guān)鍵指標2財務(wù)類關(guān)鍵指標3財務(wù)類關(guān)鍵指標1財務(wù)類關(guān)鍵指標2財務(wù)類關(guān)鍵指標3個人績效關(guān)鍵指標1關(guān)鍵指標2關(guān)鍵指標3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)12/24/20227第頁績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層績效管理報表體系公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實責任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務(wù)報表和平衡分數(shù)卡報表報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務(wù)數(shù)據(jù)和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預(yù)警、有效監(jiān)控的作用平衡分數(shù)卡財務(wù)財務(wù)季報表平衡分數(shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表平衡分數(shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分數(shù)卡年報表月度季度年度考核頻率每周12/24/20228第頁績效管理報表體系公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實責任后，在日績效管理報表體系－收入周報表12/24/20229第頁績效管理報表體系－收入周報表12/20/20229第績效管理報表體系－財務(wù)月報表12/24/202210第頁績效管理報表體系－財務(wù)月報表12/20/202210第績效管理報表體系－平衡分數(shù)卡月報表12/24/202211第頁績效管理報表體系－平衡分數(shù)卡月報表12/20/202211第績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202212第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202212第績效管理系統(tǒng)概述計劃和執(zhí)行獎勵和指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)定評估值和目標監(jiān)控和評估戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達到的目標。關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和戰(zhàn)略目標的連接對戰(zhàn)略的成功十分重要績效計劃的開發(fā)將會促成組織達到KPI的目標，績效管理的體系指KPI目標可以通過多快的速度達成，同時績效管理如何支持預(yù)算的實施獎勵績效目標的完成，同時促使部門重新安排沒有達成績效成果最優(yōu)化的行動一致和持續(xù)的對績效考核指標進行報告和反饋。監(jiān)控績效計劃和最終的價值創(chuàng)造的有效性關(guān)鍵績效指標（KPIs）是可計量的績效衡量指標，用于監(jiān)控達成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價值的進程12/24/202213第頁績效管理系統(tǒng)概述計劃和執(zhí)行獎勵和指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)定評估值和目標監(jiān)控績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202214第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202214第績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程監(jiān)控與評估平衡分數(shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命12/24/202215第頁績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績效目標短期目標確認(1) 設(shè)定績效目標

設(shè)定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關(guān)鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)12/24/202216第頁(1) 設(shè)定績效目標

設(shè)定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標(KP(2)確認績效障礙

“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)12/24/202217第頁(2)確認績效障礙績效管理循環(huán)12/20/202217第(3) 克服績效障礙

“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環(huán)12/24/202218第頁(3) 克服績效障礙績效管理循環(huán)12/20/202218第(4)監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。

平衡分數(shù)卡為均衡各項評估目標，以期達到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標前進的目的，有必要采取被稱之為“平衡分數(shù)卡”的方法，即確定各項評估目標和具體評估指標的權(quán)重績效管理循環(huán)12/24/202219第頁(4)監(jiān)控與評估績效管理循環(huán)12/20/202219第(5)獎勵與指導(dǎo)

“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾硌h(huán)12/24/202220第頁(5)獎勵與指導(dǎo)績效管理循環(huán)12/20/202220第績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202221第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202221第方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性QCT平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績效指標體系平衡分數(shù)卡12/24/202222第頁方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的?？冃гu估指標流程績效指標產(chǎn)出績效指標用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識12/24/202223第頁草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進行的良好程度指標的三個層面績效評估指標群組12/24/202224第頁草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指草擬KPI—績效指標體系的確定從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處產(chǎn)出指標過程指標關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施12/24/202225第頁草擬KPI—績效指標體系的確定從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體草擬KPI—績效指標體系的確定目標和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人、團體和組織確定客戶需求對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標直接影響目標實現(xiàn)的活動確定關(guān)鍵流程建立量化的指標以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果

確定關(guān)鍵績效指標和目標值確定衡量方法12/24/202226第頁草擬KPI—績效指標體系的確定目標和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)草擬KPI—企業(yè)目標和業(yè)務(wù)單位績效關(guān)鍵績效指標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃關(guān)鍵績效指標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃關(guān)鍵績效指標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃預(yù)算資源預(yù)算資源預(yù)算資源企業(yè)業(yè)務(wù)單位基層組織績效計劃成為組織中下一層的目標底層的績效計劃詳細定義了預(yù)算資源在每一層，計劃與預(yù)算進行滾動和相互聯(lián)系，然后滾動到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標目標的修正確定績效考評指標時，必須考慮兩個基本問題：指標應(yīng)該鼓勵什么行為？指標實際鼓勵什么行為？12/24/202227第頁草擬KPI—企業(yè)目標和業(yè)務(wù)單位績效關(guān)鍵績效指標和目標目標檢驗KPI—績效指標的有效性測試連接目標——績效能否與目標連接？如果不能，為什么我們要評估這個績效領(lǐng)域?？珊饬啃浴覀儽仨氁炕笜?。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結(jié)果，存在與實際不相符的風險。及時性——同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性——我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風險。重要性——績效評估指標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關(guān)鍵風險、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性——最終，績效指標必須是可控的。那些通過特定績效指標已經(jīng)判定為低績效的公司必須要能使用這個信息在未來提高績效指標。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔業(yè)務(wù)失敗的風險。12/24/202228第頁檢驗KPI—績效指標的有效性測試連接目標——績效能否績效指標的平衡性測試檢驗KPI—績效指標的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度12/24/202229第頁績效指標的平衡性測試檢驗KPI—績效指標的平衡性測試績效績效指標相互關(guān)系的測試指標的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象檢驗KPI—績效指標的關(guān)系測試指標A指標B12/24/202230第頁績效指標相互關(guān)系的測試檢驗KPI—績效指標的關(guān)系測試指標檢驗KPI—績效指標的測試示例12/24/202231第頁檢驗KPI—績效指標的測試示例12/20/20目標值的定義目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設(shè)置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工確定目標值—目標值的定義12/24/202232第頁目標值的定義確定目標值—目標值的定義12/20/2022方案細化－部門績效考評的程序部門績效考評流程杰賽集團管理變革項目部門績效管理H-1-00管理部門人力資源委員會財務(wù)會計部被評估部門總裁辦公會組織相關(guān)部門，統(tǒng)計績效指標的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標值，為部門制定目標值提供依據(jù)根據(jù)參考目標值，部門總經(jīng)理提出部門績效指標目標值匯總部門意見，提交總裁辦公會審閱組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效指標目標值討論不通過準備績效評估相關(guān)表格，并分發(fā)所有部門召開部門績效管理年度會議參加部門績效管理年度會議參加部門績效管理年度會議與各部門簽訂部門目標協(xié)議通過啟動新一年度部門績效管理工作組織進行季度關(guān)鍵指標的計算、上報工作填寫評估表格，提供原始數(shù)據(jù)上交復(fù)核部門原始數(shù)據(jù)，計算相應(yīng)的關(guān)鍵績效實際指標值是否需要修改目標值年中，部門根據(jù)市場實際情況提出調(diào)整目標值的申請收集匯總部門修改目標值的提案，提交總裁辦公會審閱審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改下達總裁辦公會的審閱意見，并修改績效評估表格年底組織進行年度部門績效評估工作提供相關(guān)數(shù)據(jù)和管理報表，配合績效評估工作匯總、計算并制作部門平衡分數(shù)卡編制年度部門績效管理報告根據(jù)績效考核結(jié)果分配部門獎金存檔并提交總裁辦公會、人力資源委員會審閱本年度部門績效管理報告存檔年底年中年初上年年末是否部門提供調(diào)整目標值的提案和證明材料年中，根據(jù)本年度實際指標值數(shù)據(jù)提出調(diào)整部門目標值的申請月度報告年度報告頻率為一個月的指標頻率為一個季度的指標頻率為一年的指標季度報告人力資源部（待討論確定）確定公司戰(zhàn)略目標值二部七部十部八部四部一部三部財務(wù)部審計部辦公室人力資源部拓展部企管部公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門12/24/202233第頁方案細化－部門績效考評的程序部門績效考評流程杰賽集團管理變革各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應(yīng)包括：績效評價指標快報計算績效指標所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件方案細化－部門績效考評的程序a為指標差異參數(shù)*指標差異參數(shù)即以實際發(fā)生值和目標值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目標值，即a為－1，否則a為1?？冃гu價指標快報樣例12/24/202234第頁各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應(yīng)包括：方案細化－部方案細化－計算關(guān)鍵指標的方法目標值A(chǔ)實際發(fā)生值B差異絕對數(shù)C差異相對數(shù)Da有利差異a=-1不利差異a=1C=a*|A-B|D=C÷A41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分單項指標得分X差異相對數(shù)D僅供參考12/24/202235第頁方案細化－計算關(guān)鍵指標的方法目標值A(chǔ)實際發(fā)生值B差異絕對數(shù)C方案細化－部門績效考評的職責分工績效考評涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部企管部財務(wù)部審計部本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分數(shù)卡制作資料歸檔人力資源部企管部財務(wù)部分工部門其他部門12/24/202236第頁方案細化－部門績效考評的職責分工績效考評涉及的主要部門（待討績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202237第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202237第績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案怎樣匯報？匯報哪些內(nèi)容？多久匯報一次？誰來匯報？匯報給誰？不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以通過

一維的圖表多維的圖表平衡分數(shù)卡每個人都希望了解的信息有些一年一次，有些每周一次不等…流程的實際操作者包括股東、管理層和相關(guān)員工將匯報方法可視化并使之簡便易行匯報哪些創(chuàng)造價值的部分越及時越好那些創(chuàng)造價值的人那些價值創(chuàng)造的受惠者問題解決方案原則解決方案樣本12/24/202238第頁績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案怎樣匯報？不要單純依賴內(nèi)部渠道

績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高內(nèi)部報告

從前的研究內(nèi)部專家公開渠道研究財務(wù)報告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司出版物其他有針對性的調(diào)查

第三方研究12/24/202239第頁內(nèi)部渠道績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案數(shù)據(jù)收集內(nèi)部績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案績效管理文化富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的沒有獲得績效考核的員工個人的認可，績效考核體系將不能發(fā)揮應(yīng)有的功效。

以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績效考核體系影響的人群中的每一個人以不同方式吸收到績效考核體系的設(shè)計和實施，并通過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。12/24/202240第頁績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案績效管理文化12/20在設(shè)計人力資源管理體系的平衡分數(shù)卡時，根據(jù)相關(guān)的指標設(shè)計了評分表，但整個項目沒有設(shè)計相關(guān)流程，無法有效地甄別現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的主要控制點，導(dǎo)致前期設(shè)計的部門績效評估體系方案難以順利推廣實施部門需要在績效管理部門的監(jiān)督下，編制部門的內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案12/24/202241第頁在設(shè)計人力資源管理體系的平衡分數(shù)卡時，根據(jù)相關(guān)的指標設(shè)計了評績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202242第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202242第“平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供了一個框架，同時還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變”---Robert.S.Kaplan《哈佛商業(yè)評論》1996年平衡分數(shù)卡－定義“企業(yè)家運用平衡分數(shù)卡不僅可以評估企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，還可以通過一系列前瞻性的指標分析，預(yù)測企業(yè)未來的運作狀況”---TedLeahy“BusinessFinanceMagzine”2000年12/24/202243第頁“平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測量的目標，為管2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效

資料來源：GartnerGroupInc.平衡分數(shù)卡－定義平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分數(shù)卡包含了財務(wù)測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務(wù)測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)12/24/202244第頁2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分數(shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面愿景與戰(zhàn)略12/24/202245第頁財務(wù)內(nèi)部營運客戶市場人員與發(fā)展資料來源：R.S.Kaplan平衡分數(shù)卡－四個方面的關(guān)系團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/發(fā)展方面12/24/202246第頁平衡分數(shù)卡－四個方面的關(guān)系團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開平衡分數(shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/發(fā)展方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業(yè)的競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程12/24/202247第頁平衡分數(shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管平衡分數(shù)卡－財務(wù)方面財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1992年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？12/24/202248第頁平衡分數(shù)卡－財務(wù)方面財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標體現(xiàn)了平衡分數(shù)卡－客戶市場方面“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵”RobHerhold，波音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化12/24/202249第頁平衡分數(shù)卡－客戶市場方面“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的平衡分數(shù)卡－內(nèi)部營運方面該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運過程中的采購渠道為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？12/24/202250第頁平衡分數(shù)卡－內(nèi)部營運方面該大類指標（如：流程實施得分等）衡量平衡分數(shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)在團隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔任不同的角色12/24/202251第頁平衡分數(shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？這是四個平衡分數(shù)卡－關(guān)鍵實施步驟定義績效評估的架構(gòu)平衡分數(shù)卡的實施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分數(shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標使戰(zhàn)略目標在組織內(nèi)達成共識保持戰(zhàn)略目標與平衡分數(shù)卡中四個方面指標的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分數(shù)卡作為評估手段選擇并設(shè)計評估指標設(shè)計指標的同時，加強與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績效和目標之間的差距實施計劃企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個平衡分數(shù)卡的實施過程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量12/24/202252第頁平衡分數(shù)卡－關(guān)鍵實施步驟定義績效評估的架構(gòu)12/20/20平衡分數(shù)卡－適當調(diào)整平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)重點在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運營”方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。12/24/202253第頁平衡分數(shù)卡－適當調(diào)整平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)平衡分數(shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系杰賽公司事業(yè)部部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)卡將公司

目標分解至業(yè)務(wù)部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)12/24/202254第頁平衡分數(shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系杰賽公司事業(yè)部部門關(guān)鍵流平衡分數(shù)卡—考核層面之間的關(guān)系例如，公司關(guān)鍵績效指標中設(shè)置了關(guān)鍵客戶滿意度指標，在評估的過程中該指標的考核需要根據(jù)關(guān)鍵流程中相應(yīng)的時間、質(zhì)量指標以及客戶調(diào)查結(jié)果相綜合（如客戶滿意度調(diào)查問卷的得分）杰賽關(guān)鍵客戶的滿意度指數(shù)值保持在95針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間客戶滿意度調(diào)查問卷12/24/202255第頁平衡分數(shù)卡—考核層面之間的關(guān)系例如，公司關(guān)鍵績效指標中設(shè)平衡分數(shù)卡—考核層面之間的關(guān)系關(guān)鍵客戶滿意度指標分解到不同部門時可以被分為不同對象種類。服務(wù)對象中包含公司關(guān)鍵客戶的部門需要將客戶滿意度指標加入部門平衡分數(shù)卡進行考核監(jiān)督業(yè)務(wù)單元將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間細分客戶提供客戶群不同的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表12/24/202256第頁平衡分數(shù)卡—考核層面之間的關(guān)系關(guān)鍵客戶滿意度指標分解到不公司層面的平衡分數(shù)卡指標

平衡分數(shù)卡的指標包括：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品收入比重主要產(chǎn)品市場分額外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況外部客戶滿意度員工滿意度員工流動率

示例董事會總裁股東會財務(wù)部拓展部總裁辦公室企管部人力資源部質(zhì)量部審計部第七事業(yè)部第八事業(yè)部第一事業(yè)部第三事業(yè)部第二事業(yè)部第六事業(yè)部第九事業(yè)部第十事業(yè)部專家委員會12/24/202257第頁公司層面的平衡分數(shù)卡指標平衡分數(shù)卡的指標包括：示公司層面和部門層面的平衡分數(shù)卡指標整個公司的平衡分數(shù)卡指標某營業(yè)部的平衡分數(shù)卡指標營業(yè)部某部門的平衡分數(shù)卡指標示例某證券公司平衡分數(shù)卡12/24/202258第頁公司層面和部門層面的平衡分數(shù)卡指標整個公司的平衡分數(shù)卡指標某平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)運用專家評分法確定績效評價指標大類權(quán)數(shù)邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)以算術(shù)平級確定各績效評價指標的權(quán)數(shù)除了績效評審主管部門人員外，還可以邀請相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、副總裁和行業(yè)專業(yè)人士，人數(shù)可在10人以內(nèi)先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性12/24/202259第頁平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)運用專家評分法確定績效評價指標大在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權(quán)數(shù)平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)某績效評價指標的權(quán)數(shù)＝指標大類A12/24/202260第頁在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權(quán)數(shù)平衡每張平衡分數(shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標組成每個關(guān)鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標的準確性在平衡分數(shù)卡中，通過賦以關(guān)鍵績效指標不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點平衡分數(shù)卡－主要信息12/24/202261第頁每張平衡分數(shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標組成平衡分數(shù)卡－主要信息1平衡分數(shù)卡指標大類示例12/24/202262第頁平衡分數(shù)卡指標大類示例12/20/202262第績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202263第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202263第年度績效管理的基本流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)算部門費用預(yù)算直接提交公司財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費用預(yù)算公司收入預(yù)算公司費用預(yù)算公司利潤預(yù)算總裁辦公會總裁辦公會公司財務(wù)部業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部人力資源部年度審閱績效考評體系，確定績效考核指標、權(quán)重和目標值根據(jù)總裁辦公會的結(jié)果下發(fā)新一年度的績效考核表格及指標12/24/202264第頁年度績效管理的基本流程公司戰(zhàn)略公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及年度績效管理流程時間表預(yù)算審批下達戰(zhàn)略行動計劃下達業(yè)務(wù)計劃審批下達5、預(yù)算半年度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun301、公司戰(zhàn)略行動計劃須設(shè)法縮短的時間跨度業(yè)務(wù)規(guī)劃預(yù)算編制2、部門業(yè)務(wù)計劃3、部門預(yù)算部門平衡分數(shù)卡下達績效考核4、部門績效體系確定6、半年度考核7、年終考核12/24/202265第頁年度績效管理流程時間表預(yù)算審批下達戰(zhàn)略行動計劃下達業(yè)務(wù)計劃審導(dǎo)入績效評估指標的六個步驟確認績效評估指標報告內(nèi)容取得高級管理層的認可說明導(dǎo)入方案衡量績效并編制報告衡量效益持續(xù)改善12/24/202266第頁導(dǎo)入績效評估指標的六個步驟確認績效評估指標報告內(nèi)容取得高級管績效管理培訓北京海問投資咨詢有限責任公司廣州2002年7月9日廣州杰賽12/24/202267第頁北京海問投資咨詢有限責任公司廣州杰賽12/20/20221第績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202268第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/20222第績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行12/24/202269第頁績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系 平衡分數(shù)卡公司整體預(yù)算業(yè)務(wù)部門部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績效管理溝通反饋修正戰(zhàn)略及行動規(guī)劃公司年度經(jīng)營規(guī)劃部門年度營運計劃部門非財務(wù)類KPI銷售預(yù)測銷售計劃部門資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI公司關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標財務(wù)季報表部門利潤預(yù)算部門費用預(yù)算平衡分數(shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表管理部門部門資金預(yù)算平衡分數(shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分數(shù)卡年報表12/24/202270第頁績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系 平績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程杰賽事業(yè)部職能部門/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造的價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務(wù)的影響？用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題12/24/202271第頁績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應(yīng)行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況營運計劃績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運計劃營運計劃目標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標和目標目標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標和目標目標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標和目標基層組織12/24/202272第頁績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是財務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標目標值的修正績效管理對公司和部門預(yù)算進行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實貫徹預(yù)算戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3財務(wù)類關(guān)鍵指標1財務(wù)類關(guān)鍵指標2財務(wù)類關(guān)鍵指標3財務(wù)類關(guān)鍵指標1財務(wù)類關(guān)鍵指標2財務(wù)類關(guān)鍵指標3個人績效關(guān)鍵指標1關(guān)鍵指標2關(guān)鍵指標3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)12/24/202273第頁績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層績效管理報表體系公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實責任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務(wù)報表和平衡分數(shù)卡報表報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務(wù)數(shù)據(jù)和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預(yù)警、有效監(jiān)控的作用平衡分數(shù)卡財務(wù)財務(wù)季報表平衡分數(shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表平衡分數(shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分數(shù)卡年報表月度季度年度考核頻率每周12/24/202274第頁績效管理報表體系公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實責任后，在日績效管理報表體系－收入周報表12/24/202275第頁績效管理報表體系－收入周報表12/20/20229第績效管理報表體系－財務(wù)月報表12/24/202276第頁績效管理報表體系－財務(wù)月報表12/20/202210第績效管理報表體系－平衡分數(shù)卡月報表12/24/202277第頁績效管理報表體系－平衡分數(shù)卡月報表12/20/202211第績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202278第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202212第績效管理系統(tǒng)概述計劃和執(zhí)行獎勵和指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)定評估值和目標監(jiān)控和評估戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達到的目標。關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和戰(zhàn)略目標的連接對戰(zhàn)略的成功十分重要績效計劃的開發(fā)將會促成組織達到KPI的目標，績效管理的體系指KPI目標可以通過多快的速度達成，同時績效管理如何支持預(yù)算的實施獎勵績效目標的完成，同時促使部門重新安排沒有達成績效成果最優(yōu)化的行動一致和持續(xù)的對績效考核指標進行報告和反饋。監(jiān)控績效計劃和最終的價值創(chuàng)造的有效性關(guān)鍵績效指標（KPIs）是可計量的績效衡量指標，用于監(jiān)控達成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價值的進程12/24/202279第頁績效管理系統(tǒng)概述計劃和執(zhí)行獎勵和指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)定評估值和目標監(jiān)控績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202280第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202214第績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程監(jiān)控與評估平衡分數(shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命12/24/202281第頁績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績效目標短期目標確認(1) 設(shè)定績效目標

設(shè)定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關(guān)鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)12/24/202282第頁(1) 設(shè)定績效目標

設(shè)定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標(KP(2)確認績效障礙

“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)12/24/202283第頁(2)確認績效障礙績效管理循環(huán)12/20/202217第(3) 克服績效障礙

“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環(huán)12/24/202284第頁(3) 克服績效障礙績效管理循環(huán)12/20/202218第(4)監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。

平衡分數(shù)卡為均衡各項評估目標，以期達到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標前進的目的，有必要采取被稱之為“平衡分數(shù)卡”的方法，即確定各項評估目標和具體評估指標的權(quán)重績效管理循環(huán)12/24/202285第頁(4)監(jiān)控與評估績效管理循環(huán)12/20/202219第(5)獎勵與指導(dǎo)

“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾硌h(huán)12/24/202286第頁(5)獎勵與指導(dǎo)績效管理循環(huán)12/20/202220第績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/202287第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202221第方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性QCT平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績效指標體系平衡分數(shù)卡12/24/202288第頁方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的?？冃гu估指標流程績效指標產(chǎn)出績效指標用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識12/24/202289第頁草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進行的良好程度指標的三個層面績效評估指標群組12/24/202290第頁草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指草擬KPI—績效指標體系的確定從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處產(chǎn)出指標過程指標關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施12/24/202291第頁草擬KPI—績效指標體系的確定從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體草擬KPI—績效指標體系的確定目標和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人、團體和組織確定客戶需求對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標直接影響目標實現(xiàn)的活動確定關(guān)鍵流程建立量化的指標以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果

確定關(guān)鍵績效指標和目標值確定衡量方法12/24/202292第頁草擬KPI—績效指標體系的確定目標和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)草擬KPI—企業(yè)目標和業(yè)務(wù)單位績效關(guān)鍵績效指標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃關(guān)鍵績效指標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃關(guān)鍵績效指標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃預(yù)算資源預(yù)算資源預(yù)算資源企業(yè)業(yè)務(wù)單位基層組織績效計劃成為組織中下一層的目標底層的績效計劃詳細定義了預(yù)算資源在每一層，計劃與預(yù)算進行滾動和相互聯(lián)系，然后滾動到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標目標的修正確定績效考評指標時，必須考慮兩個基本問題：指標應(yīng)該鼓勵什么行為？指標實際鼓勵什么行為？12/24/202293第頁草擬KPI—企業(yè)目標和業(yè)務(wù)單位績效關(guān)鍵績效指標和目標目標檢驗KPI—績效指標的有效性測試連接目標——績效能否與目標連接？如果不能，為什么我們要評估這個績效領(lǐng)域?？珊饬啃浴覀儽仨氁炕笜?。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結(jié)果，存在與實際不相符的風險。及時性——同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性——我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風險。重要性——績效評估指標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關(guān)鍵風險、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性——最終，績效指標必須是可控的。那些通過特定績效指標已經(jīng)判定為低績效的公司必須要能使用這個信息在未來提高績效指標。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔業(yè)務(wù)失敗的風險。12/24/202294第頁檢驗KPI—績效指標的有效性測試連接目標——績效能否績效指標的平衡性測試檢驗KPI—績效指標的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度12/24/202295第頁績效指標的平衡性測試檢驗KPI—績效指標的平衡性測試績效績效指標相互關(guān)系的測試指標的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象檢驗KPI—績效指標的關(guān)系測試指標A指標B12/24/202296第頁績效指標相互關(guān)系的測試檢驗KPI—績效指標的關(guān)系測試指標檢驗KPI—績效指標的測試示例12/24/202297第頁檢驗KPI—績效指標的測試示例12/20/20目標值的定義目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設(shè)置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工確定目標值—目標值的定義12/24/202298第頁目標值的定義確定目標值—目標值的定義12/20/2022方案細化－部門績效考評的程序部門績效考評流程杰賽集團管理變革項目部門績效管理H-1-00管理部門人力資源委員會財務(wù)會計部被評估部門總裁辦公會組織相關(guān)部門，統(tǒng)計績效指標的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標值，為部門制定目標值提供依據(jù)根據(jù)參考目標值，部門總經(jīng)理提出部門績效指標目標值匯總部門意見，提交總裁辦公會審閱組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效指標目標值討論不通過準備績效評估相關(guān)表格，并分發(fā)所有部門召開部門績效管理年度會議參加部門績效管理年度會議參加部門績效管理年度會議與各部門簽訂部門目標協(xié)議通過啟動新一年度部門績效管理工作組織進行季度關(guān)鍵指標的計算、上報工作填寫評估表格，提供原始數(shù)據(jù)上交復(fù)核部門原始數(shù)據(jù)，計算相應(yīng)的關(guān)鍵績效實際指標值是否需要修改目標值年中，部門根據(jù)市場實際情況提出調(diào)整目標值的申請收集匯總部門修改目標值的提案，提交總裁辦公會審閱審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改下達總裁辦公會的審閱意見，并修改績效評估表格年底組織進行年度部門績效評估工作提供相關(guān)數(shù)據(jù)和管理報表，配合績效評估工作匯總、計算并制作部門平衡分數(shù)卡編制年度部門績效管理報告根據(jù)績效考核結(jié)果分配部門獎金存檔并提交總裁辦公會、人力資源委員會審閱本年度部門績效管理報告存檔年底年中年初上年年末是否部門提供調(diào)整目標值的提案和證明材料年中，根據(jù)本年度實際指標值數(shù)據(jù)提出調(diào)整部門目標值的申請月度報告年度報告頻率為一個月的指標頻率為一個季度的指標頻率為一年的指標季度報告人力資源部（待討論確定）確定公司戰(zhàn)略目標值二部七部十部八部四部一部三部財務(wù)部審計部辦公室人力資源部拓展部企管部公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門12/24/202299第頁方案細化－部門績效考評的程序部門績效考評流程杰賽集團管理變革各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應(yīng)包括：績效評價指標快報計算績效指標所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件方案細化－部門績效考評的程序a為指標差異參數(shù)*指標差異參數(shù)即以實際發(fā)生值和目標值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目標值，即a為－1，否則a為1。績效評價指標快報樣例12/24/2022100第頁各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應(yīng)包括：方案細化－部方案細化－計算關(guān)鍵指標的方法目標值A(chǔ)實際發(fā)生值B差異絕對數(shù)C差異相對數(shù)Da有利差異a=-1不利差異a=1C=a*|A-B|D=C÷A41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分單項指標得分X差異相對數(shù)D僅供參考12/24/2022101第頁方案細化－計算關(guān)鍵指標的方法目標值A(chǔ)實際發(fā)生值B差異絕對數(shù)C方案細化－部門績效考評的職責分工績效考評涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部企管部財務(wù)部審計部本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分數(shù)卡制作資料歸檔人力資源部企管部財務(wù)部分工部門其他部門12/24/2022102第頁方案細化－部門績效考評的職責分工績效考評涉及的主要部門（待討績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/2022103第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202237第績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案怎樣匯報？匯報哪些內(nèi)容？多久匯報一次？誰來匯報？匯報給誰？不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以通過

一維的圖表多維的圖表平衡分數(shù)卡每個人都希望了解的信息有些一年一次，有些每周一次不等…流程的實際操作者包括股東、管理層和相關(guān)員工將匯報方法可視化并使之簡便易行匯報哪些創(chuàng)造價值的部分越及時越好那些創(chuàng)造價值的人那些價值創(chuàng)造的受惠者問題解決方案原則解決方案樣本12/24/2022104第頁績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案怎樣匯報？不要單純依賴內(nèi)部渠道

績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高內(nèi)部報告

從前的研究內(nèi)部專家公開渠道研究財務(wù)報告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司出版物其他有針對性的調(diào)查

第三方研究12/24/2022105第頁內(nèi)部渠道績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案數(shù)據(jù)收集內(nèi)部績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案績效管理文化富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的沒有獲得績效考核的員工個人的認可，績效考核體系將不能發(fā)揮應(yīng)有的功效。

以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績效考核體系影響的人群中的每一個人以不同方式吸收到績效考核體系的設(shè)計和實施，并通過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。12/24/2022106第頁績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案績效管理文化12/20在設(shè)計人力資源管理體系的平衡分數(shù)卡時，根據(jù)相關(guān)的指標設(shè)計了評分表，但整個項目沒有設(shè)計相關(guān)流程，無法有效地甄別現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的主要控制點，導(dǎo)致前期設(shè)計的部門績效評估體系方案難以順利推廣實施部門需要在績效管理部門的監(jiān)督下，編制部門的內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案12/24/2022107第頁在設(shè)計人力資源管理體系的平衡分數(shù)卡時，根據(jù)相關(guān)的指標設(shè)計了評績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/24/2022108第頁績效管理與其他管理流程的關(guān)系目錄12/20/202242第“平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供了一個框架，同時還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變”---Robert.S.Kaplan《哈佛商業(yè)評論》1996年平衡分數(shù)卡－定義“企業(yè)家運