透視競爭對手課件

開場白透視競爭對手從一篇報導以“價格決生死”的文章開始開場白透視競爭對手從一篇報導以“價格決生死”的文章開始透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手電信業(yè)玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業(yè)者一連串精密計算過的「時段組合」策略。

電信業(yè)玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得高科技如此，傳統(tǒng)產業(yè)的策略更圍繞著價格，產業(yè)的風貌也在進一步的改變。

高科技如此，傳統(tǒng)產業(yè)的策略更圍繞著價格，產業(yè)的風貌也在進透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手提升營運效益價值鏈的整合（核心競爭）發(fā)展差異化策略戰(zhàn)斗品牌方便面商品的價值是否容易被衡量？我們能否跳開價格競爭戰(zhàn)？我們有什麼策略？思考：提升營運效益方便面商品的價值是否容易被衡量？思考：透視競爭對手一、辯證看競爭；二、樹立新的競爭觀；三、確定競爭關系；四、勇于戰(zhàn)勝自己；五、結語。透視競爭對手一、辯證看競爭；一、辨正看競爭我們的習慣思維有錯嗎？一、競爭不可避免二、競爭者之間存在著相互依存關系三、越來越猛的合作與兼并浪潮四、摘要與回顧一、辨正看競爭我們的習慣思維有錯嗎？一、競爭不可避免在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)甚至都來不及想清楚原因，就倒下了。市場變化如此之快，競爭如激烈，以至于有的企業(yè)主整天都在忙于應付各種各樣的事務而不能自拔，根本沒有時間反?。鹤蛱斓南敕ㄓ袥]有什么缺憾？今天的判斷是否正確？明天的行動是否恰當？在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)甚至都來不及想清楚原因，就倒下了。市場面對激烈的競爭和瞬息萬變的競爭態(tài)勢，企業(yè)的中高層管理人員往往都有一種高度緊張和無可奈何的感覺－－“競爭對手太強大了，太難對付了，我已經(jīng)精疲力竭了！”“我們是小企業(yè)，沒辦法，只有讓別人牽著鼻子跑！”市場的壞消息接踵不斷，銷售愈加困難，員工情緒不穩(wěn)，你是否疲于應付每天越來越多的突發(fā)事件？你的脾氣越來越壞了？是否連電話都摔壞了？!面對激烈的競爭和瞬息萬變的競爭態(tài)勢，企業(yè)的中高層管理人員往往有沒有一種易行有效的方法能讓你從被動競爭的狀態(tài)中解脫出來呢？你是否清楚誰是真正的競爭對手呢？你有沒有把自己變成自己的競爭對手呢？。請問：有沒有一種易行有效的方法能讓你從被動競爭的狀態(tài)中解脫出來呢？經(jīng)驗告訴我們，競爭就是你死我活。雖然商場上看不見硝煙，但許多企業(yè)都有出生入死的感覺。由于競爭非常殘酷，因此人們普遍認為：競爭對手是商場上的敵人；利益沖突使競爭對手不可信；要敵視和排斥競爭對手；經(jīng)驗告訴我們，競爭就是你死我活。雖然商場上看不見硝煙，但許多其實，心里上的習慣性思維在許多情況下并沒有錯，但是這僅是競爭的一個方面，許多人往往忽略了競爭的另一面，這就是：

1、政府和消費者歡迎競爭；2、競爭者之間存在著一種相互依存關系（并非完全是你死我活）；3、競爭者之間可以相互聯(lián)合，優(yōu)勢互補（竟合）。其實，心里上的習慣性思維在許多情況下并沒有錯，但是這僅是競爭一、競爭不可避免首先，不管企業(yè)愿不愿意，政府和消費者都是歡迎競爭的。換個角度一個人在社會中必須承擔多種角色。在公司里你是員工，要維護公司的利益；工作之余，你是消費者，希望所買的商品質優(yōu)價廉。因此，當你被行業(yè)競爭攪得煩惱不已的時候，站在顧客的角度想一想，就會釋然了。一、競爭不可避免換個角度因為：對政府來說，國家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在產業(yè)的競爭優(yōu)勢上，而產業(yè)的競爭優(yōu)勢就是由有實力的企業(yè)塑造的。競爭可心淘汰掉一大批弱小的企業(yè)，實力雄厚、有發(fā)展前景的企業(yè)才能生存下來。因此，政府也希望通過競爭來增強國家的競爭優(yōu)勢，進而增強在國際上的競爭力。因為：對政府來說，國家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在產業(yè)的競爭優(yōu)勢上，而產對于消費者而言，競爭可以使他們買到更便宜的商品，享受到更好的服務，他們的需求可以更快更好地得到滿足，因此消費者希望企業(yè)之間展開競爭，競爭越激烈，他們得到的實惠就越多。對于消費者而言，競爭可以使他們買到更便宜的商品，享受到更好的提醒：市場上較為成功的企業(yè)，對于未來往往會有樂觀的估計。例如，它們會認為今年贏得100萬元，那么明年或后年也會贏得100萬元，甚至更多。但美夢經(jīng)常被競爭對手打破。比如：1、提高產品質量—削減你的市場份額；2、降低產品價格—減少你的利潤；3、競爭對手推出新產品—把你擠出市場；……….當我們在劃穩(wěn)定增長曲線時，肯定有人會想方?jīng)]法抹去它或替代它。提醒：

提醒你注意二個導致危機來臨的錯誤論斷。

a.領先優(yōu)勢不會改變b.領先就可以放松提醒你注意二個導致危機來臨的錯誤論斷。a.領先優(yōu)勢不會改變順境時人們很難想像逆境會是什么樣子。人們會以為現(xiàn)在的成功不會結束，或他們可以不斷地重復成功。這種想法是危險的?；氐?年或10年前的公司去，回顧一下當時誰是最強大的競爭對手，誰是市場份額的領先者，甚至當時誰在公司里表現(xiàn)最好。對于這些領先者來說，10年前的它們和10年后的它們完全不一樣，那么是什么原因造成了這么大的變化呢？a.領先優(yōu)勢不會改變回到5年或10年前的公司去，回顧一下當時

b.領先就可以放松

赫伯特.曼利是美國業(yè)余高爾夫球的頂尖高手之一。一次他參加一場美國業(yè)余錦標賽地，對手是一個15歲的男孩。男孩被父母和鄰居們簇擁著。比賽中，當曼利領先男孩4桿的時候，男孩竟在眾目睽睽之下放聲大哭。曼利感到他讓男孩在父母面前丟了臉，他非常內疚。因此，接下來的比賽他打得很糟，最終輸給了男孩。曼利向他的教練、一個著名的職業(yè)高爾夫球手描述了這件事。他的教練說：“你不應被男孩的哭聲所動。在賽場上，你只能讓對手沒有任何喘息的機會，并且打翻他，碾碎他。”b.領先就可以放松警告：人的本性會使你因競爭領先而感到自滿，因競爭對手的弱小而負疚，這時你可能輕視敢于向你的領先地位發(fā)出挑戰(zhàn)的“小角色”。但正是這些不值得一提的競爭者可以把你毀掉。不同的競爭者從不同的方面攻擊你，或消磨你的動力，或增加你的障礙。所以，輕視這些“小角色”就意味著自取滅亡。警告：二、競爭者之間存在著相互依存關系在杭州買電腦，人們都喜歡到頤高數(shù)碼城電子廣場，為什么？因為這里云集了眾多的供應商，消費者在這里可以獲得許多信息，有眾多選擇，各種檔次的需求都能夠在這里得到滿足。這樣的市場吸引著八方來客，商賈云集，單個的供應商也因此有較好的生意。如果這個市場競爭不足，只剩下少數(shù)幾個供應商，恐怕就不會有這么多的消費者到這里來買東西，市場的吸引力就要大打折扣。二、競爭者之間存在著相互依存關系在杭州買電腦，人們都喜歡

特別提醒：造成這種現(xiàn)象的根本原因是市場已轉為買方市場，消費者在買賣關系中處于主導地位。他們渴望擁有眾多選擇，價格透明，購買行為不被賣方所左右。因此，完全競爭或自由競爭是消費者最喜歡的一種競爭狀態(tài)。特別提醒：企業(yè)之間的依存，不只局限于旗鼓相當?shù)幕锇榛騽艛?，還可在實力懸殊、強弱之間拓展。一家總部在美國的跨國公司，分別在巴西、哥倫比亞、墨西哥、秘魯?shù)葒規(guī)椭數(shù)財?shù)百家小企業(yè)擴大生產，提高質量；一家跨國電器公司在印度為1000多家小企業(yè)培訓有關的專門人才。這類“大魚”與“小魚”的“良緣”，乍看起來只是強者對弱者的扶持，但實際上卻是為了滿足自身的需要：即可以減少投資，又可以改善形象。特別提醒在供應商與制造商之間、零件制造商與整機制造廠商之間、制造商與經(jīng)銷商之間，雖有主從之分，卻是休戚與共。難怪波音飛機公司的總裁這樣感慨；離開了為波音公司提供零部件的上千家企業(yè)，波音飛機不可能飛上天。真可謂：一損俱損，一榮俱榮。企業(yè)之間的依存，不只局限于旗鼓相當?shù)幕锇榛騽艛常€可在實力懸三、越來越猛的合作與兼并浪潮在科技發(fā)展一日千里的今天，競爭者之間的對抗關系正在被一種越來越大的合作和聯(lián)盟浪潮所代替，因為新的更強大的競爭對手的出現(xiàn)，使過去水火不相容的對手走到一起。我們翻開每天的報紙，幾乎都能看到競爭者之間合作或結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的新聞。當我們回頭重新審視。習以為常的一些觀點和做法的時候，發(fā)現(xiàn)世界已經(jīng)改變，游戲方式發(fā)生了變化，游戲規(guī)則也正在改變。好在時機不算太遲，就讓我們重整思路確立正確的競爭理念吧！三、越來越猛的合作與兼并浪潮在科技發(fā)展一日千里的今天，競爭者

特別提醒：企業(yè)競爭已經(jīng)出現(xiàn)了過去沒有的一些景象，例如競爭對手的聯(lián)盟、合并、協(xié)作關系，競爭一方面趨于緩和，正面的激烈交鋒減少；另一方面：生產前期的競爭加劇，如技術開發(fā)、營銷策劃、制度創(chuàng)新，組織學習，等等。特別提醒：摘要回顧對競爭習慣性思維：競爭對手是商場的敵手、利益沖突使競爭對手不可信任、要敵視和排斥競爭對手，在許多情況下沒有錯，但往往也忽略了競爭的另一面：政府和消費者都歡迎競爭、競爭者之間存在著一種相互依存關系（并非完全你死我活）、競爭者之間可以相互聯(lián)合，優(yōu)勢互補。不管你愿不愿意，競爭是不可避免，因為消費者因競爭而買到物美價廉的東西，政府希望通過競爭來增強國家競爭優(yōu)勢。同時提醒你：領先優(yōu)勢會改變、領先就不可放松。競爭者之間存在著相互依存關系；如果市場競爭不足，那么市場吸引力就要大打折扣。企業(yè)之間的依存不僅局限于旗鼓相當?shù)幕锇?，還可以在實力懸殊似難互依的強弱之間拓展：乍看起來是強者對弱者的扶持，但實際上是滿足自身的需要，減少投資，又改善企業(yè)形象。在越來越猛烈的合作與兼并浪潮；企業(yè)競爭已經(jīng)出現(xiàn)了過去沒有的一些景象；如聯(lián)盟、合并、協(xié)作關系，正面激烈交鋒減少，競爭緩和；另一方面在生產前期的競爭加?。喝缂夹g研發(fā)、行銷策劃、制度創(chuàng)新、組織學習，等等。摘要回顧對競爭習慣性思維：競爭對手是商場的敵手、利益沖突使競

結論今天的鳳凰羽毛，明天會成為雞毛撣子！結論討論思考題1、公司有哪些競爭對手？2、公司對待競爭對手通常是什么態(tài)度？3、你知道哪些競爭者聯(lián)盟的事件？討論思考題1、公司有哪些競爭對手？二、樹立新的競爭觀一、與恐懼為伴—競爭不可避免二、硬幣的兩面—收益和風險三、不變的靈魂—優(yōu)勝劣汰四、新視角－－協(xié)同競爭二、樹立新的競爭觀一、與恐懼為伴—競爭不可避免一、與恐懼為伴—競爭是否可以避免？競爭是那么可怕，要是沒有競爭該多好！有沒有辦法逃避競爭呢？答案是：沒有！一、與恐懼為伴—競爭是否可以避免？競爭是那么可怕，要是沒有競競爭不可避免的原因有三個：第一是所謂的“聞腥而動”，由于利益的存在，會吸引別的企業(yè)加入競爭，不管怎樣，能夠搶到一塊“蛋糕”總比兩手空空要好吧！況且若能搶先一步，還能得到一塊“大蛋糕”。第二是政策控制。政府從產業(yè)發(fā)展的角度，對競爭是持歡迎態(tài)度的。除政府壟斷的少數(shù)行業(yè)外，一般大多數(shù)行業(yè)都存在不同程度的競爭，政府認為競爭能使企業(yè)健康發(fā)展，對國家和消費者都有利。如果企業(yè)發(fā)展到壟斷，并且對產業(yè)和消費者產生了一定威懾的時候，政府就會通過法律形式進行制裁，微軟的經(jīng)歷就是一個有說服務的例子。第三，由于科技的進步，某些行業(yè)會自然淘汰，即使行業(yè)內沒有激烈的競爭，這些行業(yè)內的企業(yè)也會逐漸銷聲匿跡，例如汽車的誕生和普及，僅用了15年時間就把馬車制造商給擠垮了。競爭不可避免的原因有三個：

關聯(lián)環(huán)節(jié)

哈佛商學院李維特教授認為，企業(yè)經(jīng)營者最大的危險是企業(yè)的任務訂得太狹窄，即營銷短視癥。企業(yè)高級主管一定要不斷反問自己：“我們所從事的究竟是哪一種行業(yè)？”“我們如何才能把目前的生意做得更好？”“我們要如何適應今日與明日的消費者的需求？”

為了避免營銷短視癥，企業(yè)經(jīng)營者必須站在市場整體發(fā)展的角度，審慎思考“我們從事的是哪一種行業(yè)”，如果企業(yè)的使命定得太狹窄，企業(yè)的發(fā)展輕者受阻，重者滅亡。以美國鐵路業(yè)為例關聯(lián)環(huán)節(jié)

哈佛商學院李維特教授認為，企業(yè)經(jīng)營者最大的危險在美國早期的歷史里，鐵路業(yè)者的確風光過一陣子，但后來因為經(jīng)營者把自己界定為“鐵路業(yè)”而非運輸業(yè)，以至每況愈下，受到其他運輸工具的連連侵蝕而一蹶不振。

美國好萊塢大亨因為相信自己是“電影業(yè)”而不是“娛樂業(yè)”，幾乎慘遭毀滅。后來因為及時調整了自己的腳步，才免于災難。提醒競爭不一定是壞事激烈的競爭使企業(yè)感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。在美國早期的歷史里，鐵路業(yè)者的確風光過一陣子，但后來因為經(jīng)營競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變得越來越糟。所以，競爭導致的恐懼不是一件壞事，企業(yè)暫時脫離舒適的區(qū)域，想辦法檢查一下自己哪里出了問題，然后進行調整，這個過程像人的新陳代謝一樣，未嘗不是一件好事。

教你一招在一年一度的企業(yè)員工運動會上，跳遠的記錄總是難以打破。記錄真的不能被超越？把沙坑換成爛泥，保證能創(chuàng)造新的記錄！競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變二、硬幣的兩面—收益和風險

競爭不光會帶來利益，也伴隨著巨大風險。有的企業(yè)在競爭中為了達到消滅對手的目的，不惜采取激烈的下面進攻，殊不知這種做法可能會帶來下面的風險：要點羅列1、失效風險，即正面競爭沒有取得預期效果2、報復風險，即競爭對手采取激烈的報復性措施3、延續(xù)風險，即競爭不能如期結束，反而有逐步升級之勢4、損失風險，即正面競爭雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)。因此，競爭是一項需要成本的活動二、硬幣的兩面—收益和風險競爭不光會帶來利益，也伴隨著巨

消滅對手不是競爭的最終目的；壯大自己、發(fā)展自己才是目的。假如把競爭對手都消滅干凈了，而自己也氣數(shù)已盡，這種代價實在太高昂了，所以企業(yè)千萬不要孤注一擲地把競爭對手趕向絕路，由此而引發(fā)的風險也許是企業(yè)更不愿意看到的。特別提醒

貓對老鼠的追逐使老鼠變得更敏捷和聰明，而老鼠也并沒有因為貓的追逐而滅絕。消滅對手不是競爭的最終目的；壯大自己、發(fā)展自己才是目的。

哈佛商學院有名句言：你不應奢望比別人做得更好，重要的是你怎樣才能跟別人不一樣。傳統(tǒng)的咖啡壺生產商家常常陷入惡性競爭的循環(huán)；為了排斥和打擊競爭對手，一個廠商剛剛生產出一種標榜煮一壺咖啡只需10分鐘的咖啡壺，另一個廠商就推出容量更大、更省電且費時只需7分鐘的咖啡壺。不久，新的對手推出只需5分鐘的咖啡壺來，最后市場調查表明，喝即溶咖啡算了。結果，競爭的各方誰也沒得到好處。必須記住愛喝咖啡的人享受的是咖啡的獨特風味。設計咖啡壺的重點應放在如何保存咖啡有有原味，而不是壺的外形，容量和耗電量。針對影響煮咖啡的諸多因素，設計一個能保存原味的煮壺，這樣的競爭思路才正確。哈佛商學院有名句言：你不應奢望比別人做得更好，重要的是你 三、不變的靈魂—優(yōu)勝劣汰競爭的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競爭不具有一般意義上的同情心，“弱”不僅不會受到保護，反而會因先天劣勢而備受打擊，所以弱小企業(yè)的夭折率是很高的，但總有小企業(yè)能抓住機遇發(fā)展壯大；而大的企業(yè)如果不思進取，也很快會在競爭中被淘汰出局，T型車之死就是一個例證。關聯(lián)環(huán)節(jié)T型車是福特汽車公司的發(fā)家之源，它的大規(guī)模生產使汽車從度身定做的奢侈品變成標準化的消費品，從而進入普通人的家庭。T型車的故事 三、不變的靈魂—優(yōu)勝劣汰競爭的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競爭不T型車一投入市場就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧。當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題，很難想像還有比那些路面更苛刻的試驗場地。一般的汽車都經(jīng)受不了這種危險的山路和平原復雜路面的考驗。而T型車的每個零件都是針對這種情況而設計的。誠然，T型車和其他類型的汽車一樣顛簸，因為它只有骨骼和肌肉而無脂肪，但是一經(jīng)上路，就會大顯神通，什么樣的險阻也難不倒它。1904年創(chuàng)辦的美國福特汽車公司，由于開創(chuàng)了汽車大規(guī)模生產的先河，而成為世界汽車工業(yè)的鼻祖。1908年，T型車誕生了！它車體輕，堅固耐用，樸素大方，簡直就是一種裝在輪子上的黑色長匣，百分之百的耐用。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規(guī)格一致，就像“別針或火柴”一樣。T型車一投入市場就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧。當20年以后，馬車時代的路面已經(jīng)消失，隨之而來的是堅硬的碎石路。美國人開始講究速度、車型和乘車的舒適性。通用、道奇等汽車公司紛紛采用新技術，推出新產品。但是，亨利.福特卻對市場的變化視而不見，執(zhí)迷不悟。1922年，他在推銷員全國年會上還說：“先生們，據(jù)我看，福特汽車的惟一缺點就是－－－我們造的還不夠快！”之后，T型車雖然有一些改進，但都只是隔靴搔癢。1927年，福特公司全面停產，T型車宣告死亡。在經(jīng)受了慘痛教訓之后，福特公司痛下決心，研制新型車，改裝原有的生產線，推出了新型車－－A型車，才終于重整旗鼓，恢復了活力！透視競爭對手

結論雖然福特公司起死回生，但至少也付出了兩個沉痛代價：一是從金錢上講，T型車的改產共用去福特公司1億美元左右！二是時機耽誤，等A型車問世，通用汽車的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤。自此，福特汽車退居第二，其原來的無限風光已被乘虛而入的通用汽車公司盡數(shù)奪去！結論四、新視角—協(xié)同競爭名詞解釋：協(xié)同競爭協(xié)同競爭就是通過與你的顧客、供應商甚至競爭對手協(xié)作，以迅速取得競爭優(yōu)勢。長期以來，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要基于對抗競爭,而忽視了互補競爭。其實互補在當今時代變得至關重要了。四、新視角—協(xié)同競爭名詞解釋：協(xié)同競爭長期以來，企業(yè)的競爭戰(zhàn)必須記住基于知識和技術專長的企業(yè)，如果要成功，其實有賴于其他企業(yè)的成功而不是失敗。協(xié)同競爭是一種雙贏的關系，能創(chuàng)造出一個新的生機勃勃的市場，為企業(yè)開創(chuàng)生機。例如，只有當微軟制造出功能更強大的軟件后，英特爾公司的芯片需求量才會上升；而只有當英特公司生產出更快的芯片之后，微軟的軟件才會更有價值，這就是協(xié)同競爭。必須記住協(xié)同競爭是一種雙贏的關系，能創(chuàng)造出一個新的生機勃勃的曾幾何時，美國王安電腦公司、福特公司、通用汽車公司，英國巴林銀行，韓國國際商事集團，日本三菱公司…….這些如雷貫耳的名字讓多少競爭對手瑟瑟發(fā)抖！有的如今還可以讓你不斷聆聽到新的故事，有的已經(jīng)連名字都消失了！成功與不成功之差，實際上只是隔著薄薄的一層紙。即使你已經(jīng)取得了轉型變革的勝利，但仍不能有半刻停息，因為目前的制勝策略很快會被新的形式所淘汰。你需要不斷地充電，研究新問題，樹立新觀念。結論外界改變的時候，你眼中反映出的景象也應相應改變。曾幾何時，美國王安電腦公司、福特公司、通用汽車公司，英國巴林回顧摘要競爭不可不可避免原因有三：a、利益驅使，使競爭者想分一塊蛋糕。b、政府政策控制，歡迎競爭，但反對壟斷。c、科技的進步，行業(yè)的自然淘汰。競爭是需要成本的活動，尤其是激烈列的競爭可能帶來a、失效的風險b、報復風險c、延續(xù)風險d、損失風險。優(yōu)勝劣汰是競爭不變的靈魂，企業(yè)不會因為“弱“而受到保護，反而備受打擊。當然小企業(yè)能抓住機遇也能發(fā)展壯大。而大的企業(yè)如果不思進取，也很快會在競爭中被淘汰出局。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要基于對抗競爭而忽視了互補競爭，其實互補競爭通過與你的對手協(xié)作，取得雙贏的靈活機制。回顧摘要競爭不可不可避免原因有三：a、利益驅使，使競爭者想分討論思考題1、你的公司有沒有曾經(jīng)陷入困境？2、公司對突發(fā)事件的反應能力如何？3、公司可與哪些對手結成聯(lián)盟？討論思考題1、你的公司有沒有曾經(jīng)陷入困境？三、確定競爭關系警惕現(xiàn)有場上對手關注替代品生產商研究供應商爭取議價權著眼未來三、確定競爭關系警惕現(xiàn)有場上對手也許有人了這個標題會啞然失笑，“這還不容易么？我可以羅列出一長串的名單來！”但是，“你羅列的名單是否包含了有極大威脅的潛在對手？你是否真的打算同幾十上百個競爭對手時作戰(zhàn)？你應付得過來嗎？你有沒有帶著一副墨鏡審視你的對手而常常做出錯誤的判斷？要知道有時一個錯誤的判斷就可能使你再沒有機會犯第二個錯誤了！”誰是競爭對手？泛美航空公司案例也許有人了這個標題會啞然失笑，“這還不容易么？我可以羅列出一案例分析泛美航空公司曾經(jīng)是美國第三大民營航空公司，80年代初達到輝煌的頂峰。由于沒有充分預計到航空業(yè)的發(fā)展與變革，在機型選擇、拓展市場方面發(fā)生了兩次重大的決策錯誤，使泛美在錯誤的道路上越上越遠。1991年，泛美宣布倒閉。泛美航空公司第一次在機型選擇上本已失誤，造成重大經(jīng)濟損失，第二次在拓展國內市場上又犯同樣錯誤，花費了極高成本獲得國內航線的經(jīng)營權，無疑雪上加霜。案例分析面對越來越難以把握的競爭格局，企業(yè)應當怎樣做呢？

企業(yè)應了解競爭的構成關系，即哪些市場主體之間存在著競爭關系。美國戰(zhàn)略管理大師邁克.波特總結為競爭的五種力量，如下圖所示（圖表1促使競爭的五種力量）圖中參與競爭的五種力量分別是現(xiàn)有的廠商、供應商、替代品生產商、顧客以及行業(yè)的潛在加入者。下面我們分別對這幾種力量加以討論。替代品生產商產品競爭對手（現(xiàn)有廠商間的競爭）潛在加入者供應商顧客（箭頭表示威脅）誰是競爭對手？面對越來越難以把握的競爭格局，企業(yè)應當怎樣做呢？

企業(yè)應了解一、現(xiàn)有廠商名詞解釋：現(xiàn)有廠商現(xiàn)有廠商指與企業(yè)生產同種商品的廠家，但產品的規(guī)格或品牌不同。例如，長虹電視機廠的現(xiàn)有廠商對手有康佳、TCL、樂華、熊貓等，他們都生產電視機，但品牌不同。現(xiàn)有廠商是企業(yè)最直接的競爭對手，一般提到競爭對手，通常都是指現(xiàn)有廠商。與現(xiàn)有廠商競爭，關鍵是突出你與眾不同之處。一、現(xiàn)有廠商名詞解釋：現(xiàn)有廠商例如，長虹電視機廠的現(xiàn)有廠商對英國泰晤士報曾刊登一則奇怪的廣告：在占報紙兩個版面的畫面上，是一條令人毛骨悚然的毛毛蟲，邊上文字說明是：“這是一條吸血蟲，喜歡床墊中的熱氣，也許今天就要與您共眠?！闭鎳樔耍⒆屓四涿?，這廣告究竟要說明什么問題呢？再看文字說明：“鄧洛克床墊使用了防腐材料”。原來如此！在一般床墊上都有種可怕的“吸血蟲”，而鄧洛克床墊卻沒有。誰愿意與毛毛蟲共眠呢？廣告收到了驚人的效果，一周內鄧洛克床墊銷售一空。結論：人無我有，人有我優(yōu)。英國泰晤士報曾刊登一則奇怪的廣告：在占報紙兩個版面的畫面上，二、替代品生產商必須記?。禾娲肥窍鄬τ谀骋簧唐范缘?。假如有A、B兩種商品，它們外觀、大小、口味、品牌甚至種類上都完全不同，但卻提供同樣的使用價值，滿足同一種需要，它們之間就存在相互替代關系。例如，豬肉和雞肉之間、可樂與汽水之間、飛機與火車之間、電話與手機之間的關系都是相互替代關系。你可以不吃豬肉而吃雞肉，可以不喝可樂而喝汽水，可以不乘飛機而搭火車，可以不裝電話而使用手機。商品之間的這種替代關系可以在多種商品之間存在，如豬肉、雞肉、魚、鴨肉之間都存在替代關系，可樂、汽水、礦泉水、純凈水之間也存在相互替代關系。商品間的這種替代關系使生產廠家不僅面對同種產品廠家的競爭，還要面對來自替代品生產廠家的競爭。二、替代品生產商必須記住：替代品是相對于某一商品而言的。西方經(jīng)濟學中用一個指標把商品間的這種替代關系量化，這就是“需求的交叉彈性系數(shù)”，以符號Ed(x,y)表示，它的計算公式是：必須記?。盒枨蟮慕徊鎻椥韵禂?shù)

Ed(x,y)=x商品需求變動百分比/y商品價格變動百分比例如，當可樂降價10%時，礦泉水的需求量減少20%，則礦泉水對可樂的需求彈性是2。需求的交叉彈性說明了商品需求不僅受本身價格影響，而且還受其他相關商品價格影響。交叉彈性系數(shù)的越大，表明商品需求對替代品價格變化越敏感。因此，當生產廠家計算出自己的產品對某商品Ed大時，它就必須對該商品多加注意了。特別提醒產品的替代程度不同，競爭的相關程度也不同。產品替代程度大，競爭關系就較明顯。西方經(jīng)濟學中用一個指標把商品間的這種替代關系量化，這就是“若企業(yè)注意到不同對手產品的優(yōu)越特性，就能夠針對不同競爭對手采取側重點不同的競爭策略。在下列情況下，替代品的威脅性是很大的，因而要多加注意。a.相對價格替代效果b.消費者轉移成本很小c.消費者對價格變化非常敏感替代品的威脅若企業(yè)注意到不同對手產品的優(yōu)越特性，就能夠針對不同競爭對手采a.相對價格替代效果由于替代品不是僅僅對一兩個廠家，而是對行業(yè)的所有廠家都構成威脅，因此在抵御替代品的威脅上，本行業(yè)的廠商有可能聯(lián)合起來，采取一致行動。這時，本來互不相讓的廠家之間就可能彼此借力，共同抵御生產替代品的競爭者，如共同進行大規(guī)模廣告宣傳活動，共同改進產品的質量和功能等。MERCEDES-BENZ案例分析：奔馳的誕生a.相對價格替代效果由于替代品不是僅僅對一兩個廠家，而是對行案例分析：奔馳的誕生大名鼎鼎的奔馳汽車就是聯(lián)盟的產物。生產奔馳的德國戴姆勒—本茨股份有限公司是由：卡爾.本茨的汽車公司與哥特里音.戴姆勒的汽車公司聯(lián)合而成的，這兩個公司原來是各自有很強實力的競爭對手。本茨是世界汽車史上汽車的發(fā)明者，他生產的馬達三輪車是當時世界汽車業(yè)的驕傲。戴姆勒則因創(chuàng)造了現(xiàn)代化的高速汽車而聞名。1900年他試制成功了“梅塞得斯”高速轎車，標志著世界汽車制造業(yè)進入了一個新的階段。隨后他們之間展開了激烈的競爭。在第一次世界大戰(zhàn)后，這兩家汽車商除了相互之間競爭外，還面臨著美國新興的汽車工業(yè)的威脅。以流水線作業(yè)為特點的廉價的美國福特汽車涌入了德國市場，迫使這兩家汽車公司為了應付外國競爭，于1926年合并了戴姆勒—本茨股份有限公司。由此，奔馳汽車成為世界汽車的驕子。案例分析：奔馳的誕生b.消費者轉移成本很小

名詞解釋：轉移成本消費者轉向使用替代品而比使用原來的產品增加的成本。例如，當IBM計算機與蘋果計算機互不兼容時，使用IBM計算機的消費者如果要轉向使用蘋果計算機，那么從硬件到軟件都必須重新購置，學習費用也要增加，轉換成本很高。而當兩種計算機相互兼容時，硬件和軟件均無需重買，只需學習如何在兼容狀態(tài)下使用就行了，轉換成本較低。當競爭對手的新產品的轉換成本很低甚至沒有任何轉換成本時，對老產品的生產廠家威脅就很大了。

特別提醒新產品的轉換成本在某些情況下甚至可以為負，比如以舊換新、積分消費以及獲贈會員資格等。b.消費者轉移成本很小名詞解釋：轉移成本c.消費者對價格變化非常敏感百事可樂與可口可樂一直是飲料市場上的一對冤家。可口可樂大部分時候都在競爭中處于上游，但20世紀30年代的經(jīng)濟大蕭條，百事可樂卻利用人們對價格的高度敏感對可口可樂發(fā)起了進攻，并取得了輝煌戰(zhàn)績。1939年，一枚5分的硬幣可以買到6.5盎司瓶裝的可口可樂，而百事可樂發(fā)起的價格戰(zhàn)使消費者同樣的5分硬幣，卻可以買到12盎司瓶裝的百事可樂。這個高明的策略以雷霆萬均之勢執(zhí)行，深獲年輕人的喜歡。百事可樂只花了60萬美元就讓花了1500萬美元做廣告的可口可樂陷入了兩難境地?？煽诳蓸芬环矫骐y以廢棄已經(jīng)生產出的10億多只6.5盎司的瓶子；另一方面也不能降價以求，因為市面上有成千上萬的5分硬幣專用的飲料販賣機！

特別提醒可口可樂對自己的瓶子設計最為滿意，自稱為是“實用最完美的包裝”。但百事可樂的促銷使可口可樂的優(yōu)點變成缺點，可謂把一場側翼式攻擊變成了直接進攻，著實讓可口可樂犯了一場“心臟病”！c.消費者對價格變化非常敏感百事可樂與可口可樂一直是飲料市場三、供應商

名詞解釋：供應商供應商是指向企業(yè)提供生產商品所需的資源（如原材料、半成品、資金或專門技術等）的廠商。富有競爭力的供應商可以“榨取”企業(yè)的利潤，而企業(yè)卻難以或不可能靠提高自身產品的價格等手段來彌補成本上的損失。當供應商具有較強的議價能力，對企業(yè)構成較大的威脅：1、對外采購對企業(yè)非常重要；2、供應商控制著企業(yè)所需的大部分甚至絕大部分資源，供應來源非常有限，企業(yè)難有選擇；3、企業(yè)變換供應商會產生很高成本；4、對供應商來說，賣給誰并不重要；5、購買企業(yè)零散、弱小；6、當存在實際風險或利益時，供應商決定自己生產下游產品而斷絕供應。三、供應商名詞解釋：供應商富有競爭力的供應商可以“榨如果你知道競爭對手的成本，就能建立并保持明確的競爭優(yōu)勢；如果你知道供應商的成本，就能在談判中壓低其商品或服務的價格。怎樣估計供應商成本呢？操作步驟STEP①組成參觀團隊。該團隊至少應有三個人，其中包括來自工程部、采購部和生產部等三個關鍵部門各一人。

特別提醒參觀之前，小組成員應先碰頭，確定每個人承擔的角色以及參觀原重點。每個人分配一個成本動因，即物料、投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的資料。工部的人對設備最熟悉，通常被指派去了解生產產品所用到的全部生產設備以及這些設備的供應商；采購人員通常會被派去深入了解用于制造這些產品的材料；而生產部人員則會被派去“數(shù)人頭”－－他必須了解生產流程以及人員配置。如果你知道競爭對手的成本，就能建立并保持明確的競爭優(yōu)勢；如果

STEP②

參觀供應商的設施，觀察并適當提問,獲得許多的數(shù)據(jù)，以便估計供應商的成本。要點羅列要估計供應商的成本，你必須了解產品的用料，制造該產品的操作人員數(shù)量，以及所有直接用于生產過程的設備的總投資額。STEP③根據(jù)收集的第一手資料，估計供應商的成本，規(guī)劃一個使自己在價格上獲利的談判。關聯(lián)環(huán)節(jié)要始終爭取雙贏的局面。這就是說，要盡量從談判中獲得對方都有利的最佳結果。如果你試圖與供應商建立長期的關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。與此同時，你也不能讓自己過多地讓步。STEP②

參觀供應商的設施，觀察并適當提問,獲得許多的數(shù)四、顧客構成競爭威脅的第四種力量是顧客。警告在買方市場中，顧客的消費意向和議價能力可關乎企業(yè)存亡，所以現(xiàn)代企業(yè)都特別重視客戶服務。顧客的議價能力主要表現(xiàn)在他能夠迫使價格下降，通常當顧客面臨許多選擇，而且轉移成本很低或幾乎不存在時，企業(yè)就會非常被動。顧客越集中，議價能力越強，企業(yè)受到的威脅就越大。

四、顧客構成競爭威脅的第四種力量是顧客。警告顧客的議顧客在下列情況下?lián)碛休^強的議價能力：1、顧客數(shù)量少，但購買量很大；2、顧客只需承受較低的轉移成本；3、顧客面對很多小的銷售商；4、對顧客而言，購買的商品并不重要，因此購買者可以買它，也可以不買它；

5、顧客掌握了大量的關于競爭性產品的信息，他們利用這些信息討價還價；

6、當存在實際風險或利益時，顧客決定自己生產所需產品而不購買。顧客在下列情況下?lián)碛休^強的議價能力：1、顧客數(shù)量少，但購買正是由于顧客的議價能力對企業(yè)構成威脅，所以企業(yè)應積極爭取議價主動權。那么，如何爭取議價主動權？。

爭取議價主動權1、在銷售方面，一家企業(yè)對購買集團的選擇應視為具有決定性的戰(zhàn)略決策，企業(yè)應盡量尋找那些從購角度對企業(yè)影響力最小的購買者。2、通常購買企業(yè)產品的所有不同類型的消費者（企業(yè)、事業(yè)單位和個人），其地位、實力、權力極少是等同的，企業(yè)可以利用議價能力相當?shù)南M者之間的競爭來提高自己的議價主動性。正是由于顧客的議價能力對企業(yè)構成威脅，所以企業(yè)應積極爭取議價五、潛在的競爭對手構成競爭威脅的第五種力量是潛在的競爭對手，

名詞解釋：潛在的競爭對手所謂潛在的競爭對手，就是那些將會構成威脅、但目前競爭關系還不明確的對手。判斷哪些是潛在的競爭對手，首先聯(lián)想到商場上到處存在著的互動相連的關系。生產過程與產品就好像鏈子一樣，一環(huán)扣一環(huán)，彼此相連，進而把整個企業(yè)與消費者連接在起。商場上沒有任何一個問題或決策是獨立、不涉及其他事物的，在企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時同樣如此。企業(yè)必須顧及所有的可能對手，而不能僅僅著眼于同樣產品的生產商。從企業(yè)相互關聯(lián)的環(huán)節(jié)著手，不局限于產品的狹隘定義，就能判斷出哪些是企業(yè)潛在的競爭對手。五、潛在的競爭對手構成競爭威脅的第五種力量是潛在的競爭對手，案例分析

電視機生產商把自己的產品定義為提供“以視覺為手段獲得精神享受的產品”，“以視覺為手段”要求有屏幕－－電腦也有屏幕，“獲得精神享受”要求有節(jié)目－－電腦也有節(jié)目，所以電腦是電視機的潛在的競爭對手－－目前競爭關系有些苗頭，但還不明確。結論搞清楚競爭關系和力量強弱，上帝就已經(jīng)向你微笑了。案例分析

電視機生產商把自己的產品定義為提供“以視覺六、回顧預摘要身處競爭環(huán)境，首先要看清競爭的形勢。自己周圍有哪些對手？誰比較強大？對手站在什么位置？各方有何利與不利條件？如何化不利為有利？如何“借勢”？如果這些功課讓你頭疼的話，送你一副清醒劑：“真正能調動積極性的只有兩樣東西：不是偏執(zhí)狂就是競爭！”六、回顧預摘要身處競爭環(huán)境，首先要看清競爭的形勢。自己周圍有透視競爭對手四、勇于戰(zhàn)勝自己預防成功癥保持開明的進取精神常青樹的秘密四、勇于戰(zhàn)勝自己預防成功癥要一位營銷經(jīng)理說出他的主要競爭對手，他很快就能說出同業(yè)中幾家公司的名字來。賣方便面的行銷經(jīng)理，擔心來自康師傅的競爭；純凈水的廠家怕來自娃哈哈的競爭。。。。。。但是，還有另一個競爭對手，那就是企業(yè)自己。

警告無論你是否意識到，你自己也許是所有競爭者中最頑強的一個。要一位營銷經(jīng)理說出他的主要競爭對手，他很快就能說出同業(yè)中幾家一、預防成功癥曾經(jīng)有人統(tǒng)計過，企業(yè)的平均壽命大約40年，大限一到，往往不是壽終正寢，就是被別人并吞。想一想，一個企業(yè)若能生存40年之久，本身就已經(jīng)是一種成功。問題是，既然很成功，為什么還會衰亡？企業(yè)如果要延年益壽，應該怎么做？

警告企業(yè)今天獲得成功的同時，必然會產生明日衰敗與崩潰的種子。為什么？原因多而復雜。但都脫離不了一個根本原因：人類的天性，都想要延續(xù)過去的秘方和有效的做法。

特別提醒逼人走出舒適安逸的環(huán)境是困難的。一、預防成功癥曾經(jīng)有人統(tǒng)計過，企業(yè)的平均壽命大約40年，大限“反正還沒有壞，何必要去修理？”漸漸成為許多企業(yè)習而不察的想法。管理者越來越深信，全靠自已管理有方，才為企業(yè)帶來了成功，而不去深思，成功也許來自某些外在因素----運氣好、或碰上市場正在成長等。

警告成功使人產生抗拒變化的強烈心理，讓企業(yè)總想繼續(xù)套用一直以來屢試不爽的方法。而成功衍生出來的企業(yè)文化，不但不鼓勵，更會刻意壓抑企業(yè)內任何挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的“雜音”！預防成功癥“反正還沒有壞，何必要去修理？”漸漸成為許多企業(yè)習而不察的這種對革新的抗拒力量，在技術導向的產業(yè)里尤其明顯。多年前，IBM始終不愿從大型電腦轉向，為何？它的抗拒也許有策略上的邏輯（為了保護現(xiàn)有的業(yè)務和生產基礎），更值得注意的是其中的情緒因素----20世紀70年代，大型電腦挾著強大的運算能力，儼然傲視當時弱小的個人電腦。IBM那時一份相當有名的內部備忘錄里面，還出現(xiàn)過“IBM不做玩具生意！”的強烈聲明。所以，機器不會競爭，只有人才會競爭，許多時候企業(yè)到頭來是與自己競爭。成功的企業(yè)往往在不知不覺中被自己的成功經(jīng)驗所腐蝕。企業(yè)如人；在穩(wěn)定中容易變得因循守舊、怠惰；在順境中容易變得孤芳自賞、驕傲自大。假如這一些都是真的，那么，企業(yè)面臨的最強勁的競爭對手不是什么微軟、英特爾、麾托羅拉等大公司，而是它們自己！這種對革新的抗拒力量，在技術導向的產業(yè)里尤其明顯。多年前，I二、保持開明的態(tài)度與別人斗容易，與自己斗難。許多的知名企業(yè)都曾在這方面栽過跟頭，如IBM、吉列公司、麥道公司…不過幸運的是,它們最終從自身的錯誤中反省過來,使企業(yè)重新走上了發(fā)展壯大之路.企業(yè)在成功之后,如何跨出下一步?二、保持開明的態(tài)度與別人斗容易，與自己斗難。許多的知名企業(yè)都歷史經(jīng)驗告訴我們,人無論是在開拓時期,還是輝煌時期,都必須保持態(tài)度開明,思想創(chuàng)新?？萍?、市場變化是如此迅速，企業(yè)高層管理人員必須能夠隨時分析新形勢，運用創(chuàng)新的方法來應付新局面。最重要的是，高層管理人員一定要密切注意市場變化：他們必須用心傾聽，快速反應，要不斷嘗試新方法。

假如企業(yè)的高層管理人員采取了這種思考方式和心態(tài)，他們就能避免發(fā)生一個最大的錯誤----把自己變成自己的競爭者?；顚W活用避免把自己變成自己的競爭對手，就要有“永遠站在起跑線上”的胸懷。無論企業(yè)比別人跑更快，還是追趕別人，如果能夠正確對待自己的成績，那么它就可能在大多數(shù)時候都跑在前列。歷史經(jīng)驗告訴我們,人無論是在開拓時期,還是輝煌時期,都必須保三、長青樹的秘密媒體一年一度的排行榜，可算是企業(yè)一份“知已知彼”的競賽成績單。比如，臺灣的“天下一千大制造企業(yè)”排行榜，就詳細羅列了1000家企業(yè)的銷售收入、增長率、資產、凈值、純利、利潤率、負債比率、資產和凈值回報率、員工人數(shù)、產業(yè)分類等12項重要指標，包括了診斷各公司財務狀況與經(jīng)營狀況能力的各種必要資訊，也使各公司都有一份清楚的客觀資料，可與同行或其他企業(yè)相較量。但是那些在排行榜中節(jié)節(jié)高升的企業(yè)，是不是真的靠打敗競爭對手而取勝呢？你是否認為成功的企業(yè)最注重的是打敗自己的競爭對手？三、長青樹的秘密媒體一年一度的排行榜，可算是企業(yè)一份“知已知美國兩位知名學者柯林斯和薄樂斯研究了30多家有上百年歷史的著名企業(yè)，試圖發(fā)現(xiàn)它們百年常青的秘密。然而，他們的結果卻讓人大吃一驚，他們的研究結果是----

高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。他們不斷自問‘如何自我改進，使明天做得比今天好？’的結果。他們天天問這個問題，把它當成規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了150多年。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來不認為自己已經(jīng)‘做得夠好了’。”

這就是我們最想知道的秘密，它如此簡單，簡單得令人不敢相信。假如你也希望自己的企業(yè)能夠基業(yè)常青，不妨也每天自問：“我如何改進，使明天做得比今天好。”

我們所處的這個世界正以加速度前進，不確定因素太多，環(huán)境每時每刻都在變化，如果我們不善于思考，不善于改變自己，那么轉瞬之間就會落后。

因此，當我們重新審視過去的一些觀點、一些做法的時候，發(fā)現(xiàn)前提條件已經(jīng)改變，過去曾引以為自豪的“經(jīng)驗”早已過時。長青樹的秘密美國兩位知名學者柯林斯和薄樂斯研究了30多家有上百年歷史的著必須記住

我們必須學會遺忘，然后嘗試新的游戲。遺忘和行動的過程可能很痛苦，但必須勇敢面對。對企業(yè)來說，確保每次都能采取正確的行動是很困難的，怎樣才能確保行動正確呢？追根溯源，正確的行動來自于正確的戰(zhàn)略部署，正確的戰(zhàn)略部署來自于正確的指導思想，而指導思想是什么？就是我們正確的認識和觀念。特別提醒“競爭就像你和一臺壓路機賽跑，你可以隨時超過它。但你不能停下來，否則，它會把你碾得粉碎?！北仨氂涀?/p>

我們必須學會遺忘，然后嘗試新的游戲。遺忘和行結語對于一直很成功的企業(yè)來說，停滯不前的可能性很高。這是因為成功導致傲慢，傲慢導致錯誤的判斷，并使企業(yè)疏于行動。人有戀舊情結，企業(yè)也一樣。成功的企業(yè)尤其如此。如何在危機再現(xiàn)前就發(fā)現(xiàn)預兆？答案很簡單----時刻有走在鋼絲繩上的清醒！持續(xù)挑戰(zhàn)自我，走和別人不同的路，你就能在競爭的舞臺上教對手跳芭蕾舞！結語對于一直很成功的企業(yè)來說，停滯不前的可能性很高。這是因為討論思考題1、公司成長與提升獲利能力的契機是什么？2、公司有沒有學習變革的計劃？3、公司的傳統(tǒng)文化是什么？是否有助于遠景目標？4、公司有沒有預測未來競爭的方向？討論思考題1、公司成長與提升獲利能力的契機是什么？最后，讓我們永遠跑在競爭的前列！最后，讓我們永遠跑在競爭的前列！開場白透視競爭對手從一篇報導以“價格決生死”的文章開始開場白透視競爭對手從一篇報導以“價格決生死”的文章開始透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手電信業(yè)玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業(yè)者一連串精密計算過的「時段組合」策略。

電信業(yè)玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得高科技如此，傳統(tǒng)產業(yè)的策略更圍繞著價格，產業(yè)的風貌也在進一步的改變。

高科技如此，傳統(tǒng)產業(yè)的策略更圍繞著價格，產業(yè)的風貌也在進透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手透視競爭對手提升營運效益價值鏈的整合（核心競爭）發(fā)展差異化策略戰(zhàn)斗品牌方便面商品的價值是否容易被衡量？我們能否跳開價格競爭戰(zhàn)？我們有什麼策略？思考：提升營運效益方便面商品的價值是否容易被衡量？思考：透視競爭對手一、辯證看競爭；二、樹立新的競爭觀；三、確定競爭關系；四、勇于戰(zhàn)勝自己；五、結語。透視競爭對手一、辯證看競爭；一、辨正看競爭我們的習慣思維有錯嗎？一、競爭不可避免二、競爭者之間存在著相互依存關系三、越來越猛的合作與兼并浪潮四、摘要與回顧一、辨正看競爭我們的習慣思維有錯嗎？一、競爭不可避免在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)甚至都來不及想清楚原因，就倒下了。市場變化如此之快，競爭如激烈，以至于有的企業(yè)主整天都在忙于應付各種各樣的事務而不能自拔，根本沒有時間反?。鹤蛱斓南敕ㄓ袥]有什么缺憾？今天的判斷是否正確？明天的行動是否恰當？在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)甚至都來不及想清楚原因，就倒下了。市場面對激烈的競爭和瞬息萬變的競爭態(tài)勢，企業(yè)的中高層管理人員往往都有一種高度緊張和無可奈何的感覺－－“競爭對手太強大了，太難對付了，我已經(jīng)精疲力竭了！”“我們是小企業(yè)，沒辦法，只有讓別人牽著鼻子跑！”市場的壞消息接踵不斷，銷售愈加困難，員工情緒不穩(wěn)，你是否疲于應付每天越來越多的突發(fā)事件？你的脾氣越來越壞了？是否連電話都摔壞了？!面對激烈的競爭和瞬息萬變的競爭態(tài)勢，企業(yè)的中高層管理人員往往有沒有一種易行有效的方法能讓你從被動競爭的狀態(tài)中解脫出來呢？你是否清楚誰是真正的競爭對手呢？你有沒有把自己變成自己的競爭對手呢？。請問：有沒有一種易行有效的方法能讓你從被動競爭的狀態(tài)中解脫出來呢？經(jīng)驗告訴我們，競爭就是你死我活。雖然商場上看不見硝煙，但許多企業(yè)都有出生入死的感覺。由于競爭非常殘酷，因此人們普遍認為：競爭對手是商場上的敵人；利益沖突使競爭對手不可信；要敵視和排斥競爭對手；經(jīng)驗告訴我們，競爭就是你死我活。雖然商場上看不見硝煙，但許多其實，心里上的習慣性思維在許多情況下并沒有錯，但是這僅是競爭的一個方面，許多人往往忽略了競爭的另一面，這就是：

1、政府和消費者歡迎競爭；2、競爭者之間存在著一種相互依存關系（并非完全是你死我活）；3、競爭者之間可以相互聯(lián)合，優(yōu)勢互補（竟合）。其實，心里上的習慣性思維在許多情況下并沒有錯，但是這僅是競爭一、競爭不可避免首先，不管企業(yè)愿不愿意，政府和消費者都是歡迎競爭的。換個角度一個人在社會中必須承擔多種角色。在公司里你是員工，要維護公司的利益；工作之余，你是消費者，希望所買的商品質優(yōu)價廉。因此，當你被行業(yè)競爭攪得煩惱不已的時候，站在顧客的角度想一想，就會釋然了。一、競爭不可避免換個角度因為：對政府來說，國家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在產業(yè)的競爭優(yōu)勢上，而產業(yè)的競爭優(yōu)勢就是由有實力的企業(yè)塑造的。競爭可心淘汰掉一大批弱小的企業(yè)，實力雄厚、有發(fā)展前景的企業(yè)才能生存下來。因此，政府也希望通過競爭來增強國家的競爭優(yōu)勢，進而增強在國際上的競爭力。因為：對政府來說，國家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在產業(yè)的競爭優(yōu)勢上，而產對于消費者而言，競爭可以使他們買到更便宜的商品，享受到更好的服務，他們的需求可以更快更好地得到滿足，因此消費者希望企業(yè)之間展開競爭，競爭越激烈，他們得到的實惠就越多。對于消費者而言，競爭可以使他們買到更便宜的商品，享受到更好的提醒：市場上較為成功的企業(yè)，對于未來往往會有樂觀的估計。例如，它們會認為今年贏得100萬元，那么明年或后年也會贏得100萬元，甚至更多。但美夢經(jīng)常被競爭對手打破。比如：1、提高產品質量—削減你的市場份額；2、降低產品價格—減少你的利潤；3、競爭對手推出新產品—把你擠出市場；……….當我們在劃穩(wěn)定增長曲線時，肯定有人會想方?jīng)]法抹去它或替代它。提醒：

提醒你注意二個導致危機來臨的錯誤論斷。

a.領先優(yōu)勢不會改變b.領先就可以放松提醒你注意二個導致危機來臨的錯誤論斷。a.領先優(yōu)勢不會改變順境時人們很難想像逆境會是什么樣子。人們會以為現(xiàn)在的成功不會結束，或他們可以不斷地重復成功。這種想法是危險的?；氐?年或10年前的公司去，回顧一下當時誰是最強大的競爭對手，誰是市場份額的領先者，甚至當時誰在公司里表現(xiàn)最好。對于這些領先者來說，10年前的它們和10年后的它們完全不一樣，那么是什么原因造成了這么大的變化呢？a.領先優(yōu)勢不會改變回到5年或10年前的公司去，回顧一下當時

b.領先就可以放松

赫伯特.曼利是美國業(yè)余高爾夫球的頂尖高手之一。一次他參加一場美國業(yè)余錦標賽地，對手是一個15歲的男孩。男孩被父母和鄰居們簇擁著。比賽中，當曼利領先男孩4桿的時候，男孩竟在眾目睽睽之下放聲大哭。曼利感到他讓男孩在父母面前丟了臉，他非常內疚。因此，接下來的比賽他打得很糟，最終輸給了男孩。曼利向他的教練、一個著名的職業(yè)高爾夫球手描述了這件事。他的教練說：“你不應被男孩的哭聲所動。在賽場上，你只能讓對手沒有任何喘息的機會，并且打翻他，碾碎他?！眀.領先就可以放松警告：人的本性會使你因競爭領先而感到自滿，因競爭對手的弱小而負疚，這時你可能輕視敢于向你的領先地位發(fā)出挑戰(zhàn)的“小角色”。但正是這些不值得一提的競爭者可以把你毀掉。不同的競爭者從不同的方面攻擊你，或消磨你的動力，或增加你的障礙。所以，輕視這些“小角色”就意味著自取滅亡。警告：二、競爭者之間存在著相互依存關系在杭州買電腦，人們都喜歡到頤高數(shù)碼城電子廣場，為什么？因為這里云集了眾多的供應商，消費者在這里可以獲得許多信息，有眾多選擇，各種檔次的需求都能夠在這里得到滿足。這樣的市場吸引著八方來客，商賈云集，單個的供應商也因此有較好的生意。如果這個市場競爭不足，只剩下少數(shù)幾個供應商，恐怕就不會有這么多的消費者到這里來買東西，市場的吸引力就要大打折扣。二、競爭者之間存在著相互依存關系在杭州買電腦，人們都喜歡

特別提醒：造成這種現(xiàn)象的根本原因是市場已轉為買方市場，消費者在買賣關系中處于主導地位。他們渴望擁有眾多選擇，價格透明，購買行為不被賣方所左右。因此，完全競爭或自由競爭是消費者最喜歡的一種競爭狀態(tài)。特別提醒：企業(yè)之間的依存，不只局限于旗鼓相當?shù)幕锇榛騽艛?，還可在實力懸殊、強弱之間拓展。一家總部在美國的跨國公司，分別在巴西、哥倫比亞、墨西哥、秘魯?shù)葒規(guī)椭數(shù)財?shù)百家小企業(yè)擴大生產，提高質量；一家跨國電器公司在印度為1000多家小企業(yè)培訓有關的專門人才。這類“大魚”與“小魚”的“良緣”，乍看起來只是強者對弱者的扶持，但實際上卻是為了滿足自身的需要：即可以減少投資，又可以改善形象。特別提醒在供應商與制造商之間、零件制造商與整機制造廠商之間、制造商與經(jīng)銷商之間，雖有主從之分，卻是休戚與共。難怪波音飛機公司的總裁這樣感慨；離開了為波音公司提供零部件的上千家企業(yè)，波音飛機不可能飛上天。真可謂：一損俱損，一榮俱榮。企業(yè)之間的依存，不只局限于旗鼓相當?shù)幕锇榛騽艛?，還可在實力懸三、越來越猛的合作與兼并浪潮在科技發(fā)展一日千里的今天，競爭者之間的對抗關系正在被一種越來越大的合作和聯(lián)盟浪潮所代替，因為新的更強大的競爭對手的出現(xiàn)，使過去水火不相容的對手走到一起。我們翻開每天的報紙，幾乎都能看到競爭者之間合作或結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的新聞。當我們回頭重新審視。習以為常的一些觀點和做法的時候，發(fā)現(xiàn)世界已經(jīng)改變，游戲方式發(fā)生了變化，游戲規(guī)則也正在改變。好在時機不算太遲，就讓我們重整思路確立正確的競爭理念吧！三、越來越猛的合作與兼并浪潮在科技發(fā)展一日千里的今天，競爭者

特別提醒：企業(yè)競爭已經(jīng)出現(xiàn)了過去沒有的一些景象，例如競爭對手的聯(lián)盟、合并、協(xié)作關系，競爭一方面趨于緩和，正面的激烈交鋒減少；另一方面：生產前期的競爭加劇，如技術開發(fā)、營銷策劃、制度創(chuàng)新，組織學習，等等。特別提醒：摘要回顧對競爭習慣性思維：競爭對手是商場的敵手、利益沖突使競爭對手不可信任、要敵視和排斥競爭對手，在許多情況下沒有錯，但往往也忽略了競爭的另一面：政府和消費者都歡迎競爭、競爭者之間存在著一種相互依存關系（并非完全你死我活）、競爭者之間可以相互聯(lián)合，優(yōu)勢互補。不管你愿不愿意，競爭是不可避免，因為消費者因競爭而買到物美價廉的東西，政府希望通過競爭來增強國家競爭優(yōu)勢。同時提醒你：領先優(yōu)勢會改變、領先就不可放松。競爭者之間存在著相互依存關系；如果市場競爭不足，那么市場吸引力就要大打折扣。企業(yè)之間的依存不僅局限于旗鼓相當?shù)幕锇?，還可以在實力懸殊似難互依的強弱之間拓展：乍看起來是強者對弱者的扶持，但實際上是滿足自身的需要，減少投資，又改善企業(yè)形象。在越來越猛烈的合作與兼并浪潮；企業(yè)競爭已經(jīng)出現(xiàn)了過去沒有的一些景象；如聯(lián)盟、合并、協(xié)作關系，正面激烈交鋒減少，競爭緩和；另一方面在生產前期的競爭加劇：如技術研發(fā)、行銷策劃、制度創(chuàng)新、組織學習，等等。摘要回顧對競爭習慣性思維：競爭對手是商場的敵手、利益沖突使競

結論今天的鳳凰羽毛，明天會成為雞毛撣子！結論討論思考題1、公司有哪些競爭對手？2、公司對待競爭對手通常是什么態(tài)度？3、你知道哪些競爭者聯(lián)盟的事件？討論思考題1、公司有哪些競爭對手？二、樹立新的競爭觀一、與恐懼為伴—競爭不可避免二、硬幣的兩面—收益和風險三、不變的靈魂—優(yōu)勝劣汰四、新視角－－協(xié)同競爭二、樹立新的競爭觀一、與恐懼為伴—競爭不可避免一、與恐懼為伴—競爭是否可以避免？競爭是那么可怕，要是沒有競爭該多好！有沒有辦法逃避競爭呢？答案是：沒有！一、與恐懼為伴—競爭是否可以避免？競爭是那么可怕，要是沒有競競爭不可避免的原因有三個：第一是所謂的“聞腥而動”，由于利益的存在，會吸引別的企業(yè)加入競爭，不管怎樣，能夠搶到一塊“蛋糕”總比兩手空空要好吧！況且若能搶先一步，還能得到一塊“大蛋糕”。第二是政策控制。政府從產業(yè)發(fā)展的角度，對競爭是持歡迎態(tài)度的。除政府壟斷的少數(shù)行業(yè)外，一般大多數(shù)行業(yè)都存在不同程度的競爭，政府認為競爭能使企業(yè)健康發(fā)展，對國家和消費者都有利。如果企業(yè)發(fā)展到壟斷，并且對產業(yè)和消費者產生了一定威懾的時候，政府就會通過法律形式進行制裁，微軟的經(jīng)歷就是一個有說服務的例子。第三，由于科技的進步，某些行業(yè)會自然淘汰，即使行業(yè)內沒有激烈的競爭，這些行業(yè)內的企業(yè)也會逐漸銷聲匿跡，例如汽車的誕生和普及，僅用了15年時間就把馬車制造商給擠垮了。競爭不可避免的原因有三個：

關聯(lián)環(huán)節(jié)

哈佛商學院李維特教授認為，企業(yè)經(jīng)營者最大的危險是企業(yè)的任務訂得太狹窄，即營銷短視癥。企業(yè)高級主管一定要不斷反問自己：“我們所從事的究竟是哪一種行業(yè)？”“我們如何才能把目前的生意做得更好？”“我們要如何適應今日與明日的消費者的需求？”

為了避免營銷短視癥，企業(yè)經(jīng)營者必須站在市場整體發(fā)展的角度，審慎思考“我們從事的是哪一種行業(yè)”，如果企業(yè)的使命定得太狹窄，企業(yè)的發(fā)展輕者受阻，重者滅亡。以美國鐵路業(yè)為例關聯(lián)環(huán)節(jié)

哈佛商學院李維特教授認為，企業(yè)經(jīng)營者最大的危險在美國早期的歷史里，鐵路業(yè)者的確風光過一陣子，但后來因為經(jīng)營者把自己界定為“鐵路業(yè)”而非運輸業(yè)，以至每況愈下，受到其他運輸工具的連連侵蝕而一蹶不振。

美國好萊塢大亨因為相信自己是“電影業(yè)”而不是“娛樂業(yè)”，幾乎慘遭毀滅。后來因為及時調整了自己的腳步，才免于災難。提醒競爭不一定是壞事激烈的競爭使企業(yè)感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。在美國早期的歷史里，鐵路業(yè)者的確風光過一陣子，但后來因為經(jīng)營競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變得越來越糟。所以，競爭導致的恐懼不是一件壞事，企業(yè)暫時脫離舒適的區(qū)域，想辦法檢查一下自己哪里出了問題，然后進行調整，這個過程像人的新陳代謝一樣，未嘗不是一件好事。

教你一招在一年一度的企業(yè)員工運動會上，跳遠的記錄總是難以打破。記錄真的不能被超越？把沙坑換成爛泥，保證能創(chuàng)造新的記錄！競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變二、硬幣的兩面—收益和風險

競爭不光會帶來利益，也伴隨著巨大風險。有的企業(yè)在競爭中為了達到消滅對手的目的，不惜采取激烈的下面進攻，殊不知這種做法可能會帶來下面的風險：要點羅列1、失效風險，即正面競爭沒有取得預期效果2、報復風險，即競爭對手采取激烈的報復性措施3、延續(xù)風險，即競爭不能如期結束，反而有逐步升級之勢4、損失風險，即正面競爭雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)。因此，競爭是一項需要成本的活動二、硬幣的兩面—收益和風險競爭不光會帶來利益，也伴隨著巨

消滅對手不是競爭的最終目的；壯大自己、發(fā)展自己才是目的。假如把競爭對手都消滅干凈了，而自己也氣數(shù)已盡，這種代價實在太高昂了，所以企業(yè)千萬不要孤注一擲地把競爭對手趕向絕路，由此而引發(fā)的風險也許是企業(yè)更不愿意看到的。特別提醒

貓對老鼠的追逐使老鼠變得更敏捷和聰明，而老鼠也并沒有因為貓的追逐而滅絕。消滅對手不是競爭的最終目的；壯大自己、發(fā)展自己才是目的。

哈佛商學院有名句言：你不應奢望比別人做得更好，重要的是你怎樣才能跟別人不一樣。傳統(tǒng)的咖啡壺生產商家常常陷入惡性競爭的循環(huán)；為了排斥和打擊競爭對手，一個廠商剛剛生產出一種標榜煮一壺咖啡只需10分鐘的咖啡壺，另一個廠商就推出容量更大、更省電且費時只需7分鐘的咖啡壺。不久，新的對手推出只需5分鐘的咖啡壺來，最后市場調查表明，喝即溶咖啡算了。結果，競爭的各方誰也沒得到好處。必須記住愛喝咖啡的人享受的是咖啡的獨特風味。設計咖啡壺的重點應放在如何保存咖啡有有原味，而不是壺的外形，容量和耗電量。針對影響煮咖啡的諸多因素，設計一個能保存原味的煮壺，這樣的競爭思路才正確。哈佛商學院有名句言：你不應奢望比別人做得更好，重要的是你 三、不變的靈魂—優(yōu)勝劣汰競爭的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競爭不具有一般意義上的同情心，“弱”不僅不會受到保護，反而會因先天劣勢而備受打擊，所以弱小企業(yè)的夭折率是很高的，但總有小企業(yè)能抓住機遇發(fā)展壯大；而大的企業(yè)如果不思進取，也很快會在競爭中被淘汰出局，T型車之死就是一個例證。關聯(lián)環(huán)節(jié)T型車是福特汽車公司的發(fā)家之源，它的大規(guī)模生產使汽車從度身定做的奢侈品變成標準化的消費品，從而進入普通人的家庭。T型車的故事 三、不變的靈魂—優(yōu)勝劣汰競爭的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競爭不T型車一投入市場就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧。當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題，很難想像還有比那些路面更苛刻的試驗場地。一般的汽車都經(jīng)受不了這種危險的山路和平原復雜路面的考驗。而T型車的每個零件都是針對這種情況而設計的。誠然，T型車和其他類型的汽車一樣顛簸，因為它只有骨骼和肌肉而無脂肪，但是一經(jīng)上路，就會大顯神通，什么樣的險阻也難不倒它。1904年創(chuàng)辦的美國福特汽車公司，由于開創(chuàng)了汽車大規(guī)模生產的先河，而成為世界汽車工業(yè)的鼻祖。1908年，T型車誕生了！它車體輕，堅固耐用，樸素大方，簡直就是一種裝在輪子上的黑色長匣，百分之百的耐用。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規(guī)格一致，就像“別針或火柴”一樣。T型車一投入市場就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧。當20年以后，馬車時代的路面已經(jīng)消失，隨之而來的是堅硬的碎石路。美國人開始講究速度、車型和乘車的舒適性。通用、道奇等汽車公司紛紛采用新技術，推出新產品。但是，亨利.福特卻對市場的變化視而不見，執(zhí)迷不悟。1922年，他在推銷員全國年會上還說：“先生們，據(jù)我看，福特汽車的惟一缺點就是－－－我們造的還不夠快！”之后，T型車雖然有一些改進，但都只是隔靴搔癢。1927年，福特公司全面停產，T型車宣告死亡。在經(jīng)受了慘痛教訓之后，福特公司痛下決心，研制新型車，改裝原有的生產線，推出了新型車－－A型車，才終于重整旗鼓，恢復了活力！透視競爭對手

結論雖然福特公司起死回生，但至少也付出了兩個沉痛代價：一是從金錢上講，T型車的改產共用去福特公司1億美元左右！二是時機耽誤，等A型車問世，通用汽車的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤。自此，福特汽車退居第二，其原來的無限風光已被乘虛而入的通用汽車公司盡數(shù)奪去！結論四、新視角—協(xié)同競爭名詞解釋：協(xié)同競爭協(xié)同競爭就是通過與你的顧客、供應商甚至競爭對手協(xié)作，以迅速取得競爭優(yōu)勢。長期以來，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要基于對抗競爭,而忽視了互補競爭。其實互補在當今時代變得至關重要了。四、新視角—協(xié)同競爭名詞解釋：協(xié)同競爭長期以來，企業(yè)的競爭戰(zhàn)必須記住基于知識和技術專長的企業(yè)，如果要成功，其實有賴于其他企業(yè)的成功而不是失敗。協(xié)同競爭是一種雙贏的關系，能創(chuàng)造出一個新的生機勃勃的市場，為企業(yè)開創(chuàng)生機。例如，只有當微軟制造出功能更強大的軟件后，英特爾公司的芯片需求量才會上升；而只有當英特公司生產出更快的芯片之后，微軟的軟件才會更有價值，這就是協(xié)同競爭。必須記住協(xié)同競爭是一種雙贏的關系，能創(chuàng)造出一個新的生機勃勃的曾幾何時，美國王安電腦公司、福特公司、通用汽車公司，英國巴林銀行，韓國國際商事集團，日本三菱公司…….這些如雷貫耳的名字讓多少競爭對手瑟瑟發(fā)抖！有的如今還可以讓你不斷聆聽到新的故事，有的已經(jīng)連名字都消失了！成功與不成功之差，實際上只是隔著薄薄的一層紙。即使你已經(jīng)取得了轉型變革的勝利，但仍不能有半刻停息，因為目前的制勝策略很快會被新的形式所淘汰。你需要不斷地充電，研究新問題，樹立新觀念。結論外界改變的時候，你眼中反映出的景象也應相應改變。曾幾何時，美國王安電腦公司、福特公司、通用汽車公司，英國巴林回顧摘要競爭不可不可避免原因有三：a、利益驅使，使競爭者想分一塊蛋糕。b、政府政策控制，歡迎競爭，但反對壟斷。c、科技的進步，行業(yè)的自然淘汰。競爭是需要成本的活動，尤其是激烈列的競爭可能帶來a、失效的風險b、報復風險c、延續(xù)風險d、損失風險。優(yōu)勝劣汰是競爭不變的靈魂，企業(yè)不會因為“弱“而受到保護，反而備受打擊。當然小企業(yè)能抓住機遇也能發(fā)展壯大。而大的企業(yè)如果不思進取，也很快會在競爭中被淘汰出局。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要基于對抗競爭而忽視了互補競爭，其實互補競爭通過與你的對手協(xié)作，取得雙贏的靈活機制?；仡櫿偁幉豢刹豢杀苊庠蛴腥篴、利益驅使，使競爭者想分討論思考題1、你的公司有沒有曾經(jīng)陷入困境？2、公司對突發(fā)事件的反應能力如何？3、公司可與哪些對手結成聯(lián)盟？討論思考題1、你的公司有沒有曾經(jīng)陷入困境？三、確定競爭關系警惕現(xiàn)有場上對手關注替代品生產商研究供應商爭取議價權著眼未來三、確定競爭關系警惕現(xiàn)有場上對手也許有人了這個標題會啞然失笑，“這還不容易么？我可以羅列出一長串的名單來！”但是，“你羅列的名單是否包含了有極大威脅的潛在對手？你是否真的打算同幾十上百個競爭對手時作戰(zhàn)？你應付得過來嗎？你有沒有帶著一副墨鏡審視你的對手而常常做出錯誤的判斷？要知道有時一個錯誤的判斷就可能使你再沒有機會犯第二個錯誤了！”誰是競爭對手？泛美航空公司案例也許有人了這個標題會啞然失笑，“這還不容易么？我可以羅列出一案例分析泛美航空公司曾經(jīng)是美國第三大民營航空公司，80年代初達到輝煌的頂峰。由于沒有充分預計到航空業(yè)的發(fā)展與變革，在機型選擇、拓展市場方面發(fā)生了兩次重大的決策錯誤，使泛美在錯誤的道路上越上越遠。1991年，泛美宣布倒閉。泛美航空公司第一次在機型選擇上本已失誤，造成重大經(jīng)濟損失，第二次在拓展國內市場上又犯同樣錯誤，花費了極高成本獲得國內航線的經(jīng)營權，無疑雪上加霜。案例分析面對越來越難以把握的競爭格局，企業(yè)應當怎樣做呢？

企業(yè)應了解競爭的構成關系，即哪些市場主體之間存在著競爭關系。美國戰(zhàn)略管理大師邁克.波特總結為競爭的五種力量，如下圖所示（圖表1促使競爭的五種力量）圖中參與競爭的五種力量分別是現(xiàn)有的廠商、供應商、替代品生產商、顧客以及行業(yè)的潛在加入者。下面我們分別對這幾種力量加以討論。替代品生產商產品競爭對手（現(xiàn)有廠商間的競爭）潛在加入者供應商顧客（箭頭表示威脅）誰是競爭對手？面對越來越難以把握的競爭格局，企業(yè)應當怎樣做呢？

企業(yè)應了解一、現(xiàn)有廠商名詞解釋：現(xiàn)有廠商現(xiàn)有廠商指與企業(yè)生產同種商品的廠家，但產品的規(guī)格或品牌不同。例如，長虹電視機廠的現(xiàn)有廠商對手有康佳、TCL、樂華、熊貓等，他們都生產電視機，但品牌不同?，F(xiàn)有廠商是企業(yè)最直接的競爭對手，一般提到競爭對手，通常都是指現(xiàn)有廠商。與現(xiàn)有廠商競爭，關鍵是突出你與眾不同之處。一、現(xiàn)有廠商名詞解釋：現(xiàn)有廠商例如，長虹電視機廠的現(xiàn)有廠商對英國泰晤士報曾刊登一則奇怪的廣告：在占報紙兩個版面的畫面上，是一條令人毛骨悚然的毛毛蟲，邊上文字說明是：“這是一條吸血蟲，喜歡床墊中的熱氣，也許今天就要與您共眠。”真嚇人，并讓人莫名其妙，這廣告究竟要說明什么問題呢？再看文字說明：“鄧洛克床墊使用了防腐材料”。原來如此！在一般床墊上都有種可怕的“吸血蟲”，而鄧洛克床墊卻沒有。誰愿意與毛毛蟲共眠呢？廣告收到了驚人的效果，一周內鄧洛克床墊銷售一空。結論：人無我有，人有我優(yōu)。英國泰晤士報曾刊登一則奇怪的廣告：在占報紙兩個版面的畫面上，二、替代品生產商必須記住：替代品是相對于某一商品而言的。假如有A、B兩種商品，它們外觀、大小、口味、品牌甚至種類上都完全不同，但卻提供同樣的使用價值，滿足同一種需要，它們之間就存在相互替代關系。例如，豬肉和雞肉之間、可樂與汽水之間、飛機與火車之間、電話與手機之間的關系都是相互替代關系。你可以不吃豬肉而吃雞肉，可以不喝可樂而喝汽水，可以不乘飛機而搭火車，可以不裝電話而使用手機。商品之間的這種替代關系可以在多種商品之間存在，如豬肉、雞肉、魚、鴨肉之間都存在替代關系，可樂、汽水、礦泉水、純凈水之間也存在相互替代關系。商品間的這種替代關系使生產廠家不僅面對同種產品廠家的競爭，還要面對來自替代品生產廠家的競爭。二、替代品生產商必須記?。禾娲肥窍鄬τ谀骋簧唐范缘?。西方經(jīng)濟學中用一個指標把商品間的這種替代關系量化，這就是“需求的交叉彈性系數(shù)”，以符號Ed(x,y)表示，它的計算公式是：必須記?。盒枨蟮慕徊鎻椥韵禂?shù)

Ed(x,y)=x商品需求變動百分比/y商品價格變動百分比例如，當可樂降價10%時，礦泉水的需求量減少20%，則礦泉水對可樂的需求彈性是2。需求的交叉彈性說明了商品需求不僅受本身價格影響，而且還受其他相關商品價格影響。交叉彈性系數(shù)的越大，表明商品需求對替代品價格變化越敏感。因此，當生產廠家計算出自己的產品對某商品Ed大時，它就必須對該商品多加注意了。特別提醒產品的替代程度不同，競爭的相關程度也不同。產品替代程度大，競爭關系就較明顯。西方經(jīng)濟學中用一個指標把商品間的這種替代關系量化，這就是“若企業(yè)注意到不同對手產品的優(yōu)越特性，就能夠針對不同競爭對手采取側重點不同的競爭策略。在下列情況下，替代品的威脅性是很大的，因而要多加注意。a.相對價格替代效果b.消費者轉移成本很小c.消費者對價格變化非常敏感替代品的威脅若企業(yè)注意到不同對手產品的優(yōu)越特性，就能夠針對不同競爭對手采a.相對價格替代效果由于替代品不是僅僅對一兩個廠家，而是對行業(yè)的所有廠家都構成威脅，因此