團隊陷井與沖突培訓課件

團隊陷井與沖突團隊陷井與沖突1團隊陷阱：一個團隊（通常5——15人）成員面臨的小問題如果不去理會，便導致團隊運行效率的急劇下降團隊陷阱的特點：

——表現(xiàn)為一些征兆

——不易發(fā)現(xiàn)，具有一定的欺騙性一、團隊陷阱什么是團隊陷阱？團隊陷阱：一個團隊（通常5——15人）成員面臨的小問題如果不2影子“主管”短視決策癱瘓裁員職責不明團隊陷井的類型影子“主管”團隊陷井的類型3特征讓小組各行其事讓他們決定一切逃避團隊聚會明哲保身1、影子“主管”特征1、影子“主管”4做團隊教練：改善組員的技能——分享相關信息——強化他們處理問題的能力——一起作決策提高他們決策的能力團隊成熟時賦予更多的權力、責任、信息——團隊成熟的盡度：接收信息并積極決策發(fā)現(xiàn)問題并改善全體成員積極參與集體活動

改善方法做團隊教練：改善組員的技能改善方法5特征：不擇手段，破壞規(guī)則技能單一，不重視自我發(fā)展的投入

改善之途：注意公司或組織的戰(zhàn)略與目標考慮與客戶的關系問自己兩個問題————我們的行為直接或簡接影響誰？——他們會有什么反應？為什么？2、團隊短視特征：2、團隊短視6

特征：就問題達成一致，無法說服組員支持決策

改善之途：明確定義團隊所面臨的問題強調兩派一致性確保有足夠時間來討論問題避免減少沖突的傾向請組員問自己兩個問題——我的專業(yè)性是否受到侵犯？——我將積極支持這項決策嗎？3、決策癱瘓?zhí)卣鳎?、決策癱瘓7特征：裁員以維持利潤

改善之途：

1、只有公司的生存受到威協(xié)時才可以考慮裁員

2、不能失去將才

3、以道德優(yōu)勢留才，將道德視為竟爭優(yōu)勢組員受到幾分的尊重和理解，他們就會對待客戶有幾分的付出4、裁員、人才戰(zhàn)

特征：裁員以維持利潤4、裁員、人才戰(zhàn)

8特征：團隊做出決策后無后續(xù)行動；無人承擔責任

改善之途：

——明確領導自我職責和組員職責

——團隊權變周期相互依賴（領導和團隊建立了良好合作的關系）

職責分明

獨立期（反感領導，職責不明）反依賴期（領導變成多余）

依賴期（組員依賴領導）

5、職責不明

特征：5、職責不明

9團隊領導的失敗缺少支持、缺乏連貫性明確團隊工作重點的失敗團隊的目的、職責、策略、目標缺乏明確性團隊工作能力上的失敗缺乏關鍵技能、知識和不斷地學習二、團隊失敗的三種類型團隊領導的失敗二、團隊失敗的三種類型10領導：缺少支持、領導的一貫性改善對策：

制定領導支持計劃增加與領導的交流與接觸更換領導工作重點的確認；缺少明確的目的、目標、職責、策略改善對策：

建立并明確規(guī)章制度說明限制條件保證公開自由地傳遞信息弄清團隊的職責建立正常的會議制度工作能力：缺少關鍵知識技巧改善對策：擬定個人及團隊發(fā)展計劃適當?shù)慕逃柧毧紤]如何改善團隊績效定期評估團隊績效對策領導：缺少支持、領導的一貫性工作重點的確認；缺少明確的目的、111、以用戶為中心2、明確目的3、指導原則4、建立公認的限制條件5、有效的會議和公開交流的習慣6、職責分明7、工作責任清楚8、決策機制9、解決問題的機制10、績效評估系統(tǒng)11、不斷審視工作程序12、學習各持續(xù)發(fā)展13、操作規(guī)程的不斷應用和發(fā)展團隊建議的十三條規(guī)則1、以用戶為中心7、工作責任清楚團隊建議的十三條規(guī)則12團隊陷阱陷阱：領導放棄權力團隊領導退出有意避免與隊員交流認為要少介入?？朔ㄗh領導的作用就是和團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。領導者必須根據(jù)團隊的成熟度正確使用權力。如果團隊作出了錯誤決定，你應該同團隊一起反省，不要指責任何人或濫用職權。團隊陷阱陷阱：領導放棄權力團隊領導退出克服建議領導的作用就是13團隊陷阱陷阱：計劃不連貫團隊在幼年期，領導便調動工作、提升、履新或退休?？朔ㄗh要確保有一個長期觀念和高度的領導連續(xù)性當團隊領導變更時，要確定新來者是否得到大多數(shù)團隊成員的認可團隊陷阱陷阱：計劃不連貫團隊在幼年期，領導便調動工作、提升、14團隊陷阱陷阱：責任不明無人承擔責任沒有明確分工克服建議確定行動計劃。審查工作完成情況，鼓勵隊員負責。團隊陷阱陷阱：責任不明無人承擔責任克服建議確定行動計劃。15團隊陷阱缺少協(xié)同工作的習慣多數(shù)人都會這樣想：我的工作很重要，沒有必要為集體的事操心?？朔ㄗh明確定義團隊所面臨的問題強調各種觀點和意見的相似點，求同存異確保有足夠的討論時間推動團隊合作解決問題，發(fā)掘新方案，直致達成一致團隊陷阱缺少協(xié)同工作的習慣多數(shù)人都會這樣想：我的工作很重要，16三、團隊沖突管理沖突的定義沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法，而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。三、團隊沖突管理沖突的定義17團隊陷井與沖突培訓課件182,沖突的表現(xiàn)個人、團隊、組織缺少溝通團隊不是合作和尊重的基礎關系團隊成員關系惡化，相互抵觸非正是溝通增多，異議變爭議個人、團隊、組織成績下降2,沖突的表現(xiàn)個人、團隊、組織缺少溝通團隊不是合作和尊重的19資源有限性信息不對稱個體的差異3,沖突的原因資源有限性信息不對稱個體的差異3,沖突的原因20處理團隊沖突的五種方式遷就回避妥協(xié)合作競爭

利己

利人

處理團隊沖突的五種方式遷就回避妥協(xié)合作競爭

利己21處理團隊沖突的五種方式1.競爭

這是由于團隊沖突的雙方都采取堅持性行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、曲直來。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決任何問題，有時是憑權力的壓力，不能讓人心服口服。

處理團隊沖突的五種方式1.競爭22何時采用競爭方式既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決（1）處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時采取行動時；（2）你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時；（3）在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團隊；（4）對待企圖利用你的非競爭行為的人。何時采用競爭方式既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決23案例分析一：美國一家面臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經理，花費了巨大的財力人力物力后，鋼鐵廠黔驢技窮，員工士氣渙散，只能靜等破產。但最后一位新經理上任后，在開會時，大家似乎都不愿意提出反對意見，管理者說什么就是什么，會議總是死氣沉沉。因此這位總經理果斷做出了一個決定，公司的每次決策制度公布時，會議每個人都有平等發(fā)言的權利，如果發(fā)現(xiàn)問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責人，公司給予相應的權限和獎勵。新制度出臺后，以往靜悄悄的會議逐漸出現(xiàn)了熱烈的場面，大家踴躍發(fā)言，爭相對別人的提案進行反駁，有時候為爭論某個不同意見，爭論者面紅耳赤，但在走出會議室之前，都會達成一個解決問題的共識，并且都會按照達成的共識去做。過了一段時間后，奇跡出現(xiàn)了，這家鋼鐵廠逐步走出困境起死回生，甚至在幾年后進入了美國最優(yōu)秀的四大鋼鐵廠之列。案例分析一：24處理團隊沖突的五種方式2.回避雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取堅持性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。處理團隊沖突的五種方式2.回避25沖突處理方式的選擇不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決（1）發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決；（2）當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時；（3）當收集信息比立刻決策更重要時；（4）當一個問題是另一個更大問題的導火索（5）當發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機。（6）當他人能更有效地解決沖突時

沖突處理方式的選擇不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決26處理團隊沖突的五種方式3.遷就團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。

處理團隊沖突的五種方式3.遷就27沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決（1）當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的（2）你明知這個問題對別人比對你更重要（3）當別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時（4）當融洽和穩(wěn)定至關重要時（5）當你允許別人從錯誤中得到學習和經驗時（6）當繼續(xù)競爭只能帶來損害時沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決28處理團隊沖突的五種方式4.妥協(xié)

沖突雙方都有部分合作，但又都有堅持。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。處理團隊沖突的五種方式4.妥協(xié)29沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決（1）當目標十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時；（2）當對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時；（3）當時間十分緊迫需要采取一個妥協(xié)方案時；（4）當為了對一個復雜的問題達成暫時的和解時；（5）如果合作或競爭失敗需要采取候補模式時。沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決30處理團隊沖突的五種方式5.合作沖突雙方高度合作，并且高度堅持。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通處理團隊沖突的五種方式5.合作31沖突處理方式的選擇什么情況下可以采取合作的策略？重要不緊急的工作采取合作的方式解決（1）當你發(fā)現(xiàn)兩個方面都很重要并不能進行妥協(xié)時；

（2）當你需要了解、綜合不同人的不同意見時；（3）當部門之間在主要的職責上相互關聯(lián)時；（4）當有可能擴大雙方共同的利益時；（5）當你的目標是學習，測試你的假想，了解他人的觀點時；（6）當試圖擺脫在人際關系中心情不好時。沖突處理方式的選擇什么情況下可以采取合作的策略？32四、解決沖突的原則雙贏策略*我需要的是什么？*他需要的是什么？同理心適度的堅持妥善處理負面情緒拿出誠意原則四、解決沖突的原則雙贏策略原則33解決沖突的六個步驟1、澄清沖突是什么；2、我們共同的目標是什么；3、可供選擇的方案有幾種；4、我們如何排除障礙；5、什么樣的方法最符合雙方的利益；6、達成認同的解決辦法。解決沖突的六個步驟1、澄清沖突是什么；34沖突管理表己方對方共同點有什么問題和沖突需要（利益、期望等）恐懼與意愿（焦慮、關心）如何處理沖突管理表己方對方共同點有什么問題和沖突需要（利益、期望等）35案例二為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經理向人力資源部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的程序員?？纯慈罱浝砗腿肆Y源部的任經理是怎么對待這件事的？沒有我要幾個程序員阮經理任經理案例二為了提高軟件部的沒有我要幾個程序員阮經理任經理36采用競爭方式阮經理任經理阮經理當仁不讓：“開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經理生氣地吼道：“不管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務，你們人力資源部有不可推卸的責任……”任經理辯解道：“現(xiàn)在做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意”采用競爭方式阮經理任經理阮經理當仁不讓：“開始讓你們招時37團隊陷井與沖突培訓課件38結果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓他評出一個是非曲直，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會影響到其他的合作，甚至因這次沖突會產生個人恩怨；結果二：問題得不到解決。爭吵半天，問題一個都沒解決，而且在爭吵當中，不僅浪費時間和精力，還造成新的問題；結果三：只好由雙方的上司來“擺平”。人力資源部上面有人事副總，軟件開發(fā)部上面有技術副總，產生高層之間的矛盾，由招聘的事影響到業(yè)務推廣的大局；結果四：將兩個部門的各自成員都拖入這場沖突當中，引發(fā)更大范圍的不和；結果五：問題的根源還在。即使老總采取強硬或懷柔的辦法消除了這場沖突，將來在其他工作上可能仍會出現(xiàn)沖突。其實，這場沖突是結果，不是原因。結果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓他評出一39采取回避方式阮經理任經理“你們人力資源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒辦法，誰讓招不來人??！到時候完不成任務公司總經理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活?！?/p>

“我也不說你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負責任，但實在招不到我也沒辦法！到時候公司總經理問起，我就實事求是?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”采取回避方式阮經理任經理“你們人力資源部不能按時給我招聘40結果一：矛盾潛伏下來。等到某一日回避不了時，沖突就爆發(fā)了；結果二：問題沒解決帶來連鎖反應，導致形成一種團隊規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。整個團隊績效降低；結果三：解決問題的時機錯過或拖延，增加了今后解決問題的成本；結果四：公司的事情沒人管。團隊成員明哲保身，不求有功，但求無結果一：矛盾潛伏下來。等到某一日回避不了時，沖突就爆發(fā)了；41采取遷就的方式阮經理任經理阮經理對人力資源部不能按時招到五位程序員采取遷就態(tài)度，在總經理面前說好話：“任經理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個人，也比一個沒招到強?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實盡力了，再給他們一個月時間吧！”任經理對阮經理說好話毫不領情：“我們每次有招聘會都會為你們招，實在招不到我也沒辦法，不用說再給我一個月的時間，就是十個月，把我們殺了，該招不到也招不到”。采取遷就的方式阮經理任經理阮經理對人力資源部不能按時招到42

結果一：沖突暫時被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會重復發(fā)生；結果二：一方總要作出犧牲和讓步，這種讓步表面上看來是以犧牲某個部門或某個團隊成員的要求、權利和利益為代價，實質上是犧牲了整個團隊利益，換取了暫時的合作；

結果三：管理嚴謹?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這個團隊成員要么工作不重要，要么整個公司的管理是懈怠的；

結果四：如果讓步總能換來安穩(wěn)和團隊，誰不愿讓步呢？當讓步形成一種團隊風氣或傳統(tǒng)時，團隊績效無疑會不斷下降；結果五：團隊成員平等關系破壞，培養(yǎng)了部分“牛人”

結果一：沖突暫時被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后43如果采取妥協(xié)的方式阮經理任經理“你們雖然沒有按時為我們招到人，我們也很清楚你們也確實做了許多工作。你不知道，這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過來！我抽時間把職位描述寫得再清楚點，這事就先這樣吧！招來一個人先讓他干著，下個月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時候完不成工作任務，公司老總怪罪下來，我們誰都不好交代。你說是吧？”“上個月沒給你們招到五個人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責任。你可能不知道現(xiàn)在人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來軟件開發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費用高！這個月我再去找老總說說，多撥點招聘費，努力一把爭取這個月把人招到。你看怎么樣？”如果采取妥協(xié)的方式阮經理任經理“你們雖然沒有按時為我們招44結果一：起碼表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團隊的團結與“友愛”得到維護，一團和氣，甚至皆大歡喜；結果二：處理沖突的成本較低，又能維護團隊成員的面子和平等關系，又能很快處理分歧，操作容易；結果三：丟失原則。本來應該堅持的制度、規(guī)則和目標要求等，可能就在妥協(xié)當中被放棄。從而引起公司管理松懈、紀律松弛、目標降低等一系列“并發(fā)癥”；結果四：以延誤工作為代價；結果五：問題沒有得到根本解決并且積累下來，到雙方都無法妥協(xié)的時候會出現(xiàn)總爆發(fā)結果一：起碼表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團隊的團結與“45如果采取合作的方式阮經理任經理“你們人力資源部一向對我們軟件開發(fā)部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問題，比如：軟件開發(fā)部對職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開發(fā)部配合的地方，你別不好意思說，咱們不都是為把工作做好嗎！”“招聘的職位描述是寫得簡單了點，其實，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關于職位描述說明書的事，應該由人力資源部來組織，總經理參與，并組成包括你們軟件開發(fā)部專家在內的專家組來評議。這件事我馬上就辦。我也向總經理請示，這個月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務也是我們的任務?！比绻扇『献鞯姆绞饺罱浝砣谓浝怼澳銈內肆Y源部一向對我46結果一：問題被事先預防或被消滅在萌芽狀態(tài)；

結果二：某個問題或影響團隊合作的某個問題得到徹底的解決或根除。由于是從對方的角度、從整個團隊目標的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)良好的循環(huán)，此類問題也將得到防止或大大降低；結果三：團隊價值得到提升；結果四：雙方的工作目標均得以達成。結果一：問題被事先預防或被消滅在萌芽狀態(tài)；47謝謝謝謝48團隊陷井與沖突團隊陷井與沖突49團隊陷阱：一個團隊（通常5——15人）成員面臨的小問題如果不去理會，便導致團隊運行效率的急劇下降團隊陷阱的特點：

——表現(xiàn)為一些征兆

——不易發(fā)現(xiàn)，具有一定的欺騙性一、團隊陷阱什么是團隊陷阱？團隊陷阱：一個團隊（通常5——15人）成員面臨的小問題如果不50影子“主管”短視決策癱瘓裁員職責不明團隊陷井的類型影子“主管”團隊陷井的類型51特征讓小組各行其事讓他們決定一切逃避團隊聚會明哲保身1、影子“主管”特征1、影子“主管”52做團隊教練：改善組員的技能——分享相關信息——強化他們處理問題的能力——一起作決策提高他們決策的能力團隊成熟時賦予更多的權力、責任、信息——團隊成熟的盡度：接收信息并積極決策發(fā)現(xiàn)問題并改善全體成員積極參與集體活動

改善方法做團隊教練：改善組員的技能改善方法53特征：不擇手段，破壞規(guī)則技能單一，不重視自我發(fā)展的投入

改善之途：注意公司或組織的戰(zhàn)略與目標考慮與客戶的關系問自己兩個問題————我們的行為直接或簡接影響誰？——他們會有什么反應？為什么？2、團隊短視特征：2、團隊短視54

特征：就問題達成一致，無法說服組員支持決策

改善之途：明確定義團隊所面臨的問題強調兩派一致性確保有足夠時間來討論問題避免減少沖突的傾向請組員問自己兩個問題——我的專業(yè)性是否受到侵犯？——我將積極支持這項決策嗎？3、決策癱瘓?zhí)卣鳎?、決策癱瘓55特征：裁員以維持利潤

改善之途：

1、只有公司的生存受到威協(xié)時才可以考慮裁員

2、不能失去將才

3、以道德優(yōu)勢留才，將道德視為竟爭優(yōu)勢組員受到幾分的尊重和理解，他們就會對待客戶有幾分的付出4、裁員、人才戰(zhàn)

特征：裁員以維持利潤4、裁員、人才戰(zhàn)

56特征：團隊做出決策后無后續(xù)行動；無人承擔責任

改善之途：

——明確領導自我職責和組員職責

——團隊權變周期相互依賴（領導和團隊建立了良好合作的關系）

職責分明

獨立期（反感領導，職責不明）反依賴期（領導變成多余）

依賴期（組員依賴領導）

5、職責不明

特征：5、職責不明

57團隊領導的失敗缺少支持、缺乏連貫性明確團隊工作重點的失敗團隊的目的、職責、策略、目標缺乏明確性團隊工作能力上的失敗缺乏關鍵技能、知識和不斷地學習二、團隊失敗的三種類型團隊領導的失敗二、團隊失敗的三種類型58領導：缺少支持、領導的一貫性改善對策：

制定領導支持計劃增加與領導的交流與接觸更換領導工作重點的確認；缺少明確的目的、目標、職責、策略改善對策：

建立并明確規(guī)章制度說明限制條件保證公開自由地傳遞信息弄清團隊的職責建立正常的會議制度工作能力：缺少關鍵知識技巧改善對策：擬定個人及團隊發(fā)展計劃適當?shù)慕逃柧毧紤]如何改善團隊績效定期評估團隊績效對策領導：缺少支持、領導的一貫性工作重點的確認；缺少明確的目的、591、以用戶為中心2、明確目的3、指導原則4、建立公認的限制條件5、有效的會議和公開交流的習慣6、職責分明7、工作責任清楚8、決策機制9、解決問題的機制10、績效評估系統(tǒng)11、不斷審視工作程序12、學習各持續(xù)發(fā)展13、操作規(guī)程的不斷應用和發(fā)展團隊建議的十三條規(guī)則1、以用戶為中心7、工作責任清楚團隊建議的十三條規(guī)則60團隊陷阱陷阱：領導放棄權力團隊領導退出有意避免與隊員交流認為要少介入?？朔ㄗh領導的作用就是和團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。領導者必須根據(jù)團隊的成熟度正確使用權力。如果團隊作出了錯誤決定，你應該同團隊一起反省，不要指責任何人或濫用職權。團隊陷阱陷阱：領導放棄權力團隊領導退出克服建議領導的作用就是61團隊陷阱陷阱：計劃不連貫團隊在幼年期，領導便調動工作、提升、履新或退休?？朔ㄗh要確保有一個長期觀念和高度的領導連續(xù)性當團隊領導變更時，要確定新來者是否得到大多數(shù)團隊成員的認可團隊陷阱陷阱：計劃不連貫團隊在幼年期，領導便調動工作、提升、62團隊陷阱陷阱：責任不明無人承擔責任沒有明確分工克服建議確定行動計劃。審查工作完成情況，鼓勵隊員負責。團隊陷阱陷阱：責任不明無人承擔責任克服建議確定行動計劃。63團隊陷阱缺少協(xié)同工作的習慣多數(shù)人都會這樣想：我的工作很重要，沒有必要為集體的事操心?？朔ㄗh明確定義團隊所面臨的問題強調各種觀點和意見的相似點，求同存異確保有足夠的討論時間推動團隊合作解決問題，發(fā)掘新方案，直致達成一致團隊陷阱缺少協(xié)同工作的習慣多數(shù)人都會這樣想：我的工作很重要，64三、團隊沖突管理沖突的定義沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法，而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。三、團隊沖突管理沖突的定義65團隊陷井與沖突培訓課件662,沖突的表現(xiàn)個人、團隊、組織缺少溝通團隊不是合作和尊重的基礎關系團隊成員關系惡化，相互抵觸非正是溝通增多，異議變爭議個人、團隊、組織成績下降2,沖突的表現(xiàn)個人、團隊、組織缺少溝通團隊不是合作和尊重的67資源有限性信息不對稱個體的差異3,沖突的原因資源有限性信息不對稱個體的差異3,沖突的原因68處理團隊沖突的五種方式遷就回避妥協(xié)合作競爭

利己

利人

處理團隊沖突的五種方式遷就回避妥協(xié)合作競爭

利己69處理團隊沖突的五種方式1.競爭

這是由于團隊沖突的雙方都采取堅持性行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、曲直來。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決任何問題，有時是憑權力的壓力，不能讓人心服口服。

處理團隊沖突的五種方式1.競爭70何時采用競爭方式既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決（1）處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時采取行動時；（2）你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時；（3）在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團隊；（4）對待企圖利用你的非競爭行為的人。何時采用競爭方式既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決71案例分析一：美國一家面臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經理，花費了巨大的財力人力物力后，鋼鐵廠黔驢技窮，員工士氣渙散，只能靜等破產。但最后一位新經理上任后，在開會時，大家似乎都不愿意提出反對意見，管理者說什么就是什么，會議總是死氣沉沉。因此這位總經理果斷做出了一個決定，公司的每次決策制度公布時，會議每個人都有平等發(fā)言的權利，如果發(fā)現(xiàn)問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責人，公司給予相應的權限和獎勵。新制度出臺后，以往靜悄悄的會議逐漸出現(xiàn)了熱烈的場面，大家踴躍發(fā)言，爭相對別人的提案進行反駁，有時候為爭論某個不同意見，爭論者面紅耳赤，但在走出會議室之前，都會達成一個解決問題的共識，并且都會按照達成的共識去做。過了一段時間后，奇跡出現(xiàn)了，這家鋼鐵廠逐步走出困境起死回生，甚至在幾年后進入了美國最優(yōu)秀的四大鋼鐵廠之列。案例分析一：72處理團隊沖突的五種方式2.回避雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取堅持性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。處理團隊沖突的五種方式2.回避73沖突處理方式的選擇不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決（1）發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決；（2）當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時；（3）當收集信息比立刻決策更重要時；（4）當一個問題是另一個更大問題的導火索（5）當發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機。（6）當他人能更有效地解決沖突時

沖突處理方式的選擇不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決74處理團隊沖突的五種方式3.遷就團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。

處理團隊沖突的五種方式3.遷就75沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決（1）當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的（2）你明知這個問題對別人比對你更重要（3）當別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時（4）當融洽和穩(wěn)定至關重要時（5）當你允許別人從錯誤中得到學習和經驗時（6）當繼續(xù)競爭只能帶來損害時沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決76處理團隊沖突的五種方式4.妥協(xié)

沖突雙方都有部分合作，但又都有堅持。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。處理團隊沖突的五種方式4.妥協(xié)77沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決（1）當目標十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時；（2）當對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時；（3）當時間十分緊迫需要采取一個妥協(xié)方案時；（4）當為了對一個復雜的問題達成暫時的和解時；（5）如果合作或競爭失敗需要采取候補模式時。沖突處理方式的選擇緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決78處理團隊沖突的五種方式5.合作沖突雙方高度合作，并且高度堅持。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通處理團隊沖突的五種方式5.合作79沖突處理方式的選擇什么情況下可以采取合作的策略？重要不緊急的工作采取合作的方式解決（1）當你發(fā)現(xiàn)兩個方面都很重要并不能進行妥協(xié)時；

（2）當你需要了解、綜合不同人的不同意見時；（3）當部門之間在主要的職責上相互關聯(lián)時；（4）當有可能擴大雙方共同的利益時；（5）當你的目標是學習，測試你的假想，了解他人的觀點時；（6）當試圖擺脫在人際關系中心情不好時。沖突處理方式的選擇什么情況下可以采取合作的策略？80四、解決沖突的原則雙贏策略*我需要的是什么？*他需要的是什么？同理心適度的堅持妥善處理負面情緒拿出誠意原則四、解決沖突的原則雙贏策略原則81解決沖突的六個步驟1、澄清沖突是什么；2、我們共同的目標是什么；3、可供選擇的方案有幾種；4、我們如何排除障礙；5、什么樣的方法最符合雙方的利益；6、達成認同的解決辦法。解決沖突的六個步驟1、澄清沖突是什么；82沖突管理表己方對方共同點有什么問題和沖突需要（利益、期望等）恐懼與意愿（焦慮、關心）如何處理沖突管理表己方對方共同點有什么問題和沖突需要（利益、期望等）83案例二為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經理向人力資源部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的程序員?？纯慈罱浝砗腿肆Y源部的任經理是怎么對待這件事的？沒有我要幾個程序員阮經理任經理案例二為了提高軟件部的沒有我要幾個程序員阮經理任經理84采用競爭方式阮經理任經理阮經理當仁不讓：“開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經理生氣地吼道：“不管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務，你們人力資源部有不可推卸的責任……”任經理辯解道：“現(xiàn)在做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意”采用競爭方式阮經理任經理阮經理當仁不讓：“開始讓你們招時85團隊陷井與沖突培訓課件86結果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓他評出一個是非曲直，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會影響到其他的合作，甚至因這次沖突會產生個人恩怨；結果二：問題得不到解決。爭吵半天，問題一個都沒解決，而且在爭吵當中，不僅浪費時間和精力，還造成新的問題；結果三：只好由雙方的上司來“擺平”。人力資源部上面有人事副總，軟件開發(fā)部上面有技術副總，產生高層之間的矛盾，由招聘的事影響到業(yè)務推廣的大局；結果四：將兩個部門的各自成員都拖入這場沖突當中，引發(fā)更大范圍的不和；結果五：問題的根源還在。即使老總采取強硬或懷柔的辦法消除了這場沖突，將來在其他工作上可能仍會出現(xiàn)沖突。其實，這場沖突是結果，不是原因。結果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓他評出一87采取回避方式阮經理任經理“你們人力資源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒辦法，誰讓招不來人啊！到時候完不成任務公司總經理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活?！?/p>

“我也不說你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負責任，但實在招不到我也沒辦法！到時候公司總經理問起，我就實事求是?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”采取回避方式阮經理任經理“你們人力資源部不能按時給我招聘88結果一：矛盾潛伏下來。等到某一日回避不了時，沖突就爆發(fā)了；結果二：問題沒解決帶來連鎖反應，導致形成一種團隊規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。整個團隊績效降低；結果三：解決問題的時機錯過或拖延，增加了今后解決問題的成本；結果四：公司的事情沒人管。團隊成員明哲保身，不求有功，但求無結果一：矛盾潛伏下來。等到某一日回避不了時，沖突就爆發(fā)了；89采取遷就的方式阮經理任經理阮經理對人力資源部不能按時招到五位程序員采取遷就態(tài)度，在總經理面前說好話：“任經理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還