信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用培訓教程課件

第三章信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用

管理者對于評價信息技術(shù)如何支持商業(yè)活動最具發(fā)言權(quán)。過去通常只是應用數(shù)據(jù)處理來支持組織內(nèi)部的各種運作，如日常事務處理；然而，信息系統(tǒng)的引入證明了企業(yè)可以通過使用信息技術(shù)來贏得競爭優(yōu)勢。第三章信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用管理者對于評價信息技術(shù)如何戰(zhàn)略管理理論概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致可以劃分為三個階段。第一階段是經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段。該階段確立了戰(zhàn)略管理的基本概念和理論框架，其中較為有代表性的是SWOT分析方法和波士頓矩陣；第二階段是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段。波特把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論框架與企業(yè)戰(zhàn)略問題研究結(jié)合，確立了“產(chǎn)業(yè)與競爭分析—一般競爭戰(zhàn)略—獲取和維持競爭優(yōu)勢”的企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架。第三階段則是企業(yè)核心能力理論階段。即涉及企業(yè)核心能力的基本內(nèi)涵、主要特征、重要意義以及核心能力競爭的多層次性、核心能力的管理等理論問題。戰(zhàn)略管理理論概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致可以劃分為三個第一節(jié)什么是戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（strategicinformationsystems，SIS）改變組織的目標、業(yè)務、產(chǎn)品、服務或環(huán)境關系，來幫助他們獲得領先于競爭對手的利益。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)應與供高級經(jīng)理們使用的關注長期的，決策制定問題的戰(zhàn)略層次系統(tǒng)區(qū)別開來。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)可以應用于組織的所有層次，并且比我們描述過的其他種類的系統(tǒng)更廣泛和深入。第一節(jié)什么是戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（strate第二節(jié)競爭模型

美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter，1980年）認為，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。第二節(jié)競爭模型美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（行業(yè)內(nèi)部競爭

現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)應用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。激烈的競爭是大量結(jié)構(gòu)上的因素相互作用的結(jié)果。（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產(chǎn)業(yè)增長緩慢；（3）高固定成本或高庫存成本；“當存在剩余生產(chǎn)能力時，高的固定成本對所有企業(yè)產(chǎn)生巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導致削價行為的升級?！保?）歧異或轉(zhuǎn)換成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的競爭對手；（7）高額戰(zhàn)略利益；（8）退出壁壘大。行業(yè)內(nèi)部競爭現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪買方議價能力

買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。如果出現(xiàn)以下情況，買方是有利的：（1）相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；（2）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大一部分；（3）從產(chǎn)業(yè)中購買標準或非歧異性產(chǎn)品；（4）買方轉(zhuǎn)換成本低；（5）買方盈利低；（6）買方采取后項整合的現(xiàn)實威脅；（7）產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務無重大影響；（8）購買者掌握充分的信息。買方議價能力買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、要賣方議價能力供應商們可能通過提價或降低所購買產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。具備下述特點的供方將更強有力：（1）供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；（2）供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；（3）該產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶；（4）供方產(chǎn)品是買方業(yè)務長的主要投入品；（5）供方的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；（6）供方表現(xiàn)出前項整合的現(xiàn)實威脅。賣方議價能力供應商們可能通過提價或降低所購買產(chǎn)品或服新加入者的威脅

波特認為：“對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊”。存在六種主要壁壘源，即（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品歧異；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）獲得分銷渠道；（6）與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢（如經(jīng)驗曲線等）。新加入者的威脅波特認為：“對于一個產(chǎn)業(yè)來講，替代產(chǎn)品的威脅

一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代產(chǎn)品的威脅一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)信息技術(shù)的作用設置行業(yè)進入障礙；提高消費者更換供應商的成本；改變行業(yè)競爭基礎；改變企業(yè)與消費者或供應商之間的力量平衡；為開發(fā)新產(chǎn)品或服務、開拓新市場以及新的商業(yè)機遇提供基礎。信息技術(shù)的作用設置行業(yè)進入障礙；實例

SABRE系統(tǒng)表明了信息系統(tǒng)是多么地有效和重要。SABRE系統(tǒng)起初是一種安排飛機座位的系統(tǒng)，該系統(tǒng)自70年代初建立原型起就不斷地升級換代。今天的SABRE系統(tǒng)是一個虛擬的電子化超級市場，是一個將旅行服務提供商（如安排觀看百老匯表演、旅游、查詢貨幣匯率等）同旅游代理商聯(lián)系在一起并為美國航空公司、Marriott公司、希爾頓飯店和BudgetRent-A-Car公司提供計算機訂票系統(tǒng)的電腦中間人。在SABRE原型系統(tǒng)基礎上增加的這些功能為新加入者制造了更大的入行壁壘。實例SABRE系統(tǒng)表明了信息系統(tǒng)是多么地有效和重要。圖2.1競爭力模型

(competitiveforcesmodel)公司傳統(tǒng)競爭者新的市場進入者替代產(chǎn)品和服務供應商顧客圖2.1競爭力模型

(competitiveforces競爭戰(zhàn)略

波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法，可以使公司成為同行中的佼佼者：1.總成本領先戰(zhàn)略（overallcostleadership）；

2.標歧立異戰(zhàn)略（differentiation）；

3.目標集聚戰(zhàn)略（focus）。競爭戰(zhàn)略波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提一、成本領先

一些戰(zhàn)略信息系統(tǒng)幫助公司顯著降低了他們的內(nèi)部成本，允許他們以（比競爭對手）更低的價格（有時有更高的質(zhì)量）推出產(chǎn)品和服務。

供應鏈管理（supplychainmanagement）是將供應商、分銷商和顧客的詳細需要集成到一個統(tǒng)一體的過程。供應鏈（supplychain）是制造工廠、分銷中心、交通工具、零售窗口、人和信息的統(tǒng)一體，它們聯(lián)系在一起，根據(jù)消費信息供應產(chǎn)品和服務。一、成本領先一些戰(zhàn)略信息系統(tǒng)幫助公司顯著降低了他們的實例通過保持低價和貨品豐富的貨架，沃爾瑪公司（Wal-Mart）成為美國零售企業(yè)的領軍人物。沃爾瑪公司使用一種有名的，由銷售點（point-of-sale）購買引發(fā)的庫存補充系統(tǒng)。該“不間斷補貨系統(tǒng)”在消費者結(jié)帳的同時直接向供應商發(fā)出訂單。銷售點終端記錄每一通過結(jié)帳臺的商品的條形碼，并直接向設在沃爾瑪公司總部的主機發(fā)送相應的購買交易。主機收集來自所有沃爾瑪公司店面的訂單，并發(fā)送給供應商。因該系統(tǒng)可以以閃電般的速度補充庫存，沃爾瑪公司不需要為在自己的庫房保持大量的商品庫存而花許多錢。競爭對手如希爾斯公司（Sears）、凱馬特公司（Kmart）的一般管理費用占公司總銷售收入的30%和21%，而沃爾瑪公司只需將銷售收入的15%用于一般的管理費用。實例通過保持低價和貨品豐富的貨架，沃爾瑪公司（Wal二、產(chǎn)品差異化公司可以通過產(chǎn)品差異化（productdifferentiation）來建立品牌忠誠度——創(chuàng)造易于與競爭對手相區(qū)別的獨一無二的新產(chǎn)品和服務，并且這些產(chǎn)品和服務現(xiàn)有競爭對手或潛在競爭對手無法仿制。二、產(chǎn)品差異化公司可以通過產(chǎn)品差異化（product實例1金融機構(gòu)創(chuàng)造了許多以信息技術(shù)為基礎的產(chǎn)品和服務?；ㄆ煦y行于1977年開發(fā)了自動柜員機（ATMs）和銀行借記卡。作為這一領域的領導者，花旗銀行一度成為美國最大的銀行。花旗銀行的自動出納機太成功了，其他銀行被迫開發(fā)自己的ATM系統(tǒng)來進行反擊?；ㄆ煦y行、韋爾斯法路銀行和其他銀行繼續(xù)進行改革，提供在線銀行服務，從而使消費者可以通過與專門網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)連接的家庭計算機來辦理大多數(shù)的銀行業(yè)務。實例1金融機構(gòu)創(chuàng)造了許多以信息技術(shù)為基礎的產(chǎn)品和服務實例2制造商和零售商也利用信息技術(shù)來創(chuàng)造根據(jù)消費者的獨特需要定制的產(chǎn)品和服務。戴爾計算機公司使用按訂單生產(chǎn)的制造系統(tǒng)向顧客直銷。個人、企業(yè)和政府可以直接向戴爾購買結(jié)構(gòu)特征完全符合他們需要的計算機。他們可以使用一條免費電話線路或通過戴爾的網(wǎng)站直接下訂單。戴爾的工廠接到訂單后，按照顧客的要求裝配計算機。實例2制造商和零售商也利用信息技術(shù)來創(chuàng)造根據(jù)消費者三、集中性差異化

企業(yè)可以通過集中性差異（focuseddifferentiation）來創(chuàng)造新的市場空間——為一種產(chǎn)品或服務識別一個能夠占有優(yōu)勢的特定目標市場。公司可以提供專門的產(chǎn)品或服務，比現(xiàn)有競爭對手和潛在的競爭對手更好地為這一狹窄的目標市場服務。

一個信息系統(tǒng)可以通過提供數(shù)據(jù)，提高公司銷售和市場營銷技術(shù)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。三、集中性差異化企業(yè)可以通過集中性差異（focuse實例

能夠為客戶提供更好的信息的能力也是一種形式的產(chǎn)品差別。RosenbluthTravel——一個很有創(chuàng)新意識的旅行社，通過提供信息管理服務創(chuàng)建了一個旅行超級市場。該旅行社通過它的航班預訂系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進行檢索并根據(jù)票價選擇航班，通過在最合理的價位上購買機票為其客戶提供了最為優(yōu)惠的價格。該旅行社還為客戶提供了事務部門花銷跟蹤系統(tǒng)，這一舉措不僅能控制團體旅行的費用，還能使該旅行社在與那些擁有大量業(yè)務的主要航空公司代表以及主要客戶代表商討更合適的價位時更具影響力。實例能夠為客戶提供更好的信息的能力也是一種形式的產(chǎn)品表2.1信息技術(shù)對競爭戰(zhàn)略的影響競爭戰(zhàn)略信息技術(shù)的應用產(chǎn)品差異化計算機輔助設計技術(shù)支持熱線集中性差異化市場盈利性分析電子圖書館成本領先辦公自動化庫存控制系統(tǒng)表2.1信息技術(shù)對競爭戰(zhàn)略的影響競爭戰(zhàn)略信息技術(shù)的應用產(chǎn)品第三節(jié)價值鏈與價值鏈模型美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter）認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈（valuechain）。第三節(jié)價值鏈與價值鏈模型美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁一、價值鏈活動價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動和支持活動兩大類：基本活動（primaryactivities）與公司產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)、分配直接相關，這些產(chǎn)品和服務為顧客創(chuàng)造價值?；净顒影▋?nèi)勤、操作、外勤、銷售和市場營銷、服務。支持活動（supportactivities）使基本活動的完成成為可能，包括組織構(gòu)架（行政和管理）、人力資源（員工招募、雇傭和培訓）、技術(shù)（改良產(chǎn)品和生產(chǎn)）和供應（購買輸入要素）。一、價值鏈活動價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動圖2.2價值鏈模型行政和管理:電子排期和消息系統(tǒng)人力資源:員工隊伍計劃系統(tǒng)研發(fā):計算機輔助設計系統(tǒng)采購:計算機化的訂貨系統(tǒng)內(nèi)勤操作外勤營銷服務自動倉儲系統(tǒng)計算機控制操作系統(tǒng)自動運輸排期系統(tǒng)計算機化的訂單系統(tǒng)設備維護系統(tǒng)利潤利潤利潤圖2.2價值鏈模型行政和管理:電子排期和消息系統(tǒng)人力資二、價值系統(tǒng)價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商或銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系，波特將這種產(chǎn)業(yè)價值鏈稱為價值系統(tǒng)。價值系統(tǒng)往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響。二、價值系統(tǒng)價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，圖2.3擴展的供應鏈：虛擬企業(yè)供應商客戶購買制造分銷

intranet虛擬企業(yè)產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求InternetInternet圖2.3擴展的供應鏈：虛擬企業(yè)供應商客戶購買制造分銷in第四節(jié)對管理者和組織的啟示

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)經(jīng)常在改變組織的產(chǎn)品、服務、內(nèi)部程序，及其與同行業(yè)其他公司的關系的同時，也改變組織本身，使組織進入新的行業(yè)模式。這樣的變化經(jīng)常需要新的員工隊伍，與顧客和供應商一種更密切的關系，以及管理思維上的改變。第四節(jié)對管理者和組織的啟示戰(zhàn)略信息系統(tǒng)經(jīng)常在改變組織一、戰(zhàn)略聯(lián)盟和信息伙伴

公司正在通過與其他公司進入戰(zhàn)略聯(lián)盟，在其中共同合作，分享資源或服務，來更多地使用信息系統(tǒng)獲取戰(zhàn)略利益。這種聯(lián)盟經(jīng)常是兩個或更多公司為了共同的利益而分享數(shù)據(jù)的信息伙伴關系（informationpartnership）。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟和信息伙伴公司正在通過與其他公司進入戰(zhàn)略二、行業(yè)層次上的戰(zhàn)略系統(tǒng)公司可以通過與同行業(yè)其他成員或相關行業(yè)中的公司，即使是他們的競爭對手，進行合作來獲得利益。各公司可以通過在建立顧客對產(chǎn)品的認知，開發(fā)將提高行業(yè)中所有公司的效率的行業(yè)標準，以及聯(lián)合起來敦促供應商降低成本等方面共同工作來進行合作。二、行業(yè)層次上的戰(zhàn)略系統(tǒng)公司可以通過與同行業(yè)其他成員三、管理戰(zhàn)略遷移和互聯(lián)網(wǎng)的影響

系統(tǒng)運行通常需要改變企業(yè)的目標、與顧客和供應商的關系、內(nèi)部運作和信息構(gòu)筑模式。這些社會和技術(shù)的變化，影響著組織的社會和技術(shù)因素，可以被看做是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（strategictransitions）——在社會和技術(shù)系統(tǒng)的不同層次之間進行的一種運動。由于互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，為了保持競爭性，公司可能面臨比過去跨度大得多的戰(zhàn)略遷移。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客、供應商和其他方面提供豐富的信息源，它正在向許多傳統(tǒng)的商務模式發(fā)起挑戰(zhàn)。三、管理戰(zhàn)略遷移和互聯(lián)網(wǎng)的影響系統(tǒng)運行通常需要改變企第五節(jié)信息系統(tǒng)如何提升質(zhì)量

全球化競爭正促使公司在它們的競爭戰(zhàn)略中比過去更多地集中注意力于質(zhì)量。信息系統(tǒng)能夠通過許多途徑幫助組織在它們的產(chǎn)品、服務和運作中達到更高的質(zhì)量水平。第五節(jié)信息系統(tǒng)如何提升質(zhì)量全球化競爭正促使公司在它一、什么是質(zhì)量？

質(zhì)量可以從制造商和顧客兩個角度來定義。從制造商的角度，質(zhì)量表示符合指定的標準。從顧客角度對質(zhì)量的定義則要寬泛得多：（1）產(chǎn)品質(zhì)量，它的耐用性、安全性、易用性和安裝；（2）服務質(zhì)量，它指的是廣告的準確性和真實性、保修期的承諾和持續(xù)的產(chǎn)品支持。（3）顧客心理，它是指公司對它的產(chǎn)品的熟悉程度，銷售和支持人員的禮貌和敏銳性，以及產(chǎn)品的名聲。

全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement,TQM）使質(zhì)量成為組織內(nèi)部所有人的責任。一、什么是質(zhì)量？質(zhì)量可以從制造商和顧客兩個角度來定義二、信息系統(tǒng)對全面質(zhì)量管理的支持信息系統(tǒng)能夠通過幫助公司簡化產(chǎn)品或程序，滿足預定標準，針對顧客需要做出改進，縮短循環(huán)時間，以及提高設計和生產(chǎn)的質(zhì)量和精確性來幫助公司達到他們的質(zhì)量標準。二、信息系統(tǒng)對全面質(zhì)量管理的支持信息系統(tǒng)能夠通過幫助簡化產(chǎn)品或生產(chǎn)程序

質(zhì)量方案通常有一種“更少的是更好的”哲學——一個過程的步驟越少，出現(xiàn)錯誤的時間和機會就越少。簡化產(chǎn)品或生產(chǎn)程序質(zhì)量方案通常有一種“更少的是更好的基準設立許多公司通過為產(chǎn)品、服務和其他活動設立嚴格標準，然后用這些標準來衡量績效，有效地保證了質(zhì)量。這一過程被稱為基準設立（benchmarking）。公司可能使用外部的行業(yè)標準、由其他公司設立的標準、內(nèi)部的高標準或者三者的某些結(jié)合?；鶞试O立許多公司通過為產(chǎn)品、服務和其他活動設立嚴格標準針對客戶需要做出改進改善客戶服務，賦予客戶服務第一優(yōu)先權(quán)，將改善產(chǎn)品的質(zhì)量，并強化公司與客戶的關系。在今天的全球以互聯(lián)網(wǎng)為動力的經(jīng)濟中，客戶關系和高質(zhì)量客戶服務已經(jīng)成為戰(zhàn)略優(yōu)勢更為重要的來源，因為公司發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品和價格的基礎上使自己突出出來，越來越困難。針對客戶需要做出改進改善客戶服務，賦予客戶服務第一優(yōu)提高設計質(zhì)量和精確性設計中的質(zhì)量和精確性將消除許多生產(chǎn)隱患。計算機輔助設計（CAD）軟件在從制造飛行器到生產(chǎn)剃須刀的廣泛領域內(nèi)，使令人振奮的質(zhì)量提高成為可能。提高設計質(zhì)量和精確性設計中的質(zhì)量和精確性將消除許多生提高生產(chǎn)的精確性對于許多產(chǎn)品來說，提高質(zhì)量的一個關鍵途徑是使生產(chǎn)過程更為精確并減少波動。CAD軟件經(jīng)常提供將設計規(guī)格翻譯成生產(chǎn)工藝規(guī)格和生產(chǎn)過程本身規(guī)格的便利性。通過這種途徑，有著更精確設計的產(chǎn)品也能被有效地制造。提高生產(chǎn)的精確性對于許多產(chǎn)品來說，提高質(zhì)量的一個關鍵第六節(jié)業(yè)務流程再造

1990年，美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，首次提出了“業(yè)務流程再造”

（BusinessProcessReengineering，BPR），并將它引入到西方企業(yè)的管理領域。

M.Hammer&J.Champy認為，“業(yè)務流程再造”就是根本地（Fundamental）重新思考和徹底地（Radical）重新設計，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務（TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著（Dramatic）的改善。第六節(jié)業(yè)務流程再造1990年，美國麻省理工學院教授業(yè)務流程再造的本質(zhì)面向流程。面向流程的思想是BPR的根本基礎，其表現(xiàn)就是在再造過程中以流程為核心，采用面向流程的管理方式。系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成的思想是BPR的思想靈魂。其在實踐中的具體體現(xiàn)就是通過使用信息技術(shù)把流程中過細的分工有機地集成在一起。并行工程。并行就是指在信息技術(shù)支撐下流程中的活動盡可能地同時運行?？煽克枷搿Ｔ跇I(yè)務流程中提高流程以及流程信息傳遞的可靠性。業(yè)務流程再造的本質(zhì)面向流程。面向流程的思想是BPR的業(yè)務流程再造的原則規(guī)則1：面向流程，服務顧客；規(guī)則2：共享信息，協(xié)同工作；規(guī)則3：集成活動，分散決策；規(guī)則4：以并行過程取代代串行過程；規(guī)則5：刪除冗余的信息和冗余的處理；規(guī)則6：減少中間環(huán)節(jié)及不必要的審核。業(yè)務流程再造的原則規(guī)則1：面向流程，服務顧客；表2.2業(yè)務流程再造與業(yè)務流程改善流程改善流程再造定義漸進地改善業(yè)務流程徹底地重新設計業(yè)務流程目標任何業(yè)務流程戰(zhàn)略業(yè)務流程結(jié)果信息技術(shù)和工作簡化信息技術(shù)和組織的重新設計回報10%—50%的改善10倍的改善變化同樣的工作，更具有效率舊工作職位的減少新工作職位的重新設計風險低高表2.2業(yè)務流程再造與業(yè)務流程改善流程改善流程再造定義漸進第七節(jié)學習型組織1990年，美國麻省理工學院彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務》一書的出版，標志著學習型組織理論的建立。所謂學習型的組織（learningorganization），是能對相互依賴并且不斷變化的世界做出有效反映的組織，應該是一個能不斷適應與變革能力的組織。它又是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實現(xiàn)目標管理，成員能夠自我學習，自我發(fā)展和自我控制。要成為學習型的組織，企業(yè)的管理層和員工必須經(jīng)過五個方面的修煉：“自我超越（personalmastery）”、“改善心智模式（improvingmentalmodels）”、“建立共同愿景（buildingsharedvision）”、“團隊學習（teamlearning）”以及“系統(tǒng)思考（systemthinking）”第七節(jié)學習型組織1990年，美國麻省理工學院彼得·圣吉（P現(xiàn)代組織中的學習智障1983年殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年，約為人類壽命的一半！大部分失敗的公司，事先都有許多的征兆顯示它們已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)的管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太會留意。整體而言，組織往往無法認清即將迫近的危機，無法體認這些危機的后果，或提出正確的對策?，F(xiàn)代組織中的學習智障1983年殼牌石油公司的一項調(diào)查●局限思考當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責任感?，F(xiàn)代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障?！駳w罪于外歸罪于外實際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。當我們歸罪于外時，已將系統(tǒng)切割，而永遠無法認清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動關系中的許多問題及解決之道?！袢狈φw思考的主動積極采取主動積極的行動常常能解決問題；但是在處理復雜問題時，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成我們極其不宜察覺的后果。

●局限思考當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對●專注于個別事件我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片斷斷、專注于事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。如果人們的思考充斥短期事件，那么創(chuàng)造性的學習在一個組織中便難以持續(xù)?！裰笄嗤艿墓适?/p>

在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺導致許多公司失敗的原因，常常是對于緩慢而來的致命威脅習而不察。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調(diào)，并特別注意那些細微以及不太尋常的變化。

●專注于個別事件我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片斷斷、專注于事件的習慣來●從經(jīng)驗學習的錯覺個人常把大量時間花費在結(jié)果上，而不是把時間用在漸進的過程中，于是，許多管理者把大量時間用于補救，而不是去認識、理解比直接而具體的問題更具影響力的長期趨勢上。●管理團隊的迷思組織傾向于相信管理團隊具有神秘力量，然而企業(yè)的管理團隊是由個體成員構(gòu)成的，大多數(shù)團隊中的個體成員都為各自的目的明爭暗斗，駁斥對方，同時也不得不尋求維持個體成員共存的妥協(xié)方案。●從經(jīng)驗學習的錯覺個人常把大量時間花費在結(jié)果上，而不是把二、學習型組織的五項修煉自我超越（personalmastery）包括建立個人愿景、集中精力、培養(yǎng)耐心和客觀地看待現(xiàn)實等修煉內(nèi)容。這項修煉需要組織成員終生持續(xù)不斷地進行，它也是學習型組織的精神基礎。心智模式（mentalmodels）包括以簡明的交流、開放式的提問、支持和鼓勵和“學習型的”交談方式獲得心理傾向、癖性與偏見等。共同愿景（sharedvision）是至關重要的，因為人們需要以一種共同身份和命運感受凝聚在一起；當存在這樣一種愿景時，組織成員團結(jié)起來的動因就不再是被要求那樣做，而是他們想要那樣做。團隊學習（teamlearning）是必要的，因為大多數(shù)企業(yè)是以團隊為單位進行學習的。除非每個團隊都在學習，否則整個企業(yè)是無法學習的。系統(tǒng)思考（systemthinking）對于實現(xiàn)組織的共同愿景是必不可少的。沒有對完成預期目標所必須掌握的力量的理解，就不可能實現(xiàn)未來愿景，而系統(tǒng)思考可以提供這種理解。二、學習型組織的五項修煉自我超越（personalmast第八節(jié)知識管理1996年，經(jīng)濟合作組織(OECD)率先在全球范圍內(nèi)發(fā)布了《以知識為基礎的經(jīng)濟》的年代報告，首次提出了“知識經(jīng)濟”的概念。……2000年前后，研究的重點向企業(yè)的微觀層次轉(zhuǎn)移，“企業(yè)知識管理”正隨著信息技術(shù)在企業(yè)應用的不斷深入逐漸成為學術(shù)界和企業(yè)共同關注的焦點。第八節(jié)知識管理1996年，經(jīng)濟合作組織(OECD)知識的含義美國學者貝克曼（Beckman）把知識劃分為五個層次，并且指出，知識可以從較低的層次向較高的層次轉(zhuǎn)化。知識的含義美國學者貝克曼（Beckman）把知識劃分表知識層次比較層次名稱知識內(nèi)容1數(shù)據(jù)文本、圖像、符號、聲音等2信息組織的、結(jié)構(gòu)化的、說明性的、總結(jié)的數(shù)據(jù)3知識案例、規(guī)則、過程、模型等4專門知識及時準確的建議，對結(jié)果和推理的解釋和判斷5能力組織的專門知識：知識庫、一體化知識表知識層次比較層次名稱知識內(nèi)容1數(shù)據(jù)文本、圖像、符號、聲音知識的分類（1）

經(jīng)濟合作組織（OECD）根據(jù)知識的認知對象不同，把知識分成四類：Know-what型知識、Know-why型知識、Know-how型知識、Know-who型知識。其他：Know-when型知識和Know-where型知識。知識的分類（1）經(jīng)濟合作組織（OECD）根據(jù)知識的分類（2）日本學者野中郁次郎在《知識創(chuàng)新型企業(yè)》一文中把知識分為兩類：（1）隱性知識（TacitKnowledge）。（2）顯形知識（ExplicitKnowledge）。知識的分類（2）日本學者野中郁次郎在《知識創(chuàng)新型企業(yè)知識形態(tài)

在現(xiàn)實生活中，知識以不同形態(tài)存在。就企業(yè)而言，常見的知識有經(jīng)營數(shù)據(jù)、工作報告、員工的直覺、想法和技能等。在這些知識中，有些屬于顯形知識，它具有規(guī)范化、系統(tǒng)化的特點，通常被概念化和文字化，易于溝通和共享。而另外一些知識則屬于隱性知識，它們通常植根于個人的頭腦和行為之中，難以用語言和文字表達，因而不易被溝通和共享，如員工的直覺、生產(chǎn)技巧等。知識形態(tài)在現(xiàn)實生活中，知識以不同形態(tài)存在。就企業(yè)而言知識的轉(zhuǎn)化野中郁次郎等學者把知識分成隱性知識和顯性知識的基礎上，提出了兩類知識相互轉(zhuǎn)化的SECI模型，即知識轉(zhuǎn)化具有Socialization（社會化），Externalization（外部化），Combination（聯(lián)合化），Internalization（內(nèi)在化）四種方式。知識的轉(zhuǎn)化野中郁次郎等學者把知識分成隱性知識和顯性知知識管理知識創(chuàng)新的源泉在于知識轉(zhuǎn)化。而知識轉(zhuǎn)化的核心在于隱性知識顯性化和顯性知識內(nèi)部化。因此，知識創(chuàng)新的關鍵就在于挖掘以隱性知識為核心的所有知識，使之顯性化，成為人人可以共享的資源，并由此開發(fā)出新概念、新產(chǎn)品和新技術(shù)。推動和運作這一過程的管理行為就是知識管理。知識管理知識創(chuàng)新的源泉在于知識轉(zhuǎn)化。而知識轉(zhuǎn)化的核心知識管理的運作過程知識管理涉及四個運作過程。它們是知識集約過程、知識應用過程、知識交流過程和知識創(chuàng)新過程。知識管理的運作過程知識管理涉及四個運作過程。它們是知推薦閱讀資料（1）弗雷德·R·戴維《戰(zhàn)略管理》經(jīng)濟科學出版社1998（2）邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》華夏出版社1997（3）邁克爾·波特《競爭優(yōu)勢》華夏出版社1997（4）邁克爾·哈默詹姆斯·錢皮《企業(yè)再造》上海譯文出版社2007（5）彼得·圣吉《第五項修煉》上海三聯(lián)書店1998（6）彼得·F·德魯克《知識管理》中國人民大學出版社1999推薦閱讀資料（1）弗雷德·R·戴維《戰(zhàn)略管理》經(jīng)濟科學出本資料來源本資料來源第三章信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用

管理者對于評價信息技術(shù)如何支持商業(yè)活動最具發(fā)言權(quán)。過去通常只是應用數(shù)據(jù)處理來支持組織內(nèi)部的各種運作，如日常事務處理；然而，信息系統(tǒng)的引入證明了企業(yè)可以通過使用信息技術(shù)來贏得競爭優(yōu)勢。第三章信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用管理者對于評價信息技術(shù)如何戰(zhàn)略管理理論概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致可以劃分為三個階段。第一階段是經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段。該階段確立了戰(zhàn)略管理的基本概念和理論框架，其中較為有代表性的是SWOT分析方法和波士頓矩陣；第二階段是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段。波特把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論框架與企業(yè)戰(zhàn)略問題研究結(jié)合，確立了“產(chǎn)業(yè)與競爭分析—一般競爭戰(zhàn)略—獲取和維持競爭優(yōu)勢”的企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架。第三階段則是企業(yè)核心能力理論階段。即涉及企業(yè)核心能力的基本內(nèi)涵、主要特征、重要意義以及核心能力競爭的多層次性、核心能力的管理等理論問題。戰(zhàn)略管理理論概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致可以劃分為三個第一節(jié)什么是戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（strategicinformationsystems，SIS）改變組織的目標、業(yè)務、產(chǎn)品、服務或環(huán)境關系，來幫助他們獲得領先于競爭對手的利益。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)應與供高級經(jīng)理們使用的關注長期的，決策制定問題的戰(zhàn)略層次系統(tǒng)區(qū)別開來。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)可以應用于組織的所有層次，并且比我們描述過的其他種類的系統(tǒng)更廣泛和深入。第一節(jié)什么是戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（strate第二節(jié)競爭模型

美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter，1980年）認為，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。第二節(jié)競爭模型美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（行業(yè)內(nèi)部競爭

現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)應用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。激烈的競爭是大量結(jié)構(gòu)上的因素相互作用的結(jié)果。（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產(chǎn)業(yè)增長緩慢；（3）高固定成本或高庫存成本；“當存在剩余生產(chǎn)能力時，高的固定成本對所有企業(yè)產(chǎn)生巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導致削價行為的升級?！保?）歧異或轉(zhuǎn)換成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的競爭對手；（7）高額戰(zhàn)略利益；（8）退出壁壘大。行業(yè)內(nèi)部競爭現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪買方議價能力

買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。如果出現(xiàn)以下情況，買方是有利的：（1）相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；（2）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大一部分；（3）從產(chǎn)業(yè)中購買標準或非歧異性產(chǎn)品；（4）買方轉(zhuǎn)換成本低；（5）買方盈利低；（6）買方采取后項整合的現(xiàn)實威脅；（7）產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務無重大影響；（8）購買者掌握充分的信息。買方議價能力買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、要賣方議價能力供應商們可能通過提價或降低所購買產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。具備下述特點的供方將更強有力：（1）供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；（2）供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；（3）該產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶；（4）供方產(chǎn)品是買方業(yè)務長的主要投入品；（5）供方的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；（6）供方表現(xiàn)出前項整合的現(xiàn)實威脅。賣方議價能力供應商們可能通過提價或降低所購買產(chǎn)品或服新加入者的威脅

波特認為：“對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊”。存在六種主要壁壘源，即（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品歧異；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）獲得分銷渠道；（6）與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢（如經(jīng)驗曲線等）。新加入者的威脅波特認為：“對于一個產(chǎn)業(yè)來講，替代產(chǎn)品的威脅

一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代產(chǎn)品的威脅一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)信息技術(shù)的作用設置行業(yè)進入障礙；提高消費者更換供應商的成本；改變行業(yè)競爭基礎；改變企業(yè)與消費者或供應商之間的力量平衡；為開發(fā)新產(chǎn)品或服務、開拓新市場以及新的商業(yè)機遇提供基礎。信息技術(shù)的作用設置行業(yè)進入障礙；實例

SABRE系統(tǒng)表明了信息系統(tǒng)是多么地有效和重要。SABRE系統(tǒng)起初是一種安排飛機座位的系統(tǒng)，該系統(tǒng)自70年代初建立原型起就不斷地升級換代。今天的SABRE系統(tǒng)是一個虛擬的電子化超級市場，是一個將旅行服務提供商（如安排觀看百老匯表演、旅游、查詢貨幣匯率等）同旅游代理商聯(lián)系在一起并為美國航空公司、Marriott公司、希爾頓飯店和BudgetRent-A-Car公司提供計算機訂票系統(tǒng)的電腦中間人。在SABRE原型系統(tǒng)基礎上增加的這些功能為新加入者制造了更大的入行壁壘。實例SABRE系統(tǒng)表明了信息系統(tǒng)是多么地有效和重要。圖2.1競爭力模型

(competitiveforcesmodel)公司傳統(tǒng)競爭者新的市場進入者替代產(chǎn)品和服務供應商顧客圖2.1競爭力模型

(competitiveforces競爭戰(zhàn)略

波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法，可以使公司成為同行中的佼佼者：1.總成本領先戰(zhàn)略（overallcostleadership）；

2.標歧立異戰(zhàn)略（differentiation）；

3.目標集聚戰(zhàn)略（focus）。競爭戰(zhàn)略波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提一、成本領先

一些戰(zhàn)略信息系統(tǒng)幫助公司顯著降低了他們的內(nèi)部成本，允許他們以（比競爭對手）更低的價格（有時有更高的質(zhì)量）推出產(chǎn)品和服務。

供應鏈管理（supplychainmanagement）是將供應商、分銷商和顧客的詳細需要集成到一個統(tǒng)一體的過程。供應鏈（supplychain）是制造工廠、分銷中心、交通工具、零售窗口、人和信息的統(tǒng)一體，它們聯(lián)系在一起，根據(jù)消費信息供應產(chǎn)品和服務。一、成本領先一些戰(zhàn)略信息系統(tǒng)幫助公司顯著降低了他們的實例通過保持低價和貨品豐富的貨架，沃爾瑪公司（Wal-Mart）成為美國零售企業(yè)的領軍人物。沃爾瑪公司使用一種有名的，由銷售點（point-of-sale）購買引發(fā)的庫存補充系統(tǒng)。該“不間斷補貨系統(tǒng)”在消費者結(jié)帳的同時直接向供應商發(fā)出訂單。銷售點終端記錄每一通過結(jié)帳臺的商品的條形碼，并直接向設在沃爾瑪公司總部的主機發(fā)送相應的購買交易。主機收集來自所有沃爾瑪公司店面的訂單，并發(fā)送給供應商。因該系統(tǒng)可以以閃電般的速度補充庫存，沃爾瑪公司不需要為在自己的庫房保持大量的商品庫存而花許多錢。競爭對手如希爾斯公司（Sears）、凱馬特公司（Kmart）的一般管理費用占公司總銷售收入的30%和21%，而沃爾瑪公司只需將銷售收入的15%用于一般的管理費用。實例通過保持低價和貨品豐富的貨架，沃爾瑪公司（Wal二、產(chǎn)品差異化公司可以通過產(chǎn)品差異化（productdifferentiation）來建立品牌忠誠度——創(chuàng)造易于與競爭對手相區(qū)別的獨一無二的新產(chǎn)品和服務，并且這些產(chǎn)品和服務現(xiàn)有競爭對手或潛在競爭對手無法仿制。二、產(chǎn)品差異化公司可以通過產(chǎn)品差異化（product實例1金融機構(gòu)創(chuàng)造了許多以信息技術(shù)為基礎的產(chǎn)品和服務?；ㄆ煦y行于1977年開發(fā)了自動柜員機（ATMs）和銀行借記卡。作為這一領域的領導者，花旗銀行一度成為美國最大的銀行?；ㄆ煦y行的自動出納機太成功了，其他銀行被迫開發(fā)自己的ATM系統(tǒng)來進行反擊?；ㄆ煦y行、韋爾斯法路銀行和其他銀行繼續(xù)進行改革，提供在線銀行服務，從而使消費者可以通過與專門網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)連接的家庭計算機來辦理大多數(shù)的銀行業(yè)務。實例1金融機構(gòu)創(chuàng)造了許多以信息技術(shù)為基礎的產(chǎn)品和服務實例2制造商和零售商也利用信息技術(shù)來創(chuàng)造根據(jù)消費者的獨特需要定制的產(chǎn)品和服務。戴爾計算機公司使用按訂單生產(chǎn)的制造系統(tǒng)向顧客直銷。個人、企業(yè)和政府可以直接向戴爾購買結(jié)構(gòu)特征完全符合他們需要的計算機。他們可以使用一條免費電話線路或通過戴爾的網(wǎng)站直接下訂單。戴爾的工廠接到訂單后，按照顧客的要求裝配計算機。實例2制造商和零售商也利用信息技術(shù)來創(chuàng)造根據(jù)消費者三、集中性差異化

企業(yè)可以通過集中性差異（focuseddifferentiation）來創(chuàng)造新的市場空間——為一種產(chǎn)品或服務識別一個能夠占有優(yōu)勢的特定目標市場。公司可以提供專門的產(chǎn)品或服務，比現(xiàn)有競爭對手和潛在的競爭對手更好地為這一狹窄的目標市場服務。

一個信息系統(tǒng)可以通過提供數(shù)據(jù)，提高公司銷售和市場營銷技術(shù)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。三、集中性差異化企業(yè)可以通過集中性差異（focuse實例

能夠為客戶提供更好的信息的能力也是一種形式的產(chǎn)品差別。RosenbluthTravel——一個很有創(chuàng)新意識的旅行社，通過提供信息管理服務創(chuàng)建了一個旅行超級市場。該旅行社通過它的航班預訂系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進行檢索并根據(jù)票價選擇航班，通過在最合理的價位上購買機票為其客戶提供了最為優(yōu)惠的價格。該旅行社還為客戶提供了事務部門花銷跟蹤系統(tǒng)，這一舉措不僅能控制團體旅行的費用，還能使該旅行社在與那些擁有大量業(yè)務的主要航空公司代表以及主要客戶代表商討更合適的價位時更具影響力。實例能夠為客戶提供更好的信息的能力也是一種形式的產(chǎn)品表2.1信息技術(shù)對競爭戰(zhàn)略的影響競爭戰(zhàn)略信息技術(shù)的應用產(chǎn)品差異化計算機輔助設計技術(shù)支持熱線集中性差異化市場盈利性分析電子圖書館成本領先辦公自動化庫存控制系統(tǒng)表2.1信息技術(shù)對競爭戰(zhàn)略的影響競爭戰(zhàn)略信息技術(shù)的應用產(chǎn)品第三節(jié)價值鏈與價值鏈模型美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter）認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈（valuechain）。第三節(jié)價值鏈與價值鏈模型美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁一、價值鏈活動價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動和支持活動兩大類：基本活動（primaryactivities）與公司產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)、分配直接相關，這些產(chǎn)品和服務為顧客創(chuàng)造價值?；净顒影▋?nèi)勤、操作、外勤、銷售和市場營銷、服務。支持活動（supportactivities）使基本活動的完成成為可能，包括組織構(gòu)架（行政和管理）、人力資源（員工招募、雇傭和培訓）、技術(shù)（改良產(chǎn)品和生產(chǎn)）和供應（購買輸入要素）。一、價值鏈活動價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動圖2.2價值鏈模型行政和管理:電子排期和消息系統(tǒng)人力資源:員工隊伍計劃系統(tǒng)研發(fā):計算機輔助設計系統(tǒng)采購:計算機化的訂貨系統(tǒng)內(nèi)勤操作外勤營銷服務自動倉儲系統(tǒng)計算機控制操作系統(tǒng)自動運輸排期系統(tǒng)計算機化的訂單系統(tǒng)設備維護系統(tǒng)利潤利潤利潤圖2.2價值鏈模型行政和管理:電子排期和消息系統(tǒng)人力資二、價值系統(tǒng)價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商或銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系，波特將這種產(chǎn)業(yè)價值鏈稱為價值系統(tǒng)。價值系統(tǒng)往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響。二、價值系統(tǒng)價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，圖2.3擴展的供應鏈：虛擬企業(yè)供應商客戶購買制造分銷

intranet虛擬企業(yè)產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求InternetInternet圖2.3擴展的供應鏈：虛擬企業(yè)供應商客戶購買制造分銷in第四節(jié)對管理者和組織的啟示

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)經(jīng)常在改變組織的產(chǎn)品、服務、內(nèi)部程序，及其與同行業(yè)其他公司的關系的同時，也改變組織本身，使組織進入新的行業(yè)模式。這樣的變化經(jīng)常需要新的員工隊伍，與顧客和供應商一種更密切的關系，以及管理思維上的改變。第四節(jié)對管理者和組織的啟示戰(zhàn)略信息系統(tǒng)經(jīng)常在改變組織一、戰(zhàn)略聯(lián)盟和信息伙伴

公司正在通過與其他公司進入戰(zhàn)略聯(lián)盟，在其中共同合作，分享資源或服務，來更多地使用信息系統(tǒng)獲取戰(zhàn)略利益。這種聯(lián)盟經(jīng)常是兩個或更多公司為了共同的利益而分享數(shù)據(jù)的信息伙伴關系（informationpartnership）。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟和信息伙伴公司正在通過與其他公司進入戰(zhàn)略二、行業(yè)層次上的戰(zhàn)略系統(tǒng)公司可以通過與同行業(yè)其他成員或相關行業(yè)中的公司，即使是他們的競爭對手，進行合作來獲得利益。各公司可以通過在建立顧客對產(chǎn)品的認知，開發(fā)將提高行業(yè)中所有公司的效率的行業(yè)標準，以及聯(lián)合起來敦促供應商降低成本等方面共同工作來進行合作。二、行業(yè)層次上的戰(zhàn)略系統(tǒng)公司可以通過與同行業(yè)其他成員三、管理戰(zhàn)略遷移和互聯(lián)網(wǎng)的影響

系統(tǒng)運行通常需要改變企業(yè)的目標、與顧客和供應商的關系、內(nèi)部運作和信息構(gòu)筑模式。這些社會和技術(shù)的變化，影響著組織的社會和技術(shù)因素，可以被看做是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（strategictransitions）——在社會和技術(shù)系統(tǒng)的不同層次之間進行的一種運動。由于互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，為了保持競爭性，公司可能面臨比過去跨度大得多的戰(zhàn)略遷移。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客、供應商和其他方面提供豐富的信息源，它正在向許多傳統(tǒng)的商務模式發(fā)起挑戰(zhàn)。三、管理戰(zhàn)略遷移和互聯(lián)網(wǎng)的影響系統(tǒng)運行通常需要改變企第五節(jié)信息系統(tǒng)如何提升質(zhì)量

全球化競爭正促使公司在它們的競爭戰(zhàn)略中比過去更多地集中注意力于質(zhì)量。信息系統(tǒng)能夠通過許多途徑幫助組織在它們的產(chǎn)品、服務和運作中達到更高的質(zhì)量水平。第五節(jié)信息系統(tǒng)如何提升質(zhì)量全球化競爭正促使公司在它一、什么是質(zhì)量？

質(zhì)量可以從制造商和顧客兩個角度來定義。從制造商的角度，質(zhì)量表示符合指定的標準。從顧客角度對質(zhì)量的定義則要寬泛得多：（1）產(chǎn)品質(zhì)量，它的耐用性、安全性、易用性和安裝；（2）服務質(zhì)量，它指的是廣告的準確性和真實性、保修期的承諾和持續(xù)的產(chǎn)品支持。（3）顧客心理，它是指公司對它的產(chǎn)品的熟悉程度，銷售和支持人員的禮貌和敏銳性，以及產(chǎn)品的名聲。

全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement,TQM）使質(zhì)量成為組織內(nèi)部所有人的責任。一、什么是質(zhì)量？質(zhì)量可以從制造商和顧客兩個角度來定義二、信息系統(tǒng)對全面質(zhì)量管理的支持信息系統(tǒng)能夠通過幫助公司簡化產(chǎn)品或程序，滿足預定標準，針對顧客需要做出改進，縮短循環(huán)時間，以及提高設計和生產(chǎn)的質(zhì)量和精確性來幫助公司達到他們的質(zhì)量標準。二、信息系統(tǒng)對全面質(zhì)量管理的支持信息系統(tǒng)能夠通過幫助簡化產(chǎn)品或生產(chǎn)程序

質(zhì)量方案通常有一種“更少的是更好的”哲學——一個過程的步驟越少，出現(xiàn)錯誤的時間和機會就越少。簡化產(chǎn)品或生產(chǎn)程序質(zhì)量方案通常有一種“更少的是更好的基準設立許多公司通過為產(chǎn)品、服務和其他活動設立嚴格標準，然后用這些標準來衡量績效，有效地保證了質(zhì)量。這一過程被稱為基準設立（benchmarking）。公司可能使用外部的行業(yè)標準、由其他公司設立的標準、內(nèi)部的高標準或者三者的某些結(jié)合?；鶞试O立許多公司通過為產(chǎn)品、服務和其他活動設立嚴格標準針對客戶需要做出改進改善客戶服務，賦予客戶服務第一優(yōu)先權(quán)，將改善產(chǎn)品的質(zhì)量，并強化公司與客戶的關系。在今天的全球以互聯(lián)網(wǎng)為動力的經(jīng)濟中，客戶關系和高質(zhì)量客戶服務已經(jīng)成為戰(zhàn)略優(yōu)勢更為重要的來源，因為公司發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品和價格的基礎上使自己突出出來，越來越困難。針對客戶需要做出改進改善客戶服務，賦予客戶服務第一優(yōu)提高設計質(zhì)量和精確性設計中的質(zhì)量和精確性將消除許多生產(chǎn)隱患。計算機輔助設計（CAD）軟件在從制造飛行器到生產(chǎn)剃須刀的廣泛領域內(nèi)，使令人振奮的質(zhì)量提高成為可能。提高設計質(zhì)量和精確性設計中的質(zhì)量和精確性將消除許多生提高生產(chǎn)的精確性對于許多產(chǎn)品來說，提高質(zhì)量的一個關鍵途徑是使生產(chǎn)過程更為精確并減少波動。CAD軟件經(jīng)常提供將設計規(guī)格翻譯成生產(chǎn)工藝規(guī)格和生產(chǎn)過程本身規(guī)格的便利性。通過這種途徑，有著更精確設計的產(chǎn)品也能被有效地制造。提高生產(chǎn)的精確性對于許多產(chǎn)品來說，提高質(zhì)量的一個關鍵第六節(jié)業(yè)務流程再造

1990年，美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，首次提出了“業(yè)務流程再造”

（BusinessProcessReengineering，BPR），并將它引入到西方企業(yè)的管理領域。

M.Hammer&J.Champy認為，“業(yè)務流程再造”就是根本地（Fundamental）重新思考和徹底地（Radical）重新設計，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務（TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著（Dramatic）的改善。第六節(jié)業(yè)務流程再造1990年，美國麻省理工學院教授業(yè)務流程再造的本質(zhì)面向流程。面向流程的思想是BPR的根本基礎，其表現(xiàn)就是在再造過程中以流程為核心，采用面向流程的管理方式。系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成的思想是BPR的思想靈魂。其在實踐中的具體體現(xiàn)就是通過使用信息技術(shù)把流程中過細的分工有機地集成在一起。并行工程。并行就是指在信息技術(shù)支撐下流程中的活動盡可能地同時運行?？煽克枷搿Ｔ跇I(yè)務流程中提高流程以及流程信息傳遞的可靠性。業(yè)務流程再造的本質(zhì)面向流程。面向流程的思想是BPR的業(yè)務流程再造的原則規(guī)則1：面向流程，服務顧客；規(guī)則2：共享信息，協(xié)同工作；規(guī)則3：集成活動，分散決策；規(guī)則4：以并行過程取代代串行過程；規(guī)則5：刪除冗余的信息和冗余的處理；規(guī)則6：減少中間環(huán)節(jié)及不必要的審核。業(yè)務流程再造的原則規(guī)則1：面向流程，服務顧客；表2.2業(yè)務流程再造與業(yè)務流程改善流程改善流程再造定義漸進地改善業(yè)務流程徹底地重新設計業(yè)務流程目標任何業(yè)務流程戰(zhàn)略業(yè)務流程結(jié)果信息技術(shù)和工作簡化信息技術(shù)和組織的重新設計回報10%—50%的改善10倍的改善變化同樣的工作，更具有效率舊工作職位的減少新工作職位的重新設計風險低高表2.2業(yè)務流程再造與業(yè)務流程改善流程改善流程再造定義漸進第七節(jié)學習型組織1990年，美國麻省理工學院彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務》一書的出版，標志著學習型組織理論的建立。所謂學習型的組織（learningorganization），是能對相互依賴并且不斷變化的世界做出有效反映的組織，應該是一個能不斷適應與變革能力的組織。它又是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實現(xiàn)目標管理，成員能夠自我學習，自我發(fā)展和自我控制。要成為學習型的組織，企業(yè)的管理層和員工必須經(jīng)過五個方面的修煉：“自我超越（personalmastery）”、“改善心智模式（improvingmentalmodels）”、“建立共同愿景（buildingsharedvision）”、“團隊學習（teamlearning）”以及“系統(tǒng)思考（systemthinking）”第七節(jié)學習型組織1990年，美國麻省理工學院彼得·圣吉（P現(xiàn)代組織中的學習智障1983年殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年，約為人類壽命的一半！大部分失敗的公司，事先都有許多的征兆顯示它們已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)的管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太會留意。整體而言，組織往往無法認清即將迫近的危機，無法體認這些危機的后果，或提出正確的對策?，F(xiàn)代組織中的學習智障1983年殼牌石油公司的一項調(diào)查●局限思考當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責任感?，F(xiàn)代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。●歸罪于外歸罪于外實際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。當我們歸罪于外時，已將系統(tǒng)切割，而永遠無法認清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動關系中的許多問題及解決之道?！袢狈φw思考的主動積極采取主動積極的行動常常能解決問題；但是在處理復雜問題時，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成我們極其不宜察覺的后果。

●局限思考當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對●專注于個別事件我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片斷斷、專注于事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。如果人們的思考充斥短期事件，那么創(chuàng)造性的學習在一個組織中便難以持續(xù)。●煮青蛙的故事

在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺導致許多公司失敗的原因，常常是對于緩慢而來的致命威脅習而不察。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調(diào)，并特別注意那些細微以及不太尋常的變化。

●專注于個別事件我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片斷斷、專注于事件的習慣來●從經(jīng)驗學習的錯覺個人常把大量時