某跨國公司管理模式報告

蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新解決方案（初稿）北京南洋林德投資顧問有限公司2001年11月北京1報告目錄前言第一章報告結(jié)論和研究思路第一節(jié)報告結(jié)論第二節(jié)研究思路第二章管理創(chuàng)新初步方案第一節(jié)長城電工典型問題回顧第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)新方案方案一方案二方案三第四節(jié)方案對比和選擇第三章管理體制創(chuàng)新實施方案第一節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)三分開第三節(jié)產(chǎn)權(quán)多元第四節(jié)國際合作第四章管理機(jī)制創(chuàng)新第一節(jié)股份公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功能分布第二節(jié)股份公司高層人員分布、分工和職責(zé)第三節(jié)股份公司部門職能、操作和運作流程部門1部門2……第四節(jié)股份公司部門間的運作流程第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整運作保障第六節(jié)子公司管理調(diào)整全資子公司管理調(diào)整控股子公司管理調(diào)整第五章觀念和文化創(chuàng)新第一節(jié)觀念創(chuàng)新第二節(jié)文化創(chuàng)新2報告目錄第六章管理創(chuàng)新方案的實施第一節(jié)環(huán)境分析第二節(jié)實施步驟第三節(jié)阻力與風(fēng)險分析第七章典型集團(tuán)管理模式研究第一節(jié)跨國公司管理模式研究第二節(jié)國內(nèi)公司管理模式研究第八章國際合作研究第一節(jié)合作領(lǐng)域研究第二節(jié)合作方式和途徑研究第三節(jié)合作風(fēng)險規(guī)避后記3第一章報告結(jié)論和研究思路第一節(jié)報告結(jié)論第二節(jié)研究思路第三節(jié)研究原則4報告結(jié)論長城電工的管理模式創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要在體制、機(jī)制和企業(yè)文化上進(jìn)行整體創(chuàng)新管理創(chuàng)新不僅需要高層領(lǐng)導(dǎo)在思想上高度重視并以極大的勇氣推動變革，而且需要中層，包括各部門的部長、子公司的經(jīng)理等在具體操作中堅定地推進(jìn)變革任何變革都存在風(fēng)險和阻力，總體上看，長城電工變革風(fēng)險不大，但變革的阻力會比較大長城電工要在理順管理模式后，進(jìn)一步明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬和績效考評，使企業(yè)利益和員工個人利益緊密相關(guān)5第一章報告結(jié)論和研究思路第一節(jié)報告結(jié)論第二節(jié)研究思路第三節(jié)研究原則6研究思路：遵循企業(yè)價值鏈理論進(jìn)行管理創(chuàng)新研究企業(yè)為追求利潤而開展的經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中包括了一系列相互關(guān)聯(lián)的活動（如設(shè)計、生產(chǎn)、物流、營銷和售后服務(wù)等），這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的活動便構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，亦即稱為企業(yè)的“價值鏈”從戰(zhàn)略意義上講，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動可歸結(jié)為兩類：第一，基本活動，即企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等直接創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；第二，支持活動，即為上述基本活動提供支持服務(wù)的、間接創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和其所處行業(yè)特點的不同，企業(yè)價值鏈中的基本活動和支持活動的側(cè)重點也會有所不同，并且可以進(jìn)一步細(xì)分為若干項具有特色的活動。企業(yè)需要分析自身具備的內(nèi)部條件，并判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，尋找和確定企業(yè)自己固有的價值鏈，依據(jù)價值鏈的規(guī)律來實施企業(yè)的經(jīng)營管理按照企業(yè)價值鏈各項活動應(yīng)發(fā)揮效能的要求，進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程設(shè)定、管理制度制定，將利于提高企業(yè)經(jīng)營管理效率、利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展7股份公司總部支持活動法人治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化法律審計預(yù)算決算分析控制監(jiān)督規(guī)劃聘用培訓(xùn)考核激勵信息獲取分析立項開發(fā)成果轉(zhuǎn)化可行性研究評審實施監(jiān)控調(diào)整采購生產(chǎn)銷售運輸售后服務(wù)子公司基本活動綜合管理財務(wù)管理人力資源研究開發(fā)投資決策邊際潤利子公司1子公司2子公司3子公司4……企業(yè)管理的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動和支持活動的功能與運作。長城電工股份公司總部的管理活動和存在價值集中體現(xiàn)于各項支持活動通過完善股份公司總部對子公司的支持活動，能有效提高子公司基本活動的整體運作效果研究思路：長城電工的完整企業(yè)價值鏈構(gòu)成8長城電工總部支持活動指導(dǎo)活動控制活動1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、市場研究3、政策分析4、技術(shù)研發(fā)5、經(jīng)營風(fēng)險6、公共關(guān)系7、資源整合8、人力資源9、企業(yè)文化1、法人治理2、人事任免3、投資決策4、產(chǎn)權(quán)管理5、財務(wù)預(yù)算6、財務(wù)審計7、收益分配各子公司基本活動研究思路：長城電工總部對子公司支持活動的核心在于“指導(dǎo)”和“控制”9股份公司支持活動股份公司組織架構(gòu)經(jīng)理層部門1部門2部門3活動1活動2活動3活動4活動5活動6活動7活動8活動9部門職責(zé)崗位設(shè)置人員要求運作流程制度體系綜合反饋結(jié)果評價子公司經(jīng)營運作功能覆蓋運作到位子公司基本活動研究思路：通過組織架構(gòu)調(diào)整與職能的規(guī)范，使長城電工總部對子公司的指導(dǎo)與控制功能到位，進(jìn)而使長城電工成為一個完整的經(jīng)濟(jì)體10第一一章章報報告告結(jié)結(jié)論論和和研研究究思思路路第一一節(jié)節(jié)報報告告結(jié)結(jié)論論第二二節(jié)節(jié)研研究究思思路路第三三節(jié)節(jié)研研究究原原則則11長城城電電工工管管理理創(chuàng)創(chuàng)新新研研究究的的原原則則正視視問問題題與與挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)南洋洋林林德德管管理理診診斷斷認(rèn)認(rèn)為為：：長長城城電電工工是是在在特特定定歷歷史史條條件件下下形形成成的的國國企企捆捆綁綁式式上上市市公公司司，，其其現(xiàn)現(xiàn)行行管管理理模模式式依依然然不不可可避避免免地地帶帶有有濃濃厚厚的的行行政政色色彩彩，，還還沒沒有有達(dá)達(dá)到到現(xiàn)現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)制制度度條條件件下下規(guī)規(guī)范范化化股股份份制制公公司司的的企企業(yè)業(yè)化化運運作作要要求求，，股份份公公司司未真正正發(fā)發(fā)揮揮出出整整體體優(yōu)優(yōu)勢勢確定定企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新新方方向向研究究借借鑒鑒國國內(nèi)內(nèi)外外成成功功企企業(yè)業(yè)母母子子公公司司制制管管理理運運營營模模式式，，結(jié)結(jié)合合分分析析研研究究長長城城電電工工發(fā)發(fā)展展歷歷程程和和管管理理運運營營現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，在在明明確確長長城城電電工工總總部部作作為為資資本本運運營營中中心心、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策中中心心功功能能定定位位的的前前提提下下，，制制定定符符合合現(xiàn)現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)制制度度的的母母子子公公司司制制下下的的管管理理模模式式，，真真正正實實現(xiàn)現(xiàn)長長城城電電工工本本部部的的企企業(yè)業(yè)化化運運作作，，逐逐步步實實現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整、、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整，，資資源源的的優(yōu)優(yōu)化化配配置置，，提提高高長長城城電電工工核核心心競競爭爭力力的的目目的的從實實際際出出發(fā)發(fā)，，朝朝既既定定方方向向，，逐逐步步設(shè)設(shè)施施變變革革長城城電電工工的的管管理理模模式式創(chuàng)創(chuàng)新新，，應(yīng)應(yīng)遵遵循循““尊尊重重歷歷史史，，放放眼眼未未來來，，盡盡快快著著手手、、分分期期推推進(jìn)進(jìn)、、重重點點突突破破、、揚揚棄棄結(jié)結(jié)合合””的的方方針針實實施施12以股股份份公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)以積積蓄蓄股股份份公公司司的的核核心心競競爭爭能能力力為為目目的的以理順產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系、提提高組織效效率為核心心以尊重管理理現(xiàn)狀、穩(wěn)穩(wěn)健過渡、、逐步完善善為原則長城電工管管理創(chuàng)新研研究的指導(dǎo)導(dǎo)思想13第二章管管理創(chuàng)創(chuàng)新初步方方案第一節(jié)長長城電電工典型問問題回顧第二節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新內(nèi)內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新方方案第四節(jié)方方案的的對比與確確定14長城電工典典型問題回回顧經(jīng)過南洋林林德項目組組項目實施施第一階段段對長城電電工股份公公司現(xiàn)行管管理的診斷斷，長城電電工現(xiàn)行管管理主要存存在以下問問題通過股份公公司法人治治理結(jié)構(gòu)有有待完善股份公司總總部現(xiàn)行組組織架構(gòu)存存在功能與與運作三個層面缺陷指導(dǎo)活動不不盡到位控制活動不不盡得力職能部門不不盡專業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不不明確，影影響整體優(yōu)優(yōu)勢發(fā)揮，，公司持續(xù)續(xù)發(fā)展后勁勁不足資金單向流流動，不能能形成良性性循環(huán)，最最終將會導(dǎo)導(dǎo)致源頭枯枯竭子公司各自自為戰(zhàn)，不不能形成股股份公司整整體核心競競爭能力總體上缺乏乏科學(xué)的激激勵與約束束機(jī)制，極極易出現(xiàn)人人才危機(jī)長城電工總總部與子公公司（“四四廠一所””）之間存存在嚴(yán)重的的思想觀念念分歧長城電工在在企業(yè)文化化整合過程程中存在沖沖突15第二章管管理創(chuàng)創(chuàng)新初步方方案第一節(jié)長長城電電工典型問問題回顧第二節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新內(nèi)內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新方方案第四節(jié)方方案的的對比與確確定16管理創(chuàng)新內(nèi)內(nèi)容針對長城電電工總部現(xiàn)現(xiàn)行管理運運營存在的的問題，南南洋林德建建議長城電電工應(yīng)從以以下三個方方面進(jìn)行變變革與創(chuàng)新新體制創(chuàng)新規(guī)范母子公公司法人治治理結(jié)構(gòu)；；采取“現(xiàn)現(xiàn)易后難，，分步實施施”原則，，逐步解決決“四廠一一所”的““三分開””問題；采取多種措措施，實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元元化管理機(jī)制創(chuàng)創(chuàng)新調(diào)整總部現(xiàn)現(xiàn)行組織結(jié)結(jié)構(gòu)；明確確部門職責(zé)責(zé)分工；加加強(qiáng)管理制制度建設(shè)；；規(guī)范業(yè)務(wù)務(wù)流程，發(fā)發(fā)揮總部指指導(dǎo)和控制制功能觀念與文化化創(chuàng)新樹立整體觀觀念、變革革觀念和發(fā)發(fā)展觀念；；強(qiáng)化團(tuán)隊隊建設(shè)；制制度規(guī)范；；提升企業(yè)業(yè)形象股份公司管管理創(chuàng)新體制創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化化創(chuàng)新法人治理三分開開產(chǎn)權(quán)多元組織結(jié)構(gòu)職能分工管理制度業(yè)務(wù)流程觀念創(chuàng)新團(tuán)隊建設(shè)制度規(guī)范提升形象核心內(nèi)容17第二章管管理創(chuàng)創(chuàng)新初步方方案第一節(jié)長長城電電工典型問問題回顧第二節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新內(nèi)內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新方方案第四節(jié)方方案的的對比與確確定18創(chuàng)新方案總總體思路長城電工目目前管理模模式類似于于控股公司司常采用的的松散的H型管理模模式繼續(xù)采用這這種松散的的管理模式式，將難以以有效實施施股份公司司整體的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，，難以發(fā)揮揮長城電工工整體的協(xié)協(xié)同效應(yīng)長城電工應(yīng)應(yīng)通過強(qiáng)化化控制手段段，把現(xiàn)行行松散的H型管理模模式向適度度集權(quán)的M型管理模模式轉(zhuǎn)變南洋林德針針對長城電電工總部的的不同功能能定位，設(shè)設(shè)計了管理理模式創(chuàng)新新的三個方方案，三個個方案均在在不同程度度上強(qiáng)化了了總部對子子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)功功能和控制制功能，對對現(xiàn)有資源源進(jìn)行了部部分整合，，以期達(dá)到到激勵、協(xié)協(xié)調(diào)各子公公司在符合合長城電工工整體發(fā)展展戰(zhàn)略前提提下各自獨獨立發(fā)展的的同時，實實現(xiàn)長城電電工整體統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展的目的的19創(chuàng)新方案一一：總體思思路進(jìn)一步完善善長城電工工法人治理理結(jié)構(gòu)優(yōu)化董事會會成員構(gòu)成成，增加法法律、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、財務(wù)專專家型獨立立董事在董事會下下設(shè)立專家家委員會，，為董事會會決策起到到參謀和專專家指導(dǎo)作作用組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)結(jié)構(gòu)不變，，重點在于于進(jìn)一步明明確和規(guī)范范各職能部部門的職責(zé)責(zé)理順業(yè)務(wù)流流程，使股股份公司運運作更加規(guī)規(guī)范強(qiáng)化技術(shù)開開發(fā)研究院院的作用，，將其掛靠靠在專家委委員會下面面強(qiáng)化制度建建設(shè)，發(fā)揮揮總部以下下職能投資決策和和投資管理理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人力資源管管理建設(shè)企業(yè)文文化子公司運營營監(jiān)控收益分配觀念創(chuàng)新和和文化創(chuàng)新新20創(chuàng)新方案一一：長城電電工功能定定位：戰(zhàn)略決策中中心、資本本運營中心心股份公司總總部子公公司司核心功能基本功能戰(zhàn)略決策中中心資本運營中中心法人治理、、戰(zhàn)略規(guī)劃劃財務(wù)管理、、人力資源源行政管理、、企業(yè)文化化公共關(guān)系、、市場投展展產(chǎn)品研發(fā)、、財務(wù)管理理人力資源、、行政管理理企業(yè)文化、、公共關(guān)系系功能定位利潤中心戰(zhàn)略決策投資決策與與管理生產(chǎn)經(jīng)營、、成本控制制21創(chuàng)新方案一一：股份公公司總部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展規(guī)劃部部市場開發(fā)部部財務(wù)部證券部綜合管理部部審計部董事會監(jiān)事會股東大會總經(jīng)理委員會現(xiàn)行組織結(jié)結(jié)構(gòu)不變22創(chuàng)新方案一一：總部各部門的主主要職能規(guī)劃發(fā)展部部市場開發(fā)部部財務(wù)部證券部綜合管理部部審計部產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律研研究競爭對手研研究各子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)研研究資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃制定中長期期發(fā)展規(guī)劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)調(diào)整研究制定產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整研究組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整技術(shù)引進(jìn)與與對外交流流投資管理研究投資方方向確定投資方方案其他行政管理人力資源管管理總體規(guī)劃總體培訓(xùn)總部人事勞勞資管理子公司高層層人事管理理薪酬制定與與績效考評評企業(yè)文化建建設(shè)其他市場研究市場信息監(jiān)監(jiān)測總體市場規(guī)規(guī)劃市場費用指指導(dǎo)子公司市場場運作指導(dǎo)導(dǎo)新產(chǎn)品市場場預(yù)測市場推廣企業(yè)形象品牌建設(shè)其他財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算財務(wù)核算財務(wù)結(jié)算總部財務(wù)支支持財務(wù)計劃財務(wù)風(fēng)險分分析合并報表利潤分配方方案資金運作管管理籌集資金資產(chǎn)管理其他信息披露證券研究其他內(nèi)部審計預(yù)算審計經(jīng)營審計財務(wù)審計其他23創(chuàng)新方案二二：總體思思路進(jìn)一步完善善長城電工工法人治理理結(jié)構(gòu)優(yōu)化董事會會成員構(gòu)成成，增加法法律、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、財務(wù)專專家型獨立立董事在董事會下下設(shè)立專家家委員會，，為董事會會決策起到到參謀和專專家指導(dǎo)作作用“四廠一所所”中未實實施公司制制改造的進(jìn)進(jìn)行公司制制改造，成成立董事會會，長城電電工以所有有者身份向向“四廠一一所”派出出專職董事事、專職監(jiān)監(jiān)事長城電工向向天水“三三廠一所””派出出資資者代表，，強(qiáng)化對異異地企業(yè)的的經(jīng)營決策策的監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整增加人力資資源部、投投資部，撤撤消市場發(fā)發(fā)展部，并并進(jìn)一步明明確和規(guī)范范各職能部部門的職責(zé)責(zé)。凸出規(guī)規(guī)劃發(fā)展部部、投資部部、人事資資源部和財財務(wù)部的重重要地位強(qiáng)化財務(wù)管管理，把財財務(wù)部作為為外派財務(wù)務(wù)總監(jiān)儲水水池，同時時向“四廠廠一所”委委派財務(wù)總總監(jiān)指導(dǎo)“四廠廠”分別成成立銷售公公司，實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)銷分離離，強(qiáng)化成成本控制和和應(yīng)收帳款款管理強(qiáng)化技術(shù)開開發(fā)研究院院的作用，，將其掛靠靠在專家委委員會下面面理順業(yè)務(wù)流流程，使股股份公司運運作更加規(guī)規(guī)范強(qiáng)化制度建建設(shè)，發(fā)揮揮總部以下下職能投資決策和和投資管理理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人力資源管管理建設(shè)企業(yè)文文化子公司運營營監(jiān)控，特特別是財務(wù)務(wù)監(jiān)控收益分配24創(chuàng)新方案二二：長城電電工功能定定位：戰(zhàn)略略決策中心心、資本運營營中心、財財務(wù)決策中中心股份公司總總部子公公司司核心功能基本功能戰(zhàn)略決策中中心資本運營中中心財務(wù)決策中中心法人治理、、人力資源源行政管理、、企業(yè)文化化公共關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)、、人力資源源行政管理、、企業(yè)文化化公共關(guān)系功能定位利潤中心戰(zhàn)略決策投資決策與與管理財務(wù)管理生產(chǎn)經(jīng)營、、成本控制制25創(chuàng)新方案二二：股份公公司總部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)人力資源部部原綜合管理理部分拆為為辦公室和和人力資源源部增設(shè)投資部部，重點為為十五家新新設(shè)控股公公司提供管管理咨詢和和管理指導(dǎo)導(dǎo)撤消市場開開發(fā)部發(fā)展規(guī)劃部部辦公室室財務(wù)部證券部投資部審計部董事會監(jiān)事會股東大會總經(jīng)理委員會26創(chuàng)新方案二二：各職能部門門的主要功功能投資部規(guī)劃發(fā)展部部審計部財務(wù)部證券部辦公室人力資源部部總部行政公共關(guān)系橫向協(xié)作制度制訂公司內(nèi)部交交流企業(yè)文化其他財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算財務(wù)核算財務(wù)結(jié)算總部財務(wù)支支持財務(wù)風(fēng)險分分析合并報表利潤分配方方案資金運作管管理籌集資金資產(chǎn)管理外派財務(wù)總總監(jiān)儲備其它信息披露證券研究其他投資管理投資方向投資可行性性投資談判項目前期運運作投資效果評評估新投資運營營管理銷售指導(dǎo)財務(wù)指導(dǎo)基礎(chǔ)管理指指導(dǎo)外部問題協(xié)協(xié)調(diào)進(jìn)一步發(fā)展展指導(dǎo)外派高層人人員儲備其他人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源培培訓(xùn)總部人事管管理子公司高層層人事管理理薪酬制定與與績效考評評其他人力資源部部、投資部部、規(guī)劃發(fā)發(fā)展部、財財務(wù)部為重重點發(fā)展部部門內(nèi)部審計預(yù)算審計經(jīng)營審計財務(wù)審計其他產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律研研究競爭對手研研究各子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)研究資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃制定中長期期發(fā)展規(guī)劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)調(diào)整研究制定產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整研究組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整技術(shù)引進(jìn)與與對外交流流發(fā)展指標(biāo)制制定外派高層人人員儲備其他規(guī)劃發(fā)展部部財務(wù)部證券部辦公室審計部人力資源部部投資部27創(chuàng)新方案三三：總體思思路進(jìn)一步完善善長城電工工法人治理理結(jié)構(gòu)優(yōu)化董事會會成員構(gòu)成成，增加法法律、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、財務(wù)專專家型獨立立董事在董事會下下設(shè)立專家家委員會，，為董事會會決策起到到參謀和專專家指導(dǎo)作作用取消“四廠廠一所”法法人資格，，將“四廠廠一所”作作為長城電電工成本中中心組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整增加人力資資源部、投投資部，撤撤消市場部部并進(jìn)一步步明確和規(guī)規(guī)范各職能能部門的職職責(zé)成立財務(wù)結(jié)結(jié)算中心成為長城電電工核心企企業(yè)唯一收收入與支付付中心統(tǒng)一管理股股份公司貸貸款及其他他融資負(fù)責(zé)整體資資金運作成立供應(yīng)中中心，專門門負(fù)責(zé)銷售售“四廠一一所”的原原材料的供供應(yīng)與采購購成立銷售中中心，專門門負(fù)責(zé)銷售售“四廠一一所”的所所有產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中中心，專門門負(fù)責(zé)新產(chǎn)產(chǎn)品的研究究與開發(fā)理順業(yè)務(wù)流流程，使股股份公司運運作更加規(guī)規(guī)范強(qiáng)化制度建建設(shè)，發(fā)揮揮總部以下下職能投資決策和和投資管理理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人力資源源管理建設(shè)企業(yè)業(yè)文化整合資源源28創(chuàng)新方案案三：長長城電工工功能定定位：戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策中心、資本運運營中心心、利潤潤中心股份公司總部部子公司司核心功能基本功能戰(zhàn)略決策中心心資本運營中心心利潤中心法人治理、人人力資源行政管理、企企業(yè)文化公共關(guān)系人力資源、行行政管理企業(yè)文化功能定位成本中心戰(zhàn)略決策投資決策與管管理財務(wù)管理、產(chǎn)產(chǎn)品銷售供應(yīng)管理、產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)成本控制29創(chuàng)新方案三：：股份公司總總部的組織結(jié)結(jié)構(gòu)財務(wù)結(jié)算中心心原綜合管理部部分拆為辦公公室和人力資資源部、增設(shè)投資部，，重點為十五五家新設(shè)控股股公司提供管管理咨詢和管管理指導(dǎo)將財務(wù)部改建建為財務(wù)結(jié)算算中心，實現(xiàn)現(xiàn)長城電工財財務(wù)結(jié)算統(tǒng)一一管理將市場開發(fā)部部改建為銷售售中心，負(fù)責(zé)責(zé)“四廠一所所”的銷售設(shè)立供應(yīng)中心心，負(fù)責(zé)“四四廠一所”原原材料供應(yīng)與與采購設(shè)立技術(shù)研發(fā)發(fā)中心，專門門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品品的研究與開開發(fā)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部辦公室證券部投資部審計部董事會監(jiān)事會股東大會總經(jīng)理銷售中心供應(yīng)中心研發(fā)中心委員會30創(chuàng)新方案三：：各職能部門的的主要功能市場開發(fā)市場研究市場推廣市場信息提供供產(chǎn)品采購物流管理產(chǎn)品銷售售后服務(wù)銷售中心財務(wù)結(jié)算中心心財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算財務(wù)核算財務(wù)結(jié)算總部財務(wù)支持持財務(wù)風(fēng)險分析析合并報表利潤分配方案案資金運作管理理籌集資金資產(chǎn)管理其它總部的投資部部、人力資源源部、規(guī)劃發(fā)發(fā)展部、辦公公室、證券部部、審計部的的部門職能與與方案二相同同供應(yīng)中心研發(fā)中心原材料采購市場研究需求分析信息提供原材料供應(yīng)物流管理售后服務(wù)市場需求分析析新材料研究新技術(shù)研究新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)支持31第二章管管理創(chuàng)新初初步方案第一節(jié)長長城電工典典型問題回顧顧第二節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新內(nèi)容第三節(jié)創(chuàng)創(chuàng)新方案第四節(jié)方方案的對比比與確定32三種方案強(qiáng)化化長城電工管管理程度對比比備選方案評價指標(biāo)方案一方案二方案三可否強(qiáng)化強(qiáng)化程度可否強(qiáng)化強(qiáng)化程度可否強(qiáng)化強(qiáng)化程度指導(dǎo)活動戰(zhàn)略規(guī)劃☆★☆★★☆★★★市場研究☆★☆★☆★★技術(shù)開發(fā)

☆★經(jīng)營風(fēng)險☆★☆★★☆★★★公共關(guān)系☆★☆★☆★★資源整合☆★☆★★生產(chǎn)管理

☆★企業(yè)文化☆★☆★☆★★控制活動法人治理☆★☆★★☆★★人力資源☆★☆★★☆★投資決策☆★☆★★☆★★★產(chǎn)權(quán)管理☆★☆★☆★★財務(wù)預(yù)算☆★☆★★☆★★★財務(wù)審計☆★☆★☆★銷售管理☆★☆★★★收益分配☆★☆★★☆★★★強(qiáng)化程度：一一星為一般，，二星為中等等，三星為最最佳33三種方案實施施阻力比較來自觀念上的的阻力在目前還未真真正實現(xiàn)“干干部能上能下下，工作能高高能低，人員員能進(jìn)能出””的情況下，，長城電工管管理模式創(chuàng)新新，必將在不不同程度上導(dǎo)導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，人員員工作崗位變變動，難免會會對個人權(quán)利利與利益、小小團(tuán)體的利益益產(chǎn)生改變。。因而，在變變革前和變革革中，處于個個人利益和對對變革理解程程度的不同，，人們從觀念念上自然會對對變革產(chǎn)生抵抵觸。在三個個方案中，由由于變革程度度的不同，受受到人們觀念念上的阻力大大小也大不相相同，方案三三無疑受到來來自觀念上的的阻力最大，，方案一的阻阻力最小，方方案二居于兩兩者之間來自現(xiàn)行管理理慣性的阻力力方案一的變革革重點在規(guī)范范現(xiàn)行管理體體制和管理機(jī)機(jī)制上，而方方案二則是在在規(guī)范現(xiàn)行管管理體制和管管理機(jī)制的同同時，為提高高長城電工整整體運營水平平，對現(xiàn)行管管理和控制的的重點工作進(jìn)進(jìn)行了改進(jìn)與與創(chuàng)新；方案案三則徹底打打破了現(xiàn)行管管理格局，并并通過創(chuàng)新，，重新設(shè)計和和形成新的管管理格局，因因而，方案三三受到現(xiàn)行管管理習(xí)慣與管管理惰性的阻阻力最大，方方案一受到的的阻力最小，，方案二居于于兩者之間來自人員素質(zhì)質(zhì)和技能方面面的阻力不同的管理模模式對企業(yè)的的經(jīng)營管理者者的決策能力力、組織能力力、控制能力力、協(xié)調(diào)能力力、以及專業(yè)業(yè)知識技能等等方面的要求求也不同。從從三個方案來來看，方案三三的變革程度度最大，對長長城電工現(xiàn)有有經(jīng)營管理者者素質(zhì)和技能能方面的要求求最高，挑戰(zhàn)戰(zhàn)也最大。而而方案一由于于變革程度最最小，對現(xiàn)有有經(jīng)營管理者者素質(zhì)和技能能方面的要求求雖有提高，，但是挑戰(zhàn)性性不大，方案案二則居于兩兩者之間結(jié)論：方案三三的實施阻力力最大，方案案一的實施阻阻力最下，方方案二居于兩兩者之間34三種方案實施施風(fēng)險比較實施難度在三個方案中中，方案三變變革的涉及范范圍最廣，法法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理體制制變革程度最最大、方案的的實施難度也也明顯高于方方案一和方案案二；而方案案二的變革程程度和實施難難度要高于方方案一；方案案一實施難度度最小實施成本在三個方案中中，由于方案案三變革程度度大，實施成成本和代價明明顯大于其他他兩個方案；；方案二是在在方案一變革革基礎(chǔ)上的進(jìn)進(jìn)行了進(jìn)一步步的延伸，因因而，方案二二的實施成本本要高于方案案一實施效果預(yù)期期在三個方案中中，由于方案案三變革程度度大，實施成成本高，實施施效果預(yù)期也也相應(yīng)要高于于其他兩個方方案；同樣，，方案二的變變革程度、實實施成本高于于方案一，因因而實施效果果預(yù)期也高于于方案一，而而方案一的變變革程度低，，實施效果預(yù)預(yù)期則也相應(yīng)應(yīng)最低結(jié)論：方案三三的實施風(fēng)險險最高，方案案一的實施風(fēng)風(fēng)險最低，方方案二居于兩兩者之間35方案的選擇與與確定三個管理模式式創(chuàng)新方案的的推行與實施施，均能在不不同程度上強(qiáng)強(qiáng)化長城電工工在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度下母子子公司的有效效管理與運營營三個方案在強(qiáng)強(qiáng)化長城電工工運營管理、、運營控制程程度上存在差差異，方案三三的強(qiáng)化程度度最大，方案案一的強(qiáng)化程程度最小，方方案二居于兩兩者之間，但但是方案三對對長城電工總總部的現(xiàn)有功功能定位改變變最大，并且且導(dǎo)致總部的的高度集權(quán)，，管理與協(xié)調(diào)調(diào)難度較大從長城電工發(fā)發(fā)展歷史、公公司現(xiàn)行管理理模式、人員員素質(zhì)與技能能，人員觀念念等方面對管管理變革產(chǎn)生生的阻力，以以及從方案的的實施成本、、實施效果預(yù)預(yù)期、實施難難度等方面產(chǎn)產(chǎn)生的實施風(fēng)風(fēng)險進(jìn)行綜合合分析，可以以看出方案三三的風(fēng)險與阻阻力最大，方方案一風(fēng)險與與阻力最小，，方案二居于于兩者之間遵循““尊重歷史，，放眼未來，，盡快著手、、分期推進(jìn)、、重點突破、、揚棄結(jié)合””的創(chuàng)新方針針，采用方案案三顯然步子子邁的過大，，不利于維系系長城電工目目前的正常運運營，長城電電工目前也不不具備方案三三的實施條件件，因此建議議放棄方案三三；采用方案案一雖然實施施的風(fēng)險阻力力小，相對而而言也最穩(wěn)妥妥，但是達(dá)到到的創(chuàng)新效果果有一定局限限性；而方案案二雖然實施施的風(fēng)險與阻阻力要強(qiáng)過方方案一，但是是由于它不僅僅涵概了方案案一的全部變變革措施，而而且在對提升升長城電工整整體管理水平平、提高整體體資源優(yōu)化配配置方面進(jìn)行行了初步的突突破與探索，，更加符合對對長城電工現(xiàn)現(xiàn)階段管理提提升分步實施施的要求。因因而，南洋林林德認(rèn)為，方方案二應(yīng)是目目前長城電工工管理模式創(chuàng)創(chuàng)新選擇的理理想方案36第三章體制創(chuàng)新實施施方案第一節(jié)法法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)第二節(jié)三三分開第三節(jié)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)多元37完善長城電工工法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)：權(quán)利分分工完善法人治理理結(jié)構(gòu)，就是是合理劃分各各自權(quán)力、有有效制約相互互權(quán)力，建立立一種權(quán)力制制衡機(jī)制股東大會，是是企業(yè)最高權(quán)權(quán)力機(jī)構(gòu)，決決定董事會、、監(jiān)事會成員員構(gòu)成，并委委托董事會進(jìn)進(jìn)行公司經(jīng)營營，委托監(jiān)事事會對董事會會、經(jīng)營層進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督董事會，是決決策機(jī)構(gòu)，決決定公司的重重大經(jīng)營決策策，選聘經(jīng)營營層進(jìn)行公司司日常經(jīng)營活活動，并對股股東大會負(fù)責(zé)責(zé)經(jīng)營層，是執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，代代理董事會進(jìn)進(jìn)行公司的日日常經(jīng)營活動動，并對董事事會負(fù)責(zé)監(jiān)事會，向股股東大會匯報報監(jiān)督工作，，負(fù)責(zé)監(jiān)督董董事會與經(jīng)營營層的經(jīng)營活活動，不干涉涉經(jīng)營活動專家委員會，，以專家的角角度為董事會會的重大經(jīng)營營決策提供專專業(yè)咨詢與參參謀服務(wù)，不不參與決策股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)營層權(quán)力機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)專家委員會參謀機(jī)構(gòu)38加強(qiáng)董事會功功能建設(shè)，不不斷提高董事事會決策水平平按國際慣例，，調(diào)整董事會會人員構(gòu)成，，聘請企業(yè)以以外具備專業(yè)業(yè)技術(shù)、財務(wù)務(wù)、金融和管管理等專業(yè)知知識或具有多多年管理經(jīng)驗驗的人員擔(dān)任任外部獨立董董事，以期達(dá)達(dá)到董事會成成員整體素質(zhì)質(zhì)高、知識結(jié)結(jié)構(gòu)多元化，，提高董事會會經(jīng)營決策水水平的目的。。外部董事應(yīng)應(yīng)占到董事會會成員的三分分之一以上在董事會下設(shè)設(shè)立專家委員員會，針對長長城電工發(fā)展展戰(zhàn)略制定、、項目投資決決策、預(yù)算決決策和內(nèi)部審審計提供專家家咨詢與參謀謀建議，為董董事會科學(xué)決決策提供依據(jù)據(jù)。專家委員員會構(gòu)成人員員為長城電工工內(nèi)部技術(shù)專專家、資深管管理專家和外外部有關(guān)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家、管理理專家等從基礎(chǔ)工作入入手，強(qiáng)化董事會對對企業(yè)發(fā)展和和重大經(jīng)營決決策的職能規(guī)范決策行為為，制定董事事會職責(zé)、董董事會議事規(guī)規(guī)則、董事會會議事程序、、董事會例會會等相關(guān)制度度建立分層決策策體系，減少少董事會與經(jīng)經(jīng)理班子交叉叉任職，強(qiáng)化化監(jiān)督與制衡衡作用加強(qiáng)培訓(xùn)與交交流，努力提提高董事會成成員自身素質(zhì)質(zhì)39按《公司法》》要求，規(guī)范范監(jiān)事會運作作調(diào)整監(jiān)事會人人員構(gòu)成，除除股東監(jiān)事、、職工監(jiān)事等等內(nèi)部監(jiān)事外外，增設(shè)外部部監(jiān)事。選聘具有多年財務(wù)務(wù)或管理經(jīng)驗驗的人員擔(dān)任任長城電工外外部監(jiān)事，提提高監(jiān)事工作作的科學(xué)性和和客觀性依照《公司法法》規(guī)定，強(qiáng)強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)監(jiān)督職能，促促進(jìn)公司運營營和管理水平平的提升完善監(jiān)監(jiān)督體體系，，將事事后監(jiān)監(jiān)督向向過程程監(jiān)督督發(fā)展展建立監(jiān)監(jiān)事會會網(wǎng)絡(luò)絡(luò)長城電電工、、各子子公司司的監(jiān)監(jiān)事會會，雖雖不是是完全全的垂垂直領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系，，但是是監(jiān)事事會的的職能能是相相同的的、目目標(biāo)是是一致致的，，因而而，在在長城城電工工監(jiān)事事會牽牽頭下下，可可形成成監(jiān)事事會網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，通過過組織織專題題座談?wù)剷?、、研討討會、、?jīng)驗驗交流流會等等形式式，使使各層層面的的監(jiān)事事會工工作更更加充充實規(guī)規(guī)范，，發(fā)揮揮有效效監(jiān)督督作用用增設(shè)專專職監(jiān)監(jiān)事保證監(jiān)監(jiān)事會會職能能到位位，改改變目目前監(jiān)監(jiān)事會會人員員均為為兼職職，難難以兼兼顧正正常業(yè)業(yè)務(wù)與與履行行監(jiān)事事職責(zé)責(zé)兩全全的現(xiàn)現(xiàn)狀，，提高監(jiān)監(jiān)事會會的監(jiān)監(jiān)督功功能完善相相關(guān)制制度，，制定定監(jiān)事事會職職責(zé)、、監(jiān)事事會會會議事事程序序、監(jiān)監(jiān)事會會例會會等相相關(guān)制制度40加強(qiáng)經(jīng)經(jīng)理層層的約約束與與激勵勵調(diào)整經(jīng)經(jīng)理層層人員員構(gòu)成成，提提高管管理水水平長城電電工應(yīng)應(yīng)在內(nèi)內(nèi)部選選拔、、培養(yǎng)養(yǎng)優(yōu)秀秀人才才擔(dān)任任經(jīng)理理層的的同時時，大大膽引引進(jìn)各各專業(yè)業(yè)的外外部管管理經(jīng)經(jīng)營人人才，，提高高經(jīng)理理層整整體人人員素素質(zhì)和和管理理水平平明確經(jīng)經(jīng)理層層職責(zé)責(zé)與權(quán)權(quán)利，，激勵勵經(jīng)理理層管管理創(chuàng)創(chuàng)新董事會會在強(qiáng)強(qiáng)化重重大經(jīng)經(jīng)營決決策權(quán)權(quán)的同同時，，應(yīng)賦賦予經(jīng)經(jīng)理層層以企企業(yè)日日常經(jīng)經(jīng)營管管理權(quán)權(quán)和權(quán)權(quán)限下下的決決策權(quán)權(quán)，并并制定定有效效的激激勵制制度，，促使使經(jīng)理理層更更加注注重加加強(qiáng)企企業(yè)管管理，，探索索日常?？刂浦苹顒觿涌刂浦频母鞲鞣N新新形式式，實實現(xiàn)體體制和和機(jī)制制創(chuàng)新新經(jīng)理層層要擺擺正位位置，，尊重重董事事會、、監(jiān)事事會，，自覺覺接收收監(jiān)督督經(jīng)理層層作為為代理理董事事會進(jìn)進(jìn)行公公司日日常經(jīng)經(jīng)營的的執(zhí)行行機(jī)構(gòu)構(gòu)，在在執(zhí)行行董事事會提提出的的經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)、重重大方方針、、經(jīng)營營管理理原則則時，，為維維護(hù)股股東利利益，，保證證企業(yè)業(yè)持續(xù)續(xù)健康康發(fā)展展，應(yīng)應(yīng)該自自覺接接收董董事會會和監(jiān)監(jiān)事會會的檢檢查與與監(jiān)督督41完善全全資子子公司司法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)實施公公司制制改造造，建建立法法人治治理機(jī)機(jī)構(gòu)在長城城電工工全資資子公公司中中，除除蘭州州電機(jī)機(jī)、213電器器外，，其他他企業(yè)業(yè)還應(yīng)應(yīng)該進(jìn)進(jìn)行公公司制制改造造，盡盡快完完善起起法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以利于于長城城電工工的長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展經(jīng)國資資局授授權(quán)，，長城城電工工作為為全資資子公公司的的唯一一出資資人，，“四四廠一一所””的董董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會人員員由長長城電電工董董事會會委派派或推推薦，，并按按法定定程序序產(chǎn)生生為強(qiáng)化化子公公司的的監(jiān)督督與控控制，，南洋洋林德德建議議全資資子公公司董董事長長或副副董事事長由由長城城電工工經(jīng)理理層兼兼任，，長城城電工工規(guī)劃劃發(fā)展展部、、投資資部經(jīng)經(jīng)理、、副經(jīng)經(jīng)理兼兼任全全資子子公司司董事事如長城電電工經(jīng)理理層兼任任全資子子公司董董事長，，則董事事長與總總經(jīng)理要要分設(shè)；；如長城城電工經(jīng)經(jīng)理層兼兼任全資資子公司司副董事事長，則則董事長長與總經(jīng)經(jīng)理可不不分設(shè)如長城電電工總部部中高層層不能兼兼任全資資子公司司董事，，則長城城電工可可向全資資子公司司（“四四廠一所所”）委委派一至至兩名出出資者代代表，行行使股東東大會權(quán)權(quán)力，對對全資子子公司董董事會決決策實施施一票否否決權(quán)，，出資者者代表可可由長城城電工副副董事長長兼任長城電電工董董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會可依依照自自身結(jié)結(jié)構(gòu)特特點，，為全全資子子公司司選聘聘外部部董事事、監(jiān)監(jiān)事，，設(shè)立立專職職董事事、監(jiān)監(jiān)事每個全全資子子公司司董事事會、、監(jiān)事事會成成員數(shù)數(shù)量均均控制制在五五人完善相相關(guān)管管理制制度：：出資資者代代表管管理制制度、、董事事會、、監(jiān)事事會管管理制制度、、全資資子公公司董董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會向長長城電電工董董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會報審審報告告制度度42完善控控股子子公司司法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)控股子子公司司都是是長城城電工工與其其他企企業(yè)合合作建建立的的有限限責(zé)任任公司司，均均按照照現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)制度度，建建立了了法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)。但但是，，由于于公司司成立立時間間短，，其法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)還還有待待進(jìn)一一步完完善長城電電工按按照產(chǎn)產(chǎn)權(quán)比比例向向控股股子公公司委委派董董事、、監(jiān)事事由于控控股子子公司司均處處于起起步期期，需需要長長城電電工通通過股股東身身份，，通過過法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)強(qiáng)化化對其其的監(jiān)監(jiān)督與與指導(dǎo)導(dǎo)，南南洋林林德建建議控控股子子公司司董事事長或或副董董事長長由長長城電電工經(jīng)經(jīng)理層層或規(guī)規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部、投投資部部經(jīng)理理、副副經(jīng)理理兼任任，每每人兼兼任應(yīng)應(yīng)限制制在二二至五五家委派規(guī)規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部、投投資部部工作作人員員出任任控股股子公公司董董事，，但每每各工工作人人員兼兼任董董事應(yīng)應(yīng)限制制在二二至五五家根據(jù)控控股子子公司司的各各自情情況，，長城城電工工董事事會、、監(jiān)事事會可可依照照自身身結(jié)構(gòu)構(gòu)特點點，為為全資資子公公司選選聘外外部董董事、、監(jiān)事事規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部、投投資部部作為為培養(yǎng)養(yǎng)中高高層管管理者者的儲儲水池池，在在條件件具備備的情情況下下可從從中選選拔合合適人人員出出任控控股子子公司司的總總經(jīng)理理或副副總經(jīng)經(jīng)理43通過法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)強(qiáng)強(qiáng)化長長城電電工對對子公公司的的控制制股東大大會董事會會經(jīng)理層層監(jiān)事會會出資者者代表表經(jīng)理層層監(jiān)事會會全資、、控股股子公公司母公公司司子公公司司專家委委員會會長城電電工董董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會依出出資比比例向向子公公司董董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會選派派董事事、監(jiān)監(jiān)事長城電電工董董事會會向全全資子子公司司選派派行使使股東東大會會職能能的出出資者者代表表長城電電工董董事會會向全全資、、控股股子公公司提提出董董事長長、副副董事事長人人選，，長城城電工工監(jiān)事事向全全資子子公司司、控控股子子公司司（由由我方方出任任的））提出出監(jiān)事事會主主席人人選長城電電工董董事會會向全全資子子公司司、控控股子子公司司（由由我方方出任任的））提出出總經(jīng)經(jīng)理人人選董事會會44第三章章體制創(chuàng)創(chuàng)新實實施方方案第一節(jié)節(jié)法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)第二節(jié)節(jié)三三分開開第三節(jié)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)多多元45“四廠廠一所所”的的“三三分開開”現(xiàn)現(xiàn)狀為捆綁綁包裝裝上市市，將將“四四廠一一所””原有有的部部分非非經(jīng)營營性資資產(chǎn)進(jìn)進(jìn)行剝剝離（（非入入組部部分）），剝剝離資資產(chǎn)必必將影影響到到相關(guān)關(guān)工作作人員員的生生活和和工作作問題題，由由于顧顧及社社會穩(wěn)穩(wěn)定，，長期期以來來，長長城電電工““四廠廠一所所”的的“三三分開開”僅僅僅反反映在在紙面面上，，即人人員名名冊、、資產(chǎn)產(chǎn)明細(xì)細(xì)、財財務(wù)帳帳簿實實現(xiàn)了了“三三分開開”，，而實實際上上，各各企業(yè)業(yè)在人人員、、資產(chǎn)產(chǎn)和帳帳務(wù)上上與上上市前前沒有有太大大變化化人員混用。由由于剝離部分分長期由“四四廠一所”托托管，企業(yè)一一套領(lǐng)導(dǎo)班子子依然負(fù)責(zé)全全面的經(jīng)營與與管理。各企企業(yè)入組和非非入組兩部分分依然在一起起共同生產(chǎn)與與經(jīng)營，而且且根據(jù)生產(chǎn)需需要，相關(guān)人人員在兩者之之間還可進(jìn)行行流動資產(chǎn)未分開。。由于生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營未分開，，在資產(chǎn)使用用上也未分開開，只是在資資產(chǎn)清單明細(xì)細(xì)上區(qū)分了所所有者名稱財務(wù)上共收共共支。入組、、非入組部分分雖然單獨核核算成本與利利潤，帳簿分分立，但是非非入組部分未未有獨立帳戶戶，實際上入入組與飛入組組部分在財務(wù)務(wù)上共收共支支46實施“三分開開”的迫切性性根據(jù)證監(jiān)會1998年10月6日發(fā)發(fā)布的證監(jiān)發(fā)發(fā)字[1998]259號文件《關(guān)關(guān)于對擬發(fā)行行上市企業(yè)改改制情況進(jìn)行行調(diào)查的通知知》中對上市市公司實施““三分開”的的要求特別是2001年證監(jiān)會會在對長城電電工進(jìn)行例行行檢查后，要要求長城電工工限期解決落落實“三分開開”問題以及長城電工工由于“三分分開”問題的的存在，眾多多的社會負(fù)擔(dān)擔(dān)、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)擔(dān)嚴(yán)重影響著著長城電工經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益的提提升，和整體體運營能力的的發(fā)揮。從有有利于長城電電工長期、健健康發(fā)展的角角度考慮，““三分開”問問題的解決已已是迫在眉睫睫長城電工總部部應(yīng)立即成立立“三分開””領(lǐng)導(dǎo)小組，，由總經(jīng)理牽牽頭，規(guī)劃發(fā)發(fā)展部、人力力資源部和財財務(wù)部有關(guān)人人員參與，全全面領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)協(xié)調(diào)“四廠一一所”的“三三分開”工作作?！八膹S一一所”相應(yīng)成成立“三分開開”工作小組組，由一把手手牽頭，負(fù)責(zé)責(zé)各單位“三三分開”工作作的實施47實施“三分開開”的工作原原則國有資產(chǎn)安全全原則非入組部分資資產(chǎn)的所有權(quán)權(quán)屬于國家，，在剝離和處處置過程中，，要注意防止止國有資產(chǎn)的的任何流失保持社會穩(wěn)定定原則穩(wěn)定是改革的的前提與基礎(chǔ)礎(chǔ)，非入組部部分的非經(jīng)營營性資產(chǎn)的處處置，必然會會涉及到與這這些資產(chǎn)相聯(lián)聯(lián)系的職工的的安排問題，，安排不好則則會影響社會會的穩(wěn)定，因因此，要妥善善安排好有關(guān)關(guān)職工的工作作與生活，盡盡可能避免由由此帶來的社社會問題區(qū)別對待原則則對非入組部分分的資產(chǎn)處置置要根據(jù)其自自身的特點、、所處的社會會環(huán)境、獨立立運營能力、、盈利能力等等眾多因素，，綜合考慮區(qū)區(qū)別對待先易后難、逐逐步實施原則則針對不同全資資子公司非入入組部分的情情況，經(jīng)過相相關(guān)因素的分分析，找出容容易解決的部部分，先行解解決，如已經(jīng)經(jīng)具備“三分分開”條件的的天傳所的非非入組部分可可先行進(jìn)行剝剝離，采取先先易后難、逐逐步實施的原原則加以解決決48“三分開”的的實施策略對“四廠一所所”入組部分分提供支持服服務(wù)的經(jīng)營性性資產(chǎn)，如非非入組生產(chǎn)車車間，可通過過借鑒市場相相關(guān)產(chǎn)品或服服務(wù)的價格，，通過簽訂合合作協(xié)議，將將其服務(wù)規(guī)范范為市場交易易行為。并將將非入組生產(chǎn)產(chǎn)車間通過改改組或改制，，經(jīng)工商機(jī)關(guān)關(guān)注冊，成為為獨立核算，，自負(fù)盈虧的的實體對應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化化為個人資產(chǎn)產(chǎn)由個人來投投資的非經(jīng)營營性資產(chǎn)，如如住房等，可可以采用適當(dāng)當(dāng)?shù)暮秃侠韮r價格出售給職職工對可以改造成成經(jīng)營性資產(chǎn)產(chǎn)的非經(jīng)營性性資產(chǎn)，如招招待所、商店店、勞動服務(wù)務(wù)公司等，可可以通過股份份制改造等靈靈活多樣的方方式使之成為為能夠獨立的的實體，實行行獨立核算，，自負(fù)盈虧，，充分發(fā)揮這這部分資產(chǎn)的的效用對不能以盈利利為目的，而而是以社會公公益為目的非非經(jīng)營性資產(chǎn)產(chǎn)，如學(xué)校、、醫(yī)院圖書館館等，應(yīng)考慮慮其不同情況況分別處理。。如地理位置置較偏，暫時時無法與市區(qū)區(qū)的社會服務(wù)務(wù)體系相聯(lián)系系，或者政府府有關(guān)部門立立即接管有困困難的，那么么對這些資產(chǎn)產(chǎn)的處置與管管理最好采用用具有過渡性性的管理模式式，如移交給給長城電工集集團(tuán)暫時管理理；如果地處處社區(qū)附近，，政府有關(guān)部部門愿意也有有能力接管這這部分資產(chǎn)，，那么應(yīng)盡量量采取較為理理想的政府接接管方式49第三章體制創(chuàng)新實施施方案第一節(jié)法法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)第二節(jié)三三分開第三節(jié)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)多元50產(chǎn)權(quán)多元：現(xiàn)現(xiàn)狀長城電工股份份公司：國有法人股一一股獨大，占占到總股本的的66％，流流通股分散，，前十位股東東股本之和不不足總股本的的1％長城電工全資資子公司：長長城電工是唯唯一的股東作為長城電工工的全資子公公司，長城電工控股股子公司：引引入了職工股股概念51產(chǎn)權(quán)多元化的的意義體現(xiàn)在體制上上通過推動產(chǎn)權(quán)權(quán)多樣化，達(dá)達(dá)到優(yōu)化股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化化法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮制制衡機(jī)制作用用的目的體現(xiàn)在管理機(jī)機(jī)制上促進(jìn)企業(yè)的規(guī)規(guī)范化運營促進(jìn)管理體系系的不斷完善善激發(fā)員工工作作熱情和創(chuàng)造造力體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營上通過管理、技技術(shù)的引進(jìn)，，可提高企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)發(fā)能力、產(chǎn)品品技術(shù)含量和和市場競爭力力通過管理、經(jīng)經(jīng)營渠道的進(jìn)進(jìn)入與提升，，可強(qiáng)化企業(yè)業(yè)的市場開拓拓能力通過資金的引引入，可充實實企業(yè)的運營營資金，擴(kuò)大大生產(chǎn)能力52產(chǎn)權(quán)多元化途途經(jīng)與策略實現(xiàn)長城電工工產(chǎn)權(quán)多元化化主要途經(jīng)：：內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元元化和外部產(chǎn)產(chǎn)權(quán)多元化通過股份制改改造，實施內(nèi)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元元化在長城電工股股份公司內(nèi)部部，選擇發(fā)展展前景好、獨獨立運營能力力強(qiáng)、資產(chǎn)量量適中的企業(yè)業(yè)、生產(chǎn)車間間或生產(chǎn)線，，制定利于激激活企業(yè)和激激發(fā)人的創(chuàng)造造力的改制、、改組方案，，通過從業(yè)人人員資金入股股、經(jīng)營管理理者以管理入入股，技術(shù)人人員以技術(shù)入入股等多種方方式，設(shè)立獨獨立的經(jīng)營實實體，真正實實現(xiàn)個人利益益與企業(yè)利益益的高度一致致，促進(jìn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營效益的的提升采取靈活多樣樣的形式，實實施外部產(chǎn)權(quán)權(quán)多元化在原有車間、、生產(chǎn)線的基基礎(chǔ)上，通過過引入技術(shù)或或資金，單獨獨注冊成立合合資公司雙方通過出生生產(chǎn)場地、生生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)經(jīng)營資金等方方式，共同發(fā)發(fā)起設(shè)立新的的合資經(jīng)營實實體通過生產(chǎn)配套套產(chǎn)品，發(fā)揮揮生產(chǎn)基地的的作用，與外外來企業(yè)進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)營合合作，成立經(jīng)經(jīng)營實體為建立戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，企業(yè)間間相互持股，，同時實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)多元化53第四章管管理理體制創(chuàng)新實實施方案第一節(jié)股股份公司組組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整和功能分布布第二節(jié)股股份公司高高層人員分工工和職責(zé)第三節(jié)股股份公司部部門職能、操操作和運作流流程第四節(jié)子子公司管理理調(diào)整54組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整應(yīng)遵循的原原則長城電工組織織結(jié)構(gòu)的調(diào)整整是一個動態(tài)態(tài)的過程，包包含眾多的工工作內(nèi)容，在在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整時，首先先要遵循一定定的指導(dǎo)原則則，然后根據(jù)據(jù)組織設(shè)計的的內(nèi)在規(guī)律有有步驟地進(jìn)行行，才能取得得良好地效果果，這些原則則包括：(一)目目標(biāo)一致原則則組織結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整要為長城城電工戰(zhàn)略任任務(wù)和經(jīng)營目目標(biāo)服務(wù)，具具體地說就是是為長城電工工實現(xiàn)真正的的企業(yè)化運作作，理順母子子公司關(guān)系服服務(wù)(二)精精干高效原則則在完成任務(wù)目目標(biāo)前提下，，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)力求機(jī)構(gòu)最最精干、人員員最少、管理理效率最高，，長城電工總總部一些職能能單一的部門門可以與其它它功能類似的的部門合并，，如市場開發(fā)發(fā)部(三)專專業(yè)分工與合合作原則作為一家股份份公司，長城城電工管理工工作量大，專專業(yè)性強(qiáng)，必必須按照專業(yè)業(yè)的不同對管管理工作進(jìn)行行分工，如人人力資源、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、投投資等在分工的同時時，重視部門門間的協(xié)作配配合，加強(qiáng)橫橫向協(xié)調(diào)，提提高管理效率率(四)統(tǒng)統(tǒng)一指揮原則則保證命令和指指揮的統(tǒng)一，，杜絕多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)實行董事會領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制55同一部門中正正副職之間的的關(guān)系是正職職領(lǐng)導(dǎo)副職，，而不是并列列一級管理一級級，一級對一一級負(fù)責(zé)實行直線職能能（參謀）制制(五)有有效管理跨度度原則由于受到精力力、知識、經(jīng)經(jīng)驗等條件的的限制，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)所能有效管管理的下級人人數(shù)（管理跨跨度）是有限限的(六)集集權(quán)與分權(quán)相相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)是是辨證的統(tǒng)一一，長城電工工既要把必要要的權(quán)利集中中起來，如重重大經(jīng)營決策策權(quán)、收益權(quán)權(quán)等，又要授授予子公司必必要的權(quán)利，，如生產(chǎn)經(jīng)營營等(七)責(zé)責(zé)、權(quán)、利相相結(jié)合原則建立崗位責(zé)任任制賦予管理人員員的責(zé)任和權(quán)權(quán)利要相匹配配責(zé)任制度的貫貫徹必須同相相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利利益結(jié)合起來來(八)穩(wěn)穩(wěn)定性與適應(yīng)應(yīng)性相結(jié)合原原則企業(yè)要有相對對穩(wěn)定的組織織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)責(zé)關(guān)系和規(guī)章章制度，以保保證企業(yè)管理理機(jī)構(gòu)能按部部就班地正常常運轉(zhuǎn)內(nèi)外部環(huán)境的的經(jīng)常變化，，要求長城電電工的組織機(jī)機(jī)構(gòu)必須有一一定的適應(yīng)性性組織的穩(wěn)定性性和適應(yīng)性是是對立統(tǒng)一的的，在長城電電工進(jìn)行組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整時時應(yīng)將二者有有機(jī)地結(jié)合起起來56組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整的總體思路路以公司總部的的戰(zhàn)略定位為為基礎(chǔ)以積蓄總部的的核心競爭能能力為目的以理順管理關(guān)關(guān)系、提高組組織效率為核核心以尊重管理現(xiàn)現(xiàn)狀、穩(wěn)健過過渡、逐步完完善為原則57組織結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整董事會經(jīng)理層監(jiān)事會市場開發(fā)部規(guī)劃發(fā)展部審計部財務(wù)部股東大會證券部綜合管理部現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)構(gòu)董事會經(jīng)理層監(jiān)事會投資部規(guī)劃發(fā)展部審計部財務(wù)部股東大會辦公室人力資源部調(diào)整后組織結(jié)結(jié)構(gòu)證券部專家委員會58組織結(jié)構(gòu)的具具體調(diào)整方案案新增的部門專家委員會，，對公司董事事會的重大決決議提供全方方位的支持投資部，專門門負(fù)責(zé)公司投投資事宜，包包括：股份公司對外外新投資項目目的篩選、評評估和具體實實施股份公司所進(jìn)進(jìn)行的兼并重重組子公司規(guī)定數(shù)數(shù)額之上的對對外投資項目目的評估和審審批人力資源部，，對公司主要要人員的選拔拔聘用、考核核激勵、薪酬酬福利等進(jìn)行行管理辦公室，負(fù)責(zé)責(zé)公司總部內(nèi)內(nèi)部管理，同同時加強(qiáng)企業(yè)業(yè)文化建設(shè)力力度職能需強(qiáng)化的的部門加強(qiáng)規(guī)劃發(fā)展展部的公司行行業(yè)分析、戰(zhàn)戰(zhàn)略制定功能能，子公司年年度經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)制定和監(jiān)督督功能加強(qiáng)財務(wù)部的的財務(wù)預(yù)算、、核算、監(jiān)控控功能需撤銷的部門門市場開發(fā)部（（其作用由規(guī)規(guī)劃發(fā)展部完完成）綜合管理部（（拆分為人力力資源部和辦辦公室）需撤銷的部門門職能規(guī)劃部的原有有的項目審批批權(quán)，移交給給投資部59通過組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，總部部應(yīng)具備的核核心功能核心功能投資管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律研究究競爭對手研究究各子公司戰(zhàn)略略目標(biāo)研究資源分析追蹤分析與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的研研發(fā)技術(shù)、專專利、專有技技術(shù)、生產(chǎn)技技術(shù)、渠道等等資源戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整通過組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，總部部應(yīng)成為股份份公司的投資資管理中心、、資本運營中中心和財務(wù)決決策中心，應(yīng)應(yīng)該建立起以以下核心功能能：60投資管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理通過組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，總部部應(yīng)具備的核核心功能資本運作資產(chǎn)置換資產(chǎn)并購資產(chǎn)分拆投資審核預(yù)算審核經(jīng)營審核財務(wù)審核產(chǎn)業(yè)整合資產(chǎn)整合文化整合經(jīng)營整合核心功能61投資管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理通過組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，總部部應(yīng)具備的核核心功能目前的任務(wù)是是強(qiáng)化基礎(chǔ)管管理按照上市報表表要求，指導(dǎo)導(dǎo)各控股公司司統(tǒng)一報表，，并合并報表表；構(gòu)建大預(yù)算管管理能力；指指導(dǎo)各控股公公司實施大預(yù)預(yù)算管理；構(gòu)建財務(wù)分析析、經(jīng)營分析析、投資分析析、企業(yè)價值值分析能力；；指導(dǎo)各控股股公司實施綜綜合財務(wù)管理理；實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)務(wù)由傳統(tǒng)會計計管理向現(xiàn)代代財務(wù)管理的的過渡為將來公司內(nèi)內(nèi)資金統(tǒng)一結(jié)結(jié)算和財務(wù)管管理內(nèi)部市場場化作準(zhǔn)備核心功能62目標(biāo)管理財務(wù)監(jiān)督治理結(jié)構(gòu)通過組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，總部部對下屬公司司的管理體現(xiàn)現(xiàn)對下屬公司的的管理人力資本實施董事會授授權(quán)下的總經(jīng)經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制集團(tuán)總部董事事長、總裁以以控股股東的的影響力介入入各控股公司司董事會，以以保證整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)、、統(tǒng)一集團(tuán)總部構(gòu)建建集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營營、技術(shù)、管管理人才庫對核心人才進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)、選選拔通過控股股東東權(quán)實施核心心人力資本的的推薦63目標(biāo)管理財務(wù)監(jiān)督治理結(jié)構(gòu)通過組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，總部部對下屬公司司的管理體現(xiàn)現(xiàn)對下屬公司的的管理人力資本以落實戰(zhàn)略實實施與戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行為目標(biāo)管管理重點無論其職位、、身份、所屬屬，按照其目目前承擔(dān)的現(xiàn)現(xiàn)實工作、能能夠承擔(dān)的工工作、集團(tuán)希希望其承擔(dān)的的工作，確定定目標(biāo)責(zé)任以此目標(biāo)責(zé)任任為基礎(chǔ)，界界定權(quán)限范圍圍，實施項目目管理財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流管理資產(chǎn)管理財務(wù)風(fēng)險分析析利潤分配方案案64第四章管管理理體制創(chuàng)新實實施方案第一節(jié)股股份公司組組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整和功能分布布第二節(jié)股股份公司高高層人員分工工和職責(zé)第三節(jié)股股份公司部部門職能、操操作和運作流流程第四節(jié)子子公司管理理調(diào)整65調(diào)整后的組織織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會股東大會投資部規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部審計部證券部辦公室人力資源部專家委員會控股子公司1控股子公司14蘭電長開長控213天傳所副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)法人治理高層管理部門內(nèi)管理管理對接部門間協(xié)作66經(jīng)理層的職責(zé)責(zé)與分工董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行股東大會會決議決定經(jīng)營計劃劃和投資方案案聘任或解聘公公司總經(jīng)理、、董秘根據(jù)經(jīng)理提名名聘任副總經(jīng)經(jīng)理、財務(wù)總總監(jiān)和其它高高管人員聽取總經(jīng)理工工作匯報制定年度財務(wù)務(wù)預(yù)算、決算算方案決定公司內(nèi)部部管理機(jī)構(gòu)的的設(shè)置制定公司的基基本管理制度度等組織實施董事事會決議、公公司年度計劃劃和投資方案案主持公司的生生產(chǎn)經(jīng)營管理理，向董事會會匯報提請聘任或解解聘副總經(jīng)理理、財務(wù)總監(jiān)監(jiān)和其它高管管人員擬定公司內(nèi)部部管理機(jī)構(gòu)的的設(shè)置擬定公司的基基本管理制度度制定公司的具具體規(guī)章等副總經(jīng)理一：：負(fù)責(zé)規(guī)劃發(fā)發(fā)展部副總經(jīng)理二：：負(fù)責(zé)投資部部和證券部副總經(jīng)理一：：負(fù)責(zé)人力資資源部和辦公公室財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)責(zé)財務(wù)部和審審計部67調(diào)整后公司的的制度體系（（部分）工作指導(dǎo)類直接管理系列列重大決策制度度人事管理工作作制度投資收益分配配管理制度財務(wù)預(yù)算管理理制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理理制度運營監(jiān)控管理理制度輔助管理系列列公文管理制度度領(lǐng)導(dǎo)活動管理理制度監(jiān)督檢查工作作辦法其它投資審批管理理制度勞動工資管理理制度專業(yè)人員管理理制度內(nèi)務(wù)管理類工作規(guī)范體系系內(nèi)部人事管理理系列總部人事管理理制度總部員工工資資福利和待遇遇制度行政后勤管理理系列行政事務(wù)管理理制度生活后勤管理理制度68第四章管管理理體制創(chuàng)新實實施方案第一節(jié)股股份公司組組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整和功能分布布第二節(jié)股股份公司高高層人員分工工和職責(zé)第三節(jié)股股份公司部部門職能、操操作和運作流流程第四節(jié)子子公司管理理調(diào)整69規(guī)劃發(fā)展部職能、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、操作及及管理流程除了四個功能能是否需要研研究管理中存存在的核心問問題并提出解解決方案，如如激勵問題，，銷售渠道整整合問題等70規(guī)劃發(fā)展部的的總體職能形成和實施公公司戰(zhàn)略控制制和管理體系系的主體對電工電器行行業(yè)進(jìn)行追蹤蹤研究與分析析對控股子公司司所處行業(yè)和和準(zhǔn)備進(jìn)入的的新行業(yè)進(jìn)行行分析與研究究制定公司中長長期發(fā)展戰(zhàn)略略將公司戰(zhàn)略分分解為各子公公司的年度經(jīng)經(jīng)營計劃子公司年度經(jīng)經(jīng)營計劃的實實施控制與偏偏差分析71規(guī)劃發(fā)展部組組織結(jié)構(gòu)圖部門經(jīng)理1人人行業(yè)研究3人人戰(zhàn)略制定2人人年度計劃1人人子公司一子公司二子公司N72規(guī)劃發(fā)展部工工作匯報體系系規(guī)劃發(fā)展部各子公司綜合報告財務(wù)部各種報表綜合報告專家委員會董事會初審上報財務(wù)分析控制報告73規(guī)劃發(fā)展部的的詳細(xì)職能（（一）：行業(yè)業(yè)研究行業(yè)研究按照照內(nèi)容分類對電工電器行行業(yè)進(jìn)行追蹤蹤研究與分析析電工電器行業(yè)業(yè)相關(guān)政策及及產(chǎn)生影響研研究電工電器行業(yè)業(yè)總體發(fā)展方方向