某企業(yè)的改善計(jì)劃及診斷報(bào)告

戰(zhàn)略定位及管理改善中期報(bào)告（下）2000年1月珠海九豐阿科能源有限公司1目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計(jì)劃實(shí)施方案2我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議系統(tǒng)流程人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備激勵(lì)機(jī)制-關(guān)鍵業(yè)績考核-培訓(xùn)突破部門甚至組織邊界定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級(jí)、用專業(yè)化、職能化來提高效率從發(fā)展的角度對區(qū)域市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心的整合，堅(jiān)實(shí)自己的客戶基礎(chǔ)依據(jù)戰(zhàn)略培育核心能力3業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型如何競爭在時(shí)間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)域市場如何競爭：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最終用戶競爭者供應(yīng)商核心能力在時(shí)間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開4JOVOARCO競爭態(tài)勢珠海巖谷珠海煤氣韶關(guān)陽江廣州汕頭加德士深圳華安福建華星直航船直航船國產(chǎn)氣5我們是否對不同區(qū)域的不同威脅進(jìn)行過認(rèn)真的分析,以及如何區(qū)別對待不同區(qū)域的不同客戶,是否有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?珠江三角洲粵東粵西廣西海南深圳粵北海運(yùn)直航船深圳華安珠海巖谷福建華星浙江華電直航船深圳華安加德士直航船直航船直航船直航船深圳華安國產(chǎn)氣陸運(yùn)深圳華安珠海巖谷…陽江………區(qū)域戰(zhàn)略???????6國家對廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對性的應(yīng)對戰(zhàn)略?廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德國家規(guī)劃液化天然氣進(jìn)口基地一期工程南?；葜荻诠こ潭诠こ烫烊粴馓娲蜌馐遣豢傻謸醯哪茉闯绷?，一旦在上述地區(qū)的天然氣管網(wǎng)建設(shè)完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊,市場范圍將進(jìn)一步縮小具有競爭力的生存期限5年10年資料來源:國家行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究網(wǎng)7短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的短期戰(zhàn)術(shù)長期戰(zhàn)略依據(jù)區(qū)域進(jìn)入的難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實(shí)銷售情況對客戶作出判斷，特別是購買量與信用，并對客戶歸類，確定銷售政策與價(jià)格依據(jù)價(jià)格及銷售計(jì)劃作采購計(jì)劃，并由此產(chǎn)生低價(jià)采購技巧依據(jù)對區(qū)域市場的長期判斷和競爭分析，選擇營銷發(fā)展區(qū)域依據(jù)對未來競爭的判斷作客戶細(xì)分，主要關(guān)心點(diǎn)是客戶市場網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)貐^(qū)域占有率、發(fā)展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國際長期價(jià)格趨勢，同時(shí)根據(jù)公司營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計(jì)劃，原則是價(jià)格穩(wěn)定和對對手實(shí)施打擊以價(jià)差為導(dǎo)向以市場占有為導(dǎo)向8我們建議JOVOARCO應(yīng)坦然面對天然氣的威脅而制定自己的應(yīng)對戰(zhàn)略具有競爭力的生存期限5年10年市場應(yīng)對策略建議對該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術(shù)方案在維持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和客戶上，配合當(dāng)?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè)，提供穩(wěn)定的氣源,延長生命周期,當(dāng)天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德南?；葜?0年以上對該區(qū)域客戶及網(wǎng)點(diǎn)有選擇的加以扶持并結(jié)盟，同時(shí)配合當(dāng)?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè),重點(diǎn)支持管網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)營商9廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關(guān)江門湛江潮州清遠(yuǎn)揭陽云浮巖古九豐阿科華安加德士國產(chǎn)氣區(qū)域的現(xiàn)實(shí)盈利性與發(fā)展性珠江東岸:

需求和供給都很大,現(xiàn)實(shí)盈利性大

發(fā)展?jié)摿π』洊|:

需求也不大

但供給方的競爭激烈

現(xiàn)實(shí)盈利性小

發(fā)展?jié)摿π』洷?需求相對較小但供給方的競爭小

現(xiàn)實(shí)盈利小發(fā)展?jié)摿Υ蠡浳鳎?/p>

需求相對較小供給方的競爭小

現(xiàn)實(shí)盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ笾榻靼?

需求僅次于東岸供給大

現(xiàn)實(shí)盈利性大發(fā)展?jié)摿χ?0JOVOARCO應(yīng)該根根據(jù)區(qū)域的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)盈利性和和成長性的組組合，提供不不同的產(chǎn)品/服務(wù)成長性現(xiàn)實(shí)盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粵西粵北問題明星深圳成長性：天然氣進(jìn)入時(shí)時(shí)間氣化率市場容量珠江東岸廣西瓶裝LPG管道LPG天然氣管網(wǎng)×粵東海南瓶裝LPG瓶裝LPGBCG矩陣瓶裝LPG瓶裝LPG以上僅為顧問問組主觀判斷斷，以作拋磚磚引玉，區(qū)域域的真實(shí)排列列仍需進(jìn)一步步了解并作專專題討論后得得出11對不同戰(zhàn)略區(qū)區(qū)域、不同性性質(zhì)的客戶，，我們的戰(zhàn)略略重點(diǎn)應(yīng)有所所不同客戶性質(zhì)43210社區(qū)管網(wǎng)裝瓶站城市管網(wǎng)管網(wǎng)建設(shè)商珠江三角洲東珠江三角洲西粵東海南粵粵北廣廣西粵粵西西戰(zhàn)略區(qū)域深圳重要次要戰(zhàn)略重要性以上僅為顧問問組主觀判斷斷，以作拋磚磚引玉，區(qū)域域的真實(shí)排列列仍需進(jìn)一步步了解并作專專題討論后得得出12產(chǎn)業(yè)鏈上不同同環(huán)節(jié)所需要要的核心能力力是不同的，，而最終掌握握市場需要不不同核心能力力的組合國際采購營銷儲(chǔ)運(yùn)國內(nèi)采購營銷庫存當(dāng)?shù)劁N售能力力華安雖然是一一級(jí)進(jìn)口商，，但他同時(shí)擁擁有三級(jí)站與與門市，這為為他在一定區(qū)區(qū)域擁有忠實(shí)實(shí)的最終客戶戶打下了基礎(chǔ)礎(chǔ)，但也對他他的能力提出出了挑戰(zhàn)；雖然九豐集團(tuán)團(tuán)擁有一定的的網(wǎng)絡(luò)，可以以作為九豐阿阿科的依托，，但他的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)仍需進(jìn)一步步發(fā)展；供應(yīng)商一級(jí)進(jìn)口商二級(jí)碼頭三級(jí)門市明顯導(dǎo)向吸引盟友間接掌握地域市場控制制直接進(jìn)入下游市場對公司多樣化核心能力提出了挑戰(zhàn)！13建立更高效與與更經(jīng)濟(jì)的物物流把液化氣市場場蛋糕做大建立正確及時(shí)時(shí)的信息流節(jié)省相互交易易費(fèi)用與時(shí)間間抵御競爭、鞏鞏固地盤結(jié)盟是進(jìn)行縱縱向整合，鎖鎖定勢力范圍圍的可行方式式與戰(zhàn)略客戶組組建戰(zhàn)略聯(lián)盟盟與二級(jí)或三級(jí)級(jí)結(jié)盟，并鼓鼓勵(lì)其向下延延伸將物流體系做做到客戶內(nèi)部部去，構(gòu)建從從進(jìn)口到最終終用戶的最便便捷通道戰(zhàn)略聯(lián)盟三級(jí)站二級(jí)碼頭一級(jí)進(jìn)口……怎樣結(jié)盟與誰結(jié)盟結(jié)盟的形式（例）結(jié)盟的作用（例）14業(yè)務(wù)戰(zhàn)略小結(jié)結(jié)1、根據(jù)發(fā)展展原則選擇自自己的勢力范范圍2、選擇結(jié)盟盟對象，確定定結(jié)盟方式3、建立與堅(jiān)堅(jiān)實(shí)自己的市市場基礎(chǔ)4、打擊和抵抵御競爭對手手5、擴(kuò)充自己己的勢力范圍圍15在戰(zhàn)略的指導(dǎo)導(dǎo)下，在不同同時(shí)期，面對對不同的競爭爭者，我們可可以采取不同同的競爭戰(zhàn)術(shù)術(shù)在重要區(qū)域組組建戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟盟，實(shí)現(xiàn)共同同的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)標(biāo)正面攻擊側(cè)翼攻擊聯(lián)盟包圍攻擊本地防御通過提高對手手進(jìn)入本行業(yè)業(yè)的障礙、封封鎖銷售渠道道入口等方法法建立自己的的本地防御體體系，也可以以通過完善的的客戶管理、、企業(yè)形象定定位、獨(dú)特的的服務(wù)產(chǎn)品，，來提高服務(wù)務(wù)差異性；在競爭者尚未未站穩(wěn)腳跟之之前，回避其其攻擊，發(fā)展展其他對手不不及的空間，，以穩(wěn)固自己己為原則；預(yù)測到競爭對對手未來行動(dòng)動(dòng)的方向和進(jìn)進(jìn)攻強(qiáng)度，同同時(shí)，及時(shí)采采取反擊行動(dòng)動(dòng)，阻止事態(tài)態(tài)的發(fā)生；進(jìn)行橫向整合合，形成對競競爭對手的包包圍那么,我們應(yīng)應(yīng)該培育什么么核心能力來來實(shí)施這些戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)呢?16我們認(rèn)為,營營銷、采購是是JOVOARCO的核核心能力,其其中，采購是是營銷的依托托,而儲(chǔ)運(yùn)是是營銷與采購購的基礎(chǔ)采購核心能力營銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)運(yùn)17完善的營銷能能力應(yīng)由如下下功能構(gòu)成，，目前JOVOARCO在營銷功能能上尚不完整整銷售坐商意識(shí)較重，客戶管理不完善，市場開拓能力與信息分析能力薄弱渠道沒有針對性地為客戶提供快捷的解決方案服務(wù)與競爭者相比沒有差異對不同客戶也沒有差異市場基本沒有此功能18市場功能是營營銷活動(dòng)的基基礎(chǔ)信息的收集與與分析消費(fèi)量競爭對手態(tài)勢勢價(jià)格走向客戶動(dòng)態(tài)新進(jìn)入者替代品……提出策略客戶策略價(jià)格策略服務(wù)策略銷售營業(yè)客戶管理客戶維護(hù)客戶開拓渠道服務(wù)渠道選擇配送遺留問題的處處理大客戶的回訪訪客戶差異服務(wù)務(wù)19對競爭者與客客戶的充分了了解是制訂營營銷戰(zhàn)術(shù)的重重要依據(jù)每個(gè)競爭者的的市場地位如如何？什么是他采取取促銷行動(dòng)的的動(dòng)力？他有什么樣的的戰(zhàn)略特征？？他有優(yōu)秀的信信息系統(tǒng)嗎？？他的財(cái)務(wù)狀況況如何？他是否已嬴得得規(guī)模經(jīng)濟(jì)？？他與供應(yīng)商的的關(guān)系如何？？他對員工提供供什么樣的培培訓(xùn)？他的主要競爭爭手段是什么么？他是否在試圖圖建立自己的的品牌？他最近有什么么樣的戰(zhàn)術(shù)舉舉措？我們的客戶分分布情況如何何？哪些客戶是我我們的忠實(shí)者者？他的主要供應(yīng)應(yīng)商有哪些？？他的財(cái)務(wù)狀況況如何？他的信用好嗎嗎？他對我們的依依賴有多大？？他是否積極配配合我們的工工作？他對員工提供供什么樣的培培訓(xùn)？他的主要競爭爭手段是什么么？他是否在試圖圖建立自己的的品牌？他最近有什么么樣的戰(zhàn)術(shù)舉舉措？競爭者客戶20建立營銷數(shù)據(jù)據(jù)庫從檢討現(xiàn)有資料庫開始1重新確定需要收集的信息結(jié)構(gòu)2制訂信息制度與信息組織3全員均有義務(wù)收集信息，開始收集4信息收集、整理、分析并采取相應(yīng)的行動(dòng)521營銷數(shù)據(jù)庫應(yīng)應(yīng)著重關(guān)注其其實(shí)時(shí)變化以以及其未來發(fā)發(fā)展趨勢，對對每一筆交易易應(yīng)詳細(xì)記錄錄，及時(shí)作出出判斷與分析析檔案JOVOARCO采取活頁式的的管理檔案，，更加關(guān)注變變化22JOVOARCO客戶管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止客戶全稱簡稱區(qū)域我司在該區(qū)域政策地址聯(lián)系人職務(wù)電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營范圍主營開戶銀行帳號(hào)管理變動(dòng)大事記對本司影響備注：例：客戶檔案案以上格式或許許不能完全滿滿足九豐阿科科公司的要求求23應(yīng)有詳細(xì)的交交易紀(jì)錄、合合同總結(jié)以及及理賠紀(jì)錄JOVOARCO客戶管理檔案（交易記錄-1/n）與本司交易詳情合同編號(hào)付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞合同總結(jié)商業(yè)理賠紀(jì)錄A客戶B客戶序號(hào)數(shù)量履約情況發(fā)票號(hào)價(jià)格執(zhí)行理賠單編號(hào)商業(yè)信用理賠事項(xiàng)折讓情況處置結(jié)果理賠配合情況信息配合情況以上格式或許許不能完全滿滿足九豐阿科科公司的要求求24JOVOARCO客戶管理檔案（分析記錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預(yù)計(jì)今年與本司交易額本月價(jià)格信用額度信用時(shí)間與本司交易詳情與本司競爭對手交易情況分析：應(yīng)對交易紀(jì)錄錄作及時(shí)的分分析以上格式或許許不能完全滿滿足九豐阿科科公司的要求求25只有通過分析析，我們才能能在區(qū)域政策策的基礎(chǔ)上，，確定自己的的客戶政策，，以及針對什什么客戶建立立什么樣的差差異服務(wù)黃金客戶發(fā)展快的客戶戶策略1、不要對他他們吝嗇2、不要讓他他們等待3、最大限度度的滿足4、對要人重重點(diǎn)對待5、盡可能地地優(yōu)先6、提供知識(shí)識(shí)培訓(xùn)7、提供解決決方案1、幫助其在在適當(dāng)?shù)姆秶鷩鷥?nèi)快速發(fā)展展2、與其建立立地區(qū)聯(lián)盟關(guān)關(guān)系3、提供知識(shí)識(shí)培訓(xùn)4、施惠于他他，讓他感恩恩5、互相學(xué)習(xí)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)近期銷售增加加的客戶1、銷售很好好2、我們價(jià)格格很低3、其他供應(yīng)應(yīng)商出現(xiàn)問題4、支持我們們排倉5、與我們關(guān)關(guān)系更好6、其他原因因近期銷售減少少的客戶起因分析1、銷售不旺旺2、我們價(jià)格格較高3、其他供應(yīng)應(yīng)商降價(jià)4、對我們服服務(wù)有意見5、其他原因因26差異化服務(wù)實(shí)實(shí)際上是一切切從客戶的角角度考慮，哪哪怕是微不足足道的服務(wù)設(shè)立客戶休息息室為前來庫區(qū)內(nèi)內(nèi)裝氣的客戶戶提供休息室室，為核心客客戶提供更優(yōu)優(yōu)質(zhì)的非專業(yè)業(yè)服務(wù)設(shè)立核心客戶專用槽車裝卸臺(tái)

在現(xiàn)有汽車槽車裝卸臺(tái)中設(shè)立一個(gè)核心客戶專用臺(tái)，為核心客戶提供無等待服務(wù)為客戶提供解解決方案1、與客戶商商定庫存控制線，協(xié)定每每日平均供應(yīng)量2、實(shí)現(xiàn)每日日供應(yīng)承諾3、對客戶提提出計(jì)劃精度的要求4、商定最佳佳的運(yùn)輸方式5、協(xié)助其在在當(dāng)?shù)厥袌龈偁幜Φ奶岣吒?7對核心客戶，，我們應(yīng)該經(jīng)經(jīng)常征求客戶戶的意見，并并有計(jì)劃地對對核心客戶開開展差異化服服務(wù)有計(jì)劃地召開開核心客戶會(huì)會(huì)議公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對核心客戶戶進(jìn)行針對性性拜訪與核心客戶建建立聯(lián)盟關(guān)系系向核心客戶提提供我們的解解決方案28營銷能力培育育小結(jié)1、立即完善善市場功能，，加強(qiáng)信息作作用2、戰(zhàn)略性的的制定銷售政政策3、加強(qiáng)服務(wù)務(wù)意識(shí)4、提供差異異化服務(wù)5、重點(diǎn)在核核心客戶29市場信息價(jià)格信息渠道信息供應(yīng)商檔案供應(yīng)商構(gòu)成二八結(jié)構(gòu)臨時(shí)采購戰(zhàn)略采購庫存銜接最佳庫存最低成本采購核心能力力的培育主要要解決四個(gè)問問題市場信息供應(yīng)商管理采購結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)批量支持公司的市市場目標(biāo)和市市場策略30對供應(yīng)市場場信息的把把握是采購購至關(guān)重要要的能力，，JOVOARCO應(yīng)在目前前的基礎(chǔ)上上更加完善善地建立市市場信息庫庫和供應(yīng)商商檔案液化氣市場場信息液化氣價(jià)格格信息供應(yīng)渠道信信息市場對液化化氣產(chǎn)品的的總供求量量、供求結(jié)結(jié)構(gòu)、供求求特點(diǎn)及變變化趨勢主要生產(chǎn)商商經(jīng)營狀況況及產(chǎn)地政政治因素市場上進(jìn)口口液化氣的的替代品發(fā)發(fā)展趨勢新生產(chǎn)商的的出現(xiàn)與發(fā)發(fā)展情況市場上同類類產(chǎn)品不同同經(jīng)銷商的的定價(jià)目標(biāo)標(biāo)和定價(jià)方方法國際、國內(nèi)內(nèi)市場上的的價(jià)格水平平替代品價(jià)格格狀況及發(fā)發(fā)展趨勢在不同細(xì)分分市場上，，消費(fèi)者對對液化氣價(jià)價(jià)格的反應(yīng)應(yīng)國際市場““價(jià)格領(lǐng)袖袖”、價(jià)格格歧視、傾傾銷等情況況及有關(guān)方方面的對策策國際銷售渠渠道慣例各種不同渠渠道進(jìn)口的的價(jià)格差異異各銷售渠道道的安全性性31我們可通過過各種途徑徑獲得我們們需要的供供應(yīng)市場信信息。同時(shí)，光有信息收收集是沒有有價(jià)值的，，關(guān)鍵是如如何利用這這些信息供應(yīng)商郵寄寄的保價(jià)單單、商品目目錄、公司司年報(bào)、刊刊物主動(dòng)向供應(yīng)應(yīng)商索取的的各種資料料各級(jí)政府機(jī)機(jī)構(gòu)收集和和發(fā)布的信信息及數(shù)據(jù)據(jù)資料國內(nèi)外市場場研究機(jī)構(gòu)構(gòu)，專業(yè)咨咨詢策劃公公司Internet行業(yè)雜志采購營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略32供應(yīng)商管理理檔案與營營銷檔案一一樣，應(yīng)時(shí)時(shí)常關(guān)注其其變化JOVOARCO供應(yīng)商管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止供應(yīng)商全稱簡稱中文名國家地址聯(lián)系人職務(wù)電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營范圍主營開戶銀行帳號(hào)供應(yīng)商管理變動(dòng)大事記對本司影響備注：例：以上格式或或許不能完完全滿足九九豐阿科公公司的要求求33JOVOARCO供應(yīng)商管理檔案（合同紀(jì)錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預(yù)計(jì)今年與本司交易額信用等級(jí)（1、2、3、4、5）售后服務(wù)等級(jí)（1、2、3、4、5）產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)（1、2、3、4、5）與本司交易詳情合同編號(hào)付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞與本司競爭對手交易情況備注：而且，要求求詳細(xì)以及及及時(shí)作出出總結(jié)與判判斷，由評評審委員會(huì)會(huì)對供應(yīng)商商做出評審審以上格式或或許不能完完全滿足九九豐阿科公公司的要求求34在采購結(jié)構(gòu)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)批批量的確定定上，我們們要注重其其科學(xué)性采購結(jié)構(gòu)“二八”定定律目標(biāo)實(shí)現(xiàn)采購和和儲(chǔ)運(yùn)成本本最小化方法供應(yīng)商管理理根據(jù)市場變變化及時(shí)調(diào)調(diào)整整采購結(jié)構(gòu)構(gòu)貨源地組合合原則經(jīng)濟(jì)批量保證供應(yīng)控制采購成成本長期合同和和即時(shí)采購的配配合安全庫存經(jīng)濟(jì)路線根據(jù)各區(qū)域域公司的銷銷售計(jì)劃和和采購計(jì)劃劃，結(jié)合市市場價(jià)格制制定并實(shí)施施采購策略略庫存規(guī)劃規(guī)劃運(yùn)輸方方式、路線線35采購能力培培育小結(jié)1、加強(qiáng)信信息功能2、注重供供應(yīng)商管理理3、確定合合理的采購購結(jié)構(gòu)4、注重與與倉儲(chǔ)的配配合，研究究經(jīng)濟(jì)批量量36采購功能與與營銷功能能的銜接及及相互協(xié)調(diào)調(diào)是保證核核心能力健健康的關(guān)鍵鍵采購核心能能力營銷核心能能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)運(yùn)37為配合核心心能力的培培育，我們們認(rèn)為有必必要對JOVOARCO的原原有組織進(jìn)進(jìn)行調(diào)整組織調(diào)調(diào)整整思思路解決管理層層級(jí)過多的的現(xiàn)象；加大高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的跨度度加強(qiáng)市場功功能，提高高決策速度度與質(zhì)量為培育公司司核心能力力服務(wù)，讓讓其專業(yè)化化發(fā)展。增強(qiáng)協(xié)調(diào)力力度沒有必要拆拆分的要合合并38方案一：董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科39從培育核心心能力看，，經(jīng)營組織織應(yīng)走專業(yè)業(yè)化道路，，并直接由由副總裁領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)將原銷售科科與采購科科力量增加加，銷售、、采購與儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)中心協(xié)協(xié)調(diào)開展工工作副總裁直接接領(lǐng)導(dǎo)市場場科與計(jì)劃劃調(diào)度科，，并作為整整個(gè)營運(yùn)組組織的幕僚僚與總協(xié)調(diào)調(diào)部門副總裁可以以設(shè)立助理理職位，協(xié)協(xié)助其開展展經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)市場科統(tǒng)一一管理供應(yīng)應(yīng)商檔案、、競爭對手手檔案、客客戶檔案、、市場信息息檔案、安安全技術(shù)檔檔案等，并并根據(jù)職別別權(quán)限為銷銷售部、采采購部、儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)中心提提供信息服服務(wù)，保證證必須的信信息一定要要暢通市場科承擔(dān)擔(dān)市場開拓拓職能信息、調(diào)度度儲(chǔ)運(yùn)、銷售售、采購副總裁采購部銷售部儲(chǔ)運(yùn)中心市場科計(jì)劃調(diào)度科40調(diào)度職能將將從更廣義義的角度來來理解協(xié)調(diào)有關(guān)營營銷和采購購、儲(chǔ)運(yùn)之之間的問題題作為指令傳傳遞機(jī)構(gòu)，，傳遞經(jīng)營營系統(tǒng)中的的重要信息息并擔(dān)負(fù)監(jiān)監(jiān)控職能原儲(chǔ)運(yùn)中心心調(diào)度科職職能不變職別為科級(jí)級(jí)，但可由由副總裁助助理一級(jí)的的領(lǐng)導(dǎo)來管管理銷售計(jì)劃庫存計(jì)劃采購計(jì)劃調(diào)度職能41整合會(huì)計(jì)科科和資金科科，重新定定義財(cái)務(wù)部部職責(zé)，全全面管理企企業(yè)資金運(yùn)運(yùn)作財(cái)務(wù)部承擔(dān)擔(dān)資金運(yùn)作作和會(huì)計(jì)兩兩大職能突出財(cái)務(wù)部部對資金進(jìn)進(jìn)行高效運(yùn)運(yùn)作的功能能，推行對對各部門的的財(cái)務(wù)預(yù)算算機(jī)制，定定期對資金金實(shí)行統(tǒng)籌籌安排，提提高資金運(yùn)運(yùn)作效率由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)責(zé)對公司財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表的的虛擬合并并在充分了解解企業(yè)資金金現(xiàn)狀和未未來需求的的基礎(chǔ)上，，財(cái)務(wù)部應(yīng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)融資資風(fēng)險(xiǎn)最小小化的目標(biāo)標(biāo)42總裁辦的新新職能以流程為中中心的制度化建建設(shè)綜合管理部門總裁辦成為為公司管理理的核心機(jī)機(jī)構(gòu)之一43方案一的利利弊分析副總裁直接接領(lǐng)導(dǎo)市場場，決策更更快，更準(zhǔn)準(zhǔn)確市場組與計(jì)計(jì)劃調(diào)度科科成為公司司營銷戰(zhàn)略略的重要建建議部門營銷、采購購與儲(chǔ)運(yùn)的的工作更易易協(xié)調(diào)信息更集中中副總裁事務(wù)務(wù)性工作增增多一旦經(jīng)營副副總裁不在在公司，將將暫時(shí)失去去市場控制制功能利弊董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科44方案二：董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購科銷售科儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營部調(diào)度科總務(wù)科市場科計(jì)劃調(diào)度科45方案二的利利弊分析利弊經(jīng)營部涵蓋蓋兩大核心心能力，由由一個(gè)中層層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職權(quán)不足足市場組在銷銷售下層，，無法起到到戰(zhàn)略作用用采購與銷售售之間仍然然缺少協(xié)調(diào)調(diào)功能一但信息傳傳遞事務(wù)，，公司上層層無法得到到準(zhǔn)確的戰(zhàn)戰(zhàn)略依據(jù)在事務(wù)與副副總裁之間間有了一個(gè)個(gè)緩沖層面面，減少副副總裁事務(wù)務(wù)性工作銷售與市場場結(jié)合更緊緊密董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購科銷售科儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營部調(diào)度科總務(wù)科市場科計(jì)劃調(diào)度科46為配合戰(zhàn)略略，JOVOARCO人力資資源系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)進(jìn)行改革革和創(chuàng)新組織及崗位設(shè)計(jì)為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。人才招聘有清晰的招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平?？冃гu估與報(bào)酬全面評估，挑選出真正高素質(zhì)的人才，建立KPI體系，為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。人員發(fā)展各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。打紅框者為為公司應(yīng)重重點(diǎn)改善的的方面47為了對不同同崗位、不不同級(jí)別員員工的工作作有正確的的考評，JOVOARCO應(yīng)應(yīng)建立KPI關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)考考評體系三大基基本功功能KPI業(yè)績績考評體系系定義KPI業(yè)績績考評體系系是一整套套覆蓋各項(xiàng)項(xiàng)職能和各各個(gè)層級(jí)的的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)管理理系統(tǒng)，是是從分析和和計(jì)劃、匯匯報(bào)和指導(dǎo)導(dǎo)、考核等等三個(gè)方面面實(shí)現(xiàn)管理理規(guī)范化，，提高業(yè)務(wù)務(wù)水平。分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況48建立KPI業(yè)績考評評體系的工工作將分為為四部分依據(jù)三個(gè)判判斷依據(jù)選選擇各職位位的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)：：對公司價(jià)值值/利潤的的影響程度度指標(biāo)計(jì)算的的可操作程程度該崗位對指指標(biāo)的可控控程度每年年初由由高層管理理人員、董董事會(huì)秘書書室和財(cái)務(wù)務(wù)部門制訂訂公司整體體經(jīng)營計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，再由由人事科科統(tǒng)一制制訂每個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)、職位位的具體指指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績績考評和實(shí)實(shí)施獎(jiǎng)懲以指標(biāo)為中中心進(jìn)行業(yè)績考評和和實(shí)施獎(jiǎng)懲懲工作要點(diǎn)定期計(jì)算指指標(biāo)并制作報(bào)表表制訂年度工工作計(jì)劃與與財(cái)務(wù)預(yù)算算確定每一崗崗位的關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)每個(gè)經(jīng)營期期末，由人人事科負(fù)責(zé)責(zé)計(jì)算結(jié)果果將報(bào)表作為為公司上下下級(jí)討論業(yè)業(yè)績的依據(jù)據(jù)召開高層經(jīng)經(jīng)理決策會(huì)會(huì)議，針對對指標(biāo)進(jìn)行行工作總結(jié)結(jié)及計(jì)劃49KPI評分分依據(jù)各職職位的具體體KPI考考核指標(biāo)計(jì)計(jì)算而得出出

—銷售售經(jīng)理KPI評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)表舉例例舉例指標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所所占比例(季度)客戶投訴率率(季度)區(qū)域營銷策策略執(zhí)行(年度)遠(yuǎn)超目目標(biāo)5超過目目標(biāo)25%以以上超過目目標(biāo)25%以以上超過目目標(biāo)25%以以上低於目目標(biāo)20%以以上超過目目標(biāo)4超過目目標(biāo)10%超過目目標(biāo)10%超過目目標(biāo)10%低於目目標(biāo)5%達(dá)到目目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目目標(biāo)1低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上超過目目標(biāo)10%以以上權(quán)重30%20%30%20%低於目目標(biāo)2低於目標(biāo)標(biāo)10%低於目標(biāo)標(biāo)10%低於目標(biāo)標(biāo)10%超過目目標(biāo)5%資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營組織經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理理KPI評評分標(biāo)準(zhǔn)表表以權(quán)重反映映各指標(biāo)的相對重要要性該職位可控控指標(biāo)，且可以反映映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定定為3分，，為高業(yè)績者留留有空間以上僅為舉舉例，并不不一定適合合九豐阿科科實(shí)際情況況50總經(jīng)理主持持召開高層層經(jīng)理決策策會(huì)議，總總結(jié)本季度度的經(jīng)營情情況，并制制定下季度度工作的具具體安排目的：在KPI考考核的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對各各部門本季季度的工作作業(yè)績作全面總總結(jié)和考核核，并制定定下季度的的工作計(jì)劃劃參加者：總裁、各副副總裁主持者：總裁會(huì)議時(shí)間：：半天至一天天高層經(jīng)理決決策會(huì)議議議題：總結(jié)本季度度各部門的的工作成果果以KPI考考核結(jié)果為為基礎(chǔ)，對對部門經(jīng)理理本經(jīng)營期期間的工作作績效進(jìn)行全全方面的總總結(jié)充分討論各各部門本經(jīng)經(jīng)營期間工工作，討論論本經(jīng)營期期間各部門門間的協(xié)作作，協(xié)調(diào)各各部門間的的矛盾制定下季度度各部門的工工作計(jì)劃51制定計(jì)劃后后，由直接接上級(jí)與各各部門經(jīng)理理溝通下季季度工作計(jì)計(jì)劃交流溝通程程序：直接上級(jí)向向經(jīng)理介紹紹下季度工工作計(jì)劃回答經(jīng)理可可能提出的的問題雙方就下季季度計(jì)劃及及實(shí)現(xiàn)辦法法達(dá)成共識(shí)識(shí)目的：參加者：時(shí)間：下達(dá)下季度度工作計(jì)劃劃進(jìn)行必要的的溝通各經(jīng)理直接接上級(jí)各經(jīng)理約半小時(shí)52由部門經(jīng)理理與員工單單獨(dú)進(jìn)行交交流并制定定考核指標(biāo)標(biāo)交流溝通程程序：員工匯報(bào)本季度度工作要點(diǎn)點(diǎn)和下季度度工作目標(biāo)標(biāo)直接上級(jí)與與員工討論KPI評分分結(jié)果員工就考核結(jié)結(jié)果提出出意見和和解釋可可能存在在的問題題雙方就考考核結(jié)果果達(dá)成共共識(shí)目的：參加者：：時(shí)間：交流溝通通初步的的考核結(jié)結(jié)果給員工提提出意見見和解釋釋問題的的機(jī)會(huì)員工直接上級(jí)級(jí)員工約1小時(shí)時(shí)53各年年終終，由總總經(jīng)理或或高層決決策會(huì)議議對員工工進(jìn)行年年終考評評實(shí)施獎(jiǎng)懲懲方案溝通結(jié)果果決定獎(jiǎng)懲懲自我總結(jié)結(jié)交流溝通通收集業(yè)績數(shù)據(jù)據(jù)人事科負(fù)負(fù)責(zé)平均均本年度度各經(jīng)理理四個(gè)季季度的KPI考考核結(jié)果果,并取取得年度度KPI指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)，填填寫員工工考核表表相關(guān)部部分評估對象象對本年年工作進(jìn)進(jìn)行小結(jié)結(jié)，并對對KPI考核中中的問題題進(jìn)行解解釋由直接上上級(jí)與員員工進(jìn)行行個(gè)別交交流聽取該經(jīng)經(jīng)理的意意見和對對初步考考核結(jié)果果的陳述述并初步?jīng)Q決定該經(jīng)經(jīng)理的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案案由總裁主主持召開開高層經(jīng)經(jīng)理決策策會(huì)議，，決定各各部門經(jīng)經(jīng)理和下下屬公司司經(jīng)理的的獎(jiǎng)懲方方案由總裁單單獨(dú)決定定各副總總裁的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案案人事科記記錄并實(shí)實(shí)施獎(jiǎng)懲懲結(jié)果，，撰寫各各經(jīng)理本本年度的的考核報(bào)報(bào)告，并并存檔由直接上上級(jí)通知知經(jīng)理獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案案，并進(jìn)進(jìn)行必要要的溝通通54遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性KPI指指標(biāo)銷售額計(jì)計(jì)劃完成成率大于目標(biāo)標(biāo)25%大于目標(biāo)標(biāo)10%低于目標(biāo)標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)標(biāo)25%以上例1實(shí)際：超超出目目標(biāo)20%例2實(shí)際：低低于目目標(biāo)5%可折算性性指標(biāo)盡盡量折算算定性KPI指指標(biāo)例3實(shí)際:介介于5分分和4分分之間得分:4.5例4實(shí)際:介介于2分分和1分分之間得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)標(biāo)可以取取整或半半分評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評評分時(shí)可可以盡量量進(jìn)行折折算55各經(jīng)理的的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)主要根根據(jù)其年年度KPI綜合合評分和和基本工工資確定定年終獎(jiǎng)計(jì)計(jì)算公式式:年終獎(jiǎng)=月基本本工資╳╳年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)系數(shù)╳╳KPI綜合評評分年終獎(jiǎng)系系數(shù)確定定表KPI綜綜合評分分經(jīng)理類別別部門經(jīng)理理員工工小于2.02.0至至4.0大于4.032001256清晰的業(yè)業(yè)績要求求和公正正的評估估是對員員工最重重要的導(dǎo)導(dǎo)向及推推動(dòng)工具具，并為為獎(jiǎng)勵(lì)、、提升和和報(bào)酬提提供客觀觀的事實(shí)實(shí)依據(jù)。。工作績效效組織能力力團(tuán)隊(duì)精神神職業(yè)道德德發(fā)展?jié)摿αPI關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)評評價(jià)特點(diǎn)：對對現(xiàn)實(shí)的的已發(fā)生生的工作作進(jìn)行評評價(jià)目的：考考核獎(jiǎng)懲懲素質(zhì)及潛潛力指標(biāo)標(biāo)評價(jià)特點(diǎn)：對對未來的的能力進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)目的：崗崗位提升激勵(lì)全面發(fā)展展57完整的評評價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)該包括括現(xiàn)實(shí)業(yè)業(yè)績的考考評和潛潛力、能能力的評評價(jià)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)的評估估-關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系潛力的判判斷-自學(xué)能能力強(qiáng)-悟性好好-事業(yè)心心強(qiáng)-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判判斷-協(xié)作能能力-職業(yè)道道德-組織能能力潛力和能能力的評評估58人力資源源小結(jié)1、不同同崗位有有不同的的業(yè)績指指標(biāo)2、不同同的績效效有不同同的獎(jiǎng)懲懲3、考評評應(yīng)公平平、公正正、公開開4、考評評不光是是對過去去的評價(jià)價(jià)5、注重重人力培培養(yǎng)，加加強(qiáng)培訓(xùn)訓(xùn)6、為員員工設(shè)計(jì)計(jì)職業(yè)生生涯59系統(tǒng)流程程的特點(diǎn)點(diǎn)與作用用總裁副總裁部門科室班組突破部門門甚至組組織邊界界關(guān)注每個(gè)個(gè)部門銜銜接的接接口指令線路業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的實(shí)施施除了通通過組織織結(jié)構(gòu)規(guī)規(guī)定的指指令線路路來保障障外，還還需要跨跨越部門門甚至組組織邊界界的系統(tǒng)統(tǒng)流程配配合采購流程銷售流程定價(jià)流程預(yù)算流程考評流程JOVOARCO核心業(yè)務(wù)流程60核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的設(shè)計(jì)原原則流程分為為幾個(gè)層層級(jí)，1、2層層為跨部部門層級(jí)級(jí)；由公公司根據(jù)據(jù)核心能能力需要要而統(tǒng)一一制訂，，相對固固定；3層及3層以下下為部門門內(nèi)部工工作流程程，由部部門內(nèi)部部討論制制訂，并并不斷優(yōu)優(yōu)化與調(diào)調(diào)整；流程必須須有責(zé)任任人，其其中總責(zé)責(zé)任人是是該流程程的總協(xié)協(xié)調(diào)人，，流程中中牽涉到到的其他他責(zé)任人人，即使使職別較較高，在在該流程程工作中中受總責(zé)責(zé)任人協(xié)協(xié)調(diào)支配配；流程設(shè)計(jì)計(jì)盡可能能少跨越越部門，，但不能能忽視監(jiān)監(jiān)控部門門的作用用；流程描述述詳細(xì)，，責(zé)任人人清晰，，并附有有權(quán)限表表流程在運(yùn)運(yùn)行中出出現(xiàn)問題題，由責(zé)責(zé)任人提提出修改改意見，，總責(zé)任任人及上上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)核批61根據(jù)對現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)統(tǒng)問題的的診斷，，對JOVOARCO的核心心業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行重新規(guī)規(guī)劃銷售流程程流程頂層流程程層級(jí)1流程總責(zé)責(zé)任人流程概要要文件編號(hào)號(hào)：JA-PX101本本流程共共1頁頁之第1頁頁流流程批批準(zhǔn)執(zhí)行行日期：：批批準(zhǔn)人：：××有有限公司司業(yè)務(wù)流流程采購流程程公司主要要核心流流程的關(guān)關(guān)系結(jié)構(gòu)構(gòu)收款流程程定價(jià)流程程預(yù)算流程程………2層級(jí)級(jí)3層級(jí)級(jí)4層級(jí)級(jí)5層級(jí)級(jí)考評流程程采購計(jì)劃劃流程客戶管理理流程調(diào)度流程程…安全作業(yè)業(yè)流程船務(wù)調(diào)度度流程…例62定價(jià)流程程確定款到到確定銷售售方式調(diào)度流程程

JA－PD301流程銷售流程程層級(jí)2流程總責(zé)責(zé)任人流程概要要客戶營營銷銷部市市場科計(jì)計(jì)劃劃調(diào)度科科采采購部部儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)中中心財(cái)財(cái)務(wù)部部流程責(zé)任任人裝車裝船船流程JA-PZ304庫存管理理流程JA－PC303催款客戶管理理流程JA－PK302文件編號(hào)號(hào)：JA-PX201本本流程共共1頁頁之第1頁頁流流程批批準(zhǔn)執(zhí)行行日期：：批批準(zhǔn)人：：客戶管理理流程JA－PK302××有有限公司司業(yè)務(wù)流流程銷售流程程例63流程采購流程程層級(jí)2流程總責(zé)責(zé)任人流程概要要流程責(zé)任任人采購流程程庫存信息息是否需要要采購？？市場信息息訂貨流程程是計(jì)劃文件編號(hào)號(hào)：JA-PX202本本流程程1頁頁之之第1頁頁流流程程批準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行日期期：批批準(zhǔn)人人：供應(yīng)商采采購部市市場科科儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)銷銷售部部經(jīng)經(jīng)營副總總財(cái)財(cái)務(wù)部部銷售計(jì)劃劃計(jì)劃流程程價(jià)格信息息付款制度度進(jìn)貨流程程××有有限公司司業(yè)務(wù)流流程信息管理理流程監(jiān)督例64流程預(yù)算流程程層級(jí)2流程總責(zé)責(zé)任人流程概要要責(zé)任人預(yù)算流程程財(cái)務(wù)部預(yù)算制定定高層及總總裁辦各部門下年度工工作目標(biāo)標(biāo)撰寫預(yù)算算大綱匯總各部部門的工工作計(jì)劃劃根據(jù)目標(biāo)標(biāo)制定工工作計(jì)劃劃召開工作作計(jì)劃協(xié)協(xié)調(diào)會(huì)確定各部部門工作作目標(biāo)文件編號(hào)號(hào)：JA-PX203本本流程共共1頁頁之第1頁頁流流程批批準(zhǔn)執(zhí)行行日期：：批批準(zhǔn)人：：××有有限公司司業(yè)務(wù)流流程制定各自自收支詳詳細(xì)預(yù)算算匯總各各部門門預(yù)算算編制公公司預(yù)預(yù)算召開會(huì)會(huì)議討討論預(yù)預(yù)算調(diào)整預(yù)預(yù)算審核匯總例65定價(jià)流流程流程定價(jià)流流程層級(jí)2流程總總責(zé)任任人流程概概要營銷部部市市場科科采采購購部財(cái)財(cái)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)營營副總總總總裁流程責(zé)責(zé)任人人文件編編號(hào)：：JA-PX204本本流程程共1頁頁之之第1頁頁流流程批批準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行日日期：：批批準(zhǔn)人人：×××有限限公司司業(yè)務(wù)務(wù)流程程采購信信息定價(jià)會(huì)會(huì)議市場信信息價(jià)格建建議財(cái)務(wù)分分析審核核審批批執(zhí)行陳述價(jià)價(jià)格建建議詳詳細(xì)理理由存檔例66系統(tǒng)流流程重重點(diǎn)小小結(jié)1、目目的是是處理理部門門間的的協(xié)調(diào)調(diào)問題題2、關(guān)關(guān)鍵是是確立立流程程每一一步責(zé)責(zé)任人人3、流流程總總責(zé)任任人具具有跨跨部門門協(xié)作作職能能4、流流程應(yīng)應(yīng)以制制度化化的程程序文文件固固定下下來5、流流程必必須在在公司司統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下由由一定定的審審批程序序來審審批確確定67領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織結(jié)結(jié)構(gòu)Structure運(yùn)營系系統(tǒng)Systems營銷能能力采購能能力儲(chǔ)運(yùn)能能力直面競競爭，，制訂訂以戰(zhàn)戰(zhàn)略為為原則則的經(jīng)經(jīng)營區(qū)區(qū)域用聯(lián)盟盟方式式的實(shí)實(shí)現(xiàn)整整合員工Staff業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Strategy價(jià)值觀SharedValues核心技能Skills公司遠(yuǎn)景Vision7S總總結(jié)前瞻性性的人人力資資源規(guī)規(guī)劃和和儲(chǔ)備備激勵(lì)機(jī)機(jī)制-關(guān)鍵鍵業(yè)績績考核核-培訓(xùn)訓(xùn)突破部部門甚甚至組組織邊邊界定位清清晰、、功能能完備備調(diào)整管管理跨跨度、、層級(jí)級(jí)、用專業(yè)業(yè)化、、職能能化來來提高高效率率68目錄一、遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓顧顧問組組前期期工作作概述述二、行行業(yè)SCP分析析三、顧顧問組組對JOVOARCO現(xiàn)現(xiàn)有管管理問問題的的診斷斷四、管管理改改善的的初步步建議議五、管理改改善計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施方方案69改善計(jì)計(jì)劃需需完成成的主主要工工作任任務(wù)界界定職能部室的改組與調(diào)整制度的進(jìn)一步完善功能的整合與分解以形成業(yè)務(wù)清晰的流程核心能力的重點(diǎn)扶持績效考核體系的改革區(qū)域市場規(guī)劃70戰(zhàn)略建建議實(shí)實(shí)施順順序流程與與制度度化組織調(diào)調(diào)整區(qū)域市市場規(guī)規(guī)劃KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)建立聯(lián)聯(lián)盟4月底底3月底底2000年年底2001年年底遠(yuǎn)卓配配合完完成遠(yuǎn)卓配配合完完成遠(yuǎn)卓配配合完完成JOVOARCO完完成遠(yuǎn)卓配配合完完成719、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。11:23:2011:23:2011:2312/24/202211:23:20AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2211:23:2011:23Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。11:23:2011:23:2011:23Saturday,December24,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2211:23:2011:23:20December24,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。24十十二月202211:23:20上上午11:23:2012月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2211:23