某公司發(fā)展戰(zhàn)略報告

圣侖集團發(fā)展戰(zhàn)略

最終報告2001年7月1日2001年7月1日1戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施發(fā)展戰(zhàn)略總體構架2001年7月1日2戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施短期目標短期目標側重于公司的規(guī)范調整與穩(wěn)定運行，著眼于整體效益與單位效率的提高，初步建立起內部市場化運行機制，重點進行業(yè)務組合、業(yè)務模式、業(yè)務管理等業(yè)務戰(zhàn)略的調整，并圍繞業(yè)務戰(zhàn)略加強組織、人力資源、財務和投資等職能戰(zhàn)略的整合。2001年7月1日3戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施短期目標規(guī)模 a.銷售凈額短期內維持現(xiàn)有水平 b.爭取保持進出口總量在全國的現(xiàn)有地位利潤總額： 實現(xiàn)比上年的利潤額翻番以上，主要來自于： 主營業(yè)務：面料等采購招標帶來的成本下降；配額招標帶來的收入增長；管理費用降低（辦公、差旅、車隊、醫(yī)療等）引致的成本降低；加工、進口、內貿等新業(yè)務所帶來的新的利潤點；由于競爭力上升致自營業(yè)務加大帶來的自營收入增加； 非主營業(yè)務：物業(yè)進行調整后增加的收入；其他業(yè)務整頓導致的業(yè)務損失下降；存量資產(chǎn)的處置。2001年7月1日4戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施短期目標質量：嚴格按質量保證體系運行并達到其要求和標準市場：逐步優(yōu)化結構，增加大客戶、高檔產(chǎn)品、終端客戶的比例其它上市要求的財務指標 a.經(jīng)營性現(xiàn)金流量短期內保持正值 b.銷售利潤率提高到2%以上 c.凈資產(chǎn)收益率達到6%以上,2001年7月1日5戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施長期目標長期目標側重于公司未來業(yè)務的開拓與發(fā)展，實現(xiàn)綜合能力的飛躍；3—5年內，在穩(wěn)定主業(yè)的同時，重點進行投資戰(zhàn)略的實施，對組織、人力資源、財務等職能戰(zhàn)略進行相應調整，逐步培育企業(yè)的品牌、機制和文化等核心能力。2001年7月1日6戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施長期目標業(yè)務：培育和構建金牛、明星、種子三層次業(yè)務組合，主業(yè)模式和管理調整顯現(xiàn)出效果和效益。市場：提高產(chǎn)品、價格、促銷、分銷以及市場分析等營銷能力。技術：服裝設計由短期的改進抄板為主達到改進、合作或獨立設計并重。財務管理：建立起多種籌融資渠道，使資金運用更加高效和充實。2001年7月1日7戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施長期目標投資：重點進行縱向一體化投資，適度發(fā)展無關多元化，提高資本運營水平，培育企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展的動力。人力資源：形成能上能下、能進能出的用人機制。企業(yè)文化：塑造和培育良好的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。2001年7月1日8戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施投資戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結構2001年7月1日9業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結構投資戰(zhàn)略業(yè)務組合業(yè)務管理業(yè)務模式2001年7月1日10業(yè)務組合的的定義和作作用定義：業(yè)務務組合是對對企業(yè)當前前和未來的的業(yè)務結構構進行定位位和組合；；作用：業(yè)務務組合是企企業(yè)整個業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎礎；根據(jù)業(yè)業(yè)務組合和和各業(yè)務的的基本特點點，企業(yè)可可以分別采采取發(fā)展、、退出和穩(wěn)穩(wěn)定的策略略，合理配配置企業(yè)資資源，最終終形成多個個業(yè)務層次次，實現(xiàn)企企業(yè)持續(xù)長長久滾動發(fā)發(fā)展。圣侖業(yè)務組組合總體現(xiàn)現(xiàn)狀業(yè)務單調，，過于集中中，外貿出出口業(yè)務占占據(jù)企業(yè)整整個經(jīng)濟總總量的絕對對比重；業(yè)務相互關關聯(lián)度不強強，難以實實現(xiàn)互補和和相互支撐撐；業(yè)務缺乏組組合層次，，未能形成成第二主導導業(yè)務，企企業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展的動力力不足。業(yè)務組合2001年年7月1日日11業(yè)務組合框框架種子明星金牛2001年年7月1日日121、金牛業(yè)業(yè)務金牛業(yè)務的的特點：企業(yè)市場規(guī)規(guī)模大，在在所有業(yè)務務中獲取的的利潤最大大，能提供供大量的現(xiàn)現(xiàn)金流，但但市場處于于成熟階段段，發(fā)展?jié)摑摿τ邢蕖?。圣侖的金牛牛業(yè)務：圣侖主業(yè)---外貿貿進出口在在未來3-5年仍將將是企業(yè)的的金牛業(yè)務務；由于圣侖目目前尚無明明顯的明星星業(yè)務，形形成了業(yè)務務層次的斷斷層，因而而在未來3-5年尚尚未有可以以替代進出出口的金牛牛業(yè)務。種子明星金牛2001年年7月1日日13對金牛業(yè)務務的策略：：1-2年內內，一般不不做大規(guī)模模投入，適適度強化主主業(yè)，重點點進行市場場、產(chǎn)品、、客戶等業(yè)業(yè)務結構和和流程方面面的調整和和重組；近期維持低低成本競爭爭策略，以以后逐步向向提供中高高檔等特色色產(chǎn)品的差差異化策略略過渡；加快調整和和優(yōu)化產(chǎn)品品結構，逐步由中低檔產(chǎn)品品為主過渡渡到以中高高檔產(chǎn)品為為主；加強大客戶戶、終端市市場客戶和和中高檔產(chǎn)產(chǎn)品客戶的的開發(fā)力度度，逐步減減少中小客客戶、中間間市場客戶戶和中低檔檔產(chǎn)品客戶戶數(shù)量，使使客戶結構構趨于合理理；要提高配額額業(yè)務產(chǎn)品品的競爭力力，使得圣圣侖在配額額取消后仍仍能占有原原有配額業(yè)業(yè)務市場，，同時加大大非配額業(yè)業(yè)務的開發(fā)發(fā)，保持配配額業(yè)務和和非配額業(yè)業(yè)務合理的的結構。目的：進一步提高高企業(yè)經(jīng)營營管理水平平，提高效效率和效益益，積累足足夠的資金金，為企業(yè)業(yè)培育新的的金牛業(yè)務務和應對風風險奠定堅堅實基礎。。2001年年7月1日日142、明星業(yè)業(yè)務明星業(yè)務特特點：企業(yè)的市場場規(guī)模不大大，利潤總總量還較小小，但市場場前景良好好，發(fā)展?jié)摑摿^大，，利潤率增增速較快；；圣侖的明星業(yè)務：從業(yè)務特征征分析，圣圣侖目前尚尚未形成明明星業(yè)務；；面料和其它它紡織商品品或原料的的進口、服裝設計和和圣侖控股股或參股的的中高檔紡紡織品服裝裝生產(chǎn)企業(yè)業(yè)業(yè)務在未未來3-5年有可能能成為圣侖侖的明星業(yè)業(yè)務；對明星業(yè)務務的策略：：著眼于未來來增大產(chǎn)出出和收益，，2—3年內，結結合圣侖的的優(yōu)勢和條條件，圍繞繞與主業(yè)外外貿出口相相關的且具具有較強競競爭力的業(yè)業(yè)務，要逐逐步加大投投入，使明星業(yè)務務逐步培育育轉換為金金牛業(yè)務，，以實現(xiàn)企企業(yè)長期穩(wěn)穩(wěn)定獲取最最大利潤的的目的。種子明星金牛2001年年7月1日日153、種子業(yè)業(yè)務：種子業(yè)務特特點：企業(yè)的市場場處于起步步和開拓階階段，市場場前景不確確定性強，，風險大，，但潛在的的收益也可可能大；圣侖的種子子業(yè)務：未來3—5年內，有有可能成為為圣侖種子子業(yè)務的有有：高檔面面料加工、、紡織品交交易或相關關期貨交易易、股權證證券和其它它圣侖具有有優(yōu)勢或條條件的項目目；對種子業(yè)務務的策略：：3—5年內內，一般可可以適當多多嘗試一些些項目，投投入要小，，且應分批批進行；企業(yè)要精心心孵化種子子業(yè)務，盡盡量控制和和減少風險險，以培育育出新的明明星業(yè)務，，甚至金牛牛業(yè)務，使使企業(yè)能夠夠持續(xù)長久久發(fā)展。種子明星金牛2001年年7月1日日16構架業(yè)務組組合的指導導思想圣侖業(yè)務要要遵循由““小而弱””到“小而而強”、““大而強””的軌跡發(fā)發(fā)展，培育育自身核心心競爭力，，必須全面面分析現(xiàn)有有業(yè)務類型型的基本特特點,堅堅持有所為為有所不為為，分別實實施有進有有退有維持持的策略，，合理配置置人力、財財力、物力力和管理等等資源，逐逐步構建金金牛、明星星、種子三三種業(yè)務組組合層次，，不斷培培育企業(yè)新新的主導業(yè)業(yè)務和利潤潤來源，以以保持企業(yè)業(yè)持續(xù)長久久地發(fā)展。。2001年年7月1日日17其它業(yè)務的的策略對問題業(yè)務務的策略：：對于企業(yè)的的市場規(guī)模模受難以擴擴大、市場場發(fā)展前景景不夠明朗朗的問題業(yè)業(yè)務，如圣圣侖涉足的的低檔服裝加加工、洗衣衣、農場、、勞務、百百貨等，1—2年內，一一般不再投投入，應根根據(jù)市場和和企業(yè)實際際，或維持持經(jīng)營，等等待轉機，，盡量促使使問題業(yè)務務向明星業(yè)業(yè)務轉化，，否則應將將其列為敗敗北業(yè)務逐逐步退出或或清理；對敗北業(yè)務務的策略：：對于市場規(guī)規(guī)模出現(xiàn)明明顯萎縮、、前景不容容樂觀的敗敗北業(yè)務，，在1—2年內，選選擇在適當當時機盡快快退出或清清理，以減減少損失。。2001年年7月1日日18業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結構投資戰(zhàn)略業(yè)務組合業(yè)務管理業(yè)務模式2001年年7月1日日19業(yè)務管理一、總體要要求二、業(yè)務組組織再造三、資格認認定制度的的確立四、業(yè)務考考核與激勵勵機制五、傭金管管理與未來來業(yè)務發(fā)展展模式2001年年7月1日日20一、總體要要求原則：遵循循利潤至上上、規(guī)模兼兼顧的原則則辦法：利潤潤至上、規(guī)規(guī)模兼顧之之間的具體體比例安排排，由公司司最高決策策層每年根根據(jù)公司目目前的情況況和主管部部門的要求求協(xié)商確定定。展望：利潤潤至上、規(guī)規(guī)模兼顧的的原則將扭扭轉目前公公司業(yè)績下下滑的趨勢勢，滿足公公司未來兩兩年上市的的要求；適適當兼顧規(guī)規(guī)模將滿足足公司主管管部門的要要求，獲得得社會各界界的認同和和支持。2001年年7月1日日21二、業(yè)務組組織再造1、基本原原則：按地區(qū)將公公司原來的的業(yè)務子公公司劃分為為4個業(yè)務務部；如存在出口口貿易地區(qū)區(qū)不成規(guī)模模、無法按按地區(qū)進行行業(yè)務操作作的商品或或新興業(yè)務務，可適當當考慮統(tǒng)歸歸一業(yè)務部部門進行管管理，其中中新興業(yè)務務作為開發(fā)發(fā)部門的職職能適當保保留；業(yè)務部門成成立后，需需由有資格格的業(yè)務員員牽頭組建建業(yè)務小組組（業(yè)務員員的資格確確認見后））；業(yè)務小組是是公司考核核的最基本本的業(yè)務單單位。2001年年7月1日日222、具體措措施：按地區(qū)劃分分業(yè)務部門門以后，其其業(yè)務范圍圍應按業(yè)務務部門所在在的地區(qū)執(zhí)執(zhí)行；每年應公布布各業(yè)務部部門的業(yè)務務范圍，出出口貿易地地區(qū)不成規(guī)規(guī)模、無法法按地區(qū)進進行業(yè)務操操作的商品品或新興業(yè)業(yè)務部門，，一旦具備備規(guī)模（具具體規(guī)模由由公司高層層確定）應應劃歸業(yè)務務部門管理理；業(yè)務部門如如存在不屬屬業(yè)務范圍圍的、不愿愿進行的或或其他原因因不能執(zhí)行行的業(yè)務，，應按規(guī)定定實行有償償轉讓（按按業(yè)務利潤潤額的百分分比提取轉轉讓費，轉轉讓年數(shù)和和轉讓百分分比由轉讓讓人與被轉轉讓人協(xié)商商確定，如如協(xié)商不成成由其主管管業(yè)務部門門負責人與與公司協(xié)商商確定，公公司擁有最最終裁定權權）；有償轉讓讓制也適適用于同同一業(yè)務務部門的的業(yè)務小小組。3、效果果：將通過規(guī)規(guī)范業(yè)務務秩序，，有效控控制公司司層面業(yè)業(yè)務的無無序競爭爭；有助于公公司或大大業(yè)務部部門掌握握客戶情情況和和市場信信息；使按地區(qū)區(qū)分類的的業(yè)務部部門通過過協(xié)調其其下設業(yè)業(yè)務組的的競爭關關系，能能集中精精力進行行本地區(qū)區(qū)的客戶戶的開發(fā)發(fā)和出口口產(chǎn)品的的檔次升升級。2001年7月月1日23三、資格格認定制制度確立立1、原則則：業(yè)務人員員資格認認定按外外銷業(yè)務務員、貨貨源業(yè)務務員進行行；資格認定定分為特特級、一一級、二級、三級級、助理理五大級級別；實行老人人老辦法法、新人人新辦法法，充分分考慮曾曾經(jīng)為公公司發(fā)展展做出過過突出貢貢獻的業(yè)業(yè)務管理理者的利利益，結結合公司司目前業(yè)業(yè)務員的的業(yè)績，，對公司司現(xiàn)有業(yè)業(yè)務員和和取消分分公司建建制后的的不在崗崗的分公公司經(jīng)理理、副經(jīng)經(jīng)理、或或不再設設立職位位的科長長、副科科長，按按公司統(tǒng)統(tǒng)一標準準進行相相關待遇遇制定（（統(tǒng)一標標準由公公司確定定）。2001年7月月1日242、實施施：業(yè)務員應應按資格格認定級級別享受受相應待待遇；業(yè)務員除除按級別別享受相相關待遇遇外，二級以上的的業(yè)務員員有資格格單獨成成立業(yè)務務小組，，三級以以上的業(yè)業(yè)務員通通過合作作達到一一定標準準的也可可以成立立業(yè)務小小組；2001年7月月1日253、效果果：業(yè)務人員員分級后后，可按按業(yè)務線線進行晉晉級并有有資格加加入業(yè)務務小組；；每年根據(jù)據(jù)個人歷歷史業(yè)績績、當年年個人業(yè)業(yè)績并結結合小組組的總體體得分，，按一定定的權重重公開進進行評分分，依照照公司標標準自動動升級或或降級。。2001年7月月1日26四、考核核與激勵勵機制1、考核核的原則則：主要以利利潤為主主，考慮慮業(yè)務的的規(guī)模和和發(fā)展，，建立公公開評價價機制；；打破目前前的業(yè)務務考核指指標體系系----配額額、非配配額業(yè)務務不同的的考核指指標體系系，與公公司內部部市場化化相結合合，建立立統(tǒng)一標標準的考考核指標標體系；；考核必須須與外銷銷業(yè)務員員、貨源源業(yè)務員員的資格格認定相相結合。。2001年7月月1日272、考核核指標體體系：對業(yè)務小小組的考考核以利利潤為主主，綜合合考慮規(guī)規(guī)模、同同比增長長率，其其權重分分配系數(shù)數(shù)由公司司高層根根據(jù)每年年情況具具體確定定；業(yè)務小組組內部人人員的考考核以內內部考核核為主，，其利潤潤、規(guī)模模、同比比增長率率權重系系數(shù)可以以參照公公司標準準；所有考核核結果都都進行公公開。3、效果果：與業(yè)務人人員的資資格認定定掛鉤，，與業(yè)務務人員的的獎勵機機制掛鉤鉤，與公公平、公公開的原原則相結結合，有有利于建建立一個個客觀的的、兼顧顧歷史和和未來發(fā)發(fā)展的評評價體系系。2001年7月月1日284、激勵勵機制公司按考考核的結結果對業(yè)業(yè)務小組組公開實實施獎勵勵，獎勵勵措施必必須執(zhí)行行，獎勵勵結果必必須到位位；設計獎勵勵方案時時，應堅堅持短期期激勵與與長期激激勵相互互結合的的原則，，其中：：短期激激勵主要要以現(xiàn)金金為主，，長期激激勵以股股權、榮榮譽為主主，除獎獎勵的力力度由公公司確定定以外，，以短期期激勵為為主還是是以長期期激勵為為主應給給業(yè)務小小組一定定的選擇擇權；業(yè)務小組組內部的的業(yè)務人人員的獎獎勵由業(yè)業(yè)務小組組自行確確定，需需上報業(yè)業(yè)務部門門并公開開。2001年7月月1日29五、傭金金管理與與未來業(yè)業(yè)務發(fā)展展模式1、傭金管理理支付給貨貨源中間間商的傭傭金和代代理所收收取的傭傭金或其其他情況況收付的的傭金水水平由公公司統(tǒng)一一確定；；每筆業(yè)務務收付傭傭金實際際情況應應在在業(yè)業(yè)務完成成后予以以公布。。2、未來業(yè)務務發(fā)展模模式外銷業(yè)務務員的最最終發(fā)展展趨勢為為客戶經(jīng)經(jīng)理：目目前總體體需要把把握的是是減少中中間環(huán)節(jié)節(jié)，如現(xiàn)現(xiàn)在的歐歐美貿易易很大一一塊是通通過香港港中轉來來進行的的，雖然然目前香香港中轉轉地位不不可動搖搖，但是是仍需逐逐步取代代中間商商，來減減少中間間環(huán)節(jié)。。業(yè)務員員作為客客戶經(jīng)理理最終發(fā)發(fā)展目標標是到國國外尋找找業(yè)務終終端用戶戶；貨源業(yè)務務員的最最終發(fā)展展趨勢為為產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理：目目前主要要工作是是收集、、統(tǒng)計、、分析貨貨源方面面市場信信息、提提高自己己的商品品知識、、業(yè)務水水平和服服務水平平，將來來模式是是與客戶戶經(jīng)理密密切配合合，不斷斷提高公公司業(yè)務務能力和和水平。。2001年7月月1日30業(yè)務戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略略組織結構構投資戰(zhàn)略略業(yè)務結構構業(yè)務管理理業(yè)務模式式2001年7月月1日31業(yè)務流程程重組為實現(xiàn)公公平、公公開基礎礎上的專專業(yè)化、、集中化化業(yè)務流流程管理理，必須須在公司司層面設設立一個個“業(yè)務務管理中中心”，，作為實實施新的的業(yè)務流流程的平平臺。2001年7月月1日32業(yè)務流程程：由過去去的外銷銷員一條條龍操作作方式逐逐漸過渡到外銷、、貨源、、儲運分分離，按按照內部部市場化化管理方方式來運運行。訂單外銷合同同貨源招標標采購合同同跟單檢驗驗出運報關關收匯結算算核銷退稅稅客戶跟蹤蹤①②③④⑤⑥⑦⑧2001年7月月1日33業(yè)務集中中管理中中心配額招標標管理貨源招標標管理儲運部信息管理中心心合同管理理商情管理理設計打樣樣客戶管理理業(yè)務集中中管理中中心結構構圖2001年7月月1日34信息管理理中心部門設置置：客戶戶管理部部、合同同管理部部、商情情管理部部功能：當當前公司司信息管管理方面面的工作作處于混混亂狀態(tài)態(tài)，信息息化服務務遠遠不不能滿足足公司業(yè)業(yè)務發(fā)展展的需求求，信息息管理中中心的設設置將為為業(yè)務經(jīng)經(jīng)營、業(yè)業(yè)務開發(fā)發(fā)與業(yè)務務拓展提提供信息息化服務務與質量量監(jiān)督。。2001年7月月1日35一、客戶戶管理部部客戶管理理運行現(xiàn)現(xiàn)狀：1、“一一條龍””的業(yè)務務經(jīng)營模模式，使使公司不不能對客客戶進行行統(tǒng)一管管理，有有效控制制客戶流流失；2、缺乏乏對客戶戶的動態(tài)態(tài)資信管管理；3、缺乏乏針對重重點客戶戶的業(yè)務務管理與與信息服服務?？蛻艄芾砝淼穆毮苣埽?、建立立完整系系統(tǒng)的客客戶管理理數(shù)據(jù)庫庫；2、為業(yè)業(yè)務運行行、客戶戶開發(fā)、、控制風風險等提提供有力力的數(shù)據(jù)據(jù)支持；；3、加大大公司對對客戶進進行集中中管理的的力度，，防止客客戶資源源的流失失；4、逐漸漸制止業(yè)業(yè)務員爭爭奪客戶戶的現(xiàn)象象，有效效杜絕無無序競爭爭的發(fā)生生。2001年7月月1日36客戶管理理業(yè)務內內容：1、對現(xiàn)現(xiàn)有客戶戶的業(yè)務務往來情情況進行行歸類整整理，對對業(yè)務歷歷史進行行記錄并并建立檔檔案；2、根據(jù)據(jù)當前所所擁有的的客戶資資料，同同時與信信用調查查公司進進行業(yè)務務合作，，對客戶戶進行信信用等級級評定，，不同級級別的客客戶在業(yè)業(yè)務交往往過程中中進行區(qū)區(qū)別對待待；3、按業(yè)業(yè)務要求求對新客客戶信用用狀況進進行調查查，對新新客戶的的背景進進行核實實；4、對重重點客戶戶實行動動態(tài)管理理，進行行跟蹤服服務，密密切關注注大客戶戶的業(yè)務務發(fā)展動動向；5、對客客戶需求求進行分分析，加加大對客客戶的業(yè)業(yè)務開發(fā)發(fā)力度，，從進口口和出口口兩方面面入手，，以促進進業(yè)務結結構的改改善；同同時為發(fā)發(fā)展終端端客戶以以及提高高客戶的的集中度度提供信信息服務務；6、與合合同管理理相結合合，做到到為合同同的審批批過程提提供信息息、控制制業(yè)務風風險；7、對客客戶信用用等級差差的地區(qū)區(qū)及非即即期LC的付款款方式，，使用信信用保險險的辦法法。2001年7月月1日37二、合同同管理部部合同管理理運行現(xiàn)現(xiàn)狀：1、合同同審批的的程序過過多，降降低了工工作效率率；2、合同同審批程程序為逐逐級上報報，從業(yè)業(yè)務科長長到總經(jīng)經(jīng)理，責責任劃分分不明確確，不能能有效地地控制業(yè)業(yè)務風險險；3、只側側重于合合同審批批，而忽忽視了對對合同執(zhí)執(zhí)行情況況的考核核與跟蹤蹤；4、合同同審批管管理未能能與客戶戶管理有有效結合合，缺乏乏有力的的參考數(shù)數(shù)據(jù)與信信息支持持。2001年7月月1日38職能：1、合同同審批：：以防范范風險為為主要原原則，進進行規(guī)范范管理，，縮短審審批時間間，提高高審批效效率；2、合同同執(zhí)行：：進行監(jiān)監(jiān)督管理理，控制制業(yè)務風風險，保保證合同同執(zhí)行的的有效性性與完整整性；3、合同同管理要要與客戶戶管理、、商情管管理緊密密結合，，一方面面要有效效地控制制風險，，另一方方面，通通過對合合同的考考察，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品成成本、市市場分布布等方面面存在的的問題。。2001年7月月1日39業(yè)務內容容：1、將合合同審批批、合同同執(zhí)行以以及合同同的檔案案保管等等業(yè)務集集中到合合同管理理部統(tǒng)一一管理；；2、對合合同審批批實行分分級授權權審批制制，將授授權范圍圍與承擔擔責任明明確劃分分；3、對合合同從簽簽署、執(zhí)執(zhí)行到完完成的整整個運行行過程進進行監(jiān)督督管理，，根據(jù)合合同的完完成情況況，進行行分析歸歸納和整整理；4、根據(jù)據(jù)合同的的履行結結果，對對客戶的的資信狀狀況進行行整理歸歸檔，并并將此信信息反饋饋到客戶戶管理部部門；5、根據(jù)據(jù)合同內內容，定定期公布布各類產(chǎn)產(chǎn)品的外外銷價格格與貨源源價格變變化情況況；6、根據(jù)據(jù)合同內內容，定定期公布布同一產(chǎn)產(chǎn)品的排排料與耗耗料情況況，對降降低成本本起到輔輔助作用用。2001年7月月1日40三、商情情管理部部商情管理理運行現(xiàn)現(xiàn)狀：1、當前前公司的的商情信信息管理理處于空空白狀態(tài)態(tài)；2、業(yè)務務員在經(jīng)經(jīng)營與開開發(fā)業(yè)務務時，公公司在商商情方面面不能提提供有力力的信息息支持；；3、對業(yè)業(yè)務實踐踐中的成成功與失失敗案例例沒有進進行系統(tǒng)統(tǒng)的整理理與分析析，昭示示作用不不夠；4、對出出國人員員歸國后后提交的的考察報報告未做做具體要要求，考考察報告告不能形形成有效效的信息息資源。。2001年7月月1日41職能：1、建立立完整系系統(tǒng)的商商務信息息數(shù)據(jù)庫庫；2、從宏宏觀經(jīng)濟濟、行業(yè)業(yè)動態(tài)、、市場調調研及公公司業(yè)務務實踐等等方面對對商務信信息數(shù)據(jù)據(jù)庫進行行充實；；3、作為為軟件方方面的支支持，將將持續(xù)地地為業(yè)務務員進行行開發(fā)業(yè)業(yè)務與經(jīng)經(jīng)營業(yè)務務提供有有力的信信息服務務。2001年7月1日42業(yè)務內容：1、負責收集集與公司業(yè)務務有關的宏觀觀經(jīng)濟分析、、行業(yè)動態(tài)分分析；2、定期對公公司的業(yè)務經(jīng)經(jīng)營與發(fā)展狀狀況進行分析析；3、根據(jù)業(yè)務務需要，對相相關市場進行行調研分析，，為業(yè)務發(fā)展展提供參考依依據(jù)，避免業(yè)業(yè)務員在諸如如產(chǎn)品開發(fā)、、市場開發(fā)等等業(yè)務方面出出現(xiàn)盲目性行行為；4、對公司已已經(jīng)發(fā)生的業(yè)業(yè)務進行正反反兩方面的案案例分析，起起到借鑒作用用；5、業(yè)務員可可將與業(yè)務開開發(fā)有關的信信息向管理中中心進行直接接反饋，管理理中心負責對對這方面的的的資料進行收收集、歸納與與整理；6、業(yè)務人員員因公出國之之前，應向商商情管理中心心提供與出國國考察任務有有關的文字材材料，包括考考察目的、考考察內容以及及預期目標。。業(yè)務人員回回國后，要提提交相應的出出國考察報告告，管理中心心對考察報告告的內容與質質量提出具體體要求，側重重于報告的參參考價值?？伎疾靾蟾鎸螁为毘蔀樯糖榍楣芾碇行牡牡慕M成部分；；7、以上內容容可充實到《《圣侖通訊》》或形成其它它的文字資料料，在公司內內部定期發(fā)行行，讓業(yè)務員員能夠及時了了解到與自己己業(yè)務有關的的商務信息。。2001年7月1日43儲運部職能：對儲運業(yè)務進進行公開化、、市場化管理理，將儲運業(yè)業(yè)務最終推向向市場。業(yè)務內容：1、根據(jù)ISO9002要求，對分分供方進行合合格認證；2、定期對各各貨運公司及及代理、保險險公司及快遞遞公司等進行行資格審核；；3、對各分供供方的收費水水平變化進行行定期公布；；4、保持分供供方的最優(yōu)組組合，使儲運運成本降到最最低化；5、對索賠現(xiàn)現(xiàn)象的發(fā)生和和處理情況進進行公布。2001年7月1日44配額招標現(xiàn)行配額管理理的弊端配額招標的基基礎招標的方式招標的作用對配額量及變變化，業(yè)務部部門信息不準準確、不及時時；配額的分配不不夠公開公平平；在業(yè)務部門按按區(qū)域分工的的基礎上；在局域網(wǎng)的信信息平臺上；；在特定的區(qū)域域業(yè)務部門內內所有配額實實現(xiàn)招標分配配；投標單位為業(yè)業(yè)務小組；每個投標小組組進行動態(tài)資資格認定；根據(jù)資格確定定投標范圍及及投標額度；；業(yè)務部門可隨隨時了解配額額使用情況；；分配公平公開開；使配額成本與與市場價格接接近，有利于于培養(yǎng)入世后后的配額業(yè)務務的競爭力。。2001年7月1日45貨源采購招標標現(xiàn)行貨源采購購的弊端貨源招標的基基礎招標的方式內部操作，信信息不共享，，總體成本高高；獨立操作，沒沒有規(guī)模經(jīng)濟濟，發(fā)展受限限制；公司不能對業(yè)業(yè)務作出準確確預測及規(guī)劃劃；在專業(yè)的、中中立的招標委委員會的基礎礎上；在局域域網(wǎng)的的信息息平臺臺上；；在特定定規(guī)模模的訂訂單范范圍內內實現(xiàn)現(xiàn)招標標采購購；開放系系統(tǒng)，，投標標方可可為業(yè)業(yè)務小小組、、貨源源員、、廠家家、供供貨商商等；；對每個個投標標方進進行動動態(tài)資資格認認定：：規(guī)模模、外外貿供供貨量量、合合格率率等；；確定統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)規(guī)范的的評標標標準準：交交期、、質量量、付付款條條件、、價格格等；；2001年年7月月1日日46招標的的作用用采購管管理更更加透透明公公開，，并引引入了了內部部的市市場化化競爭爭機制制，有有利于于降低低成本本；由于采采用完完全開開放的的競爭爭方式式，外外銷員員（業(yè)業(yè)務小小組））也可可以參參與投投標，，使得得短期期內出出口的的供貨貨保持持相對對穩(wěn)定定，有有利于于專業(yè)業(yè)分工工的穩(wěn)穩(wěn)步實實現(xiàn)；；專業(yè)化化分工工的逐逐步形形成，，有利利于提提升產(chǎn)產(chǎn)品的的檔次次；由于專專業(yè)化化分工工，使使得職職責更更加具具體、、明晰晰，有有利于于業(yè)務務考核核和對對風險險的控控制；；理順了了自有有工廠廠與外外貿業(yè)業(yè)務的的關系系，有有利于于自有有工廠廠的規(guī)規(guī)范化化管理理。2001年年7月月1日日47A.進進口業(yè)業(yè)務關關聯(lián)原則:進口口業(yè)務務要與與出口口業(yè)務務緊密密聯(lián)系系起來來，達達到1+1>2目的的和效效果。。策略：：注重開開發(fā)高高檔產(chǎn)產(chǎn)品客客戶，，實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品品結構構以中中低檔檔為主主向以以中高高檔為為主的的轉變變；同同時,近期期可在在江浙浙粵閩閩發(fā)展展貨源源廠，，加大大高檔檔面料料的進進口，，實現(xiàn)現(xiàn)進口口與出出口業(yè)業(yè)務的的互補補；利用享享受免免稅優(yōu)優(yōu)惠的的政策策，適適當發(fā)發(fā)展羊羊毛、、原料料紗等等進料料加工工業(yè)務務,具具體運運作可可由集集團統(tǒng)統(tǒng)一進進料，，統(tǒng)一一辦理理海關關核銷銷，以以減少少業(yè)務務員的的工作作量;適當發(fā)發(fā)展易易貨貿貿易和和補償償貿易易,實實現(xiàn)業(yè)業(yè)務適適度相相關多多元化化;優(yōu)點：：減少匯匯率風風險，，如針針對澳澳元、、歐元元、日日元匯匯率不不穩(wěn)定定因素素，可可嘗試試進口口澳洲洲羊毛毛、歐歐洲、、日本本化纖纖面料料等；；加強與與客戶戶的業(yè)業(yè)務合合作關關系，，增強強談判判和討討價還還價的的能力力；豐富業(yè)業(yè)務類類型，，提高高業(yè)務務互補補性，，增強強業(yè)務務抗風風險能能力。。建立業(yè)業(yè)務關關聯(lián)2001年年7月月1日日48B.內內貿業(yè)業(yè)務關關聯(lián)原則:內貿貿業(yè)務務必須須加強強統(tǒng)一一組織織管理理，小小步走走,內內貿開開展要要與外外貿優(yōu)優(yōu)勢緊緊密結結合起起來。。策略:近期利利用定定牌業(yè)業(yè)務含含有豐豐富的的設計計資源源和大大量的的國外外市場場流行行信息息，嘗嘗試抄抄版改改進;近期要要探討討與國國內外外知名名企業(yè)業(yè)和研研究設設計機機構的的全面面合作作；遠遠期內內貿要要加強強設計計和品品牌經(jīng)經(jīng)營；；內貿在在分銷銷渠道道上，，逐步步采取取滲透透策略略，現(xiàn)現(xiàn)階段段分銷銷以經(jīng)經(jīng)銷、、代銷銷、代代理方方式為為主，，未來來可以以加強強直銷銷或專專賣；；外銷員員、貨貨源員員與內內貿公公司實實行有有償轉轉讓相相關信信息，，有關關樣品品必須須交由由打樣樣排版版中心心存檔檔，該該中心心和信信息中中心負負有提提供相相關信信息的的責任任。優(yōu)點:改變目目前內內貿采采用自自主獨獨立開開發(fā)的的策略略，借借助外外力發(fā)發(fā)展壯壯大；；內貿分分銷逐逐步采采取滲滲透策策略，，有利利于提提高市市場占占有率率；逐步擴擴大內內貿業(yè)業(yè)務規(guī)規(guī)模，，提高高經(jīng)營營效益益，最最終實實現(xiàn)品品牌經(jīng)經(jīng)營的的目標標。2001年年7月月1日日49戰(zhàn)略目目標戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略實實施投資戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結結構2001年年7月月1日日50業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結結構投資戰(zhàn)戰(zhàn)略財務管管理綜合管管理2001年年7月月1日日51財務管管理一、集集團與與股份份公司司的財財務管管理職職能界界定二、財財務管管理三、存存量資資產(chǎn)管管理2001年年7月月1日日52一、集集團與與股份份公司司的財財務管管理職職能界界定集團充充當股股份公公司發(fā)發(fā)展的的蓄水水池和和孵化化器，，在財財務管管理上上主要要以對對外投投融資資、開開發(fā)新新市場場等功功能為為主；；股份公公司作作為集集團下下設的的規(guī)范范管理理的公公司，，主要要以利利潤為為中心心，財財務管管理主主要以以預算算、計計劃、、服務務等功功能為為主。。2001年年7月月1日日53二、財財務管管理1、基基本政政策2、控控制與與監(jiān)督督3、財財務委委派制制2001年年7月月1日日54財務基基本政政策：：內容：：資金金籌集集（財財務結結構政政策、、負債債政策策、擔擔保和和籌資資方向向政策策）、、資金金投放放（投投資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、、地區(qū)區(qū)、限限額、、收益益率））、資資金的的回收收及其其分配配（基基本盈盈利分分配政政策））；執(zhí)行：：由集集團公公司高高層領領導操操持。。會計基基本政政策：：按國家家規(guī)定定制定定適合合公司司情況況的會會計政政策。。費用基基本政政策：：內容：：確定定集團團公司司業(yè)務務招待待費、、差旅旅費、、工資資、贊贊助費費等費費用總總額、、限額額、范范圍；；執(zhí)行：：由集集團公公司高高層確確定。。1、基基本政政策2001年年7月月1日日55預算控控制財務成成本控控制財務分分析2、控控制和和約束束：2001年年7月月1日日56預算控控制：：原則：：全面面參與與，責責、權權、利利明晰晰，經(jīng)經(jīng)理主主管在在預算算基本本框架架和授授權內內彈性性、自自主決決策，，鼓勵勵積極極主動動、克克服抵抵觸心心理、、防止止過于于保守守；方法：：采取取事前前控制制、事事中控控制、、事后后控制制相結結合；；程序：：科學編編制預預算：：包括括業(yè)務務部門門預算算、綜綜合部部門預預算；；應與與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標標融為為一體體；預算執(zhí)執(zhí)行；；預算差差異分分析；；預算控控制結結果分分析、、評價價、考考核。。2001年年7月月1日日57財務成成本控控制財務控控制：：財務控控制主主要是是通過過財權權分配配模式式來對對業(yè)務務部門門管理理人員員進行行約束束。原則：：財權權主要要集中中在集集團和和股份份公司司總部部，各各業(yè)務務部門門和分分公司司的具具體財財權由由總部部授權權確定定。成本控控制：：原則：：實現(xiàn)現(xiàn)全過過程、、全員員、全全要素素成本本控制制，主主要采采用預預算控控制方方法。。2001年年7月月1日日58財務分分析服務功功能：：主要為為公司司高層層決策策提供供服務務。公公司高高層隨隨時了了解資資金流流向、、所有有財產(chǎn)產(chǎn)來龍龍去脈脈、總總體資資產(chǎn)狀狀況、、各個個業(yè)務務部門門的資資產(chǎn)運運行情情況、、經(jīng)營營情況況。通過財財務分分析幫幫助總總經(jīng)理理適時時調整整戰(zhàn)略略方向向，了了解什什么項項目和和業(yè)務務賺錢錢，什什么項項目和和業(yè)務務不賺賺錢，，讓他他把精精力放放在賺賺錢的的項目目和業(yè)業(yè)務上上，及及時清清除不不賺錢錢的項項目。。財務風風險管管理功功能：：應收帳帳款、、存貨貨、匯匯率損損益跟跟蹤監(jiān)監(jiān)控，，降低低財務務風險險。2001年年7月月1日日59財務委委派制制責任任、權權利的的確定定財務委委派制制的的的監(jiān)督督與考考核3、財財務委委派制制：2001年年7月月1日日60財務委委派制制責任任、權權利的的確定定：集團公公司向向子公公司或或業(yè)務務部門門委派派財務務人員員，其其權利利、責責任由由集團團公司司權力力機構構和主主管部部門與與業(yè)務務部門門或子子公司司的負負責人人共同同協(xié)商商確定定；集團公公司委委派的的財務務人員員應獨獨立地地行使使自己己的職職責，，在權權利范范圍內內不受受其他他業(yè)務務人員員的支支配。。2001年年7月月1日日61財務委委派制制的的的執(zhí)行行、監(jiān)監(jiān)督與與考核核：財務委委派人人員的的工資資、人人事關關系由由其主主管部部門負負責；；財務委委派人人員監(jiān)監(jiān)督職職能的的指導導由主主管部部門行行使；；財務委委派制制人員員的考考核由由主管管部門門和業(yè)業(yè)務部部門在在確定定的權權利和和責任任范圍圍進行行，考考核結結果公公布，，相關關依據(jù)據(jù)要明明確。。2001年年7月月1日日62三、存存量資資產(chǎn)管管理存量資資產(chǎn)的的管理理應與與公司司投資資戰(zhàn)略略相結結合，，對公公司歷歷史形形成的的不良良資產(chǎn)產(chǎn)和沉沉沒資資產(chǎn)，，可以以考慮慮通過過出售售、剝剝離，，合資資、合合作，，轉讓讓、租租賃等等方式式進行行處理理。2001年年7月月1日日63業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結結構財務管管理綜合管管理2001年年7月月1日日64部門職職責、、崗位位職責責及考考核現(xiàn)行綜綜合管管理的的弊端端管理改改進的的基礎礎管理改改進的的方式式改進的的作用用以前的的綜合合管理理中，，服務務于業(yè)業(yè)務的的理念念不突突出；；以前的的綜合合部門門管理理粗放放，職職責不不具體體、不不到位位；以前的的綜合合管理理效率率不高高，大大鍋鍋飯現(xiàn)現(xiàn)象；；組織結結構的的調整整；明確部部門職職責，，確定定工作作量；；核定崗崗位及及費用用；根據(jù)預預算費費用及及職責責考核核綜合合部門門；提高高效效率率；；降低低費費用用；；提高高服服務務質質量量。。2001年年7月月1日日65費用用控控制制現(xiàn)行行綜綜合合費費用用存存在在的的問問題題費用用控控制制的的基基礎礎費用用控控制制的的方方式式費用用控控制制的的作作用用缺乏乏公公開開的的預預算算；；考核核、、獎獎懲懲與與預預算算脫脫節(jié)節(jié)；；全面面預預算算制制度度的的建建立立；；以工工作作量量核核定定崗崗位位、、職職責責；；再由由部部門門提提出出費費用用預預算算，，財財務務審審核核；；提高高公公車車利利用用率率并并創(chuàng)創(chuàng)造造效效益益；；降低低公公司司總總體體經(jīng)經(jīng)營營成成本本；；有利利于于形形成成職職能能人人員員的的激激勵勵約約束束機機制制。。2001年年7月月1日日66物業(yè)業(yè)管管理理現(xiàn)行行物物業(yè)業(yè)管管理理的的弊弊端端物業(yè)業(yè)改改進進的的基基礎礎物業(yè)業(yè)改改進進的的方方式式改進進的的作作用用可經(jīng)經(jīng)營營資資產(chǎn)產(chǎn)浪浪費費，，沒沒有有形形成成效效益益；；物業(yè)業(yè)服服務務費費用用不不夠夠明明細細，，缺缺少少預預算算；；物業(yè)業(yè)計計劃劃性性不不強強；；物業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營與與物物業(yè)業(yè)服服務務職職能能的的分分離離；；核定定科科學學的的辦辦公公面面積積；；將富富裕裕部部分分用用于于出出租租經(jīng)經(jīng)營營創(chuàng)創(chuàng)收收；；物業(yè)業(yè)服服務務預預算算并并列列支支明明細細；；物業(yè)業(yè)服服務務未未來來可可逐逐漸漸面面向向對對外外有有償償服服務務；；盤活活經(jīng)經(jīng)營營性性物物業(yè)業(yè)；；物業(yè)業(yè)開開支支更更合合理理、、透透明明；；有利利于于物物業(yè)業(yè)公公司司今今后后走走向向市市場場。。2001年年7月月1日日67戰(zhàn)略略目目標標戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略實實施施投資戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織織結結構構2001年年7月月1日日68一、、制制定定投投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的出出發(fā)發(fā)點點遵從從穩(wěn)穩(wěn)健健原原則則，，使集集團團的的發(fā)發(fā)展展遵遵循循由由““小小而而弱弱””到到““小小而而強強””、、““大大而而強強””的的軌軌跡跡。。其中中首首先先要要保保持持主主業(yè)業(yè)能能夠夠持持續(xù)續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定定地地發(fā)發(fā)展展，，源源源源不不斷斷地地提提供供企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展急急需需的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流；；主業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營管管理理狀狀況況，，說說明明圣圣侖侖的的核核心心競競爭爭力力還還未未形形成成，，目目前前大大力力涉涉足足主主業(yè)業(yè)以以外外的的其其它它業(yè)業(yè)務務，，難難以以保保證證較較高高的的成成功功概概率率；；以往往投投資資未未能能納納入入正正規(guī)規(guī)管管理理之之軌軌道道，，表表明明圣圣侖侖還還需需努努力力培培育育和和提提高高自自身身的的投投資資和和資資本本運運作作能能力力；；投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務務和和組組織織重重組組的的需需要要、、資資金金是是否否充充實實以以及及1——2年年內內上上市市需需要要劃劃分分為為兩兩個個階階段段；；第第一一階階段段為為近近期期1---2年年，，第第二二階階段段為為中中長長期期3---5年年；；融資資方方式式和和途途徑徑要要多多樣樣化化，，其其中中企企業(yè)業(yè)上上市市是是投投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略得得以以順順利利實實施施的的重重要要保保證證，，必必須須對對此此實實施施攻攻堅堅戰(zhàn)戰(zhàn)。。投資戰(zhàn)略略2001年7月月1日69二、投資資戰(zhàn)略的的指導思思想近期1-2年年內，投投資戰(zhàn)略略的重點點是實現(xiàn)現(xiàn)集團業(yè)業(yè)務的穩(wěn)穩(wěn)定、調調整和優(yōu)優(yōu)化；圣侖應適適度加快快強化外外貿進出出口主業(yè)業(yè)的步伐伐，投資資到促使使主業(yè)在在市場、、產(chǎn)品、、業(yè)務等等結構得得到優(yōu)化化的方面面，適度度橫向發(fā)發(fā)展規(guī)模模，努力力提高經(jīng)經(jīng)營管理理水平和和經(jīng)濟效效益，培培育企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力；與此此同時，，集團要要依據(jù)業(yè)業(yè)務組合合規(guī)劃，，實施有有進有退退有維持持的戰(zhàn)略略;中長期3-5年年內，按按照圣侖侖業(yè)務組組合要求求，投資資戰(zhàn)略的的重點是是培育新新的支柱柱業(yè)務，，在發(fā)展展縱向一一體化業(yè)業(yè)務為主主的同時時，適度度進行多多元化經(jīng)經(jīng)營，逐步形成成金牛、、明星、、種子業(yè)業(yè)務層次次，保持持企業(yè)持持續(xù)長久久地發(fā)展展。2001年7月月1日70三、圣侖侖投資的的方向和和重點：1、圣侖侖業(yè)務投投資重點點的選擇擇：圣侖在今今后2——3年內內，主要要選擇相相關性較較強的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和項項目發(fā)展展和投資資；在管理能能力和財財務能力力達到一一定水平平后，可可以加強強無關性性產(chǎn)業(yè)和和項目的的運作；；投資方向向確定后后，要加加強對投投資項目目的周密密調研，，準確預預測，詳詳細論證證，以提提高項目目的成功功率。2001年7月月1日712、相關關一體化化a.橫向向一體化化：主要圍繞繞外貿進進出口、、內貿業(yè)業(yè)務進行行橫向投投資與擴擴展，其其投資策策略為：：1-2年年內，一一般不做做大規(guī)模模投入，，重點進進行市場場、產(chǎn)品品、客戶戶、業(yè)務務等結構構和流程程方面的的調整和和重組；；3-5年年內，條條件成熟熟，適當當加大營營銷和貨貨源網(wǎng)絡絡建設及及內貿業(yè)業(yè)務的開開展；適當擴大大圣侖在在香港進進出口貿貿易公司司的業(yè)務務，利用用香港稅稅收優(yōu)惠惠，使之之加大利利潤積累累，轉而而投資圣圣侖的國國內外產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。2001年7月月1日72b.縱向向一體化化：主要圍繞繞紡織業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)價價值鏈進進行縱向向投資與與擴張，，其產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈鏈為：原材料開開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)—原材材料加工工—面料料生產(chǎn)——成衣加加工—貿貿易—零零售按照獲取取相對競競爭優(yōu)勢勢原則，，圣侖今今后投資資發(fā)展的的重點是是高檔面面料生產(chǎn)產(chǎn)、中高高檔服裝裝設計生生產(chǎn)和品品牌經(jīng)營營。1-2年年內，由由于一般般中低檔檔產(chǎn)品競競爭性強強，對此此生產(chǎn)廠廠圣侖不不投或少少投，，而新建建中高檔檔紡織品品服裝廠廠投資大大見效慢慢，適當當謹慎地地對現(xiàn)有有中高檔檔服裝企企業(yè)進行行技術改改造和設設計開發(fā)發(fā)等方面面的投入入；3-5年年內，逐逐步加大大中高檔檔服裝企企業(yè)技術術改造和和設計開開發(fā)的投投入，可可以考慮慮新建或或購并相相關的企企業(yè)，為為品牌經(jīng)經(jīng)營奠定定基礎；；在3---5年年內在縱縱向一體體化業(yè)務務中爭取取培育出出第二主主導業(yè)務務。2001年7月月1日732、無關關多元化化：主要圍繞繞與現(xiàn)有有主導業(yè)業(yè)務關聯(lián)聯(lián)不大的的業(yè)務進進行發(fā)展展，如：：房地產(chǎn)產(chǎn)、軟件件及網(wǎng)絡絡科技、、金融等等。對房地產(chǎn)產(chǎn)、軟件件及網(wǎng)絡絡科技、、金融等等市場前前景好、、風險大大、但可可能收益益高的種種子業(yè)務務，近期期一般暫暫不做大大規(guī)模投投入，主主要加強強項目市市場、技技術和經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)狀狀和未來來的分析析預測。。將來一一旦時機機成熟，，則要集集中加大大投入，，以達到到應有的的效果；；對未來可能投投入的紡織品品相關期貨交交易、股權證證券和其它圣圣侖具有優(yōu)勢勢或條件的項項目，在3——5年內，對對這些產(chǎn)業(yè)進進行嘗試性投投入。2001年7月1日74五、資源配置置：圣侖內部資源源包括人力、、財力、物力力、無形資產(chǎn)產(chǎn)等；外部資資源包括政策策支持、主管管部門支持、、社會資源、、可以借助的的上市、銀行行及其它合作作者等資本市市場。圍繞投投資戰(zhàn)略實施施的需要，圣圣侖對企業(yè)擁擁有的內外部部資源要進行行合理分配。。原則之一：盡盡可能投入到到耗費資源最最少而獲取產(chǎn)產(chǎn)出最大的業(yè)業(yè)務；原則之二：要要投入到符合合國家產(chǎn)業(yè)政政策、市場前前景良好的業(yè)業(yè)務；原則之三：盡盡可能使用定定量分析和數(shù)數(shù)學模型等工工具，保證科科學合理；原則之四：要要留有一定的的戰(zhàn)略資源儲儲備，以應付付突發(fā)的機遇遇和威脅；原則之五：要要對項目風險險予以防范和和控制，資源源分配和投入入可以分階段段進行；原則之六：盡盡可能有效和和集中使用資資源，防止資資源分散化；；要集中人財財物資源，特特別是項目投投資資金，投投資到有限的的幾個行業(yè)，，且重點投資資到幾個大的的項目；原則之七：在在圣侖內部資資源中，盡可可能通過處置置或利用一些些存量資產(chǎn)，，使之成為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組合和發(fā)發(fā)展過程中的的可轉換資源源。2001年7月1日75六、投資策略略1、投資目的的投資目的分為為六種：戰(zhàn)略略性轉移、戰(zhàn)戰(zhàn)術性發(fā)展、、追求范圍效效益、提高或或獲取核心能能力、分散風風險、追求成成長等；圣侖侖要根據(jù)企業(yè)業(yè)面臨的內外外環(huán)境和條件件，分不同的的時期側重一一個或至多兩兩個投資的目目的。近期提提高或獲取核核心能力是圣圣侖投資發(fā)展展的主要目的的，中長期則則側重于戰(zhàn)略略性轉移。2、投資主體體按照圣侖未來來的組織結構構，投資主體體可以有：集集團公司、股股份公司。建建議風險性項項目盡量由集集團或集團下下屬的子公司司投資，待孵孵化成功再由由股份公司投投資收購。2001年7月1日763、投資途徑徑圣侖的投資途途徑根據(jù)項目目的特點可采采取內部獨立立新建開發(fā)、、合并收購、、聯(lián)合新建開開發(fā)、合資合合作并購等四四種；圣侖投資不熟熟悉的產(chǎn)業(yè)領領域，應當按按合資合作并并購、聯(lián)合新新建開發(fā)、合合并收購的優(yōu)優(yōu)先順序進行行；在涉足圣侖不不熟悉業(yè)務的的初期，以聯(lián)聯(lián)合開發(fā)和經(jīng)經(jīng)營為宜，，合作伙伴盡盡量選擇國內內外實力和技技術強大的企企業(yè)或研究設設計機構、證證券投資及其其它咨詢機構構，實現(xiàn)強強強聯(lián)合，互補補優(yōu)勢；并購國內企業(yè)業(yè)，要對人員員、資產(chǎn)、債債務等進行充充分剝離，盡盡量減少包袱袱，條件成熟熟還可以探討討零收購方式式；而且要特特別重視企業(yè)業(yè)文化和價值值觀的重整和和融合。2001年7月1日774、投資方式式圣侖投資參股股或控股的方方式可以采用用現(xiàn)金，股權權置換，營銷銷網(wǎng)絡、管理理、品牌等無無形資產(chǎn)多種種方式。5、投資時機機投資時機的選選擇在項目所所需資源能力力與圣侖具備備資源能力較較為接近時為為宜，否則差差距較大失敗敗概率較高；；投資時機的選選擇要充分考考慮市場、政政策等外部環(huán)環(huán)境因素，過過早或過晚都都會影響項目目的成敗或效效益。我們主主張采取適度度超前的原則則，在項目市市場還處于相相對低潮且有有回升趨勢時時，進行項目目的運作，待待項目建成運運營正常后，，時逢市場和和價格的相對對高潮，有利利于投資的盡盡快回收。2001年7月1日786、投資節(jié)奏奏圣侖應根據(jù)自自身的資源和和能力（特別別是管理能力力）來控制投投資的節(jié)奏，，避免資源和和能力不濟導導致消化不良良；圣侖一般應在在一個投資項項目運營走入入正規(guī)、取得得較好業(yè)績和和培育一定核核心力后，再再運作下一個個項目。7、投資其它它原則投資項目與原原有業(yè)務之間間以及項目相相互之間盡量量相關，實現(xiàn)現(xiàn)市場、技術術、人才、信信息等資源的的共享，以追追求協(xié)同效應應；投資項目要形形成一定的特特色，避免進進入競爭過于于激烈的行業(yè)業(yè)；投資項目要達達到最低經(jīng)濟濟規(guī)模，追求求規(guī)模效益；；投資總體上應應謹慎和穩(wěn)健健，這是保持持企業(yè)長久不不衰的主要因因素之一。2001年7月1日79七、投資管理理1、投資管理理制度投資業(yè)務必須須由投資發(fā)展展部負責，實實行統(tǒng)一歸口口管理，以保保證圣侖投資資戰(zhàn)略的整體體性、系統(tǒng)性性、長遠性；；投資發(fā)展部的的主要職責包包括：a.具體負責責集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定修修正、組織和和監(jiān)督實施；；b.具體負責責年度投資計計劃制定和管管理；c.具體負責責項目信息搜搜集、項目初初步審查，組組織項目可行行性研究和項項目設計的論論證及項目的的驗收評估，，并對項目建建設實施監(jiān)督督；d.具體負責責集團重大項項目前期調研研、可研、設設計等前期準準備工作；e.主要從投投資管理的角角度具體負責責對集團參股股控股企業(yè)實實施管理；2001年7月1日80投資必須進行行長遠規(guī)劃，，要客觀分析析圣侖的內部部條件和外部部環(huán)境，科學學地制定詳細細的企業(yè)投資資戰(zhàn)略，并根根據(jù)各種變化化適時予以矯矯正；要制定詳細規(guī)規(guī)范的投資管管理和項目管管理有關的程程序、辦法，，使投資和項項目運作有章章可循，操作作性要強；對投資項目實實行項目責任任制，與項目目負責人簽訂訂合同，且項項目負責人要要交納一定比比例的抵押金金，獎懲嚴格格兌現(xiàn)；加強項目信息息的搜集、整整理和研究，，近期重點加加大圣侖相關關產(chǎn)業(yè)涉及的的政策、市場場、技術、生生產(chǎn)、經(jīng)營等等信息的搜集集、整理和研研究，為投資資戰(zhàn)略實施做做充分的準備備；投資的專業(yè)性性較強，圣侖侖近期必須引引進相應的人人才，才能保保證企業(yè)投資資戰(zhàn)略和戰(zhàn)術術制定及實施施的效果；財務部門在項項目可行性研研究財務部分分中要予以參參與配合，在在項目建設中中既要保證資資金的落實，，又要按進度度撥付，以控控制資金的合合理使用。2001年7月1日812、投資項目目管理程序圣侖投資項目目管理程序是是：項目信息搜集集------項目初步步選擇-----項目調調研------項目建建議書-----項目立立項審批-----項目目可行性研究究-----項目論證------項目設計------項目準備----------項項目建設--------項目驗收收評價------項目目經(jīng)營管理項目信息搜集集是基礎性工工作，必須緊緊密圍繞圣侖侖發(fā)展戰(zhàn)略和和投資戰(zhàn)略有有重點系統(tǒng)地地開展工作，，逐步建立項項目庫；項目初步選擇擇時，一般遵遵從投資戰(zhàn)略略的基本原則則；項目調研中，，盡量選擇市市場、技術、、經(jīng)營、財務務等專業(yè)人員員參加，必要要時聘請專家家參與；項目較大或專專業(yè)性較強時時，項目可行行性研究和項項目設計一般般要委托專業(yè)業(yè)研究設計部部門或咨詢機機構完成；；項目建設中要要按現(xiàn)代項目目管理模式運運行；項目經(jīng)營管理理是項目成敗敗的關鍵，在在人員、機制制、項目運作作方案等方面面按現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理模式去去運作。2001年7月1日823、投資決策策流程圣侖的投資決決策關鍵流程程應為：項目初步選擇擇決策------項目目可行性研究究決策--------項目設計方方案決策------項項目建設決策策------項目經(jīng)營營管理運行決決策項目