XX種業(yè)管理變革咨詢報(bào)告張課件

和君創(chuàng)業(yè)豐樂種業(yè)管理變革咨詢報(bào)告頁和君創(chuàng)業(yè)豐樂種業(yè)管理變革咨詢報(bào)告頁本報(bào)告的目的是要幫助合肥豐樂種業(yè)股份有限公司（以后均簡稱為：豐樂種業(yè)）系統(tǒng)地思考當(dāng)前存在的問題,并找到解決的辦法，克服困難，成功地走向未來。豐樂種業(yè)目前最主要的問題是缺乏統(tǒng)一的價(jià)值理念及相應(yīng)的管理控制能力，導(dǎo)致組織、人心、資源、市場均處于離散狀態(tài)。豐樂種業(yè)必須從重新思考自身存在的價(jià)值開始，重塑價(jià)值理念，變革現(xiàn)有管理體制，以致從根本上擺脫現(xiàn)實(shí)困境，確保豐樂種業(yè)由大到強(qiáng)、由強(qiáng)到久。前言H&J1和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司本報(bào)告的目的是要幫助合肥豐樂種業(yè)股份有限公司（以后均簡稱為：XX種業(yè)管理變革咨詢報(bào)告張課件XX種業(yè)管理變革咨詢報(bào)告張課件五、計(jì)劃管理的職責(zé)與授權(quán)……64六、計(jì)劃管理的實(shí)施…………70七、示例…………………82第四部分確立激勵(lì)機(jī)制……91一、激活員工隊(duì)伍…………92二、確立部門定位…………96三、采用職務(wù)競聘…………103四、開展中期述職…………105五、嚴(yán)格年終考評…………110六、合理工資報(bào)酬…………113目錄H&J4和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、計(jì)劃管理的職責(zé)與授權(quán)……第五部分重建營銷體系（構(gòu)想）……………120一、豐樂種業(yè)的市場現(xiàn)狀…121二、走出困境的思路……123三、新的營銷體系的模式…124四、新的營銷體系的核心…125五、新的營銷體系的目標(biāo)…127后語…………………130目錄H&J5和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第五部分重建營銷體系（構(gòu)想）……………120目錄

總論管理變革的起點(diǎn)H&J6和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J6和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司豐樂種業(yè)以1997年上市發(fā)行股票為界線，完成了由小型公司到大型公司、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作到資本運(yùn)作的跨越，從此進(jìn)入了一個(gè)全新的發(fā)展時(shí)期，同時(shí)也遇到了前所未有的難題:

首先是發(fā)展戰(zhàn)略的問題，其次是管理變革的問題。前一個(gè)問題已在1999年4月得到基本解決（詳見《豐樂種業(yè)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告》），而后一個(gè)問題依然深深地困擾著每一個(gè)豐樂人。就豐樂種業(yè)目前存在的問題，可作出的基本判斷是:公司正在走向離散——不能收斂、不能控制。主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：

1、組織的離散——決策無序，權(quán)責(zé)不明；

2、人心的離散——有志難為，進(jìn)退徘徊；3、資源的離散——控制無力，各自為政；一、存在的問題H&J7和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司豐樂種業(yè)以1997年上市發(fā)行股票為界線，完成了由小型公司到大4、市場的離散——渠道混亂，價(jià)格混亂。任何組織都是活的“生命體”，具有內(nèi)在的“活的機(jī)能”。離散是豐樂種業(yè)中失效與失敗的種子，倘若我們的系統(tǒng)不能根除深埋其中的惡性種子，組織的系統(tǒng)就會將其失效與失敗不斷地放大，使之帶動(dòng)群體持續(xù)地失效與失敗，最終導(dǎo)致種種經(jīng)營管理上的努力付之東流。一、存在的問題（續(xù)1）H&J8和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司4、市場的離散——渠道混亂，價(jià)格混亂。一、存在的問題二、問題的癥結(jié)豐樂走向離散的主要原因可概括為以下五個(gè)方面：一是缺乏統(tǒng)一的價(jià)值理念；二是缺乏合理的治理結(jié)構(gòu)；三是缺乏有力的約束體系；四是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制；五是缺乏整體的營銷思路。豐樂種業(yè)曾有過成功而輝煌的歷史，成功而輝煌的原因在于準(zhǔn)確地找到了自己的價(jià)值定位，并將之提升為核心價(jià)值理念，對內(nèi)聚合組織力量，對外不斷突破環(huán)境的種種限制，公司因此而進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。但是在公司快速從小型企業(yè)進(jìn)入大型公司行列的過程中，在公司領(lǐng)導(dǎo)層新H&J9和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、問題的癥結(jié)豐樂走向離散的主要原因可概括為以下五個(gè)方面：H舊交替的過程中，以往的“找到”和“提升”并未進(jìn)步為“自覺的”感悟和能力，從而導(dǎo)致各種理念和利益上的沖突，加上治理結(jié)構(gòu)不合理、控制系統(tǒng)不到位、激勵(lì)機(jī)制不健全，最后形成眾多利益小團(tuán)體，使企業(yè)不能收斂、不能控制，結(jié)果只能是不斷地走向離散。二、問題的癥結(jié)（續(xù)1）H&J10和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司舊交替的過程中，以往的“找到”和“提升”并未進(jìn)步為管理變革是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，單一的局部調(diào)整，不可能產(chǎn)生根本性的轉(zhuǎn)變。豐樂種業(yè)必須“標(biāo)本兼治”、“因勢利導(dǎo)”，在謀求“戰(zhàn)略突破”的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)“機(jī)能轉(zhuǎn)變”，根除內(nèi)在失效的種子，以免整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)不斷地復(fù)制失效的機(jī)能。針對豐樂種業(yè)的具體狀況，我們必須從觀念轉(zhuǎn)變起始，并通過組織機(jī)能的變革強(qiáng)力實(shí)施計(jì)劃管理，在有效的激勵(lì)與約束機(jī)制下，讓廣大員工看到未來的利益和希望，并努力提升自身的價(jià)值，為公司的生存與持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。所以，豐樂種業(yè)管理變革的思路可以這樣表述：

一、重塑價(jià)值理念二、提高組織效能三、強(qiáng)化計(jì)劃系統(tǒng)四、確立激勵(lì)機(jī)制五、構(gòu)建營銷體系本報(bào)告即從以上五個(gè)方面分別闡述，幫助豐樂種業(yè)完成管理變革的系統(tǒng)思考。三、變革的思路H&J11和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司管理變革是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，單一的局部調(diào)整，不可能產(chǎn)第一部分重塑價(jià)值理念H&J12和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J12和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司豐樂種業(yè)已經(jīng)完成了由小到大的過程，但在現(xiàn)實(shí)發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn)十分嚴(yán)峻：即如何由大到強(qiáng)、由強(qiáng)到久，如何走向未來、持續(xù)發(fā)展。而我們遠(yuǎn)不能做未來的事情，我們必須回到戰(zhàn)略的原點(diǎn)，從現(xiàn)實(shí)“存在的價(jià)值和理由”出發(fā)，正確地做好我們今天應(yīng)該做的每一件事情，不斷地?cái)U(kuò)大我們的生存和發(fā)展空間，讓現(xiàn)實(shí)的動(dòng)作具有未來意義，從而創(chuàng)造成功的未來。所以，尋找“存在的價(jià)值與理由”，是豐樂種業(yè)走向成功未來的根本保障，也是豐樂種業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展之至關(guān)重要的起點(diǎn)。一個(gè)人的存在價(jià)值是由這個(gè)人為誰、做多大的貢獻(xiàn)決定的。當(dāng)別人都需要你、離不開你的時(shí)候，你就獲得了不可或缺的“存在價(jià)值”。同樣道理，豐樂種業(yè)的存在價(jià)值也是由它為誰、做多大的貢獻(xiàn)而決定的。所以豐樂人要思考自己的存在價(jià)值，首先必須弄清楚我們是為誰、做多大的貢獻(xiàn)。一、明確存在的價(jià)值H&J13和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司豐樂種業(yè)已經(jīng)完成了由小到大的過程，但在現(xiàn)實(shí)發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn)豐樂種業(yè)是經(jīng)營種子的公司，而種子是賣給農(nóng)民的，所以，我們只有不斷地了解農(nóng)民、關(guān)心農(nóng)民、為農(nóng)民提供更多更好的種子和各種配套服務(wù)，讓農(nóng)民在購買我們的種子、接受我們服務(wù)的基礎(chǔ)上，有更好的收成、獲得更大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，我們的存在價(jià)值才能得以體現(xiàn)。豐樂種業(yè)又是上市公司，廣大的股東給我們提供大量資金，也對我們寄予著深切的厚望，所以我們必須通過提高主營業(yè)務(wù)的營利水平，來實(shí)現(xiàn)對股東的高效回報(bào)，股東才能不斷地支持我們，使我們由此而獲得更多的發(fā)展資金，不斷地自我超越，進(jìn)入更廣闊的發(fā)展空間。豐樂種業(yè)要讓員工滿意。我們必須不斷地激勵(lì)與約束全體員工持續(xù)地作出貢獻(xiàn)，并及時(shí)地向員工提供與其各自貢獻(xiàn)相匹配的報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)，以滿足員工在精神與物質(zhì)上的雙重需要，使豐樂種業(yè)具有外在的競爭力和內(nèi)在的吸引力。一、明確存在的價(jià)值（續(xù)1）H&J14和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司豐樂種業(yè)是經(jīng)營種子的公司，而種子是賣給農(nóng)民的，所以，我們只有豐樂種業(yè)要讓合作者（科研、生產(chǎn)、經(jīng)銷等）滿意。合作者在與豐樂種業(yè)的合作過程中能夠獲得實(shí)際利益，才能提供給我們所需要的更多更好的資源，使我們的顧客——農(nóng)民的需求及時(shí)得到滿足，并轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。所以，豐樂種業(yè)存在的價(jià)值可以從兩個(gè)層面來描述：第一層是不斷地為農(nóng)民做出更大的貢獻(xiàn)、創(chuàng)造更大的價(jià)值；第二層是為股東、為員工、為合作者做出更大的貢獻(xiàn)、創(chuàng)造更大的價(jià)值。弄清了豐樂種業(yè)的存在的核心價(jià)值是為農(nóng)民做出更大的貢獻(xiàn)，我們就要緊緊地圍繞著這一點(diǎn)做實(shí)做深，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中這一關(guān)鍵的價(jià)值基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，建立起豐樂種業(yè)的核心競爭能力，贏得不可替代的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略自由度。一、明確存在的價(jià)值（續(xù)2）H&J15和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、明確存在的價(jià)值（續(xù)2）H&J15和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司如何做實(shí)做深呢？首先要了解農(nóng)民真正需要什么。其實(shí)農(nóng)民的需要很簡單，那就是好的收成，要有好的收成，首先要有好的種子，還要有好的技術(shù)和服務(wù)。好的種子是豐樂種業(yè)的專長和品牌，好的技術(shù)和服務(wù)則是豐樂種業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)培育的。豐樂種業(yè)完全可以組織一批低成本的技術(shù)人才，組建一支技術(shù)、服務(wù)隊(duì)伍，通過深入的調(diào)查研究，為農(nóng)民做貼身的服務(wù)，告訴農(nóng)民：這個(gè)地方最適合種什么，應(yīng)該怎么種；現(xiàn)在國際、國內(nèi)市場最需要什么農(nóng)產(chǎn)品，種什么收益最大。這種能力是其他研究機(jī)構(gòu)和國外企業(yè)無法建立的，這種能力又恰恰是農(nóng)民最需要的。如果我們把力量配置在這個(gè)環(huán)節(jié)、把這種能力深化到比誰都強(qiáng)的話，那么我們完全可以超越中國所有的種業(yè)企業(yè)。其次要及時(shí)將農(nóng)民所需要的送到農(nóng)民手中。這就需要一個(gè)系統(tǒng)高效的銷售通路，這一點(diǎn)是需要豐樂種業(yè)花大力氣去做的。我們完全可以采用配二、外化為競爭戰(zhàn)略H&J16和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司如何做實(shí)做深呢？二、外化為競爭戰(zhàn)略H&J16和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢貨中心+連鎖經(jīng)營的模式，把銷售重心放低，把基層分銷組織建立到鄉(xiāng)村一級，形成實(shí)時(shí)分銷體系，即通過配貨中心，在指定的時(shí)間、把指定的產(chǎn)品、按約定的價(jià)格、送到指定的分銷商手中。這樣既能準(zhǔn)確及時(shí)滿足農(nóng)民的需要，又能減少分銷商積壓和斷貨的風(fēng)險(xiǎn)，還能將農(nóng)民需求的信息及時(shí)反饋給總部。做到了以上兩點(diǎn)，農(nóng)民就離不開我們，分銷商也離不開我們，我們就牢牢地掌控住了終端。上游的企業(yè)如科研機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)單位及國外企業(yè)，想要進(jìn)入這一領(lǐng)域，就只能借助于我們的銷售通路，通過我們的分銷體系來服務(wù)于農(nóng)民，實(shí)現(xiàn)他們的價(jià)值。這樣豐樂種業(yè)在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上就具有了不可替代的競爭優(yōu)勢，豐樂種業(yè)就能永遠(yuǎn)立于不敗之地。二、外化為競爭戰(zhàn)略（續(xù)1）H&J17和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司貨中心+連鎖經(jīng)營的模式，把銷售重心放低，把基層分銷以客戶為中心和以利潤為中心的觀念都是是至關(guān)重要的。滿足了農(nóng)民的需要，還不能實(shí)現(xiàn)豐樂種業(yè)的全部存在價(jià)值，因?yàn)樨S樂種業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的完整過程應(yīng)該為：在充分利用各種資源的基礎(chǔ)上，通過公司全體員工的共同努力，滿足農(nóng)民不斷發(fā)展的需求，獲取相應(yīng)的商業(yè)利潤，反過來回報(bào)股東、員工和合作者。滿足農(nóng)民的需要必須通過全體員工的共同努力，我們必須建立起一套完整完善的政治機(jī)能、經(jīng)濟(jì)機(jī)能與社會機(jī)能體系，將各部門及成員的努力融匯成一股同向、統(tǒng)一而強(qiáng)盛的合力，共創(chuàng)整體的業(yè)績。整體業(yè)績集中體現(xiàn)在利潤指標(biāo)上，利潤指標(biāo)是一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)的理性指標(biāo)，它的重要意義在于，一方面，能從根本上幫助我們檢核以往使用利潤模型機(jī)制的優(yōu)劣；另一方面，過去的價(jià)值增長并不能保證未來的成功，而利潤指標(biāo)將是我們下一個(gè)正確的企業(yè)運(yùn)營設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素。三、內(nèi)化為企業(yè)公理

H&J18和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司以客戶為中心和以利潤為中心的觀念都是是至關(guān)重要的。三、內(nèi)化為不能帶來利潤的企業(yè)從根本上就失去了存在的價(jià)值和理由。我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績——即“現(xiàn)實(shí)見利見效、未來有意義”作為公理，作為各部門運(yùn)營的基準(zhǔn)，作為各成員行為的規(guī)范。每個(gè)部門、每個(gè)員工都必須充分考慮本職工作和最終結(jié)果的關(guān)系，必須充分認(rèn)識到檢驗(yàn)稱職與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在于最終成果之中，每項(xiàng)工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗(yàn)。豐樂種業(yè)管理變革的基本任務(wù)就是要在建立企業(yè)公理的基礎(chǔ)上，以責(zé)權(quán)力對應(yīng)、整體業(yè)績最大化的原則，確立各層級部門的管理權(quán)限與責(zé)任，理順各部門之間的關(guān)系，完成各部門之間的價(jià)值排序，建立一套完整完善的政治機(jī)能、經(jīng)濟(jì)機(jī)能與社會機(jī)能體系，依據(jù)共同的價(jià)值取向，進(jìn)行系統(tǒng)的決策；按照系統(tǒng)的決策，展開整體的協(xié)同；通過整體的協(xié)同，提高整體的業(yè)績；最終實(shí)現(xiàn)豐樂種業(yè)的的全部價(jià)值，確保豐樂種業(yè)持續(xù)發(fā)展、成功地走向未來。三、內(nèi)化為企業(yè)公理（續(xù)1）

H&J19和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司不能帶來利潤的企業(yè)從根本上就失去了存在的價(jià)值和如何建立“一套完整完善的政治機(jī)能、經(jīng)濟(jì)機(jī)能與社會機(jī)能體系”呢？下面分四個(gè)部分分別說明。三、內(nèi)化為企業(yè)公理（續(xù)2）

H&J20和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司如何建立“一套完整完善的政治機(jī)能、經(jīng)濟(jì)機(jī)能與社會機(jī)能體系”呢第三部分：提高組織能效H&J21和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第三部分：提高組織能效H&J21和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、組織的作用豐樂種業(yè)必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)落實(shí)到組織形態(tài)及部門職能上，使其在組織上找到落腳點(diǎn)，并依靠有效的組織形式、組織原則與組織制度，解決豐樂種業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的根本性問題。以責(zé)權(quán)利對應(yīng)的準(zhǔn)則解決各級部門單位的初始或邊界條件；以內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制為核心，優(yōu)化和改善組織資源的配置；通過組織可衡量的標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)與制約各級“要職要員”成為誠實(shí)可靠、善于價(jià)值創(chuàng)造的職業(yè)管理者，克服和降低由于“要職要員”而產(chǎn)生的組織效益損失；圍繞生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”，逐步實(shí)現(xiàn)和完善科學(xué)化、現(xiàn)代化管理。（參閱圖《戰(zhàn)略決定組織示意圖》）H&J22和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、組織的作用豐樂種業(yè)必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)深化客戶關(guān)系高科技大網(wǎng)絡(luò)確立激勵(lì)機(jī)制決定支持全系列規(guī)范決策程序戰(zhàn)略決定組織示意圖H&J23和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)深化客戶關(guān)系高科技大網(wǎng)絡(luò)確立激決定支持全系列豐樂種業(yè)必須扭轉(zhuǎn)多頭決策及無序混亂，通過組織結(jié)構(gòu)改造，強(qiáng)力實(shí)行集中決策，依靠規(guī)范而不是人脈，盤活并形成組織中內(nèi)聚的結(jié)構(gòu)性力量，使組織管理運(yùn)行縱向到底、橫向到邊地貫徹總公司的總體理念，實(shí)施總公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌輸總公司的意圖，維護(hù)總公司的總體利益，保證總公司資產(chǎn)的保值增效，達(dá)到事業(yè)部和所屬各生產(chǎn)經(jīng)營單位的自主性及一體化的統(tǒng)一。達(dá)到上述目標(biāo)，總公司要構(gòu)建起以下四個(gè)體系：

——以創(chuàng)新與發(fā)展為宗旨的戰(zhàn)略決策指揮體系?！詧?zhí)行、控制、協(xié)調(diào)和服務(wù)為基本功能的管理職能支持體系?！岳麧欀行臑樘卣鞯纳a(chǎn)經(jīng)營體系?！缬诜?wù)與經(jīng)營的中介服務(wù)體系。一、組織的作用（續(xù)1）H&J24和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司豐樂種業(yè)必須扭轉(zhuǎn)多頭決策及無序混亂，通過組織結(jié)構(gòu)改造，強(qiáng)力二、組織的結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)核心——實(shí)行真正意義上的事業(yè)部制。事業(yè)部制組織是集中政策下的分散經(jīng)營。即，強(qiáng)調(diào)高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分離；強(qiáng)調(diào)高層整體調(diào)控與事業(yè)部具體經(jīng)營分離。以便高層能集中精力制定總體決策，使企業(yè)有發(fā)展前途；同時(shí)運(yùn)用市場法則，調(diào)動(dòng)事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性，使經(jīng)營富有效率。高層決策指揮機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留必要的經(jīng)營與管理權(quán)，并在保留權(quán)限范圍內(nèi)行使決定權(quán)；高層決策指揮機(jī)構(gòu)委托職能管理部門，對各事業(yè)部的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督；各事業(yè)部在期初以計(jì)劃與預(yù)算的方式，對高層決策指揮機(jī)構(gòu)作出利潤與市場責(zé)任（目標(biāo)任務(wù)〕上的承諾，在計(jì)劃與預(yù)算承諾的范圍內(nèi)全權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理。H&J25和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、組織的結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)H&J25和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢事業(yè)部是企業(yè)中的“準(zhǔn)企業(yè)”，以計(jì)劃與預(yù)算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；以計(jì)劃與預(yù)算的方式界定“責(zé)權(quán)利”邊界，使價(jià)值分配杠桿發(fā)揮正確的激勵(lì)作用，使每一個(gè)員工都能依據(jù)業(yè)績與貢獻(xiàn)獲取利益報(bào)酬，確保內(nèi)在的追求事業(yè)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的沖動(dòng)和活力。二、組織的結(jié)構(gòu)（續(xù)1）H&J26和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司事業(yè)部是企業(yè)中的“準(zhǔn)企業(yè)”，以計(jì)劃與預(yù)算的方式承諾，確保整體

（二）組織架構(gòu)的改造監(jiān)事會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部證券部物業(yè)管理部產(chǎn)品研發(fā)部稽核部決策輔助機(jī)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營層運(yùn)營管理層副總經(jīng)理監(jiān)督機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理行政管理部質(zhì)量管理部人力資源部投資管理部副總經(jīng)理經(jīng)營決策管理委員會董事會秘書總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部倉儲加工中心質(zhì)檢中心玉米事業(yè)部西甜瓜事業(yè)部棉麻事業(yè)部糧有事業(yè)部蔬菜事業(yè)部瓜類作物研究所園藝作物研究所糧食作物研究所經(jīng)濟(jì)作物研究所1分公司243控股子公司12

26參股子公司123銷售公司國際種苗中心運(yùn)營管理部計(jì)劃管理委員會運(yùn)營管理委員會人力資源管理委員會最高決策指揮層H&J27和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）組織架構(gòu)的改造監(jiān)事會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性（技術(shù)、市場、文化）公司中介服務(wù)（共享資源）體系：倉儲、質(zhì)檢、采購、運(yùn)輸、結(jié)算、營銷、服務(wù)、工程、培訓(xùn)與行政（以市場交易方式或費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，提供支援與服務(wù)）公司管理職能部門：稽核、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力資源、戰(zhàn)略發(fā)展、投資、質(zhì)量、研發(fā)、行政、后勤（輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行）要員獎(jiǎng)金總額：（二次分配）（凈利潤額－目標(biāo)凈值報(bào)酬率×凈資產(chǎn)總額）×報(bào)酬提成率×輔助指標(biāo)提獎(jiǎng)率全員工資總額：（一次分配）0.02主營收入１、事業(yè)部長及要員獎(jiǎng)勵(lì)基金（80%）２、事業(yè)部發(fā)展基金

（20%）成果與兌現(xiàn)：（經(jīng)濟(jì)責(zé)任）1、市場責(zé)任2、利潤責(zé)任事業(yè)部工資基金（事業(yè)部自行提?。┦聵I(yè)部利益管理體系（考評體系）公司高層決策機(jī)構(gòu)目標(biāo)：事業(yè)部的擴(kuò)張或活力基準(zhǔn)：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額考核指標(biāo)標(biāo)：1、主要指標(biāo)（40%），凈值報(bào)酬率（1.0）2、輔助指標(biāo)（60%），主營收入增長率（0.4）帳款回收率（0.2）員工滿意度（0.2）顧客滿意度（0.2）超額獎(jiǎng)勵(lì)總額：（三次分配）0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額（充實(shí)事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標(biāo)/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價(jià)監(jiān)督/指導(dǎo)反映/報(bào)告經(jīng)營與管理：（運(yùn)行資源）1、經(jīng)營職能/產(chǎn)供銷2、管理職權(quán)/人財(cái)物導(dǎo)向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計(jì)劃3、事業(yè)部年度預(yù)算委托支持架構(gòu)測算求助支持四項(xiàng)要素：目標(biāo)/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上投資立項(xiàng)；4、事業(yè)部經(jīng)理、子公司要職要員、以及財(cái)務(wù)、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)與方針；6、基本規(guī)章制度。（三）組織運(yùn)作的模型H&J28和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1、公司可投入資源公司中介服務(wù)（共享資源）體系：倉儲、質(zhì)檢、三、組織的描述（一）最高決策指揮層

面對豐樂種業(yè)的實(shí)際狀況，能否形成強(qiáng)有力的決策領(lǐng)導(dǎo)核心機(jī)構(gòu)，能否形成團(tuán)結(jié)、統(tǒng)一、具有強(qiáng)勢推動(dòng)作用的領(lǐng)導(dǎo)力量，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的，它是對豐樂種業(yè)進(jìn)行有效的管理變革，使企業(yè)保有前途、不背離前進(jìn)和發(fā)展軌道之最為關(guān)鍵的前提保證。豐樂種業(yè)必須建立起強(qiáng)有力的高層決策指揮層，必須由最高決策指揮層來承擔(dān)企業(yè)走向成功未來的責(zé)任，承擔(dān)戰(zhàn)略資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、信息資源、網(wǎng)絡(luò)資源、品牌資源、與客戶資源）經(jīng)營與管理責(zé)任；并明確規(guī)定最高決策指揮機(jī)構(gòu)的組成，責(zé)任邊界以及相應(yīng)的決策權(quán)限，確保責(zé)任的履行。按照公司制企業(yè)的規(guī)范，企業(yè)至少有三大權(quán)力機(jī)構(gòu)：一是股東大會，屬公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)；二是董事會，屬公司的最高決策機(jī)構(gòu)；三是總經(jīng)理，是H&J29和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、組織的描述（一）最高決策指揮層

公司經(jīng)營活動(dòng)的指揮中心。豐樂種業(yè)可以明確規(guī)定，董事會為上市公司的最高決策機(jī)構(gòu)，董事長授權(quán)總經(jīng)理為豐樂種業(yè)股份有限公司日常經(jīng)營活動(dòng)的最高指揮控制中心，總經(jīng)理必須承擔(dān)所有經(jīng)營管理的最終責(zé)任，高層經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議，高層經(jīng)營決策的輔助機(jī)構(gòu)為經(jīng)營決策管理委員會，下設(shè)三個(gè)專業(yè)委員會：計(jì)劃管理委員會、運(yùn)營管理委員會和人力資源管理委員會。明確規(guī)定高層決策指揮機(jī)構(gòu)對公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任，對各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績承擔(dān)最終的責(zé)任。由此我們必須按“責(zé)權(quán)對等”的原則，規(guī)定豐樂種業(yè)高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)”與“戰(zhàn)略管理決策權(quán)”,依靠組織規(guī)范集中運(yùn)籌整個(gè)上市公司

三、組織的描述（續(xù)1）H&J30和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司公司經(jīng)營活動(dòng)的指揮中心。三、組織的描述（續(xù)1）的資源，使人、財(cái)、物達(dá)到最佳配置，進(jìn)而通過規(guī)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制和服務(wù),使豐樂種業(yè)的“產(chǎn)、供、銷”達(dá)到最佳狀態(tài)，確保整個(gè)組織運(yùn)行的有效性，確保整體經(jīng)濟(jì)成果的最大化，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及確保企業(yè)長期存在的價(jià)值。任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權(quán)力。高層決策指揮機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)”，包括經(jīng)營領(lǐng)域與經(jīng)營范圍、顧客群的選擇或市場的進(jìn)入、新業(yè)務(wù)的開展、新產(chǎn)品的開發(fā)、價(jià)格的確定、經(jīng)營渠道的選擇、合作伙伴的選擇、品牌與企業(yè)形象宣傳。高層決策指揮機(jī)構(gòu)視具體情況，有權(quán)對保留權(quán)限作出調(diào)整；事業(yè)部必須依據(jù)決策事項(xiàng)的重大或重要性，及時(shí)向高層請示與報(bào)告。高層決策指揮機(jī)構(gòu)不能直接對事業(yè)部的日常經(jīng)營過程進(jìn)行調(diào)控或干預(yù)，主要依據(jù)計(jì)劃承諾進(jìn)行間接調(diào)控。具體說，依據(jù)計(jì)劃與預(yù)算中的承諾，以及

三、組織的描述（續(xù)1）H&J31和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司的資源，使人、財(cái)、物達(dá)到最佳配置，進(jìn)而通過規(guī)劃、指期中／期末的結(jié)果，進(jìn)行對比評估；發(fā)現(xiàn)偏差后，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)與約束各事業(yè)部糾偏；最終依據(jù)各事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果與能力，給予獎(jiǎng)懲，達(dá)到調(diào)控各事業(yè)部的目的?；瞬康闹饕毮苁?，對總公司范圍的標(biāo)準(zhǔn)、政策、制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)察；對總公司各層級要職要員行使職權(quán)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)察；對總公司各層級單位的財(cái)務(wù)收支、效益狀況進(jìn)行監(jiān)察；獨(dú)立執(zhí)行稽核職權(quán)，監(jiān)而不控；向總經(jīng)理提供及時(shí)、準(zhǔn)確的情況報(bào)告。高層決策指揮機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略管理決定權(quán)”，包括基本方針與制度、要職要員的人事任命與人事管理、設(shè)備投資與資本籌措、總體目標(biāo)與計(jì)劃任務(wù)、財(cái)產(chǎn)的處置。我們要逐步發(fā)育管理職能部門，聚集一批高素質(zhì)的職能管理人才，對各

三、組織的描述（續(xù)2）H&J32和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司期中／期末的結(jié)果，進(jìn)行對比評估；發(fā)現(xiàn)偏差后，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)

事業(yè)部進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助、指導(dǎo)與服務(wù)。確保高度分權(quán)的組織體系始終處于良好的運(yùn)行狀態(tài)，確保高層決策領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各事業(yè)部的責(zé)任者、要職要員的經(jīng)營管理實(shí)績及為取得績效所作出的努力。我們要本著“與最終成果無關(guān)的職能人員盡可能少”的原則，精設(shè)部門及工作崗位；與此同時(shí),對豐樂種業(yè)重要職能管理部門缺殘之現(xiàn)狀進(jìn)行改造與做實(shí)，使其發(fā)揮應(yīng)有而重要的職責(zé)。三、組織的描述（續(xù)3）H&J33和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司事業(yè)部進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助、指（二）職能管理層

我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定職能管理部門的責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以《目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃書》的形式逐年逐季度逐月作出承諾；最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實(shí)際貢獻(xiàn)，決定部門總體獎(jiǎng)金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。各專業(yè)職能部門，在三個(gè)階段上承擔(dān)兩項(xiàng)職責(zé)。三個(gè)階段是期初、期中與期末；兩項(xiàng)職責(zé)分別為輔助高層決策與服務(wù)事業(yè)部執(zhí)行。（參閱圖：《事業(yè)部運(yùn)作模型》）在經(jīng)營年度開始時(shí)，幫助各事業(yè)部制定計(jì)劃與預(yù)算，提供合理化的建議，并按高層決策指揮機(jī)構(gòu)的要求進(jìn)行審核。三、組織的描述（續(xù)4）H&J34和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）職能管理層三、組織的描述（續(xù)4）H&J34和君創(chuàng)業(yè)研在經(jīng)營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，并接受事業(yè)部的報(bào)告。幫助高層及時(shí)了解經(jīng)營實(shí)況；在不干涉各事業(yè)部事務(wù)的前提下，幫助其糾偏、避免短期行為。在經(jīng)營年度結(jié)束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實(shí)際貢獻(xiàn)，進(jìn)行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進(jìn)行為，進(jìn)行考核評價(jià)。為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據(jù)。采用事業(yè)部制的組織形式，首當(dāng)其沖，就是要強(qiáng)化計(jì)劃性，依靠計(jì)劃與預(yù)算控制體系，清晰地界定高層決策機(jī)構(gòu)與各事業(yè)部的責(zé)任邊界。這是高層對事業(yè)部進(jìn)行有序放權(quán)的基礎(chǔ)，也是對事業(yè)部進(jìn)行獎(jiǎng)懲與進(jìn)行合法管理的基礎(chǔ)。三、組織的描述（續(xù)5）H&J35和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司在經(jīng)營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，并接戰(zhàn)略發(fā)展部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行單位。它要向總經(jīng)理提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套的政策和方案。其職能是，輔助高層決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場發(fā)展預(yù)測與分析，形成年度運(yùn)營方針與運(yùn)營目標(biāo)任務(wù)，編制《計(jì)劃指導(dǎo)書》，向各事業(yè)部提供運(yùn)營統(tǒng)計(jì)資料與市場分析預(yù)測資料、以及專項(xiàng)情報(bào)，幫助事業(yè)部制定與調(diào)整計(jì)劃與預(yù)算；監(jiān)督執(zhí)行過程，對運(yùn)營狀態(tài)進(jìn)行追蹤分析與評估，以及向事業(yè)部提供合理化建議。財(cái)務(wù)部的職能必需強(qiáng)化，其地位要提升到全公司資金與預(yù)算監(jiān)控部門的戰(zhàn)略地位。依據(jù)總公司發(fā)展規(guī)劃制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)方針，以及各項(xiàng)財(cái)會制度，依公司運(yùn)營狀況和發(fā)展趨勢，及時(shí)正確地向總公司提供財(cái)務(wù)分析資料和數(shù)據(jù)；建立并完善總公司財(cái)務(wù)計(jì)劃管理體系和成本控制體系，包括帳務(wù)體系與財(cái)會隊(duì)伍監(jiān)管體系；及時(shí)、準(zhǔn)確與完整地反映各事業(yè)部的經(jīng)營狀三、組織的描述（續(xù)6）H&J36和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行單位。它要向總經(jīng)理提供經(jīng)營戰(zhàn)略態(tài)與財(cái)務(wù)狀態(tài)，接收與處理各事業(yè)部財(cái)會人員的請示與報(bào)告；在此基礎(chǔ)上制定對各事業(yè)部的財(cái)務(wù)調(diào)控基準(zhǔn)與業(yè)績評價(jià)基準(zhǔn)，在激勵(lì)事業(yè)部的同時(shí)，確保整個(gè)公司財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)健。人力資源管理部的職能，其關(guān)鍵在于使人力資源開發(fā)與管理的工作落到實(shí)處。包括指導(dǎo)各事業(yè)部建立內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制；持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才，幫助改善人才結(jié)構(gòu)、適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的需要；監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性；追蹤與評估事業(yè)部要職要員的行為舉措及實(shí)際貢獻(xiàn)；在不同層級開展有針對性、實(shí)效性、前瞻性的理念、精神、行為規(guī)范及知識技能提升培訓(xùn)。運(yùn)營管理部的職能，一是為事業(yè)部創(chuàng)造良好的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，匯總及審核各事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃，并對計(jì)劃的執(zhí)行予以指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)，促使三、組織的描述（續(xù)7）H&J37和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司態(tài)與財(cái)務(wù)狀態(tài)，接收與處理各事業(yè)部財(cái)會人員的請示與事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營水平的不斷提高；二是運(yùn)營管理部要成為產(chǎn)品資源與形象資源管理的戰(zhàn)略部門，把整體品牌運(yùn)作、企業(yè)形象宣傳與事業(yè)部的業(yè)務(wù)推廣、產(chǎn)品促銷分開,統(tǒng)一品牌運(yùn)作口徑,為豐樂種業(yè)品牌的升值承擔(dān)責(zé)任；三是運(yùn)營管理部必須重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能，全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據(jù)資料，實(shí)時(shí)監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況，不斷跟蹤與分析顧客的動(dòng)向、需求以及各事業(yè)部的客情關(guān)系，定期巡訪顧客，受理顧客投訴，展開顧客滿意度調(diào)查，為維護(hù)與建立顧客關(guān)系承擔(dān)責(zé)任。產(chǎn)品研發(fā)部重在按照總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)目標(biāo)，制定并規(guī)范研究所各科研項(xiàng)目的運(yùn)作程序與管理制度；接收及接受研究所向總公司提交的所有科研產(chǎn)品課題申報(bào)、課題進(jìn)程報(bào)告、品種示范計(jì)劃、品種示范總結(jié)、課題論證報(bào)告、成果申報(bào)計(jì)劃等；向最高決策指揮機(jī)構(gòu)提供各研三、組織的描述（續(xù)8）H&J38和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營水平的不斷提高；二是運(yùn)營管理部要究所有關(guān)課題項(xiàng)目執(zhí)行、成果申報(bào)、推廣利用、科研基金或經(jīng)費(fèi)投入之統(tǒng)合而重要的意見報(bào)告；精心匯總、整理與保護(hù)公司所有的科研技術(shù)數(shù)據(jù)與產(chǎn)品資源。質(zhì)量管理部需要逐步提升并完善其功能，使其高居于整個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略要地，主要是加大質(zhì)量控制的力度與權(quán)威，真正確立種子品質(zhì)檢驗(yàn)之理性數(shù)據(jù)的價(jià)值意義，使豐樂種業(yè)在廣大的農(nóng)民客戶的心中持續(xù)保有優(yōu)質(zhì)、放心、安全品種的可信賴形象，強(qiáng)化豐樂種業(yè)的核心競爭能力。行政管理部的職能是，命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集、傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等。如統(tǒng)一管理信息刊物，為公司各階層提供宏觀、中觀行業(yè)信息，完善信息溝通、實(shí)現(xiàn)信息共享；在宣傳上，要確立總公司形象定位（統(tǒng)一精神、員工行為、視覺形象等），對形象傳播進(jìn)行整體把握，并實(shí)現(xiàn)與運(yùn)營管理部之促銷宣傳的相互協(xié)同。

三、組織的描述（續(xù)9）H&J39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司究所有關(guān)課題項(xiàng)目執(zhí)行、成果申報(bào)、推廣利用、科研基金物業(yè)管理部的職能，一是服務(wù)支持職能，通過建章建制，實(shí)施辦公區(qū)、育種基地、庫區(qū)、生活區(qū)的安全保衛(wèi)和管理公司區(qū)域的綠化；負(fù)責(zé)食堂、生活區(qū)、警衛(wèi)室等服務(wù)設(shè)施管理及辦公樓等基礎(chǔ)設(shè)施的日常維修保養(yǎng)；負(fù)責(zé)管理車隊(duì)。二是工程管理職能，根據(jù)總公司的發(fā)展規(guī)劃會同有關(guān)部門編制工程計(jì)劃；負(fù)責(zé)總公司基建項(xiàng)目的申報(bào)與報(bào)建手續(xù)；負(fù)責(zé)審議子公司的工程項(xiàng)目；負(fù)責(zé)公司基建項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、控制和聯(lián)絡(luò)；提供工程審計(jì)資料；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量管理、驗(yàn)收及工程資料的管理。投資管理部的職能是，指導(dǎo)和監(jiān)控子公司資產(chǎn)的使用效率；建立子公司資產(chǎn)保值增值機(jī)制；設(shè)置子公司管理臺帳，掌握資產(chǎn)使用單位的資產(chǎn)增減狀況；檢查監(jiān)督子公司固定資產(chǎn)的購置、閑置、報(bào)廢、出售等環(huán)節(jié)；為高層決策指揮機(jī)構(gòu)提供投資子公司項(xiàng)目的可行性報(bào)告。三、組織的描述（續(xù)10）H&J40和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司物業(yè)管理部的職能，一是服務(wù)支持職能，通過建章建制，實(shí)施辦公區(qū)總體上說，豐樂種業(yè)職能管理部門需要花大力氣進(jìn)行改造，對各職能管理部門予以明確的定位，使之依靠專業(yè)技能知識、實(shí)際的貢獻(xiàn)與真誠的行動(dòng)，取得對事業(yè)部的影響力與支配力，確保事業(yè)部制組織的有效運(yùn)行。三、組織的描述（續(xù)11）H&J41和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總體上說，豐樂種業(yè)職能管理部門需要花大力氣進(jìn)行改造，對各職能（三）生產(chǎn)經(jīng)營層

1、產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部是以利潤中心為特征的生產(chǎn)經(jīng)營單位。我們目前可基本上遵從產(chǎn)品線或客戶化的要求，按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如西甜瓜業(yè)務(wù)、糧油業(yè)務(wù)、玉米業(yè)務(wù)、棉麻業(yè)務(wù)、蔬菜等業(yè)務(wù)，組建并逐步發(fā)育“產(chǎn)品事業(yè)部”群；使各產(chǎn)品事業(yè)部都有對應(yīng)的主營業(yè)務(wù)、區(qū)隔化市場與特定的戰(zhàn)略顧客群。依靠事業(yè)部內(nèi)在責(zé)任基礎(chǔ)上的事業(yè)沖動(dòng)，以及事業(yè)部群體間的競爭，激活豐樂種業(yè)的組織，建立市場化的激勵(lì)與約束機(jī)制；展開豐樂種業(yè)的競爭戰(zhàn)略，聚集顧客，創(chuàng)造利潤。

三、組織的描述（續(xù)12）H&J42和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）生產(chǎn)經(jīng)營層三、組織的描述（續(xù)12）H&J我們必須明確各事業(yè)部的責(zé)任邊界。第一、利潤責(zé)任。事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價(jià)決定的實(shí)際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。第二、市場責(zé)任。各事業(yè)部必須像一個(gè)企業(yè)一樣，依靠自己的產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，建立長期獲利的基礎(chǔ)。第三、員工責(zé)任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個(gè)員工創(chuàng)造機(jī)會，激勵(lì)與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個(gè)員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊(duì)伍始終處于管理狀態(tài)之中。

三、組織的描述（續(xù)13）H&J43和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們必須明確各事業(yè)部的責(zé)任邊界。三、組織的描述（續(xù)13）H&第四、資產(chǎn)責(zé)任。各事業(yè)部是一個(gè)獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任，以及相應(yīng)的成本費(fèi)用責(zé)任。第五、價(jià)值鏈強(qiáng)化責(zé)任。各事業(yè)部必須就整個(gè)價(jià)值鏈之研、產(chǎn)、供、銷的各個(gè)環(huán)節(jié)付出努力、承擔(dān)責(zé)任。輔以具體的指標(biāo)：優(yōu)良品種的選育、質(zhì)量品質(zhì)的保證、產(chǎn)品促銷的效益、咨詢與服務(wù)程度的深化、客訴處理的效果、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)等。在承擔(dān)上述責(zé)任基礎(chǔ)上，各事業(yè)部實(shí)行自治經(jīng)營，有權(quán)按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認(rèn)為合適的方式與舉措，展開各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)。三、組織的描述（續(xù)14）H&J44和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第四、資產(chǎn)責(zé)任。各事業(yè)部是一個(gè)獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈為了避免責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵(lì)不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關(guān)系進(jìn)行；具體交易可以根據(jù)直接市場價(jià)格，或雙方約定進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。各事業(yè)部與職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴(kuò)大規(guī)模的前提是凈值報(bào)酬率。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴(kuò)大，必須持續(xù)地提高整體運(yùn)行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。各事業(yè)部依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟(jì)成果或利潤上的實(shí)際貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標(biāo)任務(wù)，或運(yùn)行效率下降，或造成經(jīng)濟(jì)上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。三、組織的描述（續(xù)15）H&J45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司為了避免責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵(lì)不力，銷售公司與事業(yè)部相同，是絕對的利潤中心，但它是以產(chǎn)品銷售為主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營單位。銷售公司可以全方位地聚合豐樂種業(yè)的產(chǎn)品資源，進(jìn)行綜合性銷售。產(chǎn)品經(jīng)營活動(dòng)中，對內(nèi)按公司約定和交易條件與各事業(yè)部進(jìn)行對接；對外遵從市場法則，在總公司劃定的市場專屬區(qū)域進(jìn)行豐樂種業(yè)綜合產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在銷售豐樂種業(yè)產(chǎn)品的同時(shí)，拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的功能，洞察、研究、創(chuàng)造并滿足農(nóng)民的需求，系統(tǒng)地發(fā)育出一組相互連動(dòng)、相互支持的功能，為農(nóng)民的需求組貨（種子、農(nóng)機(jī)、科技、肥料、農(nóng)膜、飼料、農(nóng)藥、圖書等）以及幫助農(nóng)民解決自產(chǎn)農(nóng)副產(chǎn)品的銷售渠道。三、組織的描述（續(xù)16）H&J46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司銷售公司與事業(yè)部相同，是絕對的利潤中心，但它是以產(chǎn)品銷售為主2、中介服務(wù)體系研究所、質(zhì)量檢驗(yàn)中心、倉儲加工中心是界于服務(wù)與經(jīng)營的中介服務(wù)體系。他們是成本中心，要為事業(yè)部（利潤中心）分別提供高效率、低成本的公共服務(wù)，同時(shí)以其為事業(yè)部服務(wù)的工作量與工作品質(zhì)獲取利益獎(jiǎng)勵(lì)。研究所重在以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向，以公司主體業(yè)務(wù)為核心，敏銳關(guān)注公司產(chǎn)品的最前沿市場，發(fā)展性地為公司選育能創(chuàng)造較高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的新品種；堅(jiān)決執(zhí)行公司的管理規(guī)章，并制定出具體的項(xiàng)目課題管理辦法；按公司批準(zhǔn)的課題研究計(jì)劃，按期提交課題研究進(jìn)程報(bào)告；對負(fù)責(zé)選育的種質(zhì)材料進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)蔫b定研究；負(fù)責(zé)或協(xié)同事業(yè)部進(jìn)行新品種的布點(diǎn)試驗(yàn)和小面積示范，協(xié)助科委和經(jīng)營單位對新產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)價(jià)值的評估與界定。三、組織的描述（續(xù)17）H&J47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司2、中介服務(wù)體系三、組織的描述（續(xù)17）H&J47和君創(chuàng)業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)中心是總公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的具體操作部門。必需依據(jù)總公司統(tǒng)一的質(zhì)量方針與計(jì)劃，進(jìn)行檢查、協(xié)調(diào)、督促等工作；負(fù)責(zé)入庫種子批包裝前種子批和選送樣品的質(zhì)量檢測，將檢驗(yàn)結(jié)果通報(bào)相關(guān)部門；做好原始質(zhì)量記錄的管理工作；負(fù)責(zé)檢驗(yàn)儀器與藥品的管理；為保證豐樂種業(yè)的內(nèi)在質(zhì)量及外在質(zhì)量提供準(zhǔn)確而權(quán)威的數(shù)據(jù)與論證分析。倉儲加工中心是各事業(yè)部共享的、十分重要的中介服務(wù)部門。一是全面負(fù)責(zé)公司各類倉庫及其庫存物品的管理及安全，要確保公司庫存品的完好與完整；負(fù)責(zé)入庫與發(fā)放各類種子之實(shí)際情況與數(shù)據(jù)的核準(zhǔn)及管理；嚴(yán)格依制度程序執(zhí)行入庫、發(fā)貨及移庫；配合質(zhì)量檢驗(yàn)中心做好庫存種子的質(zhì)量抽查；及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地做好統(tǒng)計(jì)報(bào)表，配合財(cái)務(wù)審計(jì)搞好每月盤存，帳物相符。二是負(fù)責(zé)種子加工和合格種子的包裝、入庫工作；接受業(yè)務(wù)部三、組織的描述（續(xù)18）H&J48和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司質(zhì)量檢驗(yàn)中心是總公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的具體操作部門。必需依門的訂單，按時(shí)、按質(zhì)、按量完成各類種子的包裝任務(wù)；積極配合業(yè)務(wù)部門做好加工包裝的生產(chǎn)計(jì)劃；積極配合質(zhì)量檢驗(yàn)中心做好成品檢驗(yàn)工作。三、組織的描述（續(xù)18）H&J49和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司門的訂單，按時(shí)、按質(zhì)、按量完成各類種子的包裝任務(wù)；積極配合業(yè)3、子公司各類子公司是以利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營單位。豐樂種業(yè)的控股子公司逐步增多，表現(xiàn)形式有兩種：全資子公司和控股子公司，每個(gè)子公司之間相互依存又相對獨(dú)立，是一種高度集權(quán)的職能性組織結(jié)構(gòu)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，豐樂種業(yè)必須界定子公司與總公司的所屬關(guān)系：一是資產(chǎn)關(guān)系，依據(jù)控股權(quán)的不同，明確子公司的債權(quán)債務(wù)；二是管理關(guān)系（財(cái)務(wù)關(guān)系），總公司內(nèi)的子公司有別于社會上獨(dú)立面向市場的法人實(shí)體，不是完全意義上的利潤中心，不是投資中心，更不是該子公司自身利益的代表，它必須保持與總公司的一體化運(yùn)作，不折不扣地接受總公司的核心理念和標(biāo)準(zhǔn)，并為發(fā)揮整體優(yōu)勢接受必要的控制、指導(dǎo)、協(xié)三、組織的描述（續(xù)19）H&J50和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司3、子公司三、組織的描述（續(xù)19）H&J50和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢調(diào)和服務(wù)。總公司必須明確規(guī)定子公司的經(jīng)營領(lǐng)域，依據(jù)投資子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使各子公司按規(guī)劃分別納入相應(yīng)的長期、中期或短期回報(bào)的軌道?？偣镜膬?nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不單純以各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績出發(fā)，更重要的是要體現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。在總公司意下，其下屬子公司本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。總公司要通過派出董事、任命子公司的要職要員，強(qiáng)化對子公司管理層的控制，確保子公司與總公司的一體化運(yùn)營，使子公司真正按照總公司投資的原委承擔(dān)責(zé)任，使子公司的運(yùn)營完全符合總公司的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程，從而能夠有效地在組織結(jié)構(gòu)上形成資本擴(kuò)張的態(tài)勢；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的專業(yè)化縱向延伸和價(jià)值鏈的橫向拓展；真正提升獲得市場、技術(shù)或管理的價(jià)值及優(yōu)勢。三、組織的描述（續(xù)20）H&J51和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司調(diào)和服務(wù)?？偣颈仨毭鞔_規(guī)定子公司的經(jīng)營領(lǐng)域，對于糾紛不斷、對整體產(chǎn)生不利影響和作用的子公司，總公司可堅(jiān)決予以撤消。這是解決一切爭端的大前提。豐樂種業(yè)子公司中的主體（種子）生產(chǎn)或經(jīng)營業(yè)務(wù)，要與總公司相應(yīng)產(chǎn)品線事業(yè)部進(jìn)行對接，遵從市場法則，可按照公司約定與交易規(guī)則，形成豐樂種業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的一體化運(yùn)作，確保豐樂種業(yè)各級銷售型態(tài)中規(guī)范而統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)程與價(jià)格體系。豐樂種業(yè)子公司的非主體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，必須接受總公司相應(yīng)職能管理部門的實(shí)時(shí)監(jiān)控及協(xié)調(diào)，以保證資產(chǎn)管理和經(jīng)營協(xié)調(diào)兩大控制功能的協(xié)同運(yùn)營。三、組織的描述（續(xù)21）H&J52和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司對于糾紛不斷、對整體產(chǎn)生不利影響和作用的子公司，總公司可堅(jiān)決

第三部分、強(qiáng)化計(jì)劃管理H&J53和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

第三部分、強(qiáng)化計(jì)劃管理H&J53和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、計(jì)劃管理的目的計(jì)劃管理是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。各事業(yè)部作出明確的計(jì)劃與預(yù)算上的承諾，是高層決策指揮機(jī)構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵(lì)和約束各事業(yè)部運(yùn)營的重要前提。計(jì)劃管理的重要目的就在于：協(xié)調(diào)各事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；預(yù)計(jì)企業(yè)年度經(jīng)營財(cái)務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；評價(jià)各事業(yè)部的績效，傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力；優(yōu)化企業(yè)整體資源配置，強(qiáng)化事業(yè)部內(nèi)部管理。對豐樂種業(yè)來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔(dān)責(zé)任，考核其“凈值報(bào)酬率”，而不以“凈利潤”作為最終責(zé)任。以免各事業(yè)部爭投資、爭項(xiàng)目，激勵(lì)各事業(yè)部主動(dòng)盤活存量資產(chǎn)；同時(shí)，避免對各事業(yè)部設(shè)定H&J54和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、計(jì)劃管理的目的計(jì)劃管理是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。各事業(yè)部作一、計(jì)劃管理的目的

（續(xù)1）

期間利潤總額時(shí)的諸多麻煩。各事業(yè)部必須按“凈值報(bào)酬率”進(jìn)行有效管理，擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)收入，減少費(fèi)用開支，加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等。（參閱圖《凈值報(bào)酬率的影響因素》）為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進(jìn)行核定。這是一件繁雜而細(xì)致的基礎(chǔ)工作，其中包括復(fù)雜的資產(chǎn)重組與調(diào)帳處理。通常以帳面凈值為基礎(chǔ)，經(jīng)過公司高層、職能管理部門與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。協(xié)商過程必須上下兼顧，一方面要調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產(chǎn)（所有者權(quán)益）的帳面損失。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強(qiáng)烈的意識去啟動(dòng)事業(yè)部制的組織機(jī)制，相信遺留問題完全可以在未來的進(jìn)程中予以解決。確定各事業(yè)部不同的目標(biāo)凈值H&J55和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、計(jì)劃管理的目的（續(xù)1）期間利潤總額時(shí)的諸凈值報(bào)酬率主營利潤率資本周轉(zhuǎn)率凈利潤主營收入主營收入凈資產(chǎn)主營收入費(fèi)用支出流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)運(yùn)維費(fèi)營業(yè)費(fèi)管理費(fèi)貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資×÷－÷＋＋＋＋＋

凈值報(bào)酬率的影響因素H&J56和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司凈值報(bào)酬率主營利潤率資本周轉(zhuǎn)率凈利潤主營收入主營收入凈資產(chǎn)主一、計(jì)劃管理的目的

（續(xù)2）報(bào)酬率，可以考慮采用“業(yè)績評價(jià)”為基準(zhǔn)，業(yè)績評價(jià)必須充分估計(jì)各事業(yè)部未來的業(yè)務(wù)潛質(zhì)、市場容量、競爭狀況以及減員與降低費(fèi)用的空間。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標(biāo)凈值報(bào)酬率要有利于各事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費(fèi)用，以及深化與顧客的業(yè)務(wù)關(guān)系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下功夫。要避免事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向，因此，公司高層決策機(jī)構(gòu)必須明確公開新投資項(xiàng)目的“基準(zhǔn)收益率（凈值報(bào)酬率）”，任何低于此標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目一律不予批準(zhǔn)。并通過新建與改建項(xiàng)目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標(biāo)凈值報(bào)酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個(gè)真正意義上的“準(zhǔn)企業(yè)”。確立凈值報(bào)酬率目標(biāo)，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報(bào)酬或利益分配基準(zhǔn)，進(jìn)而作出有效的計(jì)劃與預(yù)算承諾，使各事業(yè)部在利益的驅(qū)動(dòng)下，做大事業(yè)、做大經(jīng)濟(jì)成果；同時(shí)，引入市場法則，從根本上確立豐樂種業(yè)以“公理”（數(shù)量理性）為基礎(chǔ)的激勵(lì)與約束機(jī)制。H&J57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、計(jì)劃管理的目的（續(xù)2）報(bào)酬率，可以考慮采用“二、計(jì)劃的分類長期經(jīng)營計(jì)劃。是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體實(shí)施的長期規(guī)劃，要明確企業(yè)未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確關(guān)注的目標(biāo)與努力的方向。年度經(jīng)營計(jì)劃。是經(jīng)營策略與經(jīng)營預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，包括：年度企業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)；主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃；為達(dá)到目標(biāo)所應(yīng)實(shí)施的舉措及其時(shí)間表；影響經(jīng)營計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及舉措；詳細(xì)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，與目標(biāo)的差距及舉措。H&J58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、計(jì)劃的分類H&J58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

（一）計(jì)劃與預(yù)算體系生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)競爭狀態(tài)市場需求目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃促銷計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃預(yù)期三表資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營方針市場需求研發(fā)能力銷售計(jì)劃三、計(jì)劃管理的內(nèi)容研發(fā)計(jì)劃H&J59和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）計(jì)劃與預(yù)算體系生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)競爭狀態(tài)市場需年度目標(biāo)擴(kuò)張和發(fā)展計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)成本計(jì)劃銷售費(fèi)用計(jì)劃管理費(fèi)用計(jì)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃損益預(yù)算庫存調(diào)整投資預(yù)算融資預(yù)算（二）年度經(jīng)營計(jì)劃框架三、計(jì)劃管理的內(nèi)容（續(xù)1）研發(fā)計(jì)劃生產(chǎn)成本計(jì)劃H&J60和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司年度目標(biāo)擴(kuò)張和發(fā)展計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)成本計(jì)劃銷售費(fèi)用計(jì)（三）年度經(jīng)營預(yù)算框架年度預(yù)算年度總預(yù)算年度預(yù)算分冊預(yù)算說明各專項(xiàng)/單位（部門）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資本性支出預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算損益預(yù)算市場、用戶、產(chǎn)品、服務(wù)、員工、效益等預(yù)算成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算三、計(jì)劃管理的內(nèi)容（續(xù)2）H&J61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）年度經(jīng)營預(yù)算框架年度預(yù)算年度總預(yù)算年度預(yù)算分冊預(yù)算說明四、計(jì)劃管理的組織體系在經(jīng)營和管理中落實(shí)預(yù)算指標(biāo)；提供各種實(shí)績的反饋?？偨?jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃管理責(zé)任部門分析經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、生產(chǎn)經(jīng)營條件；組織計(jì)劃編制、執(zhí)行；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟蹤、考核及調(diào)整工作部分董事、總經(jīng)理、運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部

計(jì)劃管理職能部門確定公司經(jīng)營目標(biāo)審批公司經(jīng)營計(jì)劃審批對處投資計(jì)劃由公司董事、總經(jīng)理部分高層管理人員組成

董事會

計(jì)劃管理決策層職能成員機(jī)構(gòu)名稱計(jì)劃管理委員會（一）公司級H&J62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、計(jì)劃管理的組織體系在經(jīng)營和管理中落實(shí)預(yù)算指標(biāo)；提供各種實(shí)在經(jīng)營中落實(shí)預(yù)算指標(biāo)；提供各種實(shí)績的反饋，提供經(jīng)營數(shù)據(jù)事業(yè)部總經(jīng)理及執(zhí)行部門

計(jì)劃管理責(zé)任部門公司職能部門提出指導(dǎo)性建議，并匯總、協(xié)調(diào)、考核。事業(yè)部組織計(jì)劃編制、執(zhí)行、調(diào)整工作

計(jì)劃管理職能部門確定事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)、審批經(jīng)營計(jì)劃

計(jì)劃管理決策層主要職能成員機(jī)構(gòu)名稱總經(jīng)理對計(jì)劃負(fù)有專業(yè)建議權(quán)的職能部門運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總經(jīng)理計(jì)劃執(zhí)行單位四、計(jì)劃管理的組織體系（續(xù)1）（二）事業(yè)部級H&J63和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司在經(jīng)營中落實(shí)預(yù)算指標(biāo)；提供各種實(shí)績的反饋，提供經(jīng)營數(shù)據(jù)事業(yè)部五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)審批公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃。監(jiān)督公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃。（一）董事會（二）總經(jīng)理確定公司長期經(jīng)營計(jì)劃。執(zhí)行公司級經(jīng)營計(jì)劃。確定各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)。審批各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃。協(xié)調(diào)、平衡各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃。實(shí)施事業(yè)部計(jì)劃考核與獎(jiǎng)懲。審批控股子公司的經(jīng)營計(jì)劃。編制公司長期經(jīng)營計(jì)劃。（三）戰(zhàn)略發(fā)展部H&J64和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)（一）董事會（二）總經(jīng)理確定指導(dǎo)年度經(jīng)營計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制。指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營計(jì)劃。

五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)（續(xù)1）

職能管理部門必須輔助公司高層指揮機(jī)構(gòu)組織、編制公司經(jīng)營計(jì)劃。包括制定長期經(jīng)營計(jì)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃與計(jì)劃指導(dǎo)書（或：全面計(jì)劃與預(yù)算管理辦法）。指導(dǎo)、幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)計(jì)劃及作出經(jīng)營目標(biāo)的承諾。匯總、審核各事業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與方針，是否滿足公司經(jīng)營計(jì)劃的要求，資源配置是否合理，計(jì)劃是否明確與可靠。對各事業(yè)部計(jì)劃的平衡、調(diào)整提出建議。匯總各事業(yè)部決算，對各事業(yè)部決算的較大差異提出質(zhì)疑。（四）運(yùn)營管理部H&J65和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司指導(dǎo)年度經(jīng)營計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制。五、計(jì)劃管理職責(zé)及對各事業(yè)部的計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計(jì)劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計(jì)劃與預(yù)算的完成率、目標(biāo)任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)成果作出的實(shí)際貢獻(xiàn)等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進(jìn)計(jì)劃與預(yù)算的基礎(chǔ)，以及利益分配與追加投資的基準(zhǔn)。對事業(yè)部計(jì)劃考核與獎(jiǎng)懲提出建議。監(jiān)督各事業(yè)部預(yù)算的執(zhí)行。指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營計(jì)劃。提供相關(guān)的經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與市場調(diào)研資料。在年度經(jīng)營計(jì)劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營方針是總體導(dǎo)向，是各事業(yè)部運(yùn)行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)（續(xù)2）H&J66和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司對各事業(yè)部的計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計(jì)劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進(jìn)加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善咨詢服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶的爭奪、控制成本主要驅(qū)動(dòng)因素、減少與經(jīng)濟(jì)成果不直接相關(guān)的人員、加強(qiáng)營銷工程師隊(duì)伍的建設(shè)等等。經(jīng)營目標(biāo)就是高層對各事業(yè)部的具體目標(biāo)任務(wù)及其相關(guān)指標(biāo)，包括凈值報(bào)酬率、銷售收入或銷售收入增長率、帳款回收率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。在計(jì)劃指導(dǎo)書中，必須明確各事業(yè)部的計(jì)劃與預(yù)算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項(xiàng)，下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)或具體指標(biāo)的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進(jìn)方向，完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎(jiǎng)懲的基準(zhǔn)與投資分配的原則，等等。

五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)（續(xù)3）H&J67和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善咨詢服務(wù)五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)（續(xù)3）配合運(yùn)營管理部編制公司經(jīng)營預(yù)算。提出各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的建議。復(fù)審各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算。復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實(shí)、計(jì)算是否正確、各計(jì)劃是否銜接以及預(yù)算是否合理。提出各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算平衡、調(diào)整的建議。審核各事業(yè)部經(jīng)營決算。指導(dǎo)控股子公司經(jīng)營計(jì)劃。負(fù)責(zé)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃的編制。包括利潤增長計(jì)劃、業(yè)務(wù)開拓計(jì)劃、回款保證計(jì)劃、費(fèi)用削減計(jì)劃、資本周轉(zhuǎn)加速計(jì)劃、服務(wù)品質(zhì)提升計(jì)劃、人（五）財(cái)務(wù)部（六）事業(yè)部H&J68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)（續(xù)3）配合運(yùn)營管理部編制公司經(jīng)營力資源利用與開發(fā)計(jì)劃等等。在此基礎(chǔ)上編制財(cái)務(wù)預(yù)算，包括預(yù)期的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、與現(xiàn)金流量表。執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃，強(qiáng)化事業(yè)部利潤、成本、費(fèi)用的管理。負(fù)責(zé)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃的決算。負(fù)責(zé)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行部門的考核與獎(jiǎng)懲。各事業(yè)部必須對計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時(shí)糾正。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計(jì)劃與預(yù)算；計(jì)劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃部門審核、高層決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機(jī)構(gòu)并計(jì)劃部門報(bào)告計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行情況，以及報(bào)告計(jì)劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動(dòng)讓高層了解經(jīng)營狀況與計(jì)劃進(jìn)程，尋求高層的支持與幫助。五、計(jì)劃管理職責(zé)及授權(quán)（續(xù)4）H&J69和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司力資源利用與開發(fā)計(jì)劃等等。在此基礎(chǔ)上編制財(cái)務(wù)預(yù)做好戰(zhàn)略規(guī)劃，明確重點(diǎn)支持領(lǐng)域及競爭策略。清產(chǎn)核資，劃分資產(chǎn)，明確事業(yè)部的資產(chǎn)情況。合理預(yù)測，明確計(jì)劃管理的目標(biāo)及分配體系。重組財(cái)務(wù)流程，注意公司內(nèi)部物質(zhì)調(diào)拔的核算。建立有效管理會計(jì)制度及信息統(tǒng)計(jì)制度，經(jīng)營數(shù)據(jù)采集渠道。（一）實(shí)施準(zhǔn)備

六、計(jì)劃管理的實(shí)施H&J70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司做好戰(zhàn)略規(guī)劃，明確重點(diǎn)支持領(lǐng)域及競爭策略。（一）實(shí)施準(zhǔn)備六（二）實(shí)施流程

計(jì)劃編制

計(jì)劃執(zhí)行

目標(biāo)考核

計(jì)劃調(diào)整

獎(jiǎng)懲六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)1）H&J71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）實(shí)施流程計(jì)劃編制計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)考核（三）計(jì)劃編制過程

公司級事業(yè)部級六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)2）1、流程圖總經(jīng)理運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B控股子公司A控股子公司B全資子公司A分公司A分公司B全資子公司B利潤中心費(fèi)用中心成本中心復(fù)核質(zhì)詢調(diào)整目標(biāo)分解指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)書事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整、落實(shí)經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢、調(diào)整書H&J72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）計(jì)劃編制過程公司級事業(yè)部級六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)2）2、計(jì)劃編制步驟公司經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)期。公司級預(yù)算首先由公司運(yùn)營管理部根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制定業(yè)績期望目標(biāo)并將其分解、初定各事業(yè)部期望業(yè)績指標(biāo)、提出年度預(yù)算編制指導(dǎo)建議書。指導(dǎo)建議書由公司總經(jīng)理、計(jì)劃管理委員會、公司各職能管理部門討論、調(diào)整確定后，下達(dá)到各事業(yè)部。事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制期。各事業(yè)部根據(jù)下達(dá)建議書，結(jié)合自身的經(jīng)營情況，由事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)組織，各事業(yè)部執(zhí)行部門編制的經(jīng)營策略及經(jīng)營預(yù)算，由事業(yè)部財(cái)務(wù)匯總，經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理審批后，確定事業(yè)部各事業(yè)部計(jì)劃并上報(bào)公司運(yùn)營管理部。六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)3）H&J73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司2、計(jì)劃編制步驟公司經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)期。公司級預(yù)算首先由公司運(yùn)營匯總、質(zhì)詢期。公司運(yùn)營管理部匯總各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃后，匯集公司各職能部門，提出潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議。由公司總經(jīng)理對各事業(yè)部經(jīng)理計(jì)劃逐一質(zhì)詢，各事業(yè)部陳述各自經(jīng)營計(jì)劃，計(jì)劃管理委員會、運(yùn)營管理部參與質(zhì)詢，并向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持，并達(dá)成一致。經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整、落實(shí)期。各事業(yè)部根據(jù)質(zhì)詢要求，適當(dāng)修正事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃，將目標(biāo)下分到事業(yè)部執(zhí)行部門，明確事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃，以此執(zhí)行。各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃由運(yùn)營管理部根據(jù)質(zhì)詢調(diào)整后，匯總，上報(bào)公司計(jì)劃管理委員會，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，予以執(zhí)行。六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)4）H&J74和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司匯總、質(zhì)詢期。公司運(yùn)營管理部匯總各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃后，匯集公司3、計(jì)劃編制時(shí)間安排六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)5）H&J75和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司3、計(jì)劃編制時(shí)間安排六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)5）H&J75和君會議目的對各單位的年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證總公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參加人員

總經(jīng)理、計(jì)劃管理委員會、各職能部門經(jīng)理、各事業(yè)部經(jīng)理時(shí)間

三月底，一天到兩天會議議程總經(jīng)理介紹公司總體經(jīng)營目標(biāo)期望運(yùn)營管理部介紹公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解運(yùn)營管理部宣布會議規(guī)則各單位匯報(bào)各自計(jì)劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向運(yùn)營管理部總結(jié)發(fā)言，明確各單位計(jì)劃修改完成時(shí)間表總經(jīng)理宣布閉會會議規(guī)則各單位的呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不針對人與會人員對各單位計(jì)劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料運(yùn)營管理部提前3周下達(dá)會議議程及規(guī)則和材料要求運(yùn)營管理部提前4-5周下達(dá)公司總體計(jì)劃目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃會后后續(xù)活動(dòng)運(yùn)營管理部總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表運(yùn)營管理部跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致4、年度計(jì)劃質(zhì)詢會六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)6）H&J76和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司會議目的參加人員時(shí)間會議議程會議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的1、信息反饋各事業(yè)部分、子公司月決算及分析報(bào)告運(yùn)營管理部分、子公司執(zhí)行情況分析及建議各事業(yè)部執(zhí)行情況分析及建議總公司的月決算及分析各事業(yè)部月決算及分析分、子公司月決算及分析總經(jīng)理財(cái)務(wù)部（四）計(jì)劃執(zhí)行過程六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)7）H&J77和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1、信息反饋各事業(yè)部分、子公司月決算及分析報(bào)告運(yùn)營管理部分2、調(diào)控（半年）六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)8）總經(jīng)理運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部提出計(jì)劃調(diào)整申請偏差分析中的重大差異（偏差率在10%）以上修改計(jì)劃方案審批計(jì)劃修改提出分析審核批準(zhǔn)偏差原因確系外部條件發(fā)生變化各事業(yè)部與分、子公司H&J78和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司2、調(diào)控（半年）六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)8）總經(jīng)理運(yùn)營管理部1、年度考評指標(biāo)對各事業(yè)部的考核應(yīng)依據(jù)預(yù)算的完成的差異情況，要使總公司當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)量化為具體指標(biāo)。例：

凈值報(bào)酬率：銷售增長率：帳款回收率：客戶滿意度：員工滿意度：

年銷售利潤總額：年銷售總額：費(fèi)用率：銷售員人均銷售收入：存貨周轉(zhuǎn)率：新市場(新客戶)銷量收入：營銷系統(tǒng)人均月訪問客戶次數(shù)：（五）考評六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)9）H&J79和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1、年度考評指標(biāo)對各事業(yè)部的考核應(yīng)依據(jù)預(yù)算的完成的差異情況，會議目的對半年各單位的計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在的問題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化參加人員總經(jīng)理、計(jì)劃管理委員會、各職能部門經(jīng)理、各事業(yè)部經(jīng)理時(shí)間半年考核：一月下旬，一天年度考核：七月下旬，一天到兩天會議議程運(yùn)營管理部介紹上半年公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距來源逐一對各單位上半年計(jì)劃完成情況進(jìn)行考評，揭示問題，責(zé)成解決運(yùn)營管理部總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會會議規(guī)則考評不是為了揭示和解釋問題，而是旨在共同解決問題各單位對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表需提前準(zhǔn)備的材料運(yùn)營管理部在每月初完成月度/季度計(jì)劃完成情況表運(yùn)營管理部在會前1周對上半年計(jì)劃完成情況做差距分析并找出主要疑點(diǎn)各單位提前3天作出對自己的計(jì)劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措會后后續(xù)活動(dòng)運(yùn)營管理部總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人運(yùn)營管理部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)2、半年/年度業(yè)績考評會六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)10）H&J80和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司會議目的參加人員時(shí)間會議議程會議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料會后后續(xù)事業(yè)部經(jīng)理以及要職要員的獎(jiǎng)金分配總額，建議采用下列公式，要員獎(jiǎng)金總額=（年度凈利潤額-目標(biāo)凈值報(bào)酬率＊凈資產(chǎn)總額）＊業(yè)績報(bào)酬提成率＊輔助指標(biāo)提獎(jiǎng)率。業(yè)績報(bào)酬提成率是一個(gè)常數(shù)，必須根據(jù)實(shí)際預(yù)算，取值在15%~30%之間。輔助指標(biāo)提獎(jiǎng)率，取值在50%~150%之間，根據(jù)各事業(yè)部輔助指標(biāo)（如：銷售收入增長率，回款率、費(fèi)用率等）的完成情況決定。各事業(yè)部依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)賞；反之，完不成預(yù)期的目標(biāo)任務(wù)，或運(yùn)行效率下降，或造成經(jīng)濟(jì)上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，予以降、免職，罰沒風(fēng)險(xiǎn)抵押金等。3、獎(jiǎng)懲六、計(jì)劃管理的實(shí)施（續(xù)11）H&J81和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司事業(yè)部經(jīng)理以及要職要員的獎(jiǎng)金分配總額，建議采用下列公式，要員各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃報(bào)表編制單位：單位：（）事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃報(bào)表說明：事業(yè)部上報(bào)公司總經(jīng)理，公司財(cái)務(wù)部備案產(chǎn)品銷售凈收入產(chǎn)品銷售收入減銷售退回、折讓及折扣銷售貢獻(xiàn)產(chǎn)品銷售凈收入減材料成本凈利潤產(chǎn)品銷售收入扣除各種成本、費(fèi)用及稅收凈現(xiàn)金流量經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)及籌資活動(dòng)的凈現(xiàn)金流量之和貨幣資金包括庫存現(xiàn)金、銀行存款、外幣存款、銀行匯票存款、在途資金等產(chǎn)成品庫存金額產(chǎn)成品庫存成本金額應(yīng)收帳款企業(yè)應(yīng)收而未收到的銷售貨款擔(dān)保貨款額度企業(yè)為其他公司貸款擔(dān)保的金額

七、示例H&J82和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃報(bào)表編制單位：單位：（）事業(yè)部經(jīng)各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—銷售員計(jì)劃表七、示例（續(xù)1）H&J83和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—銷售員各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—區(qū)銷售計(jì)劃表七、示例（續(xù)2）H&J84和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—區(qū)銷售計(jì)劃表七、示例（續(xù)2）H各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—事業(yè)部銷售計(jì)劃表七、示例（續(xù)3）H&J85和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—事業(yè)部銷售計(jì)劃表七、示例（續(xù)3）H&J各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—區(qū)銷售計(jì)劃表七、示例（續(xù)4）H&J86和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—區(qū)銷售計(jì)劃表七、示例（續(xù)4）H&J8各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—事業(yè)部銷售用預(yù)算表七、示例（續(xù)5）H&J87和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—事業(yè)部銷售用預(yù)算表七、示例（續(xù)5）H&財(cái)務(wù)分析控制報(bào)告經(jīng)理經(jīng)營報(bào)表經(jīng)營分析報(bào)表三張財(cái)務(wù)報(bào)表總經(jīng)理經(jīng)營報(bào)表統(tǒng)計(jì)重要的經(jīng)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并對照預(yù)算進(jìn)行總結(jié)分析資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表經(jīng)營分析表由各事業(yè)單位和部門提交重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)分析收入、凈利潤等資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益現(xiàn)金流入、流出舉例：產(chǎn)品經(jīng)營銷各產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量控制等等便于有關(guān)管理了各公司的預(yù)算執(zhí)行情況及主要營運(yùn)狀況作為評估公司經(jīng)營績效的依據(jù)了解公司資產(chǎn)的來源及其流動(dòng)性了解現(xiàn)金的收支渠道及資金需求就產(chǎn)品銷售情況、生產(chǎn)情況及管理控制等方面進(jìn)行分析，并作為評判與核實(shí)財(cái)務(wù)分析報(bào)告的基礎(chǔ)七、示例（續(xù)6）H&J88和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司財(cái)務(wù)分析控制報(bào)告經(jīng)理經(jīng)營三張總經(jīng)理經(jīng)營報(bào)表資產(chǎn)負(fù)債表收入、凈編制單位：單位：（）經(jīng)營分析表財(cái)務(wù)分析控制報(bào)告七、示例（續(xù)7）H&J89和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司編制單位：單位：（）經(jīng)營分析表財(cái)務(wù)七、示例（續(xù)8）各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—事業(yè)部銷售費(fèi)用決算表H&J90和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司七、示例（續(xù)8）各事業(yè)部計(jì)劃管理舉例—事業(yè)部銷售費(fèi)用決算表H第四部分：確立激勵(lì)機(jī)制H&J91和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第四部分：確立激勵(lì)機(jī)制H&J91和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、激活員工隊(duì)伍采用事業(yè)部制組織方式，使豐樂種業(yè)的業(yè)務(wù)體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務(wù)工作”層面上激活各個(gè)部門以及員工隊(duì)伍；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵(lì)與約束各部門、各職務(wù)員工創(chuàng)造價(jià)值，盡一切力量削減與經(jīng)濟(jì)成果毫不相關(guān)的職務(wù)工作，建立起合理的干部與業(yè)務(wù)人員比例結(jié)構(gòu)，使各部門、各職務(wù)工作有明確且統(tǒng)一的目標(biāo)，并朝著最終經(jīng)濟(jì)成果而努力。激活員工隊(duì)伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，在強(qiáng)化對各部門工作過程管理的同時(shí)，更加強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，激勵(lì)各部門對高目標(biāo)與成功關(guān)鍵作出承諾；激勵(lì)履職者的主觀能動(dòng)性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻(xiàn)，發(fā)揮職務(wù)工作的價(jià)值，按最終經(jīng)濟(jì)成果的要求行事；并據(jù)此確定各部門的工資報(bào)酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。H&J92和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、激活員工隊(duì)伍采用事業(yè)部制組織方式，使豐樂種業(yè)