如何做好醫(yī)院管理者

主講人·徐洪波如何做好醫(yī)院管理者東方國際管理學院聯(lián)系電話：02962560699中國醫(yī)院存在的問題應接不暇的醫(yī)院管理理論和成功方法，為什么用到中國醫(yī)院醫(yī)院管理中就變味走樣？當不確定性成為常態(tài)的時候，快速成長的中國醫(yī)院，怎樣才能使醫(yī)院變得有效？面對市場的急劇變化，醫(yī)院結構必須調整，但結構究竟能夠解決醫(yī)院的什么問題？醫(yī)院文化的實施十分艱難，但效果卻顯而易見。醫(yī)院文化能解決持續(xù)成長的問題嗎？醫(yī)院管理大師忠告我們：不斷變革和轉型才能生存，但為什么醫(yī)院變革的效果總是不理想？醫(yī)院院長對外要面對市場競爭，對內要面對成長的員工，其角色的根本轉變是什么？中國醫(yī)院熱衷于追逐最先進的醫(yī)療設備和高技術人才，但這些方法符合本醫(yī)院的特性嗎？戰(zhàn)略已成為醫(yī)院的核心競爭力，但戰(zhàn)略能解決醫(yī)院的所有問題嗎？管理的解析如何正確理解醫(yī)院管理醫(yī)院管理是決策制定者醫(yī)院管理是一門學問1、醫(yī)院管理只對績效負責;（業(yè)績、效果）2、在醫(yī)院管理體系中人與人并不是平等的；3、醫(yī)院管理不談對錯，醫(yī)院管理只是面對事實，解決問題。醫(yī)院管理是一個過程醫(yī)院管理是一個過程，表現(xiàn)醫(yī)院管理就要做活動。衡量醫(yī)院管理水平的唯一標準，是能否讓個人目標與醫(yī)院目標合而為一評價醫(yī)院管理水平高低的標準只有一個，即是否能夠通過醫(yī)院管理，使每一個人的個人目標與醫(yī)院發(fā)展的目標合而為一。醫(yī)院管理就是讓一線的員工得到資源并可運用資源醫(yī)院管理的關鍵，是要所有人員得到資源并有權力運用這些資源。對于醫(yī)院管理的理解我們只對了一半《圣經(jīng)》故事的啟示：1、人多并不一定有力量，只有形成一個整體才會有力量；2、相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。醫(yī)院屬性的描述：“醫(yī)院的存在是為了實現(xiàn)目標，醫(yī)院管理的存在是為了提升效率?！贬t(yī)院是一個實體醫(yī)院里的人是公平而不是平等分工醫(yī)院管理的根本方法醫(yī)院的目標必須是明確而單純的對于醫(yī)院的正確理解：我所提倡的醫(yī)院管理觀醫(yī)院管理觀包含：1、醫(yī)院管理只對績效負責；2、醫(yī)院管理是一種分配；3、醫(yī)院管理始終為醫(yī)療服務。用績效說話

人們贊揚功勞，但是也容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。（只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。）

人們關心態(tài)度多過關心能力。（只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉化為能力才會產(chǎn)生績效。）

德與才取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果得不到就先德后才。（才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉化為才干才會產(chǎn)生績效。）（人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，醫(yī)院管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。）醫(yī)院管理觀之一：醫(yī)院管理只對績效負責。實際運作中就是要功勞，不要苦勞；要關注態(tài)度；要關注才干，把品德作為基本的條件。等邊分配法則權力責任利益【權力、責任和利益的等邊分配】醫(yī)院管理觀之二：醫(yī)院管理是一種分配，把權力、責任和利益分成等邊三角形。經(jīng)營大于醫(yī)院管理

醫(yī)院管理做什么必須由經(jīng)營來決定；醫(yī)院管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。醫(yī)院管理觀之三：醫(yī)院管理始終為醫(yī)療服務。經(jīng)營定位決定醫(yī)院管理定位，要確保醫(yī)院管理水平匹配醫(yī)療水平，千萬不能夠讓醫(yī)院管理水平超過醫(yī)療水平。向上管理向下負責向管理：管理自己的領導向上管理的核心：建立和培養(yǎng)良好工作關系。和諧的工作方式。相互期盼。信息流動。誠實與可靠。合理利用時間與資源。向上管理，簡單地說，就是迎合上司的長處；盡量避免上司的短處；請自問：“我或我的下屬怎樣做才能使上司的工作較順利？”向下負責：為下屬提供機會向下負責的核心：發(fā)展下屬。提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標。鼓舞下屬追求更高的績效。支持下屬的成長以及成功。建立合作的關系。向下負責，簡單地說，就是發(fā)揮下屬的長處；盡量避免下屬的短處；請自問：“我怎樣做才能使下屬能夠成長并能夠順利工作？”醫(yī)院管理的內容醫(yī)院管理內容包括：1、計劃管理2、流程管理3、組織管理4、戰(zhàn)略管理5、文化管理一個好的醫(yī)院醫(yī)院管理，是需要這5個內容和諧發(fā)展、協(xié)同作用的，而這5項內容的協(xié)同就是醫(yī)院的系統(tǒng)能力。計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題計劃管理由3個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。目標是計劃管理的基準。資源是計劃管理的對象。目標與資源兩者匹配的關系是計劃醫(yī)院管理的結果。實現(xiàn)目標醫(yī)院管理的3個條件：1、高層強有力的支持；2、目標要能夠檢驗；3、明確目標是高層醫(yī)院管理者的目標。流程管理：解決醫(yī)院運營效率的問題流程的關鍵：是解決醫(yī)院效率問題。打破職能習慣。培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。形成績效導向的醫(yī)院文化。實現(xiàn)流程醫(yī)院管理需要改變醫(yī)院管理的3個習慣醫(yī)院管理：回答權力與責任是否匹配的問題醫(yī)院結構設計需要遵循四個基本原則：指揮統(tǒng)一醫(yī)院管理幅度分工部門化實現(xiàn)醫(yī)院管理的兩個條件：專業(yè)化分權戰(zhàn)略管理：解決醫(yī)院核心競爭力的問題醫(yī)院核心競爭能力的三個基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能。應當對最終醫(yī)療中病患重視的價值作出關鍵貢獻。應當是競爭對手難以模仿的能力。核心競爭力的最關鍵要素：從病患需求的角度定義醫(yī)院的核心競爭力。戰(zhàn)略管理包括：有利于學習和創(chuàng)新的醫(yī)院管理機制。以團隊管理為中心的分權化扁平狀網(wǎng)絡醫(yī)院。創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。當醫(yī)院通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，醫(yī)院就必須通過內部醫(yī)院管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有醫(yī)院自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。文化管理：解決醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營的問題醫(yī)院管理方式對醫(yī)院文化推動的發(fā)展過程：人事制度人的管理醫(yī)院管理方式核心價值觀醫(yī)院文化醫(yī)院文化管理經(jīng)歷：生存目標導向、規(guī)則導向、績效導向、創(chuàng)新導向和愿景導向的逐步過渡，才可以保證醫(yī)院能夠逐步成長。醫(yī)院生存的關鍵：計劃管理、流程管理和組織管理更高層面的醫(yī)院管理：戰(zhàn)略醫(yī)院管理、文化醫(yī)院管理集體決策個人負責要倡導集體決策相對少的人數(shù)并能夠互相信任?；パa的技能。共同責任感基礎上的具體目標和共同的工作方法。要堅持個人負責個人承擔責任是我們對自己和他人做出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持集體的保證：

責任和信任。集體成員之間相互承擔責任可以用來檢驗集體目的和方法的質量?！秮喩酢樊斪杂墒敲總€人渴望的目標的時候，亞瑟王和他的圓桌騎士們知道，解救他人是他們每個人的責任，所以為了這個責任，他們把所獲得的自由放下，遵從個人的責任，最后才真正實現(xiàn)了自由這個目標。組織的解析醫(yī)院內的關系是奉獻關系奉獻關系產(chǎn)生的基本現(xiàn)象：每個處于流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什么樣的工作；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。如何讓醫(yī)院關系變成奉獻關系：工作評價來源于工作的相關者。“絕不讓雷鋒吃虧”。激勵和宣揚醫(yī)院的成功而不是個人的成功。一個好的醫(yī)院里的每一個成員的第一要件：主動關心別人的需求。個人與醫(yī)院共建生態(tài)系統(tǒng)什么是醫(yī)院的“生態(tài)環(huán)境”醫(yī)院在“以客戶為導向”的指引下，必須兼顧它的“外部顧客”、“內部顧客”以及經(jīng)營環(huán)境的“變化趨勢”。醫(yī)院“核心能力”的來源：取決于對于核心人才的吸引能力以及留用能力。人與“醫(yī)院生態(tài)環(huán)境”要建立怎樣的“關系”柳傳志：“聯(lián)想領導者的作用是，搭舞臺、做教練、定方向。”“空降兵”在醫(yī)院內很難成功。“醫(yī)院關系營銷”的本義：如何在個體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象和價值認同的理念以及愿景驅動的領導地位。醫(yī)院的生態(tài)系統(tǒng)就是醫(yī)院內部的價值型關系網(wǎng)絡醫(yī)院與個體最終構建的是一種價值型的關系網(wǎng)絡。它需要我們站在醫(yī)院長遠戰(zhàn)略的角度，站在醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的角度，重新審視、構建醫(yī)院與個體“生態(tài)環(huán)境”的關系。處在不確定的商業(yè)世界混沌理論的基本概念：穩(wěn)定均衡。有限度動蕩（或混沌）。爆破性動蕩。每個醫(yī)院都面臨全新的現(xiàn)實，特征是：醫(yī)院不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)。醫(yī)院中不再存在明確的杠桿。不確定性，成為醫(yī)院管理常態(tài)。醫(yī)院管理所要解決的就是在混沌狀態(tài)下如何運行的問題：醫(yī)院管理者需要學會混沌的思維方式。醫(yī)院需要構建自己的彈性能力。在醫(yī)院內部打破均衡狀態(tài)。實現(xiàn)醫(yī)院學習。組織結構的解析醫(yī)院結構的局限性醫(yī)院機構指：對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)作。醫(yī)院機構設計6個關鍵因素：工作專門化（實現(xiàn)效率）部門化（實現(xiàn)醫(yī)療規(guī)模）命令鏈（提高醫(yī)院效率）控制跨度（跨度越寬，醫(yī)院效率越高）集權與分權（集權有利于決策高效，分權有利于執(zhí)行決策的高效）正規(guī)化（工作標準化程度越高，效率越高）穩(wěn)定的醫(yī)院結構會削弱醫(yī)院面向市場環(huán)境的“長期適應能力”：穩(wěn)定的醫(yī)院結構意味著穩(wěn)定的信息收集和加工渠道。穩(wěn)定的醫(yī)院結構形成“路徑依賴”現(xiàn)象。一個穩(wěn)定的醫(yī)院結構常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團。一個穩(wěn)定的結構是產(chǎn)生官僚的溫床。在理解醫(yī)院結構的時候，一方面，我們需要確信醫(yī)院結構能夠帶來高效率，但是另一方面，也需要確信醫(yī)院需要積累長期的適應能力，為此需要打破醫(yī)院結構。醫(yī)院結構的功效醫(yī)院結構所要解決的是權力與責任關系是否匹配的問題。醫(yī)院結構必須保證權力和責任是匹配的。醫(yī)院結構需要清晰地設計出：溝通線、控制線、責任線和權力線。醫(yī)院結構縱向安排：權力線和責任線醫(yī)院結構橫向安排：溝通線和控制線界定權力指令界定如何溝通設計多少個層級？醫(yī)院主業(yè)務線是什么？考慮考慮需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。最關鍵的是醫(yī)院結構的縱向安排，即責任和權力線的安排。醫(yī)院結構更要依據(jù)責任而不是權力來設定中國醫(yī)院在醫(yī)院結構設計上常犯的錯誤：“面朝領導，屁股對著顧客的結構”。條塊結構。矩陣結構。扁平化結構。醫(yī)院結構可以重新建立醫(yī)院和個人之間的心理契約在不確定性高的情境下，員工的心理契約遭到違背甚至破壞是正常的。實施新的醫(yī)院結構，是個大好時機，可以重新建立和每個人的心理契約。建立開誠布公的溝通體系。確保確定結構的準則是公平的。恪守承諾。院部與科室的價值創(chuàng)造分部失控的典型情況戰(zhàn)略職能淡化。醫(yī)院管理失控。權力系統(tǒng)不規(guī)范。醫(yī)院及科室的價值侵蝕行為得不到有效遏制。自覺代替考核、考核指標形同虛設。醫(yī)院如何對科室進行管理以利于雙方創(chuàng)造價值？整體戰(zhàn)略，明確各科室的發(fā)展目標。理順醫(yī)院權力系統(tǒng)。抓好財務控制這一命脈。加強內部人才流動。明確的科室主任業(yè)績指標確定、監(jiān)督、考核和激勵。形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和醫(yī)院文化。醫(yī)院文化的解析中國理念，西方標準西方醫(yī)院管理理念放在我們自己的醫(yī)院管理環(huán)境中運用無法實現(xiàn)？原因在于：醫(yī)院必須保持彈性，迅速回應競爭與市場變遷。持續(xù)標桿學習以達到最佳表現(xiàn)。積極采取外包方式以達到更佳的效率。為了要在競爭中維持領先地位，醫(yī)院必須培養(yǎng)自己的核心能力。醫(yī)院必須進行流程再造以獲取更高層次的醫(yī)院管理水平。中國理念，西方標準以道示法，太極生兩儀“中國理念，西方標準”的關鍵：陰陽結合，運轉于無窮。中西醫(yī)院管理結合的關鍵，3個轉變：“以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉變；“以崗位為本”向“以目標為本”轉變；“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。執(zhí)行為本人制度等級平等以人為本以崗位為本以執(zhí)行為本以目標為本不同的側重：以中國的醫(yī)院管理哲學來運用西方的醫(yī)院管理科學流程導向重視時間的程度流程導向績效目標職能導向醫(yī)院管理控制流程與職能職能導向與流程導向的區(qū)別職能導向流程導向根據(jù)垂直職能的不同劃分部門以流程為導向的醫(yī)院模式重組，以追求醫(yī)院醫(yī)院的簡單化和高效化建立層層的行政醫(yī)院管理控制體系，醫(yī)院醫(yī)院管理體系就是一個層級的控制命令體系反向，即從結果入手，倒推其過程關注結果和產(chǎn)生這個結果