2020年供應(yīng)商如何對抗大賣場的霸王合同

（店鋪管理）供應(yīng)商如何對抗大賣場的霸王合同供應(yīng)商如何對抗大賣場的霸王合同相信很多經(jīng)銷商于和賣場的合作中遭遇霸王合同，這種情況多數(shù)發(fā)生于銷售情況良好的大賣場。對于這種霸王合同，大多數(shù)經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的均是無奈，壹旦這種霸王合同成立，這個大賣場就會成為經(jīng)銷商生意中的壹塊“雞肋”——食之無肉，棄之有味。做吧，不會有什么錢賺，不做吧，又會失去壹塊市場。又愛又恨，欲罷不能。為什么這么說呢？因為前面說過，出現(xiàn)霸王合同的賣場壹般均是銷售情況良好的大賣場，這種賣場能夠給經(jīng)銷商創(chuàng)造具有誘惑力的銷售業(yè)績，同時由于大賣場的人流量較大，對于商品的展示給顧客造成的感官品牌效應(yīng)也是壹種無形的廣告。再者，大賣場的送貨時間送貨地點集中，統(tǒng)壹采購，對經(jīng)銷商的物流配送成本和人力成本均是壹種節(jié)約，能夠大大提高經(jīng)銷高的利潤率。能夠說，無論從運營成本仍是從業(yè)績帶來的生產(chǎn)廠商返利來說，這類大賣場均有著舉足輕重的地位。大賣場正是明確了自己對于經(jīng)銷商的重要性，明確經(jīng)銷商不會輕易放棄這片市場，所以于合同中才會肆無忌憚的提出霸王條款。新合同的簽署是霸王條約集中而明確的暴露點。合同從某方面來說，決定了經(jīng)銷商于和賣場合作期間的總體收益情況，也許決定經(jīng)銷商年終核算盈虧和否的就是合同中的壹個當時見來微不足道的1%甚至0.5%扣點?？墒谴筚u場的霸王合同不僅僅單指新合同，后期合作中的促銷協(xié)議、新品協(xié)議、贊助協(xié)議均可能會產(chǎn)生霸王條約。大多數(shù)的經(jīng)銷商于面對霸王合同時，由于擔(dān)心影響業(yè)績，或是擔(dān)心影響后期合作，會壹再退讓，盡可能滿足賣場的要求。恕不知正是多數(shù)供應(yīng)商所采取的這種退讓和妥協(xié)的態(tài)度讓賣場壹再舉壹反三，不斷提出更加苛刻的要求，于合作中多次簽訂霸王合同，最終導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖。筆者有壹位做經(jīng)銷商的朋友，運營著壹家不大的商貿(mào)XX公司，為壹家全球知名的賣場做供應(yīng)商，運營項目是女性飾品，主要運營頭飾和衣飾小配件。眾所周知，這類商品屬于高利潤高回轉(zhuǎn)的商品，按道理，于壹個客流量相當大的賣場應(yīng)該是非常有運營空間的。事實上，這位經(jīng)銷商朋友苦撐了半年后飲恨退出。于問及原因時，他給我算了壹筆帳：單店月銷售額于3萬，成本為1.2萬，毛利1.8萬。賣場扣點共計34%，計10200元；由于小物件較多，丟失損耗1.5%，約計450元；員工工資為每人底薪450元+1%提成=750元，倆位促銷員共計1500元；賣場促銷員管理費每人每月800元，共計1600元；送貨人員工資800元；送貨車費成本約計每月200元；促銷費800元；節(jié)慶費1000元。共結(jié)利1450元，其中，進場費分攤、財務(wù)等后勤工資及商品積壓折損未計入。算完賬后這位經(jīng)銷商苦笑，見起來運營情況仍不錯，最后是竹籃打水壹場空，均給別人忙活了。其中由賣場收取的費用共計金額高達總銷售額的45%。相信很多供應(yīng)商均有類似的經(jīng)歷，對于于我們的運營領(lǐng)域有著不可替代作用的大賣場，又該怎樣去和他的霸王合同抵抗來保障我們的利益呢？后發(fā)制人聰明的供應(yīng)商于和大賣場的采購打交道時，不是急于表達自己，而是先耐心的聽。于聽的過程中明白賣場的目的，明了賣場的態(tài)度，同時根據(jù)賣場采購的狀態(tài)，調(diào)整自己的思路，重新整理自己的計劃，然后拿出依據(jù)給出合理的結(jié)果，做到有的放矢。于你不了解采購想表達什么的時候表達自己，容易讓采購輕易了解你的心態(tài)。其實有時候，采購的心理期望值且不是很高，是供應(yīng)商的提前表白過早暴露了自己的承受力，反而使采購的心理期望值增加，使他獲得意外的高于期望值的收獲。傾聽！傾聽！不要急于表達，要先了解賣場的態(tài)度和要求，同時不能表露自己真實的承受底限，即使賣場采購所提出的要求和你的期望值很近，也不要快速妥協(xié)。于完整的了解賣場的真實想法后，迅速調(diào)整自己的底限，分析自己的優(yōu)劣勢，提出自己的意見。先入為主這里的先入為主不是說于和賣場打交道時，先表白自己。它的前提是，基本清楚采購的目的，或者說于了解采購的需求后，先制定壹個基本范疇，將雙方的談判資源約束于壹個范圍內(nèi)。它能夠于不知不覺中將采購的思維禁錮于壹個界線內(nèi)，大大縮減了賣場期望值的上浮空間。就仿佛是壹杯水壹樣，于喝之前倒掉壹部分和不倒掉壹部分是有區(qū)別的。A杯水如果喝完就有300ML，倒掉壹部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同樣是喝了壹杯水，卻于無形中少了100ML。這是壹個生活中很常見也非常簡單的例子，但于運營中卻是很實用的。無形中的減少比你來我往的討價仍價有效而簡潔。于對抗大賣場的霸王合同時，于賣場提出明確的要求之前，盡可能的縮小可選范圍，要利用壹切可乘之機倒掉將要給賣場喝的水，能夠倒掉的越多越好，最后剩下的才是他能夠喝掉的也是你真正要付出和承擔(dān)的。聯(lián)合壹致2003年被各家媒體炒的沸沸揚揚的“家樂福炒貨風(fēng)波”。按照家樂福的“行規(guī)”，各炒貨企業(yè)每年向其繳納的進場費是呈逐年上升趨勢的。因為按照家樂福的邏輯——你進場越久，銷售就越高，獲利就更多，進場費當然應(yīng)該水漲船高。故而各炒貨企業(yè)和家樂福要簽訂的今年的新合同中，進場費門檻再次提高，為此引起了各炒貨企業(yè)的反感和抵制。事件的最終結(jié)果是家樂福同意該年各炒貨廠家和其的合作合同中不再增加新的進場費用，同時部分有分歧的進場費用將給予適當調(diào)解。對于這次事件,協(xié)會秘書長陳恩國于感想中談道，“壹個企業(yè)群體，乃至整個行業(yè)，團結(jié)壹致是至關(guān)重要的”。此次向家樂福停貨的炒貨企業(yè)像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“臺豐”等銷售量均獨占鰲頭，是名副其實的壹線品牌（據(jù)統(tǒng)計，于炒貨協(xié)會會員企業(yè)中，6家企業(yè)于上海的市場銷售量占全市銷售總量的75%，10家企業(yè)的市場銷售量高達全國銷售總量的85%之上）。試想家樂福的炒貨專柜壹線品牌全部撤退，貨架全是二三線品牌，肯定會讓消費者大失所望，這是家樂福不得不考慮的。因為涉及的供應(yīng)商多，影響面大，所以賣場才不敢做出斷然的抉擇。其實對于實場來說，供應(yīng)商和商品決定了他們的業(yè)績。試想，沒有商品能夠銷售，缺乏支撐性的品牌，賣場對消費者會有吸引力嗎？對大賣場最有力的抵抗就是“團結(jié)壹切能夠團結(jié)的力量”。清退壹個供應(yīng)商對實場幾乎不會產(chǎn)生影響，供應(yīng)商大面積的退場最終會導(dǎo)致賣場無貨可賣無商可招。當盡可能多的供應(yīng)商壹起為了利益爭取時，所言所行才會有力度，才會讓賣場為保全他最終的利益而不再簽訂霸王合同。這個問題就涉及到壹個團隊作業(yè)和整體行動力的問題了，于短期利益和長期利益之間要談到團結(jié)也是很難的，畢竟錢是要放于各自腰包里的，畢竟廠家之間是競爭的關(guān)系，那這個主導(dǎo)和向心的問題就顯得格外重要了。以柔克剛有些供應(yīng)商遇到霸王合同時表現(xiàn)的很激動或是憤慨，有經(jīng)驗的供應(yīng)商于面對大賣場的霸王合同時則通常均會采取以柔克剛。對于大賣場的采購來說，過激的行為只能使事情變的更糟。首先于態(tài)度方面表現(xiàn)的理解和支持，但于關(guān)鍵地方拒理力爭，拿出能夠說服對方的依據(jù)。比如：分析銷售形式，羅列出近期銷售情況不佳的地方，對供應(yīng)商本身運營造成的影響；或者賣場近期是否有不妥的地方，使供應(yīng)商遭受到的損失；為了改變目前情況供應(yīng)商將采取什么樣的促銷方式，將會帶來什么樣的效果，給賣場創(chuàng)造什么樣的效益，而供應(yīng)商將會為此付出什么……把握自己的底牌，不輕易做出讓步，于談笑風(fēng)生間堅定自己的立場。記住壹句話,鋼針扎到棉花里是沒有力度的，也形成不了傷害，所以于某些時候做團棉花或橡皮糖，可能會比豎起羽毛來得更有效果曲線救國當然，不管怎么拖，于和賣場談判的最終必須拿出壹個結(jié)果的。當賣場提出的條件無法接受時，為避免雙方談判陷入僵局，能夠變通地解決。比如：拿簽合同來說，大賣場的霸王合同敏感的地方主要是費用，有經(jīng)驗的供應(yīng)商會于交費形式上來變通，交現(xiàn)金仍是帳扣，交固定金額仍是交扣點，通過預(yù)算和比較選擇對自己有利的壹種方式。很多大賣場的采購于續(xù)簽合同時為了說服供應(yīng)商加高合作條件會測算很多數(shù)據(jù)，壹股均是通過預(yù)計下壹年銷售增長率，來描繪壹個美好的藍圖，最終目的是增加費用。因此，供應(yīng)商必須于談判前詳細了解本年度運營情況，連續(xù)幾年來的銷售趨勢，本年度贏利情況，以及分析來年可能出現(xiàn)影響銷售的因素，依此對新壹年的運營情況做出準確的判斷，做為合同談判時的依據(jù)，同時參考這些選擇對自己有利的交費方式。對于全年的運營來說，扣點和固定金額是有很大區(qū)別的。特別對于銷售情況不太好的供應(yīng)商來說，表面見來不算多的固定費用，由于其銷售基數(shù)過小，占比是非常高的。而對于銷售額較大的供應(yīng)商來說，相反的，由于基數(shù)很大，可能見起來