建誼集團大紅門項目BIM實施方案

建誼集團大紅門項目實施方案上海魯班工程顧問有限公司概要為進一步加強建筑企業(yè)信息化建設，不斷提高信息化技術應用水平，促進建筑業(yè)技術進步和管理水平提升，住房和城鄉(xiāng)建設部印發(fā)《2011~2015年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》，明確提出“十二五”期間將重點推廣BIM、協(xié)同等新技術在工程中的應用。當前，我國建企轉型升級、項目管理和建企信息化都處于困境之中。尤其在特級資質評審就位完成，“后考評時代”到來之際，建筑企業(yè)的信息化從順應“指揮棒”要求向適應企業(yè)發(fā)展應用要求過渡，并逐漸意識到突破困境將有賴于BIM技術在項目管理全過程中應用，否則行業(yè)進步舉步維艱。隨著技術成熟和實施能力提升，BIM技術已展現(xiàn)出當之無愧的建筑業(yè)生產(chǎn)力革命性技術的巨大價值。但是BIM技術、工具和實踐，特別是PDPS項目實踐，當前還讓大家感到迷惑。如何獲取BIM技術高投資回報，制定項目BIM應用實施路線圖并無更多的行業(yè)經(jīng)驗積累，為了給委托方指明方向，我們特意編寫本實施方案。本實施方案旨在提供BIM項目實施的方法論和具體應用點，使合作雙方項目團隊抓住關鍵，明確項目實施路線圖，制訂出正確的配套制度和流程，可以提高雙方團隊協(xié)作效率，提升BIM實施項目成功率。目錄TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc338762899"第一章本項目BIM實施總體概要1HYPERLINK\l"_Toc338762900"第二章項目組織落實2HYPERLINK\l"_Toc338762901"2.1宗旨2HYPERLINK\l"_Toc338762902"2.2項目團隊組建2HYPERLINK\l"_Toc338762903"2.3雙方的協(xié)作3HYPERLINK\l"_Toc338762904"2.4問題與解決方案4HYPERLINK\l"_Toc338762905"第三章BIM項目各階段實施計劃方案5HYPERLINK\l"_Toc338762906"3.1第Ⅰ階段：前期調(diào)研階段5HYPERLINK\l"_Toc338762907"3.2第Ⅱ階段：建模與工程量計算6HYPERLINK\l"_Toc338762908"3.3第Ⅲ階段：項目全過程數(shù)據(jù)提供7HYPERLINK\l"_Toc338762909"3.4第Ⅳ階段：碰撞檢查9HYPERLINK\l"_Toc338762910"3.5第Ⅴ階段：施工方案虛擬動畫制作10HYPERLINK\l"_Toc338762911"3.6第Ⅵ階段：現(xiàn)場服務11HYPERLINK\l"_Toc338762912"第四章本項目BIM實施技術規(guī)劃12HYPERLINK\l"_Toc338762913"4.1項目支撐系統(tǒng)軟件12HYPERLINK\l"_Toc338762914"4.2系統(tǒng)部署12HYPERLINK\l"_Toc338762915"4.3數(shù)據(jù)安全策略12HYPERLINK\l"_Toc338762916"4.4培訓計劃和制度12HYPERLINK\l"_Toc338762917"第五章術語定義13HYPERLINK\l"_Toc338762918"附件1：各階段成果(進展)報告一覽表15HYPERLINK\l"_Toc338762919"附件2：可能導致PDPS項目失敗的10大原因16HYPERLINK\l"_Toc338762920"簽字頁：18建誼集團大紅門項目實施方案本項目BIM實施總體概要1.1一個數(shù)據(jù)中心：BIM數(shù)據(jù)庫（企業(yè)+項目）：逐步建立項目級、企業(yè)級BIM數(shù)據(jù)庫。1.2兩大支撐體系：LubanPDS系統(tǒng)（BE和MC），BIM咨詢和技術團隊。1.3兩大目標：1）建造過程成本控制；2）虛擬施工。1.4四大實施階段：1）建模，創(chuàng)建5D關聯(lián)數(shù)據(jù)庫；2）項目調(diào)研，植入管理流程；3）項目全員全過程基于BIM的管理、應用、共享、協(xié)同；4）驗收評價，評估復制過程。1.5五大應用領域：1）成本控制（經(jīng)濟條線）；2）施工生產(chǎn)管理（技術條線）；3）項目協(xié)同；4）碰撞檢測；5）虛擬建造。PAGEPAGE29項目組織落實宗旨BIM項目成功實施，有賴于雙方有力的協(xié)作團隊，明確的分工和責任落實。組織落實為項目實施第一任務。BIM實施是“一把手工程”，委托方項目經(jīng)理必須從戰(zhàn)略高度統(tǒng)一項目所有成員對BIM項目實施的思想認識，明確團體利益，一致行動。委托方和實施方雙方都必須組建具有執(zhí)行力的專業(yè)團隊——BIM項目組。項目團隊組建委托方團隊（建誼集團）團隊角色職務（建議）姓名電話職責項目領導小組：負負責項目總體體目標規(guī)劃，核核心工作審核核、決策領導小組組長總裁負責監(jiān)控項目整體體進度，項目目過程中核心心工作的參與與及審定，項項目成果的檢檢驗項目總監(jiān)總裁/總經(jīng)理/主管副總總裁項目監(jiān)督和組織落落實，實施方方案審核，協(xié)協(xié)助項目協(xié)調(diào)調(diào)人推進實施施工作，并預預防＆解決項項目風險項目管理小組：負負責項目實施施組織、建設設、具體執(zhí)行行落地項目經(jīng)理項目總經(jīng)理負責項目的執(zhí)行和和具體操作統(tǒng)統(tǒng)籌、實施方方案的制定，實實施進度的把把控，項目調(diào)調(diào)研和實施土建專業(yè)負責人土建負責人負責土建BIM模模型的建立，專專業(yè)技術協(xié)調(diào)調(diào)管理，涉及及到PDPS土建部分服服務內(nèi)容的實實施和溝通鋼筋專業(yè)負責人鋼筋負責人負責鋼筋專業(yè)技術術協(xié)調(diào)管理，專專業(yè)技術協(xié)調(diào)調(diào)管理，涉及及到PDPS鋼筋部分服服務內(nèi)容的實實施和溝通安裝專業(yè)負責人安裝負責人負責安裝專業(yè)技術術協(xié)調(diào)管理，專專業(yè)技術協(xié)調(diào)調(diào)管理，涉及及到PDPS安裝部分服服務內(nèi)容的實實施和溝通現(xiàn)場BIM技術員員現(xiàn)場預算員負責BIM模型維護、更更新，數(shù)據(jù)提提供實施方團隊（魯班工程顧問）團隊角色職務姓名電話職責項目領導小組：負負責項目總體體目標規(guī)劃，核核心工作審核核、決策領導小組組長董事長楊寶明186021122488負責監(jiān)控項目整體體進度，項目目過程中核心心工作的參與與及審定，項項目成果的檢檢驗項目總監(jiān)北方區(qū)BIM總監(jiān)監(jiān)王勇186117066527項目監(jiān)督和組織落落實，實施方方案審核，協(xié)協(xié)助項目協(xié)調(diào)調(diào)人推進實施施工作，并預預防＆解決項項目風險項目管理小組：負負責項目實施施組織、建設設、具體執(zhí)行行落地項目經(jīng)理魯班工程顧問副總總經(jīng)理陳磊186016555100負責項目的執(zhí)行和和具體操作統(tǒng)統(tǒng)籌、實施方方案的制定，實實施進度的把把控，項目調(diào)調(diào)研和BPR的實施。項目副經(jīng)理高級咨詢顧問彭飛186212788648協(xié)助項目經(jīng)理進行行項目具體統(tǒng)統(tǒng)籌、監(jiān)督、組組織執(zhí)行。業(yè)務專家——BIM技術總監(jiān)魯班工程顧問技術術總監(jiān)王永剛139175055766負責實施方內(nèi)部工工作協(xié)調(diào)和安安排；關鍵節(jié)節(jié)點把控，負負責項目實施施質量控制；；負責各專業(yè)業(yè)BIM模型質量控控制。BIM技術現(xiàn)場負負責人高級BIM技術顧問吳忠良186261011490現(xiàn)場BIM技術負責人人，負責現(xiàn)場場BIM技術指導、培培訓指導，各各專業(yè)工作組組織協(xié)調(diào)。土建專業(yè)負責人土建技術工程師曹凱139160177371負責土建BIM模模型的建立，專專業(yè)技術協(xié)調(diào)調(diào)管理，涉及及到PDPS土建部分服服務內(nèi)容的實實施和溝通土建專業(yè)負責人土建技術工程師劉濤186799066219負責土建BIM模模型的建立，專專業(yè)技術協(xié)調(diào)調(diào)管理，涉及及到PDPS土建部分服服務內(nèi)容的實實施和溝通鋼筋專業(yè)負責人鋼筋技術工程師曾琪樟186899900613負責鋼筋專業(yè)技術術協(xié)調(diào)管理，專專業(yè)技術協(xié)調(diào)調(diào)管理，涉及及到PDPS鋼筋部分服服務內(nèi)容的實實施和溝通安裝專業(yè)負責人安裝技術工程師朱吉園150216544880負責安裝專業(yè)技術術協(xié)調(diào)管理，專專業(yè)技術協(xié)調(diào)調(diào)管理，涉及及到PDPS安裝部分服服務內(nèi)容的實實施和溝通備注：實施方現(xiàn)場駐場人員根據(jù)實施服務各階段工作的需要，由乙方項目團隊成員分階段駐場。另外，以上實施方團隊組成為初步確定，需要根據(jù)項目的啟動時間，雙方最終確認。委托方項目團隊組建注意事項明確項目組成員的職責和工作內(nèi)容，有利于項目的有效實施，避免發(fā)生不必要的推脫和扯皮；個別團隊角色可以考慮其他人員兼任；根據(jù)項目情況，可以考慮增加團隊角色，例如增設項目副總監(jiān)、BIM技術負責人等；為保證項目順利實施，可以對項目組成員設定相應“KPI”獎懲措施。雙方的協(xié)作溝通原則明確項目需求；制定BIM建模標準及計算規(guī)則（本項目參照魯班BIM建模標準建立）、項目目標、進度安排；建立通暢高效的溝通渠道；雙方工作交接明確應用書面文件，重要文件需雙方簽字確認，加蓋公章。溝通協(xié)作平臺項目會議（包括協(xié)調(diào)會、難點溝通會、例會、交底會等），需明確時間與參會人員；項目協(xié)同與討論組（網(wǎng)絡平臺，使用Myluban協(xié)同平臺）。項目會議周期：為保證項目實施質量和溝通協(xié)作順暢，項目會議例行化。前期1周一次，項目實施進入正軌后2周1次。內(nèi)容：項目進展；存在問題；下一階段計劃；BIM模型確認交底（雙方技術和經(jīng)濟條線人員共同參與）；技術討論；成果評價。會議記錄：每次會議須有記錄，由實施方團隊成員負責記錄，雙方簽字確認。問題與解決方案BIM實施過程中，實施方的角色如何定位？A：BIM實施是顧問式服務，不是普通分包商、供應商。既是企業(yè)、項目經(jīng)理的數(shù)據(jù)顧問，也是項目管理層各條線精細化管理的支撐，委托方項目總監(jiān)應準確定位BIM服務，并在內(nèi)部與外部準確溝通協(xié)調(diào)。BIM實施前期需要注意什么？A：應充分預見BIM實施初期，項目管理中層的偏見和矛盾沖突，委托方項目總監(jiān)及項目經(jīng)理要做好協(xié)調(diào)。BIM項目的實施，可能對當前項目管理的內(nèi)部管理體系和權力分配形成較大的沖擊，在項目實施初期，項目中層如有較多的不理解和沖突是正常的。BIM項目各階段實施計劃方案BIM項目各階段都必須制訂實施計劃，明確目標，落實責任，進度安排，成果提交等。大紅門項目合作具體內(nèi)容：序號階段服務內(nèi)容詳細合作情況1I項目前期●項目調(diào)研、需求分分析、實施動動員●實施方案設計、溝溝通●BIM技術體系系培訓√2Ⅱ-1BIM建模（預算算）●建立預算BIM模模型√Ⅱ-急BIM建模加急費費●每提前1個工作日日增加建模費費用Ⅱ-2BIM建模（施工工）●建立施工BIM模模型√3Ⅲ投標方案●量分析：不平衡報報價分析●BIM技術負責責方案4Ⅳ-1BPR業(yè)務流程重重組●流程優(yōu)化、制度保保障●管理調(diào)整建議√Ⅳ-2數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)部署署●PDS系統(tǒng)((含BE、MC客戶端)部署●BIM模型上上傳和調(diào)用√Ⅳ-3BIM模型維護●BIM模型維護護（設計變更更等）√5Ⅴ鋼筋下料●鋼筋下料翻樣●下料翻樣優(yōu)化√6Ⅵ碰撞檢查●檢測各專業(yè)碰撞●出碰撞報告√7Ⅶ-1結算審計配合(對內(nèi))●量審核配合Ⅶ-2結算審計配合(對外)●量審核配合√8Ⅷ工程資料數(shù)據(jù)庫建建立●在BIM中建立工程程資料檔案√9Ⅸ現(xiàn)場服務●數(shù)據(jù)分析、服務指指導、培訓等等√10Ⅹ動畫制作●施工方案虛擬動畫畫●對BIM模型進行后后期渲染加工工11ⅩⅠ其他項目無第Ⅰ階段：前期調(diào)研階段實施周期：自項目啟動開始，20個工作日完成。階段目標完成大紅門項目相關調(diào)研工作，了解相關業(yè)務流程和相關情況；優(yōu)化實施方案，以更加適合本項目BIM技術應用；完成初步培訓工作，主要是模型交底工作。成果提交《調(diào)研報告》《實施方案》第Ⅱ階段：建模與工程量計算實施周期：自項目啟動開始，20個工作日完成（不包括模型核對時間）。階段目標建立與中標合同、計算規(guī)則相符合的預算模型；獲得準確工作量數(shù)據(jù)。本階段工作說明本階段工作啟動時間：收到設計圖紙后開始啟動，BIM預算模型完成時間為20個工作日內(nèi)；工作地點：主要工作在實施方進行，雙方需要溝通交底或檢查核對再約定時間地點；BIM施工建模時間：建模分一次結構、二次結構和裝飾?？紤]到圖紙變更和調(diào)整，建議每一階段工作在相應階段施工前1~2個月完成。BIM建模（預算模型與施工模型）BIM模型建立分預算版和施工版，區(qū)別為預算模型主要根據(jù)國家清單計算規(guī)則或者當?shù)囟~計算規(guī)則進行模型建立并計算工程量，主要用于項目預決算和施工進度款申請。而施工BIM模型則主要根據(jù)施工技術規(guī)范、方案等建立BIM模型，主要用于實際施工現(xiàn)場管理，BIM建立的標準和計算規(guī)則設置與預算BIM模型差別較大。例如施工BIM模型需要分施工段、按實扣減計算等。而鋼筋與安裝施工模型不能直接用于下料。雙方工作事項委托方提供總包范圍書面文件；提供計算規(guī)則書面文件；提供當?shù)仡A算文件標準；提供其他計算要求書面文件；工程詳細情況交底；協(xié)助模型核對，圖紙疑問解答；實施方完成本階段目標后，按時支付本階段費用。實施方落實組建各專業(yè)小組；制定進度計劃，向委托方提交書面報告；分專業(yè)按照《建模標準》、委托方提供的建模計算依據(jù)，建立準確的模型；控制進度和建模計算質量。成果提交報告項目預算BIM模型（光盤）；計算成果報表（書面報表）；《PDPS項目第Ⅰ階段成果報告》（書面報告）。交接方法實施方敲章確認，委托方項目經(jīng)理書面簽收。驗收技術標準《魯班測量BIM建模標準》委托方提供工程結算規(guī)則，當?shù)囟~計價規(guī)范等計算成果準確性達到協(xié)議要求問題與解決方案只要施工模型，不需要預算模式是否可以？A：施工模型和預算模型針對的對象不一樣，預算模型對外施工模式對內(nèi)，缺一不可，否則無法實現(xiàn)項目成本就關鍵的“多算對比”委托方人員是否也需要建模BIM模型？A：建議委托方人員也建立BIM模型，實施方提供基礎數(shù)據(jù)并不是代替委托方現(xiàn)有人員工作，而是作為顧問方指導BIM技術的應用并且加強BIM模型的準確性。另外委托方人員在建立模型的過程也是熟悉和了解圖紙的過程，這樣更有利于與實施方人員進行工作對接。BIM模型核對（預算模型）實施周期：雙方約定好的時間，5-6個工作日完成。BIM模型建立完成后，雙方需對模型及數(shù)據(jù)進行核對，以保證上傳系統(tǒng)的模型（數(shù)據(jù)）準確性。雙方工作事項委托方1）協(xié)調(diào)預算人員或技術人員配合模型核對；2）提供已經(jīng)計算完畢的數(shù)據(jù)。實施方派出專業(yè)技術人員參與核對；根據(jù)核對情況修改模型；編寫模型核對分析報告。成果提交報告項目定稿BIM模型（預算模型）；《模型核對分析報告》。交接方法實施方敲章確認，委托方項目經(jīng)理書面簽收。第Ⅲ階段：項目全過程數(shù)據(jù)提供BPR業(yè)務流程重組實施周期：模型核對完成后，自模型應用開始，3-4個月完成。BPR價值BPR(BusinessProcessReengineering，業(yè)務流程重組)，最早由美國的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。對于建筑行業(yè)項目管理來說，BPR的管理思想同樣價值巨大。目前項目管理流程每家都各不相同，相關的流程制度都很完善，但執(zhí)行是否到位，是否起到應有的效果，每家企業(yè)甚至是每個項目都存在著巨大差異。BPR業(yè)務流程重組其實就是項目管理的咨詢服務。其最大的價值有兩個：對目前項目管理的流程進行梳理，把基礎數(shù)據(jù)的應用加入到項目管理流程中去，并建立相關的制度保障；總結各企業(yè)項目管理的優(yōu)勢，結合委托方項目情況，應用到本項目中去。雙方工作事項委托方提供企業(yè)和項目組織架構；提供項目各崗位工作職責；提供分包結算、采購計劃、限額領料、施工安排、施工任務單、成本核算等主要項目流程；組織項目各崗位配合調(diào)研。實施方落實調(diào)研人員；現(xiàn)場實施調(diào)研；編寫調(diào)研報告；提交BIM實施流程以及配套制度實施建議；項目組人員培訓及應用情況跟蹤；完善并確定相關流程和配套制度。成果提交《BIM實施流程及配套制度建議書》問題與解決方案是否每個項目都需要BPR？A：第一個項目為保證PDPS的順利實施，BPR是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。通過本項目的調(diào)研和梳理，今后其他項目實施PDPS項目委托方可自定決定是否選擇BRP業(yè)務流程重組。是否存在風險？A：BPR涉及到對現(xiàn)有流程的優(yōu)化，前期可能會引起大家的不適應，甚至是抵觸。這需要雙方項目組成員做好充分溝通和調(diào)研，按照循序漸進的原則逐步實施，切不可急功近利。數(shù)據(jù)系統(tǒng)（LubanPDS）部署實施周期：模型核對完成后，10個工作日完成。階段目標系統(tǒng)成功部署并調(diào)試完成通過驗收；相關人員培訓完成并熟練使用。本階段工作說明系統(tǒng)部署主要分兩部分：服務器端部署和客戶端部署服務器端部署：主要工作由委托方完成委托方提供使用人人的賬號和權權限；實施方根據(jù)委托方方要求進行分分配；上傳BIM模型并進行行調(diào)試?？蛻舳瞬渴鹂蛻舳朔郑篗C和和BE。項目預算算人員和總部部成本控制負負責人使用MC，項目其他他人員使用BE；實施方負責給使用用人員進行培培訓和指導；；根據(jù)BPR調(diào)研情況，把把客戶端應用用加入到日常常工作中；根據(jù)使用情況，雙雙方在例會上上提出問題并并改進。成果提交《PDS系統(tǒng)部署及及應用情況》問題與解決方案服務器安全性是否否有保障？A：服務器架設在魯魯班專門設立立的PDPS數(shù)據(jù)中心，由由第三方安全全機構托管，實實施方有嚴格格的數(shù)據(jù)安全全保密制度，完完成可以保證證委托方數(shù)據(jù)據(jù)的安全性。委托方其他項目是是否可以使用用本系統(tǒng)A：系統(tǒng)只服務于本本項目，從項項目簽訂日起起至項目結束束。BIM模型維護實施時間：自建模模完成開始，至至項目竣工結結束。雙方工作事項委托方提供項目設計變更更單等給實施施方；按合同要求分階段段支付進度款款。實施方根據(jù)委托方提供資資料調(diào)整BIM模型；及時更新系統(tǒng)內(nèi)BBIM模型。維護周期前期由現(xiàn)場人員跟跟進項目進度度情況進行實實時調(diào)整；后期重要調(diào)整：指指影響材料采采購、進度款款申請等情況況收到調(diào)整申申請后3個工作日完完成；后期一般調(diào)整：其其他調(diào)整情況況，累計2周一次調(diào)整整。避免引頻頻繁調(diào)整引起起的工作協(xié)同同問題和工作作量增加等情情況。第Ⅳ階段：碰撞檢查實施時間：模型核核對完成后，15-20個工作日完完成。階段目標提前發(fā)現(xiàn)設計圖紙紙中安裝各專專業(yè)間的碰撞撞，以及安裝裝與結構間的的碰撞；注明碰撞所在位置置、涉及圖紙紙以及碰撞詳詳細情況；對可能發(fā)現(xiàn)碰撞點點提前預警；；預留孔洞定位圖說說明。雙方工作項目本階段工作以實施施方為主，BIM模型確認后后即可進行碰碰撞檢查。實實施方通過后后臺數(shù)據(jù)中心心進行碰撞檢檢測，最后提提交相關碰撞撞結果。成果提交《PDPS項目第ⅤⅤ階段成果報報告》（包括括每一個碰撞撞點的管線名名稱、位置、所所在圖紙信息息、三維截圖圖等情況）《預留孔洞定位圖圖》問題與解決方案沒有發(fā)現(xiàn)碰撞點，是是否意味著這這部分費用可可以取消？A：不可以。因為碰碰撞檢查的相相關工作已經(jīng)經(jīng)完成，沒有有檢測到碰撞撞點意味著圖圖紙設計比較較完善，或者者進行碰撞檢檢測工作是提提供的圖紙并并不完善等多多種情況引起起。安裝發(fā)現(xiàn)碰撞點很很多，但是設設計院不認為為是圖紙錯誤誤，原因是什什么？A：由于安裝碰撞檢檢查是基于設設計院施工圖圖建立的模型型并進行碰撞撞，實際施工工中安裝專業(yè)業(yè)需做深化設設計，因此有有些碰撞點是是通過設計可可以避免。所發(fā)現(xiàn)碰撞點是否否都會影響施施工，需要進進行設計變更更調(diào)整？A：不一定。根據(jù)具具體的碰撞點點來分析。有有些是結構方方面碰撞肯定定需要設計調(diào)調(diào)整。有些碰碰撞施工過程程中可能要求求精度不高，施施工中走向稍稍微調(diào)整一定定具體就可以以避免碰撞，這這些就不需要要調(diào)整。第Ⅴ階段：現(xiàn)場服務實施時間：建模完完成后入場。本階段工作說明本項目前期將安排排駐場實施顧顧問；各階段實施方根據(jù)據(jù)進展情況安安排專業(yè)人員員（比如機電電安裝）進行行現(xiàn)場服務。雙方工作項目委托方；安排現(xiàn)場辦公場地地（需配置網(wǎng)網(wǎng)絡）；安排駐場人員住宿宿。實施方定期組織現(xiàn)場實施施例會；負責現(xiàn)場人員培訓訓和指導；及時發(fā)現(xiàn)和處理實實施過程中出出現(xiàn)的問題；；協(xié)調(diào)雙方實施團隊隊，確保實施施順利推進。問題與解決方案如安排駐場經(jīng)理，駐駐場時間為多多久？A：根據(jù)項目具體進進展決定，通通常情況為半半年，后期穩(wěn)穩(wěn)定后為每周周一次或每月月一次現(xiàn)場服服務。本項目BIM實施技技術規(guī)劃項目支撐系統(tǒng)軟件件魯班算量系列軟件件；LubanPDSS系統(tǒng)；含：LubanBEE、LubannMC兩大客戶端LubanBIIMworrkHYPERLINK"../../Owner/桌面/廣廈內(nèi)部培訓照片.ppt""..//../Owwner/桌面/廣廈內(nèi)部培培訓照片.ppt""（碰撞檢查查系統(tǒng)）。系統(tǒng)部署本項目服務器端暫暫時借用魯班班服務器，客客戶端安裝在在本地。數(shù)據(jù)安全策略制定數(shù)據(jù)安全制度度雙方項目組成員應應嚴格嚴守數(shù)數(shù)據(jù)安全制度度；在LubanPDSS系統(tǒng)嚴格按按商定授權范范圍設定數(shù)據(jù)據(jù)獲取權限；；未經(jīng)許可，雙方成成員嚴格禁止止向第三方提提供BIM和數(shù)據(jù)；兩個人不得同時使使用同一個賬號密密碼。系統(tǒng)控制更加細化權限設置置功能，加強強數(shù)據(jù)控制功功能；日志記錄功能：定定期檢查。培訓計劃和制度每一階段、實施方方項目組應實實施詳細的培培訓計劃；委托方應制定BIIM技術技能掌掌握的考核評評定制度，引引導項目團隊隊重視BIM技術的掌握握和應用。術語定義BIM建筑信息模型(BBuildiingInnformaationModelling)，是以建筑工工程項目的各各項相關信息息數(shù)據(jù)作為模模型的基礎，進進行建筑模型型的建立。BBIM是一種技術術，而不是指指某一個特定定的軟件。PDPS項目數(shù)據(jù)全過程服服務（ProjeectDaataPrrovidiingSeervicees，簡稱PDPS），為項目目全過程管理理提供及時準準確數(shù)據(jù)服務務，提升項目目管理各崗位位的數(shù)據(jù)獲取取能力。LubanPDDS魯班項目基礎數(shù)據(jù)據(jù)分析系統(tǒng)（LubannProjjectBBaseDDataAAnalyssisSyystem），是把BIM模型進行統(tǒng)統(tǒng)一管理和應應用的系統(tǒng)平平臺。LubanBEE魯班建筑信息模型型瀏覽器（LubannBIMExploorer），LubannPDS系統(tǒng)的客戶戶端之一，用用于項目管理理各崗位對單單個項目的數(shù)數(shù)據(jù)查看、統(tǒng)統(tǒng)計和分析，簡簡單易用。LubanMCC魯班管理駕駛艙（LubannManaagemenntCocckpit），LubannPDS系統(tǒng)的客戶戶端之一，用用于集團公司司多項目集中中管理、查看看、統(tǒng)計和分分析，以及單單個項目不同同階段的多算算對比，主要要由集團總部部管理人員應應用。LubanBIIMworrk魯班碰撞檢查系統(tǒng)統(tǒng)。匯總所有有工程項目的的算量BIM模型到同一一平臺，利用用內(nèi)設規(guī)則邏邏輯進行碰撞撞點檢查，并并自動數(shù)據(jù)碰碰撞點位置、三三維截圖、構構件名稱等信信息。本系統(tǒng)統(tǒng)暫不提供用用戶直接操作作使用。項目基礎數(shù)據(jù)與工程成本直接相相關的實物量量、價格、消消耗量等數(shù)據(jù)據(jù)，與項目管管理流程無關關，根據(jù)圖紙紙得到的客觀觀數(shù)據(jù)，用于于項目決策和和管理。三大基礎數(shù)據(jù)庫即價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫庫、企業(yè)定額額數(shù)據(jù)庫、BIM數(shù)據(jù)庫。5D關聯(lián)數(shù)據(jù)庫指BIM數(shù)據(jù)庫，55D指的是3D模型，1D時間，2D工序（清單單工序、施工工工序）。虛擬施工利用BIM模型的虛擬擬性和可視化化，提前反映映施工難點，避避免返工現(xiàn)象象的出現(xiàn)。碰撞檢查利用BIM模型輕松快快捷地在三維維空間環(huán)境下下檢查各專業(yè)業(yè)的碰撞情況況。計算規(guī)則根據(jù)國家清單、當當?shù)囟~或企企業(yè)自身要求求的工程量計計算的準則。預算模型預算BIM模型主主要根據(jù)國家家清單計算規(guī)規(guī)則或者當?shù)氐囟~計算規(guī)規(guī)則進行模型型建立并計算算工程量，主主要用于項目目預決算和施施工進度款申申請。施工模型施工BIM模型主要根根據(jù)施工技術術規(guī)范、方案案等建立BIM模型，主要要用于實際施施工現(xiàn)場管理理。限額領料限額領料就是指計計劃部門要求求生產(chǎn)部門根根據(jù)限額領料料單進行限制制數(shù)量的領料料。BPR業(yè)務流程重組（BBusineessPrrocesssReenngineeering），即為了飛飛躍性地改善善成本、質量量、服務、速速度等現(xiàn)代企企業(yè)的主要運運營基礎，必必須對工作流流程進行根本本性的重新思思考并徹底改改革。企業(yè)定額施工企業(yè)根據(jù)本企企業(yè)的施工技技術和管理水水平，以及有有關工程造價價資料制定的的，并供本企企業(yè)使用的人人工、材料和和機械臺班消消耗量。云計算云計算是分布式處處理、并行處處理和網(wǎng)格計計算的發(fā)展，或或者說是這些些計算機科學學概念的商業(yè)業(yè)實現(xiàn)。ERPERP是EnteerprisseRessourceePlannning（HYPERLINK"/view/109408.htm"企業(yè)資源計計劃）的簡稱稱，是針對物資資資源管理（物物流）、HYPERLINK"/view/4692.htm"人力力資源管理（人人流）、財務務資源管理（財財流）、HYPERLINK"/view/829338.htm"信息息資源管理（信信息流）集成成一體化的HYPERLINK"/view/105884.htm"企企業(yè)管理軟件件。附件1：各階段成果(進進展)報告一覽表表序號所屬階段報告名稱報告內(nèi)容備注1Ⅰ《XX工程PDPS總體調(diào)研研報告》客觀真實反映公司司總部、項目目部以及合作作參與本項目目的詳細情況況5Ⅱ《PDPS項目第ⅠⅠ階段成果報報告》本階段工作總結、編編制說明、數(shù)數(shù)據(jù)報告、圖圖紙問題等。（加加蓋魯班工料料測量章有效效）可分細分專業(yè)或分分一次結構、二二次結構等6Ⅱ-1BIM預算模型提供光盤7Ⅱ-2BIM施工模型提供光盤8Ⅳ-1《BIM實施流程以以及制度建議議書》根據(jù)調(diào)研情況提出出本項目BIM應用建議，管管理系統(tǒng)如何何與日常管理理結合，以及及相關制度9Ⅳ-2《PDS系統(tǒng)部署及及應用情況》PDS客戶端分配配安裝情況、客客戶端使用培培訓情況、應應用情況等11Ⅵ《PDPS項目第ⅡⅡ階段成果報報告》碰撞檢查總體情況況以及每一個個碰撞點的管管線名稱、位位置、所在圖圖紙信息、三三維截圖等情情況15其他《XX工程PDPS月進展報報告》每月工作事項、存存在問題以及及需要配合工工作16其他《PDS系統(tǒng)應用日日志》記錄項目各崗位PPDS系統(tǒng)應用情情況以及日常常應用中存在在問題17其他《PDPS項目結案案報告》PDPS實施情況況總結、各方方評價與價值值等，本報告告意味著項目目正式結束。18其他《PDPS項目工作作報告》PDPS實施過程程中，委托方方提出的，經(jīng)經(jīng)雙方確認后后給予的增值值服務報告。附件2：可能導致PDPPS項目失敗敗的10大原因【此10大原因為以往項目目所總結，并并非針對本項項目，列于此此僅是為知悉悉了解】委托方最高層的信信任的努力和和溝通不夠；；A：PDPS的價值最最大受益方是是委托方的最最高層，爭取取委托方高層層的認可是非非常重要的，對對委托方CEO核心價