境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法

境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法

字號(hào)大中小文章來源：支付結(jié)算司2010-09-2915:51:16打印本頁關(guān)閉窗口第一條

為規(guī)范境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶的開立和使用，加強(qiáng)銀行結(jié)算賬戶管理,維護(hù)經(jīng)濟(jì)金融秩序穩(wěn)定，根據(jù)《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》（中國(guó)人民銀行令〔2003〕第5號(hào)發(fā)布）等規(guī)定，制定本辦法。第二條

境外機(jī)構(gòu)在中國(guó)境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開立的人民幣銀行結(jié)算賬戶（以下簡(jiǎn)稱銀行結(jié)算賬戶）適用本辦法。境外中央銀行（貨幣當(dāng)局）在境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開立的人民幣銀行結(jié)算賬戶、境外商業(yè)銀行因提供清算或結(jié)算服務(wù)在境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開立的同業(yè)往來賬戶、合格境外機(jī)構(gòu)投資者依法在境內(nèi)從事證券投資開立的人民幣特殊賬戶以及境外機(jī)構(gòu)投資境內(nèi)銀行間債券市場(chǎng)的人民幣資金開立的人民幣特殊賬戶除外。第三條

本辦法所稱境外機(jī)構(gòu)，是指在境外（含香港、澳門和臺(tái)灣地區(qū)）合法注冊(cè)成立的機(jī)構(gòu)；境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱銀行）是指依法具有辦理國(guó)內(nèi)外結(jié)算等業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資格的境內(nèi)中資和外資銀行。第四條

境外機(jī)構(gòu)依法辦理人民幣資金收付，可以申請(qǐng)?jiān)阢y行開立銀行結(jié)算賬戶，用于依法開展的各項(xiàng)跨境人民幣業(yè)務(wù)。第五條

中國(guó)人民銀行是銀行結(jié)算賬戶的監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)銀行結(jié)算賬戶的開立、使用、變更和撤銷進(jìn)行監(jiān)督管理。第六條

銀行應(yīng)對(duì)境外機(jī)構(gòu)的本、外幣賬戶以及境外機(jī)構(gòu)與境內(nèi)機(jī)構(gòu)的銀行結(jié)算賬戶進(jìn)行有效區(qū)分、單獨(dú)管理。銀行在編制境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶賬號(hào)時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一加前綴“NRA”。第七條

銀行應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行反洗錢規(guī)定，并加強(qiáng)對(duì)境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶資金流動(dòng)的監(jiān)測(cè)。第八條

境外機(jī)構(gòu)向銀行申請(qǐng)開立銀行結(jié)算賬戶時(shí)，應(yīng)填寫開戶申請(qǐng)書，并提供其在境外合法注冊(cè)成立的證明文件，及其在境內(nèi)開展相關(guān)活動(dòng)所依據(jù)的法規(guī)制度或政府主管部門的批準(zhǔn)文件等開戶資料。證明文件等開戶資料為非中文的，還應(yīng)同時(shí)提供對(duì)應(yīng)的中文翻譯。銀行應(yīng)對(duì)境外機(jī)構(gòu)身份及其開戶資料的真實(shí)性和合法性進(jìn)行審查。第九條

境外機(jī)構(gòu)符合開立銀行結(jié)算賬戶條件的，可選擇境內(nèi)任意一家銀行開立銀行結(jié)算賬戶。該銀行應(yīng)將相應(yīng)開戶資料和開戶申請(qǐng)書報(bào)送中國(guó)人民銀行當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)，并出具對(duì)境外機(jī)構(gòu)身份審查合格的證明材料，經(jīng)中國(guó)人民銀行當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)核準(zhǔn)后為其辦理基本存款賬戶開戶手續(xù)。第十條

中國(guó)人民銀行分支機(jī)構(gòu)應(yīng)于2個(gè)工作日內(nèi)對(duì)銀行報(bào)送的境外機(jī)構(gòu)身份審查合格的證明材料予以審核，對(duì)符合開戶條件的頒發(fā)基本存款賬戶開戶許可證。第十一條

境外機(jī)構(gòu)開立的銀行結(jié)算賬戶的賬戶名稱應(yīng)使用境外機(jī)構(gòu)的中文或英文名稱全稱，并與其在境外合法注冊(cè)成立的證明文件(或?qū)?yīng)的中文翻譯)記載的名稱全稱一致，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)境外機(jī)構(gòu)的中文（或英文）名稱全稱應(yīng)唯一。第十二條

境外機(jī)構(gòu)申請(qǐng)開立銀行結(jié)算賬戶時(shí)，根據(jù)國(guó)家外匯管理部門有關(guān)規(guī)定已申領(lǐng)特殊機(jī)構(gòu)代碼的，應(yīng)將特殊機(jī)構(gòu)代碼錄入人民幣銀行結(jié)算賬戶管理系統(tǒng)。境外機(jī)構(gòu)在開戶后申領(lǐng)特殊機(jī)構(gòu)代碼的，銀行應(yīng)及時(shí)向中國(guó)人民銀行當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)申請(qǐng)為其辦理賬戶信息變更手續(xù)。第十三條

境外機(jī)構(gòu)開立銀行結(jié)算賬戶，應(yīng)在銀行預(yù)留簽章。預(yù)留簽章為境外機(jī)構(gòu)公章或財(cái)務(wù)專用章及賬戶有權(quán)簽字人的簽章，沒有公章或財(cái)務(wù)專用章的，可為賬戶有權(quán)簽字人的簽章。第十四條

境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶不得用于辦理現(xiàn)金業(yè)務(wù)，確有需要的，需經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)。境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶內(nèi)的資金不得轉(zhuǎn)換為外幣使用，另有明確規(guī)定的除外。第十五條

銀行應(yīng)按有關(guān)規(guī)定將境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶的開立、變更、撤銷以及資金結(jié)算收付信息報(bào)送人民幣跨境收付信息管理系統(tǒng)。第十六條

境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶的變更，參照《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》及《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法實(shí)施細(xì)則》（銀發(fā)〔2005〕16號(hào)文印發(fā)）的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十七條

有下列情形之一的，境外機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)辦理銷戶手續(xù)：（一）境外機(jī)構(gòu)開戶時(shí)所依據(jù)的法規(guī)制度或政府主管部門的批準(zhǔn)文件設(shè)定有效期限，且有效期限屆滿的；（二）政府主管部門禁止境外機(jī)構(gòu)繼續(xù)在境內(nèi)從事相關(guān)活動(dòng)的；（三）按境外機(jī)構(gòu)本國(guó)或本地區(qū)法律規(guī)定，境外機(jī)構(gòu)主體資格已消亡的；（四）其他應(yīng)撤銷銀行結(jié)算賬戶的情形。境外機(jī)構(gòu)未及時(shí)辦理銷戶手續(xù)的，銀行應(yīng)通知境外機(jī)構(gòu)自發(fā)出通知之日起30日之內(nèi)辦理銷戶手續(xù)，逾期視同自愿銷戶，未劃轉(zhuǎn)款項(xiàng)列入久懸未取專戶管理。第十八條

銀行應(yīng)指定人員負(fù)責(zé)境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶開立、使用、變更和撤銷的審查和管理，負(fù)責(zé)對(duì)存款人開戶申請(qǐng)資料的審查，并按照本辦法的規(guī)定及時(shí)報(bào)送存款人開銷戶信息資料，建立健全開銷戶登記制度及境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶管理檔案，按會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行單獨(dú)管理。第十九條

銀行應(yīng)對(duì)已開立的境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶實(shí)行年檢制度。第二十條

本辦法未盡事宜，按照《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》和《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法實(shí)施細(xì)則》等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第二十一條

本辦法自2010年10月1日起實(shí)施，由中國(guó)人民銀行負(fù)責(zé)解釋、修改。境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法第一條

為規(guī)范境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶的開立和使用，加強(qiáng)銀行結(jié)算賬戶管理,維護(hù)經(jīng)濟(jì)金融秩序穩(wěn)定，根據(jù)《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》（中國(guó)人民銀行令〔2003〕第5號(hào)發(fā)布）等規(guī)定，制定本辦法。第二條

境外機(jī)構(gòu)在中國(guó)境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開立的人民幣銀行結(jié)算賬戶（以下簡(jiǎn)稱銀行結(jié)算賬戶）適用本辦法。境外中央銀行（貨幣當(dāng)局）在境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開立的人民幣銀行結(jié)算賬戶、境外商業(yè)銀行因提供清算或結(jié)算服務(wù)在境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開立的同業(yè)往來賬戶、合格境外機(jī)構(gòu)投資者依法在境內(nèi)從事證券投資開立的人民幣特殊賬戶以及境外機(jī)構(gòu)投資境內(nèi)銀行間債券市場(chǎng)的人民幣資金開立的人民幣特殊賬戶除外。第三條

本辦法所稱境外機(jī)構(gòu)，是指在境外（含香港、澳門和臺(tái)灣地區(qū)）合法注冊(cè)成立的機(jī)構(gòu)；境內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱銀行）是指依法具有辦理國(guó)內(nèi)外結(jié)算等業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資格的境內(nèi)中資和外資銀行。第四條

境外機(jī)構(gòu)依法辦理人民幣資金收付，可以申請(qǐng)?jiān)阢y行開立銀行結(jié)算賬戶，用于依法開展的各項(xiàng)跨境人民幣業(yè)務(wù)。第五條

中國(guó)人民銀行是銀行結(jié)算賬戶的監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)銀行結(jié)算賬戶的開立、使用、變更和撤銷進(jìn)行監(jiān)督管理。第六條

銀行應(yīng)對(duì)境外機(jī)構(gòu)的本、外幣賬戶以及境外機(jī)構(gòu)與境內(nèi)機(jī)構(gòu)的銀行結(jié)算賬戶進(jìn)行有效區(qū)分、單獨(dú)管理。銀行在編制境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶賬號(hào)時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一加前綴“NRA”。第七條

銀行應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行反洗錢規(guī)定，并加強(qiáng)對(duì)境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶資金流動(dòng)的監(jiān)測(cè)。第八條

境外機(jī)構(gòu)向銀行申請(qǐng)開立銀行結(jié)算賬戶時(shí)，應(yīng)填寫開戶申請(qǐng)書，并提供其在境外合法注冊(cè)成立的證明文件，及其在境內(nèi)開展相關(guān)活動(dòng)所依據(jù)的法規(guī)制度或政府主管部門的批準(zhǔn)文件等開戶資料。證明文件等開戶資料為非中文的，還應(yīng)同時(shí)提供對(duì)應(yīng)的中文翻譯。銀行應(yīng)對(duì)境外機(jī)構(gòu)身份及其開戶資料的真實(shí)性和合法性進(jìn)行審查。第九條

境外機(jī)構(gòu)符合開立銀行結(jié)算賬戶條件的，可選擇境內(nèi)任意一家銀行開立銀行結(jié)算賬戶。該銀行應(yīng)將相應(yīng)開戶資料和開戶申請(qǐng)書報(bào)送中國(guó)人民銀行當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)，并出具對(duì)境外機(jī)構(gòu)身份審查合格的證明材料，經(jīng)中國(guó)人民銀行當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)核準(zhǔn)后為其辦理基本存款賬戶開戶手續(xù)。第十條

中國(guó)人民銀行分支機(jī)構(gòu)應(yīng)于2個(gè)工作日內(nèi)對(duì)銀行報(bào)送的境外機(jī)構(gòu)身份審查合格的證明材料予以審核，對(duì)符合開戶條件的頒發(fā)基本存款賬戶開戶許可證。第十一條

境外機(jī)構(gòu)開立的銀行結(jié)算賬戶的賬戶名稱應(yīng)使用境外機(jī)構(gòu)的中文或英文名稱全稱，并與其在境外合法注冊(cè)成立的證明文件(或?qū)?yīng)的中文翻譯)記載的名稱全稱一致，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)境外機(jī)構(gòu)的中文（或英文）名稱全稱應(yīng)唯一。第十二條

境外機(jī)構(gòu)申請(qǐng)開立銀行結(jié)算賬戶時(shí)，根據(jù)國(guó)家外匯管理部門有關(guān)規(guī)定已申領(lǐng)特殊機(jī)構(gòu)代碼的，應(yīng)將特殊機(jī)構(gòu)代碼錄入人民幣銀行結(jié)算賬戶管理系統(tǒng)。境外機(jī)構(gòu)在開戶后申領(lǐng)特殊機(jī)構(gòu)代碼的，銀行應(yīng)及時(shí)向中國(guó)人民銀行當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)申請(qǐng)為其辦理賬戶信息變更手續(xù)。第十三條

境外機(jī)構(gòu)開立銀行結(jié)算賬戶，應(yīng)在銀行預(yù)留簽章。預(yù)留簽章為境外機(jī)構(gòu)公章或財(cái)務(wù)專用章及賬戶有權(quán)簽字人的簽章，沒有公章或財(cái)務(wù)專用章的，可為賬戶有權(quán)簽字人的簽章。第十四條

境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶不得用于辦理現(xiàn)金業(yè)務(wù)，確有需要的，需經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)。境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶內(nèi)的資金不得轉(zhuǎn)換為外幣使用，另有明確規(guī)定的除外。第十五條

銀行應(yīng)按有關(guān)規(guī)定將境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶的開立、變更、撤銷以及資金結(jié)算收付信息報(bào)送人民幣跨境收付信息管理系統(tǒng)。第十六條

境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶的變更，參照《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》及《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法實(shí)施細(xì)則》（銀發(fā)〔2005〕16號(hào)文印發(fā)）的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十七條

有下列情形之一的，境外機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)辦理銷戶手續(xù)：（一）境外機(jī)構(gòu)開戶時(shí)所依據(jù)的法規(guī)制度或政府主管部門的批準(zhǔn)文件設(shè)定有效期限，且有效期限屆滿的；（二）政府主管部門禁止境外機(jī)構(gòu)繼續(xù)在境內(nèi)從事相關(guān)活動(dòng)的；（三）按境外機(jī)構(gòu)本國(guó)或本地區(qū)法律規(guī)定，境外機(jī)構(gòu)主體資格已消亡的；（四）其他應(yīng)撤銷銀行結(jié)算賬戶的情形。境外機(jī)構(gòu)未及時(shí)辦理銷戶手續(xù)的，銀行應(yīng)通知境外機(jī)構(gòu)自發(fā)出通知之日起30日之內(nèi)辦理銷戶手續(xù)，逾期視同自愿銷戶，未劃轉(zhuǎn)款項(xiàng)列入久懸未取專戶管理。第十八條

銀行應(yīng)指定人員負(fù)責(zé)境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶開立、使用、變更和撤銷的審查和管理，負(fù)責(zé)對(duì)存款人開戶申請(qǐng)資料的審查，并按照本辦法的規(guī)定及時(shí)報(bào)送存款人開銷戶信息資料，建立健全開銷戶登記制度及境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶管理檔案，按會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行單獨(dú)管理。第十九條

銀行應(yīng)對(duì)已開立的境外機(jī)構(gòu)銀行結(jié)算賬戶實(shí)行年檢制度。第二十條

本辦法未盡事宜，按照《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》和《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法實(shí)施細(xì)則》等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第二十一條

本辦法自2010年10月1日起實(shí)施，由中國(guó)人民銀行負(fù)責(zé)解釋、修改。當(dāng)前位置：中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)教育科研網(wǎng)-=>雛鳳清音-=>學(xué)生習(xí)作-=>正文

我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的SWOT分析

發(fā)布日期：2005/9/21

來源：[本站]

作者：[楊煜]

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【摘要】《2003年全球投資報(bào)告》指出中國(guó)實(shí)際利用外資額居世界首位。這誠(chéng)然是人們關(guān)注的熱點(diǎn)問題，但人們對(duì)1990年代以來起步的中國(guó)對(duì)外投資也日益關(guān)注。對(duì)中國(guó)的長(zhǎng)期國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力而言，有效率的高附加值的中資公司海外擴(kuò)張既具有標(biāo)志性意義也是基本的驅(qū)動(dòng)力。盡管這一過程還相當(dāng)漫長(zhǎng)，有遠(yuǎn)見的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和政府引導(dǎo)政策可以促進(jìn)其穩(wěn)定而又迅速的進(jìn)程。本文利用SWOT分析法對(duì)我國(guó)企業(yè)海外投資所具有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅四種因素進(jìn)行了分析，并對(duì)企業(yè)和政府在投資過程中應(yīng)對(duì)的策略作了一些的簡(jiǎn)要的分析。

【關(guān)鍵詞】對(duì)外直接投資

優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)

機(jī)遇

威脅

SWOT

Analysis

of

Chinese

Enterprises

Direct

Investment

Abroad

Abstract:

Global

Investment

Report

2003

pointed

out

that

China

was

the

largest

country

in

actually

using

foreign

investment.

This

is

surely

the

issue

to

be

focused

on,

but

people

are

more

and

more

concerned

about

the

oversea

investment,

which

started

from

the

1990s.

As

for

China’s

competency

in

international

competition,

the

oversea

expansion

of

Chinese

companies,

which

have

high

efficiency

and

high

additional

value,

is

not

only

the

symbolic

significance

but

also

the

main

impetus.

Though

this

process

is

quite

long,

enterprises’

strategy

of

development

which

have

foresight

and

governments’

leading

policies

can

promote

the

steady

and

speedy

process.

This

paper

analyses

the

four

factors:

strengths,

weaknesses,

opportunities

and

threats

in

the

oversea

investment

of

Chinese

enterprises

using

the

SWOT

analytic

method

and

provides

some

tactics

for

enterprises

and

governments

as

well.

Key

words:

direct

investment

abroad,

SWOT

analytic

method,

strengths,

weaknesses,

opportunities,

and

threats

一、我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資概況

根據(jù)3439家中國(guó)對(duì)外直接投資企業(yè)的統(tǒng)計(jì)資料匯總，2003年，中國(guó)對(duì)外直接投資總額29億美元，扣除對(duì)外直接投資企業(yè)對(duì)境內(nèi)投資主體的反向投資，投資凈額為28.5億美元；截至2003年，中國(guó)累計(jì)對(duì)外直接投資凈額332億美元。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議（UNCTAD）發(fā)布的2003年世界投資報(bào)告，全球外國(guó)直接投資流出總額為6470億美元，存量為68660億美元，據(jù)此測(cè)算，2003年中國(guó)對(duì)外直接投資分別相當(dāng)于全球?qū)ν庵苯油顿Y流量、存量的0.45%和0.48%。

中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的特點(diǎn)：

（1）主體特點(diǎn)：我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的主體呈多元化的特征，主要為國(guó)有企業(yè)；（2）行業(yè)特點(diǎn)：對(duì)外直接投資的企業(yè)所屬行業(yè)以制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)比例最大，70%以上的企業(yè)集中在平均單項(xiàng)投資額較低的制造業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)以及建筑業(yè)；

（3）地理分布特點(diǎn)：我國(guó)對(duì)外直接投資企業(yè)共分布在全球139個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中亞洲地區(qū)投資覆蓋率最高，80%以上的國(guó)家中有中國(guó)直接投資企業(yè)；從境外企業(yè)的國(guó)別（地區(qū)）分布來看，香港、美國(guó)、日本、德國(guó)的聚集程度最高，集中了境外企業(yè)的41%；其中香港為21%；（4）投資凈額的地區(qū)分布：在2003年的28.5億美元投資凈額中，亞洲有15億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資凈額的52.5%，其中香港11.5億美元，然后依次為韓國(guó)、泰國(guó)、澳門、印度尼西亞、柬埔寨等；（5）投資方式：呈現(xiàn)出多樣化，以收購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)的對(duì)外直接投資占18%，股本投資14%，利潤(rùn)再投資35%，其他投資33%。

二、我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的SWOT分析

(一)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)因素

①我國(guó)對(duì)外直接投資的企業(yè)中以國(guó)有企業(yè)為主，這些企業(yè)均具有一定實(shí)力并在國(guó)際上享有較高的信譽(yù)；在2002年中國(guó)最大的12家跨國(guó)公司中，涵蓋了石油、貿(mào)易、鋼鐵、建筑、冰箱空調(diào)生產(chǎn)以及通訊設(shè)備行業(yè)。這些行業(yè)是中國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)上具有比較優(yōu)勢(shì)的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。

②隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)大批的中小型企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力也得到了快速發(fā)展，對(duì)外投資動(dòng)力和能力日益加強(qiáng)。大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模狹小，工業(yè)化程度不高，技術(shù)熟練的勞動(dòng)力相對(duì)比較少。這些國(guó)家需要與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)，此類技術(shù)一般為勞動(dòng)密集型的，不適合大型跨國(guó)公司所采用的密集型技術(shù)和資金生產(chǎn)，這就為我國(guó)中小企業(yè)到這些地方投資留出了空間。

③目前我國(guó)企業(yè)在國(guó)際分工中位于中游，相對(duì)于更低階梯的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)而言，我國(guó)企業(yè)擁有易為他們接受的技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，而且產(chǎn)品的低價(jià)格也擁有較大的優(yōu)勢(shì)；相對(duì)于更高階梯的發(fā)達(dá)國(guó)家投資來說，企業(yè)投資并不是以單純的追求利潤(rùn)率為目標(biāo)，往往本著戰(zhàn)略的動(dòng)因，意在擴(kuò)大企業(yè)的海外市場(chǎng)，并努力打入發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)發(fā)明的中心。

④我國(guó)產(chǎn)品有一定的壟斷優(yōu)勢(shì)，根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家海默的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論中的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)（O），一個(gè)企業(yè)所以要對(duì)外直接投資，是因?yàn)樗斜葨|道國(guó)同類企業(yè)有利的壟斷優(yōu)勢(shì)，包括生產(chǎn)技術(shù)、管理與組織技能及銷售技能等一切無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)——我國(guó)企業(yè)擁有大量的特色技術(shù)和傳統(tǒng)技術(shù)，例如中醫(yī)中藥等技術(shù)，這些技術(shù)國(guó)外企業(yè)很少掌握，因而具有一定的壟斷性。

⑤部分企業(yè)具備了一定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，并有一批具備豐富知識(shí)的人才。尤其是在東部沿海地區(qū)，經(jīng)過20余年的改革開放，通過引進(jìn)大量的國(guó)外先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)，經(jīng)過我國(guó)企業(yè)消化吸收改進(jìn)后，培養(yǎng)和鍛煉了一批熟悉國(guó)際慣例和國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境，有能力從事海外生產(chǎn)、管理的人才。

(二)

企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)因素

①我國(guó)對(duì)外投資企業(yè)總體上來說規(guī)模較小，缺乏世界級(jí)企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模小，對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)較大，金融機(jī)構(gòu)對(duì)這部分企業(yè)缺乏信貸積極性，因而企業(yè)對(duì)外投資所需資金主要依靠自身積累，導(dǎo)致對(duì)外投資規(guī)模較小，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，無力應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致自身發(fā)展受到了限制。

②企業(yè)技術(shù)水平整體上不高。我國(guó)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)普遍缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，自我創(chuàng)新能力不強(qiáng)。缺乏擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，國(guó)際知名品牌少，同時(shí)由于企業(yè)文化欠缺導(dǎo)致員工凝聚力不強(qiáng)，影響了企業(yè)發(fā)展后勁，制約了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

③我國(guó)不少海外企業(yè)本身發(fā)展目標(biāo)不明確，缺乏自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，在公司經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面與國(guó)內(nèi)母公司主要業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)很少，根據(jù)跨國(guó)公司內(nèi)部化理論，這必將不利于母公司和海外公司的一體化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，致使經(jīng)營(yíng)成本上升，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率下降。

④另外，國(guó)內(nèi)許多母公司對(duì)海外子公司具體經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管的過寬過細(xì)，結(jié)果捆住了企業(yè)發(fā)展的手腳，致使企業(yè)不能根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)上的變化迅速做出決策，喪失了良好的發(fā)展機(jī)遇；還有的母公司將自己在國(guó)內(nèi)的一整套管理體制搬到海外公司去，沒有考慮東道國(guó)特定的投資環(huán)境以及國(guó)際慣例，給海外公司經(jīng)營(yíng)帶來了困難。

(三)外部環(huán)境給企業(yè)對(duì)外直接投資帶來的機(jī)遇

①我國(guó)對(duì)外直接投資符合經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)。目前國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，為我國(guó)企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)接軌與融合提供了便利條件，如亞太經(jīng)合組織內(nèi)部合作機(jī)制的日益完善，與東南亞國(guó)家建立自由貿(mào)易區(qū)，為我國(guó)企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了良好的國(guó)際環(huán)境。

②我國(guó)加入世貿(mào)組織后，其成員國(guó)向我國(guó)企業(yè)開放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我國(guó)企業(yè)在這些國(guó)家享受國(guó)民待遇，可以充分利用規(guī)則維護(hù)自身利益，這些都為我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了良好的、公平的國(guó)際環(huán)境。

③政府的支持，早在黨的十五大上，政府就提出了支持有條件的企業(yè)對(duì)外直接投資以充分發(fā)揮我國(guó)技術(shù)比較優(yōu)勢(shì)，更好地利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩種市場(chǎng)、兩種資源，來發(fā)展國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)。

④海外華僑分布于世界各國(guó)，達(dá)到5000萬之多，他們與國(guó)內(nèi)文化背景相同、習(xí)俗相似，為我國(guó)企業(yè)到華人居住國(guó)投資提供了便利，在這些地區(qū)投資容易獲得相關(guān)信息和迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

⑤人民幣升值的壓力可以在一定程度上由我國(guó)企業(yè)的“走出去”來減輕，因此有關(guān)部門制定了各項(xiàng)財(cái)政、金融、外匯和稅收等促進(jìn)政策，這對(duì)于想進(jìn)行海外直接投資的企業(yè)來說無疑是一良好機(jī)遇。

(四)外部環(huán)境中對(duì)企業(yè)對(duì)外直接投資的威脅因素

①來自大型跨國(guó)公司的威脅。境外大型跨國(guó)公司一般資金實(shí)力雄厚，在資金籌集方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品銷售渠道廣，技術(shù)水平和管理能力很高，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)形成了巨大威脅。

②我國(guó)目前投資區(qū)域主要集中在港澳、東南亞等國(guó)家和地區(qū)，投資區(qū)域過度集中，容易導(dǎo)致企業(yè)重復(fù)建設(shè)，本國(guó)企業(yè)間相互競(jìng)爭(zhēng)，不利于我國(guó)境外投資比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，減少了企業(yè)的利潤(rùn)。

③企業(yè)以海外直接投資的名義進(jìn)行資本外逃。海外公司的國(guó)家資產(chǎn)理應(yīng)保值和增值，但實(shí)際上，相當(dāng)一部分海外公司的國(guó)有資產(chǎn)連保值都未能做到。除公司破產(chǎn)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)部分流失外，造成國(guó)有資產(chǎn)流失的其他非正常原因包括：以私人名義在海外注冊(cè)設(shè)立公司；經(jīng)營(yíng)管理上違反當(dāng)?shù)胤梢?guī)定；公司財(cái)務(wù)制度不健全；未能認(rèn)真地進(jìn)行投資項(xiàng)目可行性研究和投資伙伴的資信調(diào)查等。這些企業(yè)以對(duì)外投資、合資為借口，將國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到境外，再通過其它渠道，將之變?yōu)樗接胸?cái)產(chǎn)，導(dǎo)致國(guó)家財(cái)富大量流失。

④國(guó)家對(duì)境外投資項(xiàng)目的審批程序繁瑣，容易導(dǎo)致企業(yè)喪失最佳的市場(chǎng)機(jī)遇。根據(jù)現(xiàn)行外匯管理規(guī)定，項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告及合同、章程等都需要經(jīng)過層層審批，管理辦法偏嚴(yán)，報(bào)批手續(xù)較為繁瑣。目前，中國(guó)企業(yè)由于缺乏獨(dú)立的境外開放項(xiàng)目簽約權(quán)、出國(guó)人員審批權(quán)、對(duì)外融資自主權(quán)和自有外匯使用權(quán)，因而在瞬息萬變、激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)中不能很快適應(yīng)市場(chǎng)要求，貽誤時(shí)機(jī)，也影響業(yè)務(wù)的及時(shí)開展。

⑤法規(guī)政策滯后。迄今為止沒有一部完整的海外投資法律，海外投資中介服務(wù)機(jī)構(gòu)欠缺。雖然我國(guó)制定了關(guān)于對(duì)外投資辦企業(yè)的審批制度，也采取了一定的扶植措施，但缺乏行之有效的后期管理辦法，涉及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)、稅收、信貸、外匯、統(tǒng)計(jì)等制度尚不完善。國(guó)家制訂的對(duì)外投資總體規(guī)劃和具體的產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)政策和國(guó)別政策也不夠明確，缺乏統(tǒng)一的權(quán)威性管理機(jī)構(gòu)，因而在一定程度上影響了對(duì)外投資的管理和引導(dǎo)。

三、對(duì)SWOT分析的小結(jié)

我們的優(yōu)勢(shì)主要來自于產(chǎn)品和國(guó)際分工中的地位，劣勢(shì)主要來自企業(yè)自身規(guī)模及發(fā)展戰(zhàn)略方面，而機(jī)遇和威脅均與國(guó)家政策和國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有關(guān)。結(jié)合上述分析結(jié)果，可以得出我國(guó)在投資海外時(shí)的一些對(duì)策：

首先，根據(jù)弗農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論和小島清的比較優(yōu)勢(shì)理論及日本和亞洲新興工業(yè)化國(guó)家和地區(qū)的對(duì)外直接投資經(jīng)驗(yàn)，區(qū)位選擇應(yīng)以鄰近的發(fā)展中國(guó)家為投資重點(diǎn)，同時(shí)應(yīng)根據(jù)不同類型的企業(yè)所需區(qū)位優(yōu)勢(shì)側(cè)重點(diǎn)不同而選擇不同的投資區(qū)域，在進(jìn)行研發(fā)時(shí)還應(yīng)注重尋求產(chǎn)業(yè)集群以獲取區(qū)域創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)；其次，企業(yè)開展海外直接投資必須認(rèn)真規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、量力而行、科學(xué)管理，經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗窘?jīng)營(yíng)管理實(shí)行一系列當(dāng)?shù)赝ㄐ械淖龇?，人員當(dāng)?shù)鼗べY分配當(dāng)?shù)鼗?；?yīng)加強(qiáng)政府對(duì)外直接投資企業(yè)的支持力度，完善對(duì)外投資的法規(guī)體系，抓緊完善對(duì)外投資的審批制度、對(duì)外投資保險(xiǎn)制度等；最后，對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)海外投資進(jìn)行有效管理的問題，對(duì)擬進(jìn)行海外直接投資的國(guó)有企業(yè)實(shí)行以主開戶銀行為主體的監(jiān)督機(jī)制，同時(shí)向社會(huì)公布海外投資情況，讓社會(huì)參與監(jiān)督等等。

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本文所有數(shù)據(jù)來自商務(wù)部和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等單位聯(lián)合發(fā)布的《2003年度中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

聯(lián)想并購(gòu)IBMPC部門

——國(guó)際化戰(zhàn)略的最終產(chǎn)物

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，最初日韓在上個(gè)世紀(jì)八九十年代承接了歐美產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，但隨著中國(guó)成為新的世界制造工廠，中國(guó)開始大量承接歐美的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，并與日韓之間產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但有一點(diǎn)，承接的過程也是各不相同的，有的是以代工的形式，有的則是以并購(gòu)的形式，買斷對(duì)方的品牌、技術(shù)和渠道，來進(jìn)行自己的全球化擴(kuò)張?？傊髽I(yè)的全球化，海外并購(gòu)還是比較好的一種方式。

隨著中國(guó)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，海外擴(kuò)張勢(shì)在必行，這也符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)。當(dāng)西方的大企業(yè)正不斷“軟化”的時(shí)候，中國(guó)的企業(yè)更像“硬骨頭”。中國(guó)企業(yè)的崛起，海外并購(gòu)無疑是全球化的一種捷徑，聯(lián)想做的是比較好的，就像柳傳志所說，“我們希望能做一個(gè)英雄，而不要做一個(gè)市場(chǎng)的魯莽好漢。我們現(xiàn)在確實(shí)敢吃螃蟹了，但我們想把螃蟹吃了吸取營(yíng)養(yǎng)，而不是中毒?！?/p>

聯(lián)想演繹傳奇、國(guó)際導(dǎo)演“蛇吞象”演繹傳奇、驚天并購(gòu)

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布，以總價(jià)12.5億美元的現(xiàn)金加股票收購(gòu)IBMPC部門。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBMPC的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原IBMPC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)Think的權(quán)利。介此收購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。

聯(lián)想在付出6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元聯(lián)想股票的同時(shí)，還承擔(dān)了IBM5億美元的凈負(fù)債，來自于IBM對(duì)供應(yīng)商的欠款，對(duì)PC廠商來說，只要保持交易就會(huì)滾動(dòng)下去不必立即支付，對(duì)聯(lián)想形成財(cái)務(wù)壓力。但對(duì)于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯(lián)想宣布獲得一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用作收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。

收購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：聯(lián)想控股46%，IBM18.9%，公眾流通股35.1%，其中IBM的股份為無投票權(quán)且3年內(nèi)不得出售。為改善公司負(fù)債率高，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想又在2005年3月31日，引進(jìn)了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(tuán)（TexasPacificGroup）、泛大西洋集團(tuán)(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(tuán)(Newbridge

CapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3.5億美元用于收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之用。

引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和4.5億美元的股票。聯(lián)想的股權(quán)也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%（3.5億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回）。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

并購(gòu)內(nèi)幕、艱辛曲折

在聯(lián)想2003年11月至2004年12月8日簽定協(xié)議歷時(shí)近1年零3個(gè)月的過程中，猶如一場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松。聯(lián)想為此組織了強(qiáng)大的談判隊(duì)伍。在聯(lián)想內(nèi)部，收購(gòu)涉及了所有部門，包括人力資源、財(cái)務(wù)、行政、供應(yīng)鏈、IT、研發(fā)等各個(gè)部門都派出了專門小組全程跟蹤談判過程。每個(gè)小組由3到4名成員組成，總?cè)藬?shù)接近100人。除此之外，聯(lián)想為完成盡職調(diào)查，還聘請(qǐng)了陣容強(qiáng)大的專業(yè)公司進(jìn)行協(xié)助談判。2003年底，聘請(qǐng)麥肯錫為戰(zhàn)略顧問，全面了解整合可行性。2004年春節(jié)過后，聘請(qǐng)高盛擔(dān)任并購(gòu)顧問，之后又聘請(qǐng)安永、普華永道為財(cái)務(wù)顧問，奧美作為公關(guān)顧問。

2003年11月至2004年5月，聯(lián)想的談判小組主要的工作就是全面了解IBMPC業(yè)務(wù)情況和提出相關(guān)的商業(yè)收購(gòu)方案，如收購(gòu)范圍、收購(gòu)價(jià)格、支付方式、合作方式等。2004年6月至2004年10月，雙方在第二階段談判就各個(gè)問題進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，最主要的就是價(jià)格。從整個(gè)談判過程中，IBMPC業(yè)務(wù)的專利和品牌一直為談判重點(diǎn)，這些專利和品牌，收購(gòu)后聯(lián)想如何用、用到什么程度，雙方爭(zhēng)議都很大。所有收購(gòu)細(xì)節(jié)均到最后一刻才敲定，收購(gòu)所涉及的各種文件壘起來竟厚達(dá)一米。聯(lián)想最終公布了一份長(zhǎng)達(dá)37頁的協(xié)議，其中包括品牌、融資協(xié)議等40多個(gè)服務(wù)協(xié)議。聯(lián)想通過不懈努力，最終獲得了其全部想要的東西。

據(jù)說，早在2000年IBM曾考慮將其PC業(yè)務(wù)賣給東芝，IBM與東芝的內(nèi)部文化整和沖突相對(duì)較小，一度被看好。后來發(fā)生戲劇一幕，擁有為IBMPC做代工的長(zhǎng)城國(guó)際（IIPC）20%股份的長(zhǎng)城電腦，因股份轉(zhuǎn)讓和IBM新合作問題未達(dá)成一致，因此IBMPC業(yè)務(wù)出售事宜被延遲。在2003年，長(zhǎng)城與IBM達(dá)成妥協(xié)，以4000萬美元出讓長(zhǎng)城國(guó)際20%股權(quán)，并在同年12月12日與IBM再組建一個(gè)新公司，將原長(zhǎng)城國(guó)際的服務(wù)器制造業(yè)務(wù)填充到新公司，這樣才有了聯(lián)想后來的“蛇吞象”。

2002年，IBM就已正式聘請(qǐng)美林證券公司在全球范圍內(nèi)尋找買家。2003年10月，美林將聯(lián)想排到了目標(biāo)收購(gòu)者首位。美林中國(guó)區(qū)總裁劉二飛與聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志、財(cái)務(wù)總監(jiān)馬雪征私交甚好，美林總部則與IBM關(guān)系密切，借助這一關(guān)系，美林開始安排雙方面談。起初，雙方都有些懷疑，IBM擔(dān)心如此大規(guī)模收購(gòu)，聯(lián)想是否具備足夠的財(cái)力；聯(lián)想則疑慮自身運(yùn)營(yíng)能力。此后，雙方開始了一場(chǎng)曠日持久的談判。

一路坎坷、并購(gòu)前后

聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的坎坷不單圍繞事件本身，事件之外還摻雜許多雜音。2004年12月8日聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)成功后，大洋彼岸的戴爾公司創(chuàng)始人戴爾在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)不屑的問：“計(jì)算機(jī)行業(yè)，上一次成功的兼并是什么時(shí)候的事情了？”并表示，“聯(lián)想和IBM之間的交易可能逃不出業(yè)界其他許多合并案的命運(yùn)。”2005年1月底，臺(tái)灣惠普科技打出“連想，都不要想”的廣告，直逼聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。

2005年1月26日，美國(guó)眾議院軍事委員會(huì)主席鄧肯·亨特（DuncanHunter）、國(guó)際關(guān)系委員會(huì)主席亨利·海德（HenryHyde）、小企業(yè)委員會(huì)主席唐·曼祖羅(DonManzullo)3位大牌共和黨議員對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC交易提出質(zhì)疑，要求商務(wù)部外國(guó)投資委員會(huì)審查此次交易是否存在對(duì)美國(guó)國(guó)家安全造成威脅。并購(gòu)也因此一度陷入夭折的處境。隨后，聯(lián)想與美國(guó)政府簽定一系列的協(xié)議，想方設(shè)法使美國(guó)13個(gè)部門的條件和利益得到滿足，雖對(duì)聯(lián)想有所限制，但也保住了IBM原有的客戶。

2005年4月27日，戴爾的一位銷售人員（Chris）為拉攏原IBM客戶，在發(fā)給對(duì)方的電子郵件中稱：“要知道，聯(lián)想公司是一家中國(guó)政府控制的企業(yè)，最近剛剛收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。盡管美國(guó)政府已經(jīng)批準(zhǔn)了聯(lián)想的收購(gòu)，大家必須明白一點(diǎn)，現(xiàn)在客戶們每買IBM一美元的產(chǎn)品，都是直接支持和資助了中國(guó)政府?！?/p>

2006年3月，聯(lián)想獲得向美國(guó)國(guó)務(wù)院提供1.6萬臺(tái)臺(tái)式機(jī)及相關(guān)設(shè)備的訂單。美國(guó)國(guó)會(huì)由于擔(dān)心中國(guó)政府在計(jì)算機(jī)中安裝監(jiān)視裝置，在5月19日，美國(guó)國(guó)務(wù)院宣布將修改采購(gòu)流程，宣布將采購(gòu)的聯(lián)想電腦只用于非保密的系統(tǒng)，并對(duì)所采購(gòu)的電腦系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查。為此美國(guó)國(guó)務(wù)院又重新進(jìn)行安排，把其中一些機(jī)器分配給不太敏感的項(xiàng)目使用。

高度審慎整合、有條不紊是關(guān)鍵結(jié)構(gòu)再造、制造供應(yīng)鏈整合

并購(gòu)IBMPC后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。IBM在1992年推出ThinkPad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年IBM個(gè)人電腦事業(yè)部建立ThinkCentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，聯(lián)想開出了四劑藥：第一，在全球范圍內(nèi)推行交易型模式；第二，改善IBM臺(tái)式機(jī)電腦的營(yíng)利能力；第三，加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈的效率，解決IT系統(tǒng)支持不到位的問題；第四，提升聯(lián)想在全球的品牌知名度。

其中，加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈和推行交易型模式是聯(lián)想的重中之重。但鑒于以往并購(gòu)案例成功率不高，主要是由于被收購(gòu)公司人員由于擔(dān)心裁員，而導(dǎo)致關(guān)鍵研發(fā)技術(shù)人才、核心管理人員流失，而導(dǎo)致公司處在失控狀態(tài)，并購(gòu)的含金量也因此大大降低。聯(lián)想最初的整合，只涉及到制造供應(yīng)鏈的整合，如全球采購(gòu)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、降低成本，力求穩(wěn)定是主要目的。

在薪酬體制方面，原IBM對(duì)銷售人員執(zhí)行的是一種高獎(jiǎng)金政策，其人均薪酬支出將近聯(lián)想的2-2.5倍。并購(gòu)IBMPC后，主要銷售骨干，都擔(dān)心是否會(huì)因降低成本而大幅裁員導(dǎo)致人心不穩(wěn)。聯(lián)想第一階段的整合，力求穩(wěn)定，不惜犧牲發(fā)展速度，而最大限度的維持原IBM業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。為防止人員流失，IBM內(nèi)部制訂了鐵律：從聯(lián)想2004年12月8日宣布收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)開始到最終宣布成功的2005年5月1日，PC部門辭職的員工IBM永不錄用；5月1日后辭職的，兩年內(nèi)不錄用。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)宣布正式完成收購(gòu)IBMPC全球業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團(tuán)的高管也發(fā)生了變化。柳傳志退居幕后，擔(dān)任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)。楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，前IBM高管斯蒂芬·沃德（StephenWard）出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。而這只是聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再造的一個(gè)開始。國(guó)際化的聯(lián)想也理應(yīng)由國(guó)際化的人才來擔(dān)任，同時(shí)也為了更好的樹立其國(guó)際形象。

2005年5月1日至2005年9月底，為保證IBMPC業(yè)務(wù)的研發(fā)骨干、銷售骨干等不會(huì)動(dòng)蕩流失以及各業(yè)務(wù)成功融合進(jìn)聯(lián)想。在力求穩(wěn)定的前提下，新聯(lián)想將全部業(yè)務(wù)劃分為聯(lián)想國(guó)際、聯(lián)想中國(guó)兩部分，聯(lián)想國(guó)際主要指原IBMPC業(yè)務(wù)。此時(shí)期，聯(lián)想的兩部分業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，最大限度的保留了原IBMPC業(yè)務(wù)的人員、業(yè)務(wù)模式和流程，以便以后雙方更加順利的融合。

經(jīng)過了四個(gè)月的安撫期，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)一步調(diào)整。聯(lián)想宣布從2005年10月15日開始，聯(lián)想中國(guó)與聯(lián)想國(guó)際合并，并行成統(tǒng)一的組織架構(gòu)，以便提高運(yùn)營(yíng)效率和決策速度，實(shí)現(xiàn)更加清晰的分工和更加專業(yè)的業(yè)務(wù)能力。在這個(gè)目標(biāo)下，新聯(lián)想集團(tuán)被重新劃分為全球產(chǎn)品集團(tuán)、全球供應(yīng)鏈、全球銷售和區(qū)域系統(tǒng)、全球研發(fā)系統(tǒng)、全球智能系統(tǒng)五個(gè)不同的模塊。

其中產(chǎn)品集團(tuán)主要負(fù)責(zé)聯(lián)想品牌、Think品牌及雙品牌產(chǎn)品全球業(yè)務(wù)。產(chǎn)品集團(tuán)下設(shè)了臺(tái)式電腦和筆記本電腦兩個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)群，還設(shè)有專門的數(shù)碼、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門。全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括采購(gòu)、物流、生產(chǎn)制造、銷售支持及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃等全面運(yùn)作。新聯(lián)想同時(shí)將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展為五個(gè)，分別為聯(lián)想美洲、聯(lián)想EMEA、聯(lián)想亞太、新增聯(lián)想中國(guó)區(qū)、聯(lián)想印度。

流程再造、市場(chǎng)與銷售的整合

聯(lián)想在力求穩(wěn)定的前提下，又過了3個(gè)月的適應(yīng)，完成了組織架構(gòu)的再造。維系穩(wěn)定的前提下也犧牲了利潤(rùn)，這樣也不能長(zhǎng)久的維系下去，否則發(fā)展就失去了動(dòng)力，隨后聯(lián)想開始了第二階段的整合，市場(chǎng)和銷售的整合，開始實(shí)質(zhì)的對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行改革，目的是提高運(yùn)營(yíng)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)和改善服務(wù)。隨后內(nèi)部沖突也就多了起來。而第二階段整合的開始標(biāo)志就是2005年12月21日，原戴爾高管阿梅里奧接替斯蒂芬·沃德出任聯(lián)想第二任總裁。

IBM歷史悠久，做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢，它虧損的原因在于總部和自身的開銷比較大，是高投入高回報(bào)的業(yè)務(wù)模式，這一點(diǎn)和PC行業(yè)規(guī)模大、利潤(rùn)低的現(xiàn)狀形成反差。在IBM時(shí)代，Think業(yè)務(wù)架構(gòu)在咨詢服務(wù)戰(zhàn)略和流程下面，因此IBMPC業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈不是一條面向PC行業(yè)的供應(yīng)鏈，有著非常嚴(yán)格和冗長(zhǎng)的流程，相對(duì)更注重質(zhì)量，而忽視成本和效率。所以改善IBMPC業(yè)務(wù)的全球供應(yīng)鏈就是當(dāng)務(wù)之急了。

在業(yè)界，聯(lián)想以市場(chǎng)或客戶為導(dǎo)向，供應(yīng)鏈管理并非其強(qiáng)項(xiàng)。而戴爾憑借在供應(yīng)鏈管理而構(gòu)筑其在PC行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，另外在大客戶服務(wù)方面也有諸多過人之處。例如，戴爾在中國(guó)的供應(yīng)商均在廈門電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s是全球范圍采購(gòu)。海外客戶下訂單，戴爾僅需一小時(shí)就能到達(dá)生產(chǎn)基地，而聯(lián)想則要8天才成。戴爾在中國(guó)的庫(kù)存天數(shù)僅為4天，而聯(lián)想則接近23天。在供應(yīng)鏈效率下，聯(lián)想明顯落后戴爾。

現(xiàn)在的PC行業(yè)就如同賣新鮮水果的行業(yè)，必須根據(jù)市場(chǎng)的變化，快速調(diào)整銷售和產(chǎn)品。在背后，就必須要有一條高效的供應(yīng)鏈做其后盾。對(duì)于缺少國(guó)際化人才的聯(lián)想來說，挖人不失為一種有效的捷徑。阿梅里奧入主后，隨后又有6名原戴爾高管加入聯(lián)想，形成新聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)。隨后，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)也迅速扁平化，原先介乎于大區(qū)總裁和CEO之間的市場(chǎng)部門被砍掉。此舉意味原IBM冗長(zhǎng)流程被戴爾的強(qiáng)執(zhí)行力、強(qiáng)管控所代替，高效運(yùn)營(yíng)將成為重心。

2006年3月，聯(lián)想宣布，將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方，圍繞以亞太為主，形成以中國(guó)、美國(guó)、日本三大供貨中心，并將IBM臺(tái)式業(yè)務(wù)集中到中國(guó)進(jìn)行管理以提升效率。3月16日，聯(lián)想公布重大戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃、重組美國(guó)業(yè)務(wù)，宣布裁員1000人，裁員補(bǔ)償費(fèi)用約1億美元，目標(biāo)是每年節(jié)約2.5億美元成本。開始裁員，也標(biāo)志整合進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。

所有整合過程，都要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)層面。加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈任務(wù)也相當(dāng)艱巨：原IBMPC業(yè)務(wù)在全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)點(diǎn)需要協(xié)調(diào)、裁減；聯(lián)想需要重新規(guī)劃美國(guó)、中國(guó)和日本這全球三大供貨中心的多家生產(chǎn)廠和海外代工廠的布局與產(chǎn)能；軟件系統(tǒng)的合并也是浩大工程，盡管2005年IBM和聯(lián)想的管理系統(tǒng)對(duì)接已基本完成，但業(yè)務(wù)流程和工廠整合至少需要兩年。

阿梅里奧上任后，除了裁員，最大的手術(shù)就是在供應(yīng)鏈方面了。從2006年開始，聯(lián)想逐步將IBM和聯(lián)想系統(tǒng)關(guān)掉，升級(jí)為SAP系統(tǒng)。還有為降低聯(lián)想舊有的供應(yīng)鏈復(fù)雜性，把過去聯(lián)想按照零件來選配置為每個(gè)用戶按需下單的過程，改為“按照組件”的分類來選配置，為此聯(lián)想將徹底升級(jí)IT系統(tǒng)，從2007年1月至2008年10月進(jìn)行6次IT系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)布，依次使用SAP核心平臺(tái)運(yùn)營(yíng)聯(lián)想各大區(qū)商務(wù)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等核心系統(tǒng)。

聯(lián)想在不斷改善供應(yīng)鏈，削減成本的結(jié)果，就是到2007年4月，出現(xiàn)業(yè)績(jī)拐點(diǎn)，聯(lián)想隨之又再一次重組，在2007年4月19日，聯(lián)想宣布將在全球裁員1400人，剔除轉(zhuǎn)崗，凈裁員約650人。裁員成本支出在5000-6000萬美元，將為公司節(jié)省1億美元。目的是強(qiáng)化供應(yīng)鏈效率，以獲得較同行更快的發(fā)展速度和更高的贏利能力。這也是在除中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)良好外，其他區(qū)域市場(chǎng)形勢(shì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)后，聯(lián)想必須要果斷決策的一件事情。

2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利，聯(lián)想同時(shí)也出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。聯(lián)想為更快的拉近與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率差距，繼續(xù)加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈，繼續(xù)將成本優(yōu)勢(shì)、高效的交付能力與創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)合，以提高市場(chǎng)份額。其重要決策就是在2007年7月26日，聯(lián)想宣布，將投資3100萬美元，在印度和墨西哥各建一個(gè)工廠。11月底，在波蘭建廠，這也是聯(lián)想最初的三個(gè)海外工廠。旨在提高和完善供應(yīng)鏈效率，以更好的服務(wù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。

海外試點(diǎn)、復(fù)制中國(guó)模式

目前，聯(lián)想在中國(guó)以外的業(yè)務(wù)75%是關(guān)系型客戶，只有25%是交易型客戶；而在全球市場(chǎng)的現(xiàn)狀是33%是關(guān)系型客戶，67%是交易型客戶。這一方面顯示Think品牌在海外市場(chǎng)的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，而另一方面也表明聯(lián)想在海外消費(fèi)市場(chǎng)還有很大的潛力。完善全球供應(yīng)鏈的同時(shí)，全球采購(gòu)、全球制造、全球銷售后，這體現(xiàn)在學(xué)習(xí)戴爾供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的成果，而復(fù)制交易型模式，則以中國(guó)經(jīng)驗(yàn)為主，聯(lián)想走的是兩種方式。

聯(lián)想憑借在國(guó)內(nèi)多年的積累，聯(lián)想的“雙業(yè)務(wù)模式”交易型（T模式）和關(guān)系型（R模式）已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)取得巨大的成功。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但聯(lián)想的交易型模式在國(guó)際市場(chǎng)上還未經(jīng)受考驗(yàn)，展示其旺盛的生命力。雖然憑關(guān)系型模式在海外不斷發(fā)威，穩(wěn)住陣腳，保持足夠利潤(rùn)起到突出作用，但消費(fèi)市場(chǎng)則是其保住規(guī)模優(yōu)勢(shì)的關(guān)節(jié)，足以關(guān)系到聯(lián)想國(guó)際化的成敗。

相對(duì)于關(guān)系型模式。交易型模式不過于依賴渠道和售后服務(wù)，只要做好整合營(yíng)銷就行了。聯(lián)想的交易型模式，就是針對(duì)零售客戶和中小企業(yè)的共性需求（如娛樂、學(xué)習(xí)、工作等），整合4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）資源，打通行業(yè)整體價(jià)值鏈，面向最終用戶消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。如何在國(guó)際上復(fù)制中國(guó)成功的業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想隨后開始了一系列的試點(diǎn)。

2006年1月1日獨(dú)立出來的聯(lián)想印度區(qū)，作為新興市場(chǎng)且和中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境相似，聯(lián)想因此首選其作為海外試點(diǎn)的開始。到2007年1月，聯(lián)想在印度建立了44家聯(lián)想品牌零售店，當(dāng)?shù)厍腊l(fā)展也很順利。2006年印度市場(chǎng)份額從無到有，達(dá)到10%，排在第4位。聯(lián)想首先在印度試點(diǎn)其交易型業(yè)務(wù)模式成功了。隨即在新興市場(chǎng)推廣開來，如越南等東南亞市場(chǎng)。

在新興市場(chǎng)取得成功，接著就應(yīng)在成熟市場(chǎng)試點(diǎn)其交易型模式了。聯(lián)想第二戰(zhàn)役選擇了德國(guó)，因?yàn)槠涫袌?chǎng)在歐洲具有代表性，且為歐洲第二大PC市場(chǎng)，交易型客戶為主，又完全不同于美國(guó)的直銷市場(chǎng)，切入難度相對(duì)美國(guó)較小。歐洲的成熟市場(chǎng)，市場(chǎng)背景和中國(guó)又完全不同，無明顯一二級(jí)市場(chǎng)區(qū)分，銷售渠道和服務(wù)渠道分工明確，同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)充分，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，渠道滲透較難。

2006年4月，聯(lián)想開始德國(guó)試點(diǎn)，通過一個(gè)月調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其最大的問題就是供應(yīng)鏈脫節(jié)，而導(dǎo)致效率低，還有整合營(yíng)銷做的不夠、市場(chǎng)策略被動(dòng)等，還繼承著原IBMPC業(yè)務(wù)的諸多特點(diǎn)。為此聯(lián)想從6月開始著重改善供應(yīng)鏈流程，整合4P營(yíng)銷、變渠道拉動(dòng)型改為廠家推動(dòng)型業(yè)務(wù)模式，強(qiáng)力推行交易型模式在德國(guó)的改革，結(jié)果定價(jià)提高、配置減少的聯(lián)想總銷售額反而大幅提高了，聯(lián)想在德國(guó)試點(diǎn)成功了。

成熟市場(chǎng)的另一個(gè)攻堅(jiān)戰(zhàn)無疑就是美國(guó)市場(chǎng)了，因?yàn)樗煌跉W洲市場(chǎng)，沒有自營(yíng)店，以大賣場(chǎng)和直銷為主。2000年，IBM就曾通過Circuit和BestBuy等大賣場(chǎng)銷售其PC，結(jié)果敗于戴爾等廠商的價(jià)格戰(zhàn)。而當(dāng)前，渠道滲透就成了問題，被幾個(gè)大賣場(chǎng)掌握的渠道，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，新品進(jìn)入較難。2006年11月中旬，經(jīng)過調(diào)研后，開始計(jì)劃通過渠道商OfficeDepot旗下1000家賣場(chǎng)零售ThinkPad筆記本，開始涉足美國(guó)零售市場(chǎng)。

美國(guó)是戴爾的老窩，能否成功，也決定了其國(guó)際化的含金量。而聯(lián)想的大本營(yíng)則是聯(lián)想的支柱與基石。自并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)以來，聯(lián)想中國(guó)區(qū)就沒掉過鏈子，始終保持中國(guó)市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，還承擔(dān)著向海外輸送人才和探索有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式的重任。正因此，聯(lián)想是國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)絕對(duì)的老大，才有更多的精力去國(guó)際化。聯(lián)想中國(guó)區(qū)的壯大，也足以說明其重要性。

2005年10月成立的聯(lián)想中國(guó)區(qū)，經(jīng)過兩年的發(fā)展到2007年10月，已由內(nèi)地、香港發(fā)展為內(nèi)地、香港、臺(tái)灣省、蒙古、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、土庫(kù)曼斯坦、塔吉克斯坦，還包括俄羅斯區(qū)在內(nèi)的俄羅斯、烏克蘭、白俄羅斯、亞美尼亞、阿塞拜疆及格魯吉亞6個(gè)獨(dú)聯(lián)體國(guó)家在內(nèi)的聯(lián)想大中華和俄羅斯區(qū)，而這個(gè)區(qū)域內(nèi)，由于地緣優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)背跟中國(guó)景相似，主要以交易型模式為主，聯(lián)想做的很成功。

文化融合、互相信任是基礎(chǔ)

隨著聯(lián)想集團(tuán)2007年11月1日公布的2007∕2008年財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)的公布，聯(lián)想集團(tuán)第二季凈利潤(rùn)達(dá)到1.05億美元，較第一季度6680萬美元又進(jìn)了一步，截止2007年9月30日，聯(lián)想的凈現(xiàn)金儲(chǔ)備總額為17億美元。隨著聯(lián)想全球各區(qū)已獲得持續(xù)性贏利，良好的業(yè)績(jī)表明聯(lián)想集團(tuán)已完成了并購(gòu)的整合階段，開始進(jìn)入了盈利性增長(zhǎng)的第三階段，文化融合階段。

聯(lián)想集團(tuán)的管理層也如其股權(quán)一樣復(fù)雜，由兩種民族文化和三種公司文化組成。以楊元慶為代表的中國(guó)文化和聯(lián)想公司文化、并購(gòu)IBM帶來的美國(guó)文化和IBM公司文化、阿梅里奧團(tuán)隊(duì)代表的戴爾企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要管理如此復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)確實(shí)少見。如何將中國(guó)文化和美國(guó)文化融合，如何將老聯(lián)想和新聯(lián)想的管理和技術(shù)人才整合在一起，如何調(diào)和高管內(nèi)部不同的文化理念，都成了聯(lián)想的棘手問題。

文化融合的落腳點(diǎn)，一切還是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，那就是在全球推行交易型業(yè)務(wù)模式，在海外消費(fèi)市場(chǎng)占有一席之地?；萜諔{借在消費(fèi)市場(chǎng)的成功，一舉超越戴爾，成為全球PC行業(yè)的老大。聯(lián)想在中國(guó)的市場(chǎng)占有率首屈一指，在海外則僅為4.7%，主要還是原IBM的商用PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想的發(fā)展空間還是很大的，在保持其規(guī)模優(yōu)勢(shì)也是一種保證。

隨著海外一系列試點(diǎn)的成功，在2007年4月2日，聯(lián)想集團(tuán)宣布組建全球消費(fèi)業(yè)務(wù)單元，意在大力拓展全球消費(fèi)市場(chǎng)。隨著在海外不斷深化聯(lián)想的交易型模式，文化沖突也就首當(dāng)其沖，如何讓外國(guó)文化相信中國(guó)文化，中國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸收更多的海外優(yōu)秀人才，這就需要聯(lián)想內(nèi)部互相信任，取長(zhǎng)補(bǔ)短，做好協(xié)調(diào)、溝通。

在2008年1月3日，聯(lián)想集團(tuán)向15個(gè)國(guó)家和地區(qū)推出消費(fèi)電腦品牌Idea，開始全面進(jìn)軍全球消費(fèi)市場(chǎng)。Idea品牌針對(duì)消費(fèi)類客戶與商用客戶定位的Think品牌形成互補(bǔ)，此舉也宣布聯(lián)想也開始重視消費(fèi)市場(chǎng)，而隨之而來的文化沖突必然會(huì)多起來，文化融合成功與否，也關(guān)系到聯(lián)想在全球消費(fèi)市場(chǎng)成功與否。

品牌定位、由繁雜到簡(jiǎn)單

1984年，柳傳志等懷揣20萬元在北京成立聯(lián)想，Legend的英文意思為傳奇。此后聯(lián)想就不斷上演著傳奇。1994年，聯(lián)想在香港證券交易所成功上市；1998年，聯(lián)想自有品牌電腦突破百萬。而當(dāng)2000年之后，聯(lián)想開始國(guó)際化，準(zhǔn)備用Legend品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)全球已有許多個(gè)Legend存在。聯(lián)想不得不改換標(biāo)識(shí)。

在2003年，聯(lián)想將其英文標(biāo)始從Legend更換為L(zhǎng)enovo，其中“Le”代表來自于原標(biāo)識(shí)Legend，代表著秉承一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。2004年，聯(lián)想正式從Legend更名為L(zhǎng)enovo。聯(lián)想開始用更國(guó)際化但也更少人知曉的Lenovo征戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)。

而在2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，真正的傳奇開始上演了。到2005年5月1日正式完成收購(gòu)。聯(lián)想擁有了IBM品牌五年使用權(quán)及Think的永久使用權(quán)。新聯(lián)想的品牌組合開始了夢(mèng)幻之旅，Think品牌主攻高端商務(wù)，而Lenovo主攻零售及中小企業(yè)。

聯(lián)想并購(gòu)IBMPC后，隨即就制訂了打造品牌的階段計(jì)劃。第一階段重點(diǎn)在于讓全球客戶確信聯(lián)想致力于提供與他們對(duì)Think品牌系列商用機(jī)期望值相符的電腦，第二階段的重點(diǎn)則在于開始面向全世界商務(wù)客戶打造聯(lián)想品牌。

為完成第一階段目標(biāo)，聯(lián)想不惜犧牲發(fā)展速度，維護(hù)IBMPC原有的業(yè)務(wù)、流程及客戶。通過2006年都靈冬奧會(huì)，所有IT設(shè)備零故障運(yùn)行及分階段整合成功，Think筆記本在全球知名度最高.

為完成第二階段目標(biāo)，2006年10月24號(hào)，聯(lián)想宣布替代戴爾成為NBA合作伙伴，并向海外中小企業(yè)主推Lenovo3000系列；在2007年2月4日替代惠普成為威廉姆斯車隊(duì)頂級(jí)贊助商；并在2007年11月2日，宣布Think品牌由IBM向Lenovo全面過渡，提前兩年放棄IBM標(biāo)識(shí)。同時(shí)，聯(lián)想開始大力推廣名為BestEngineeredPCs（最卓越個(gè)人電腦）的廣告宣傳活動(dòng)，積極向全世界推廣聯(lián)想品牌。

2007年12月5日，聯(lián)想宣布不再續(xù)約奧運(yùn)TOP計(jì)劃，而代替聯(lián)想的正是與它老三之爭(zhēng)白熱化的宏基，通過對(duì)奧運(yùn)會(huì)的贊助，已使聯(lián)想品牌大大提升，隨著第一階段品牌目標(biāo)的完成，聯(lián)想將會(huì)在區(qū)域性市場(chǎng)更有針對(duì)性的宣傳自己的品牌。而2008年1月3日，聯(lián)想推出消費(fèi)品牌Idea，也因此終結(jié)其品牌混亂狀態(tài)。

而聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普，則借助并購(gòu)康柏打通商用與消費(fèi)的區(qū)隔，進(jìn)而超越戴爾，登上世界第一的寶座。而聯(lián)想則通過Idea消費(fèi)品牌的發(fā)布，進(jìn)而更加明確自己的品牌定位。商用以Think為主，消費(fèi)以Idea為主，借助2008年北京奧運(yùn)會(huì)和聯(lián)想第三階段整合，來擴(kuò)大自己的品牌影響力。

并購(gòu)恩怨再起、明爭(zhēng)暗斗為老三

2007年8月7日，聯(lián)想發(fā)布公告，正通過獨(dú)立第三方就收購(gòu)歐洲第三大PC廠商——PackardBell進(jìn)行談判。這也是聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)整合成功后，在全球消費(fèi)市場(chǎng)推行交易型模式的一大舉措。鞏固全球老三位置，與歐洲老大宏基拼搶歐洲市場(chǎng)是其主要目的。

2007年8月16日，美國(guó)第三大PC廠商Gateway宣布正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。Gateway選擇神州數(shù)碼作為中國(guó)區(qū)獨(dú)家總代理，從8月16日起，中國(guó)用戶可以在全國(guó)范圍內(nèi)買到Gateway品牌筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)以及顯示器。事實(shí)上Gateway早在2007年6月便與神州數(shù)碼合作，在中國(guó)部分城市開展試銷，Gateway對(duì)試銷業(yè)績(jī)表示滿意。

2007年8月27日，宏基發(fā)布公告，宣布其以7.1億美元并購(gòu)Gateway。將于2007年12月前完成所有手序。同時(shí)，宏基還通過Gateway曲線收購(gòu)PackardBell。此舉也讓宏基一舉越過聯(lián)想，成為全球第三大廠商，全球PC市場(chǎng)格局再次因并購(gòu)發(fā)生變化。

2007年8月28日，聯(lián)想表示依然對(duì)PackardBell感興趣，正在評(píng)估有關(guān)方案。2004年，Gateway以2.64億美元收購(gòu)eMachine，華裔商人許立信在美國(guó)加州創(chuàng)辦，許立信也獲得Gateway5%股權(quán)。2006年9月，許立信從NEC手中收購(gòu)其歐洲業(yè)務(wù)PackardBell。但據(jù)Gateway稱早在2006年6月就獲得了PB控股（PackardBell母公司）優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)。

宏基突然的回馬槍也讓聯(lián)想措手不及。從2006年開始，宏基就表示要收購(gòu)一家PC廠商，但表示一定不是美國(guó)廠商。宏基今天食言也表明歐洲地盤對(duì)自己的重要性。聯(lián)想要收購(gòu)PB就要看宏基臉色了，但可能已經(jīng)微乎其微了。但宏基未來的整合也充滿了變數(shù)。

聯(lián)想控股集團(tuán)、非相關(guān)的多元化

聯(lián)想集團(tuán)的母公司聯(lián)想控股，作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局。五大業(yè)務(wù)單元為做PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)、IT服務(wù)領(lǐng)域的神州數(shù)碼、做風(fēng)險(xiǎn)投資的聯(lián)想投資、做房地產(chǎn)開發(fā)的融科智地、做并購(gòu)?fù)顿Y的弘毅投資。

1984年成立的聯(lián)想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.,簡(jiǎn)稱“聯(lián)想控股”），在其發(fā)展史上，也經(jīng)歷過專與多元的陣痛，最終由相關(guān)多元化轉(zhuǎn)化為非相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)格局。

1997年聯(lián)想集團(tuán)，憑借在PC領(lǐng)域發(fā)起“價(jià)格戰(zhàn)”和建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的分銷網(wǎng)絡(luò)，將眾多國(guó)內(nèi)外PC巨頭甩在身后，一躍成為中國(guó)PC市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。之后，成為世界品牌的目標(biāo)，也讓聯(lián)想渴望成為下一個(gè)“IBM”的沖動(dòng)。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分拆的時(shí)候，如日中天的PC奠定了其發(fā)展基礎(chǔ)。聯(lián)想開始出擊手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)以及IT服務(wù)等多個(gè)市場(chǎng)，目的是擺脫聯(lián)想就是做PC的說法。在2001年提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由“PC廠商”轉(zhuǎn)為“全方位IT服務(wù)提供商”。

2000年4月18日，聯(lián)想推出其重金打造的互聯(lián)網(wǎng)門戶FM365。2001年6月，經(jīng)過1年半談判，與美國(guó)AOL-時(shí)代華納集團(tuán)的全資子公司美國(guó)在線AOL簽訂合資協(xié)議：聯(lián)想與號(hào)稱是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式最成功的AOL各出資1億美元，基于FM365組建合資公司。

在納斯達(dá)克互聯(lián)網(wǎng)概念的熱潮誘惑之下，這也是聯(lián)想集團(tuán)的第一次國(guó)際化合作。但后來，由于遭遇納斯達(dá)克股災(zāi)，聯(lián)想重金投入的FM365、贏時(shí)通、新東方網(wǎng)校要么抽身退出，要么不了了之。

楊元慶曾說，他很羨慕IBM成功變成一根“軟骨頭”。1992年IBM經(jīng)歷歷史低谷之后，1993年新總裁LouGerstner就宣布決定把IBM從一個(gè)大型硬件加工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缂?jí)杰出的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。到2001年第一財(cái)季，IBM服務(wù)咨詢的費(fèi)用與相配套的硬件服務(wù)器贏利相加，幾乎接近總收入的80%。

為達(dá)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，從一家產(chǎn)品性公司蛻變?yōu)橐患乙苑?wù)帶動(dòng)產(chǎn)品銷售的公司，為提升自己在咨詢、軟件方面的不足，達(dá)到IBM那種由咨詢方案帶動(dòng)PC硬件的IT服務(wù)模式，聯(lián)想隨后開始實(shí)施了數(shù)起大規(guī)模并購(gòu)。

2002年，聯(lián)想以5500萬港元加上聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)并購(gòu)漢普咨詢；2002年4月，聯(lián)想投入2333萬人民幣與智軟計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)有限公司成立合資公司，共同發(fā)展保險(xiǎn)領(lǐng)域IT服務(wù)；2002年10月，聯(lián)想以總價(jià)不超過