績效考核操作實(shí)務(wù)課件

29十二月20221績效考核操作實(shí)務(wù)29十二月20221績效考核操作實(shí)務(wù)2問題一：為什么需要績效管理？一.績效管理概論、

2問題一：為什么需要績效管理？一.績效管理概論、

31.掌握績效屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究資料顯示人們會工作得較有效，當(dāng)：

他們事先知道要從事什么工作

他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么他們在某個程度上能夠衡量自己的工作表現(xiàn)31.掌握績效42.掌握績效的目的

1)、說明預(yù)期的績效2)、增加生產(chǎn)力

3)、衡量工作績效4)、比較工作績效

5)、人事計(jì)劃6)、員工發(fā)展

7)、晉升決定8)、功績調(diào)薪42.掌握績效的目的5績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用績效管理必須與其它計(jì)劃相關(guān)，聯(lián)系越多，收益越大績效管理前應(yīng)取集信息并對員工進(jìn)行培訓(xùn)3.執(zhí)行績效管理的唯一原因是為了幫助每個人取得成功5績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用3.執(zhí)行64.打保齡球的樂趣在于：

1)、目標(biāo)明顯

2)、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的

3)、立即有回饋64.打保齡球的樂趣在于：75.績效管理與“P-D-S”循環(huán)1)、Plan（計(jì)劃）階段：最好當(dāng)事人設(shè)定目標(biāo)，并檢討達(dá)成目標(biāo)之手段與方法，與上司商討確定。2)、Do（執(zhí)行）階段：當(dāng)事人自主其做法而付諸行動，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救措施。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、幫助的角色。3)、See（考核）階段：當(dāng)事人應(yīng)先客觀對實(shí)施成果進(jìn)行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進(jìn)行考評。75.績效管理與“P-D-S”循環(huán)1)、Plan（計(jì)劃）階段8最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)

適度獎勵磁機(jī)彈性運(yùn)用員工加薪參與態(tài)度晉升選擇試行機(jī)會部門定期員工員工表揚(yáng)關(guān)切能力需求獎金重視部門差異

灌輸MBO重要性有挑觀念戰(zhàn)性簡化初期不要宣示推表單期望太高擬訂具體行決心比較性定期實(shí)施辦法數(shù)量化電腦化檢討可達(dá)成性教育選定適當(dāng)目標(biāo)精簡紙上作業(yè)不急功近利績效管理成功的因素6.績效管理成功的關(guān)鍵因素8最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)適度獎勵97.績效管理的規(guī)劃與推動●最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施必然不成功）①最高管理階層的主動引進(jìn)②主管建議最高階層的加以引進(jìn)，明確回答經(jīng)營者關(guān)心事項(xiàng)（實(shí)效、費(fèi)用……）●規(guī)劃期①給員工“洗腦”②制定崗位職責(zé)、工作說明書③制定滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度及對應(yīng)的薪酬制度97.績效管理的規(guī)劃與推動●最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)108.執(zhí)行期和推行方式

●執(zhí)行期①成立執(zhí)行部門，HR或項(xiàng)目小組②先試行，經(jīng)不斷改進(jìn)修正后正式執(zhí)行③在執(zhí)行過程中，持續(xù)改善●推行方式①委托顧問師全程指導(dǎo)②委托顧問師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行③全部自行推行108.執(zhí)行期和推行方式11問題二：績效管理中目標(biāo)制定的難點(diǎn)和困惑有哪些？二、績效目標(biāo)的制定提問、課堂討論、個人發(fā)言11二、績效目標(biāo)的制定提問、課堂討論、個人發(fā)言121.難點(diǎn)一：目標(biāo)的制定●數(shù)量目標(biāo)（直線部門常用）：①銷售量或銷售額；②生產(chǎn)量；③利潤或利潤率；④市場占有率；⑤良品率；⑥投資報(bào)酬率；⑦存貨周轉(zhuǎn)率；⑧資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；⑨應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率?！袷侄文繕?biāo)或進(jìn)度目標(biāo)（幕僚部門常用）：①×年×月底前做成草案；②解決△△等問題點(diǎn)，以具體的方式納入考核制度之中；③要為大多數(shù)人員所贊同，實(shí)施后即調(diào)查意見。121.難點(diǎn)一：目標(biāo)的制定●數(shù)量目標(biāo)（直線部門常用）：132.設(shè)定目標(biāo)的程序由上而下由下而上“由上而下”分派目標(biāo)“由下而上”達(dá)成目標(biāo)低階主管目標(biāo)目標(biāo)三角形高階主管目標(biāo)中階主管目標(biāo)公司總目標(biāo)132.設(shè)定目標(biāo)的程序由上而下低階主管目標(biāo)目143.理想的目標(biāo)該目標(biāo)是員工主動意愿達(dá)成的（不應(yīng)強(qiáng)制命令，完全由上級指定）“目標(biāo)”應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成（激發(fā)潛力，樹立信心）目標(biāo)過低=無目標(biāo)，毫無意義目標(biāo)過高：達(dá)不到，打擊信心和積極性目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與執(zhí)行人員職責(zé)相關(guān)目標(biāo)要設(shè)法具體化、數(shù)量化143.理想的目標(biāo)該目標(biāo)是員工主動意愿達(dá)成15把目標(biāo)種類濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）所定的目標(biāo)要與上級目標(biāo)有關(guān)各部門的目標(biāo)相互配合，彼此平衡有符合企業(yè)體的目標(biāo)體系依重點(diǎn)順序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重目標(biāo)項(xiàng)目盡量具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡量數(shù)量化Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序基準(zhǔn)：良品率提高7%15把目標(biāo)種類濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）164.設(shè)定目標(biāo)的步驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所訂定目標(biāo)目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書面化并確認(rèn)簽名164.設(shè)定目標(biāo)的步驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示17提出個人目標(biāo)草案

與上司共同審查目標(biāo)草案、雙向溝通修正目標(biāo)草案3)雙方簽字確認(rèn)

5.個人目標(biāo)設(shè)定的步驟17提出個人目標(biāo)草案

5.個人目標(biāo)設(shè)定的步驟186.個人目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵

1)利用20/80原則將自己的工作項(xiàng)目區(qū)分輕重緩急；2)將重要且有改進(jìn)余地的工作項(xiàng)目作為目標(biāo)3)客觀的確定目標(biāo)完成基準(zhǔn)、進(jìn)度等內(nèi)容；4)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以不斷提高自己的能力。186.個人目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵1)利用20/80原則將自己的19

7.個人目標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

應(yīng)由其需要來決定輕重緩急，依序由重要的到不重要的，分別訂下目標(biāo)。如果增加銷售額最重要，則偏重于此目標(biāo)，其次再重視利潤，然后再設(shè)法減少銷貨費(fèi)用，最后才把目標(biāo)定在呆賬比率上。

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8.個人目標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

編號重要權(quán)數(shù)（%）目標(biāo)項(xiàng)目達(dá)成基準(zhǔn)

140%甲商品銷售量之增加增加17%230%收款周轉(zhuǎn)率加快增為2.7320%滯銷庫存品減少減少30%410%交貨遲延次數(shù)降低每月兩次以下2021

9.銷售人員的目標(biāo)分解老客戶維護(hù):銷售遞增率、銷量、客戶滿意度等；新客戶開發(fā):潛在客戶的資料收集、前期工作開展、客戶開發(fā)能力等。10.技術(shù)人員的目標(biāo)分解；

工作質(zhì)量:外部通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)部的政策程序。工作時(shí)間:在規(guī)定的期限內(nèi)完成任務(wù)，花了多少單位時(shí)間來完成任務(wù)。2122

11.技術(shù)服務(wù)崗位目標(biāo)設(shè)計(jì)

數(shù)量:所服務(wù)的客戶數(shù)量和解決‘問題數(shù)量，(客戶可分大小，問題可分復(fù)雜跟簡單);

質(zhì)量:客戶滿意度調(diào)查;成本:單位服務(wù)成本;

時(shí)間:響應(yīng)時(shí)間和解決問題時(shí)間。12.管理人員的目標(biāo)分解問題:所有部門和人員都只有一個目標(biāo),這個

目標(biāo)是什么?

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績效管理執(zhí)行和追蹤的難點(diǎn)和困惑有哪些？三、績效管理過程問題三、：

23三、績效管理過程241.績效管理的執(zhí)行與追蹤部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)①要了解整體目標(biāo)，上級目標(biāo)、個人目標(biāo)②自我管理③自由裁量④權(quán)限委讓⑤自我啟發(fā)的作用主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)①適當(dāng)?shù)氖跈?quán)②提高部屬的工作意愿③給予部屬支援與協(xié)調(diào)④適時(shí)適地的交換意見⑤適當(dāng)?shù)目刂?41.績效管理的執(zhí)行與追蹤部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)252.追蹤的目的/原則/重點(diǎn)目的:①發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程之偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的修正；②以考核的手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；③可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會。原則①確保目標(biāo)原則；②效率原則；③責(zé)任原則；④標(biāo)準(zhǔn)原則；⑤關(guān)鍵因素原則；⑥例外原則；⑦行動原則。重點(diǎn)①目標(biāo)之設(shè)定；②授權(quán)制度之建立；③報(bào)告系統(tǒng)的建立；④目標(biāo)績效評分基準(zhǔn)之確立；⑤目標(biāo)管理成績與考績、獎懲之連接。252.追蹤的目的/原則/重點(diǎn)26持續(xù)溝通在于其它于困難發(fā)生之前識別和指出困難溝通的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和解決問題，而不是責(zé)備數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實(shí)上而不是感情上3.持續(xù)溝通26持續(xù)溝通在于其它于困難3.持續(xù)溝通27一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作訓(xùn)練過程利益合作，不應(yīng)對抗績效管理是向員工授權(quán)的一個重要組成部分再忙也要注意績效管理，否則你會更忙4.解決績效問題27一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作4.解決績效問285.目標(biāo)的修正原因基于外界情勢變化而修正目標(biāo)由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)285.目標(biāo)的修正原因基于外界情勢變化而修正目29四、績效評估問題四：貴司由誰來進(jìn)行績效評估？評估哪些內(nèi)容？29四、績效評估問題四：301.誰來評估績效①執(zhí)行者本人②目標(biāo)執(zhí)行者之上司③主辦評價(jià)部門（稽核、管理部門、幕僚等）評估什么①達(dá)成結(jié)果的評價(jià)（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？②達(dá)成過程的評價(jià)（達(dá)成目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度行之？當(dāng)環(huán)境變動時(shí)如何?）301.誰來評估績效312.評估方法

依照“達(dá)成率高低”加以評估依照“困難度、努力度、達(dá)成度”加以評估績效依“計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段”加以評估績效312.評估方法依照“達(dá)成率高低”加以32

根據(jù)評估向度之評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級1、評估過程要完全依據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)量，使個人主觀對考核結(jié)果的影響減至最低2、評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將員工實(shí)際績效表現(xiàn)反應(yīng)出來；二則在評估過程中亦應(yīng)考量部屬的發(fā)展，確實(shí)地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結(jié)果中3、將績效評估當(dāng)作管理職務(wù)之一，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé)32根據(jù)評估向度之評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評量，用以決334.評估結(jié)果調(diào)整

匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效，并參照相關(guān)員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整。

1)、充份了解部門人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況

2)、運(yùn)用綜合判斷力334.評估結(jié)果調(diào)整345.結(jié)果的回饋與追蹤

把最后的評價(jià)結(jié)果回饋給員工本人，同時(shí)要給予指導(dǎo)幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用您的意見

1)、以長期性展望來指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬創(chuàng)造良好的成長環(huán)境

2)、以關(guān)愛與能力的提升協(xié)助來進(jìn)行回饋工作345.結(jié)果的回饋與追蹤351)寬松偏誤

評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的真實(shí)能力水準(zhǔn)。

a、以具體事實(shí)為根據(jù)

b、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)”

c、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入寬大化的隱阱之中。6.績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的問題351)寬松偏誤6.績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的問題362)嚴(yán)苛偏誤與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。

a、以具體事實(shí)為根據(jù)。

b、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)”

c、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的隱阱之中362)嚴(yán)苛偏誤373)趨中偏誤

所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分?jǐn)?shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯誤。

a、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

b、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比

c、要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作373)趨中偏誤384)月暈偏誤“部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決策時(shí)最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴(kuò)展到對這名員工的所有評估上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度

a、設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂“分析評定”

b、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比

c、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

d、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的陷阱之中384)月暈偏誤395)邏輯偏誤

所謂的“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項(xiàng)評定因素正要評估時(shí)，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項(xiàng)評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的卻被丟在一邊

a、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。

b、徹底相信“事實(shí)資料”。

c、了解人的行為有時(shí)不能以道理來說明。相反地，有時(shí)作看矛盾的行動，卻是事實(shí)。395)邏輯偏誤406)對比偏誤

一些評估者往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)部屬，在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認(rèn)為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平。a、了解自己與部屬是不同的個人b、要正確地表示對每一個部屬所期待的水準(zhǔn)c、不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)406)對比偏誤417)近時(shí)偏誤

通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價(jià)參考的情報(bào)大多是接近評估時(shí)的一些訊息。如果在這個時(shí)候，部屬則有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價(jià)，這樣的偏誤，就稱之為“近時(shí)偏誤”

a、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量

b、平常若有觀察到評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來

c、進(jìn)行評估時(shí)，要重新依每個評估向度逐一檢視417)近時(shí)偏誤42貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績效考核時(shí)，是否有上下級之間的溝通與面談？溝通與面談的難點(diǎn)和困惑有哪些？問題：

五.績效面談與輔導(dǎo)技巧42貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績效考核時(shí)，問題：五.績效面談與43問題：

一個人最關(guān)心的是誰？A自己B與自己最親的人C自己最愛的人1.績效面談溝通技巧

43問題：

一個人最關(guān)心的是誰？A441)、自我與滿足“自我”■人對自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界上任何事物■人認(rèn)為自己的存在很重要，同時(shí)常希望自己的存在能更有價(jià)值■人希望透過別人的贊賞以滿足自己■人的自我沒有滿足就不會主動考慮關(guān)心別人■人的自我滿足了就不會對人采取敵對態(tài)度■人常有意或無意的保護(hù)、滿足“自我”441)、自我與滿足“自我”■人對自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界上任45認(rèn)識自我情緒的能力妥善管理自己情緒的能力了解別人情緒的能力自我啟發(fā)和激勵的能力人際關(guān)系互動管理能力2）、績效面談與EQ定義用智障的臉對別人45認(rèn)識自我情緒的能力2）、績效面談與EQ定義用智障的臉對別463)、績效面談之“術(shù)”■微笑，發(fā)自內(nèi)心的微笑■態(tài)度殷勤有禮，禮多人不怪，切記三字經(jīng)：謝謝，對不起，請！■待人熱誠，熱誠是能感染人和環(huán)境的■表現(xiàn)充滿自信的行動，自信的人才能獲得別人的信任■注視對方，并于心中認(rèn)為他是最重要的人■在言語行為上使對方感受（你對他有好印象）463)、績效面談之“術(shù)”■微笑，發(fā)自內(nèi)心的微笑474).善于發(fā)問發(fā)問是最好控制下屬的技巧第一個問句，第二個問句以后，下屬會順著你的思路走“善于發(fā)問”可扳回下屬的思路反問會引導(dǎo)下屬通過發(fā)問、傾聽和觀察，了解下屬的真實(shí)想法、疑慮和問題474).善于發(fā)問發(fā)問是最好控制下屬的技巧485).如何說服下屬自信的語氣更易說服下屬“牧師布道的故事”。說服必須簡單扼要。書面批評更有效。說服的場合必須舒適和安靜。485).如何說服下屬自信的語氣更易說服下屬“牧師布道49

了解對方的心態(tài)充分分析準(zhǔn)備預(yù)先通知打破僵局，調(diào)整氣氛先聽對方表達(dá)意見有針對性地交流（以事實(shí)為依據(jù)）6).選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?9了解對方的心態(tài)6).選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?02.績效評估面談

1)績效面談⊙回饋與肯定⊙改進(jìn)與發(fā)展⊙溝通與鼓勵⊙公正與客觀

2)績效面談的目的⊙了解工作得失⊙提供溝通機(jī)會⊙共同研討目標(biāo)⊙提供幫助建議502.績效評估面談1)績效面談513)績效面談的準(zhǔn)備

﹡避免干擾﹡準(zhǔn)備充分時(shí)間

﹡選擇恰當(dāng)時(shí)間﹡選擇適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)4)績效面談的技巧

﹡傾聽﹡提問﹡同理心

﹡雙向溝通﹡信賴﹡問題解決導(dǎo)向

﹡優(yōu)缺點(diǎn)并重﹡善用自我評估513)績效面談的準(zhǔn)備52洞察部屬的自我防衛(wèi)先處理彼此的情緒給部屬來客“三明治”3.負(fù)面回饋的技巧52洞察部屬的自我防衛(wèi)3.負(fù)面回饋的技巧53六.平衡計(jì)分法和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI53六.平衡計(jì)分法和541.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分法的

四個問題在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對我們該有什么看法？為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)

和活動？

在財(cái)務(wù)方面，如

果要在財(cái)務(wù)收支上有所收獲，我們該

怎么對待我們

的股東？為達(dá)成我們的愿景和目標(biāo)，我們怎樣做才能保持繼續(xù)成

長和學(xué)習(xí)能力？541.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分法的

四個問題在顧客服務(wù)方55平衡計(jì)分卡客戶業(yè)績

驅(qū)動因素財(cái)務(wù)業(yè)績

驅(qū)動因素學(xué)習(xí)及成長

業(yè)績驅(qū)動內(nèi)部經(jīng)營

業(yè)績驅(qū)動業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動55平衡計(jì)分卡客戶業(yè)績

驅(qū)動因素財(cái)務(wù)業(yè)績

驅(qū)動因素學(xué)習(xí)及成長562.平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)財(cái)務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的

績效指標(biāo)過程性指標(biāo)客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面新增的

績效指標(biāo)562.平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用573.平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的

績效指標(biāo)新增的

績效指標(biāo)573.平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命584.平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的

績效指標(biāo)新增的

績效指標(biāo)584.平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順595.平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的

績效指標(biāo)新增的

績效指標(biāo)595.平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為601.每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度；2.4個季度各25%遞增達(dá)成①8%

②5%1.員工素質(zhì)測評達(dá)中/優(yōu)良（兩次測評）

2.員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)員工學(xué)習(xí)成長

（13）1和2，每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度

3.每個季度指標(biāo)不變

4.4個季度各25%遞增①5%

②5%

③5%

④10%1.員工滿意度﹥85分/87分（兩次測評）

2.部門滿意度﹥80分/83分（兩次測評）

3.員工流動率﹤10%、人才流失﹤5%

4.生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps內(nèi)部改善績效

（25）1.每次分?jǐn)?shù)用于兩個季節(jié)

2.每個季度指標(biāo)不變①15%②15%

1.大客戶滿意度﹥80分/83分（兩次測評）；2.客戶投訴及抱怨率﹤2%，重大投訴為0。客戶績效指標(biāo)

（29）1.按旺淡季分4個指標(biāo)

2.每個季度指標(biāo)不變

3.每個季度指標(biāo)不變①15%

②8%

③3%1.營業(yè)額22.8億，國際國內(nèi)市場各50%

2.毛利率達(dá)到12.5%

3.新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率﹥5.5%財(cái)務(wù)績效指標(biāo)

（33）

說明權(quán)重

指標(biāo)內(nèi)容績效管

理指標(biāo)6.某企業(yè)根據(jù)BSC建立的績效模型601.每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度；2.4個季度各25%遞增達(dá)成①617.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPIKPI制定的原則具體的原則可衡量原則可達(dá)成原則相關(guān)原則時(shí)限原則617.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPIKPI制定的原則具體的原則可衡量原628.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的類型KPI的類型數(shù)字型時(shí)限型項(xiàng)目型混合型KPIKPIKPIKPI628.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的類型KPI的類型數(shù)字型時(shí)限型項(xiàng)目63關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI備注：有圈標(biāo)注的職位表示承擔(dān)有KPI人力資源部經(jīng)理戰(zhàn)略研究主任招聘主任人事主任培訓(xùn)主任績效考核員人事管理員培訓(xùn)講師培訓(xùn)管理員文員檔案管理員63關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI備注：有圈標(biāo)注的職位表示承擔(dān)有KPI人64KPI的評價(jià)緯度數(shù)量時(shí)間質(zhì)量成本QuantityTimeQualityCost9.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的評價(jià)緯度64KPI的評價(jià)緯度數(shù)量時(shí)間質(zhì)量成本QuantityTime65一、受訓(xùn)人/部門訓(xùn)后行動草案的制定（在受訓(xùn)結(jié)束前完成交主管審核，每個受訓(xùn)人做1個）1、解決的問題；2、目的和目標(biāo)；3、采取的行動簡述；4、時(shí)間安排（各階段完成時(shí)間）5、責(zé)任人、督導(dǎo)人、參與人員。培訓(xùn)課后行動方案65一、受訓(xùn)人/部門訓(xùn)后行動草案的制定（在受訓(xùn)結(jié)束前完成交主66二。行動詳細(xì)方案制定

（受訓(xùn)后一周內(nèi)完成并相關(guān)

部門批準(zhǔn)后立案）

1、目的與目標(biāo)；2、完成目標(biāo)的方法；3、完成目標(biāo)的重點(diǎn)、難點(diǎn)及解決措施；4、行動過程甘特圖，給每一行動開始完成時(shí)間、責(zé)任人、督導(dǎo)人；5、評估的標(biāo)準(zhǔn)與部門。

66二。行動詳細(xì)方案制定

（受訓(xùn)后一周內(nèi)完成并67三、行動方案執(zhí)行的跟進(jìn)、評估和考核1、執(zhí)行責(zé)任部門：受訓(xùn)人所在部門；2、執(zhí)行跟進(jìn)部門：HR部/顧問公司；3、執(zhí)行評估部門：受訓(xùn)人部門的上級主管/（HR部協(xié)助）；4、執(zhí)行被考核對象：受訓(xùn)人、受訓(xùn)人部門主管；5、執(zhí)行考核：受訓(xùn)人主管，受訓(xùn)人部門主管以上的其它上級主管。67三、行動方案執(zhí)行的跟進(jìn)、評估和考核1、執(zhí)行責(zé)任部門：受訓(xùn)29十二月202268績效考核操作實(shí)務(wù)29十二月20221績效考核操作實(shí)務(wù)69問題一：為什么需要績效管理？一.績效管理概論、

2問題一：為什么需要績效管理？一.績效管理概論、

701.掌握績效屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究資料顯示人們會工作得較有效，當(dāng)：

他們事先知道要從事什么工作

他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么他們在某個程度上能夠衡量自己的工作表現(xiàn)31.掌握績效712.掌握績效的目的

1)、說明預(yù)期的績效2)、增加生產(chǎn)力

3)、衡量工作績效4)、比較工作績效

5)、人事計(jì)劃6)、員工發(fā)展

7)、晉升決定8)、功績調(diào)薪42.掌握績效的目的72績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用績效管理必須與其它計(jì)劃相關(guān)，聯(lián)系越多，收益越大績效管理前應(yīng)取集信息并對員工進(jìn)行培訓(xùn)3.執(zhí)行績效管理的唯一原因是為了幫助每個人取得成功5績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用3.執(zhí)行734.打保齡球的樂趣在于：

1)、目標(biāo)明顯

2)、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的

3)、立即有回饋64.打保齡球的樂趣在于：745.績效管理與“P-D-S”循環(huán)1)、Plan（計(jì)劃）階段：最好當(dāng)事人設(shè)定目標(biāo)，并檢討達(dá)成目標(biāo)之手段與方法，與上司商討確定。2)、Do（執(zhí)行）階段：當(dāng)事人自主其做法而付諸行動，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救措施。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、幫助的角色。3)、See（考核）階段：當(dāng)事人應(yīng)先客觀對實(shí)施成果進(jìn)行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進(jìn)行考評。75.績效管理與“P-D-S”循環(huán)1)、Plan（計(jì)劃）階段75最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)

適度獎勵磁機(jī)彈性運(yùn)用員工加薪參與態(tài)度晉升選擇試行機(jī)會部門定期員工員工表揚(yáng)關(guān)切能力需求獎金重視部門差異

灌輸MBO重要性有挑觀念戰(zhàn)性簡化初期不要宣示推表單期望太高擬訂具體行決心比較性定期實(shí)施辦法數(shù)量化電腦化檢討可達(dá)成性教育選定適當(dāng)目標(biāo)精簡紙上作業(yè)不急功近利績效管理成功的因素6.績效管理成功的關(guān)鍵因素8最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)適度獎勵767.績效管理的規(guī)劃與推動●最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施必然不成功）①最高管理階層的主動引進(jìn)②主管建議最高階層的加以引進(jìn)，明確回答經(jīng)營者關(guān)心事項(xiàng)（實(shí)效、費(fèi)用……）●規(guī)劃期①給員工“洗腦”②制定崗位職責(zé)、工作說明書③制定滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度及對應(yīng)的薪酬制度97.績效管理的規(guī)劃與推動●最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)778.執(zhí)行期和推行方式

●執(zhí)行期①成立執(zhí)行部門，HR或項(xiàng)目小組②先試行，經(jīng)不斷改進(jìn)修正后正式執(zhí)行③在執(zhí)行過程中，持續(xù)改善●推行方式①委托顧問師全程指導(dǎo)②委托顧問師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行③全部自行推行108.執(zhí)行期和推行方式78問題二：績效管理中目標(biāo)制定的難點(diǎn)和困惑有哪些？二、績效目標(biāo)的制定提問、課堂討論、個人發(fā)言11二、績效目標(biāo)的制定提問、課堂討論、個人發(fā)言791.難點(diǎn)一：目標(biāo)的制定●數(shù)量目標(biāo)（直線部門常用）：①銷售量或銷售額；②生產(chǎn)量；③利潤或利潤率；④市場占有率；⑤良品率；⑥投資報(bào)酬率；⑦存貨周轉(zhuǎn)率；⑧資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；⑨應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。●手段目標(biāo)或進(jìn)度目標(biāo)（幕僚部門常用）：①×年×月底前做成草案；②解決△△等問題點(diǎn)，以具體的方式納入考核制度之中；③要為大多數(shù)人員所贊同，實(shí)施后即調(diào)查意見。121.難點(diǎn)一：目標(biāo)的制定●數(shù)量目標(biāo)（直線部門常用）：802.設(shè)定目標(biāo)的程序由上而下由下而上“由上而下”分派目標(biāo)“由下而上”達(dá)成目標(biāo)低階主管目標(biāo)目標(biāo)三角形高階主管目標(biāo)中階主管目標(biāo)公司總目標(biāo)132.設(shè)定目標(biāo)的程序由上而下低階主管目標(biāo)目813.理想的目標(biāo)該目標(biāo)是員工主動意愿達(dá)成的（不應(yīng)強(qiáng)制命令，完全由上級指定）“目標(biāo)”應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成（激發(fā)潛力，樹立信心）目標(biāo)過低=無目標(biāo)，毫無意義目標(biāo)過高：達(dá)不到，打擊信心和積極性目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與執(zhí)行人員職責(zé)相關(guān)目標(biāo)要設(shè)法具體化、數(shù)量化143.理想的目標(biāo)該目標(biāo)是員工主動意愿達(dá)成82把目標(biāo)種類濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）所定的目標(biāo)要與上級目標(biāo)有關(guān)各部門的目標(biāo)相互配合，彼此平衡有符合企業(yè)體的目標(biāo)體系依重點(diǎn)順序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重目標(biāo)項(xiàng)目盡量具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡量數(shù)量化Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序基準(zhǔn)：良品率提高7%15把目標(biāo)種類濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）834.設(shè)定目標(biāo)的步驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所訂定目標(biāo)目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書面化并確認(rèn)簽名164.設(shè)定目標(biāo)的步驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示84提出個人目標(biāo)草案

與上司共同審查目標(biāo)草案、雙向溝通修正目標(biāo)草案3)雙方簽字確認(rèn)

5.個人目標(biāo)設(shè)定的步驟17提出個人目標(biāo)草案

5.個人目標(biāo)設(shè)定的步驟856.個人目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵

1)利用20/80原則將自己的工作項(xiàng)目區(qū)分輕重緩急；2)將重要且有改進(jìn)余地的工作項(xiàng)目作為目標(biāo)3)客觀的確定目標(biāo)完成基準(zhǔn)、進(jìn)度等內(nèi)容；4)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以不斷提高自己的能力。186.個人目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵1)利用20/80原則將自己的86

7.個人目標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

應(yīng)由其需要來決定輕重緩急，依序由重要的到不重要的，分別訂下目標(biāo)。如果增加銷售額最重要，則偏重于此目標(biāo)，其次再重視利潤，然后再設(shè)法減少銷貨費(fèi)用，最后才把目標(biāo)定在呆賬比率上。

1987

8.個人目標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

編號重要權(quán)數(shù)（%）目標(biāo)項(xiàng)目達(dá)成基準(zhǔn)

140%甲商品銷售量之增加增加17%230%收款周轉(zhuǎn)率加快增為2.7320%滯銷庫存品減少減少30%410%交貨遲延次數(shù)降低每月兩次以下2088

9.銷售人員的目標(biāo)分解老客戶維護(hù):銷售遞增率、銷量、客戶滿意度等；新客戶開發(fā):潛在客戶的資料收集、前期工作開展、客戶開發(fā)能力等。10.技術(shù)人員的目標(biāo)分解；

工作質(zhì)量:外部通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)部的政策程序。工作時(shí)間:在規(guī)定的期限內(nèi)完成任務(wù)，花了多少單位時(shí)間來完成任務(wù)。2189

11.技術(shù)服務(wù)崗位目標(biāo)設(shè)計(jì)

數(shù)量:所服務(wù)的客戶數(shù)量和解決‘問題數(shù)量，(客戶可分大小，問題可分復(fù)雜跟簡單);

質(zhì)量:客戶滿意度調(diào)查;成本:單位服務(wù)成本;

時(shí)間:響應(yīng)時(shí)間和解決問題時(shí)間。12.管理人員的目標(biāo)分解問題:所有部門和人員都只有一個目標(biāo),這個

目標(biāo)是什么?

2290

績效管理執(zhí)行和追蹤的難點(diǎn)和困惑有哪些？三、績效管理過程問題三、：

23三、績效管理過程911.績效管理的執(zhí)行與追蹤部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)①要了解整體目標(biāo)，上級目標(biāo)、個人目標(biāo)②自我管理③自由裁量④權(quán)限委讓⑤自我啟發(fā)的作用主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)①適當(dāng)?shù)氖跈?quán)②提高部屬的工作意愿③給予部屬支援與協(xié)調(diào)④適時(shí)適地的交換意見⑤適當(dāng)?shù)目刂?41.績效管理的執(zhí)行與追蹤部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)922.追蹤的目的/原則/重點(diǎn)目的:①發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程之偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的修正；②以考核的手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；③可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會。原則①確保目標(biāo)原則；②效率原則；③責(zé)任原則；④標(biāo)準(zhǔn)原則；⑤關(guān)鍵因素原則；⑥例外原則；⑦行動原則。重點(diǎn)①目標(biāo)之設(shè)定；②授權(quán)制度之建立；③報(bào)告系統(tǒng)的建立；④目標(biāo)績效評分基準(zhǔn)之確立；⑤目標(biāo)管理成績與考績、獎懲之連接。252.追蹤的目的/原則/重點(diǎn)93持續(xù)溝通在于其它于困難發(fā)生之前識別和指出困難溝通的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和解決問題，而不是責(zé)備數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實(shí)上而不是感情上3.持續(xù)溝通26持續(xù)溝通在于其它于困難3.持續(xù)溝通94一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作訓(xùn)練過程利益合作，不應(yīng)對抗績效管理是向員工授權(quán)的一個重要組成部分再忙也要注意績效管理，否則你會更忙4.解決績效問題27一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作4.解決績效問955.目標(biāo)的修正原因基于外界情勢變化而修正目標(biāo)由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)285.目標(biāo)的修正原因基于外界情勢變化而修正目96四、績效評估問題四：貴司由誰來進(jìn)行績效評估？評估哪些內(nèi)容？29四、績效評估問題四：971.誰來評估績效①執(zhí)行者本人②目標(biāo)執(zhí)行者之上司③主辦評價(jià)部門（稽核、管理部門、幕僚等）評估什么①達(dá)成結(jié)果的評價(jià)（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？②達(dá)成過程的評價(jià)（達(dá)成目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度行之？當(dāng)環(huán)境變動時(shí)如何?）301.誰來評估績效982.評估方法

依照“達(dá)成率高低”加以評估依照“困難度、努力度、達(dá)成度”加以評估績效依“計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段”加以評估績效312.評估方法依照“達(dá)成率高低”加以99

根據(jù)評估向度之評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級1、評估過程要完全依據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)量，使個人主觀對考核結(jié)果的影響減至最低2、評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將員工實(shí)際績效表現(xiàn)反應(yīng)出來；二則在評估過程中亦應(yīng)考量部屬的發(fā)展，確實(shí)地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結(jié)果中3、將績效評估當(dāng)作管理職務(wù)之一，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé)32根據(jù)評估向度之評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評量，用以決1004.評估結(jié)果調(diào)整

匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效，并參照相關(guān)員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整。

1)、充份了解部門人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況

2)、運(yùn)用綜合判斷力334.評估結(jié)果調(diào)整1015.結(jié)果的回饋與追蹤

把最后的評價(jià)結(jié)果回饋給員工本人，同時(shí)要給予指導(dǎo)幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用您的意見

1)、以長期性展望來指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬創(chuàng)造良好的成長環(huán)境

2)、以關(guān)愛與能力的提升協(xié)助來進(jìn)行回饋工作345.結(jié)果的回饋與追蹤1021)寬松偏誤

評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的真實(shí)能力水準(zhǔn)。

a、以具體事實(shí)為根據(jù)

b、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)”

c、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入寬大化的隱阱之中。6.績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的問題351)寬松偏誤6.績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的問題1032)嚴(yán)苛偏誤與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。

a、以具體事實(shí)為根據(jù)。

b、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)”

c、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的隱阱之中362)嚴(yán)苛偏誤1043)趨中偏誤

所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分?jǐn)?shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯誤。

a、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

b、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比

c、要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作373)趨中偏誤1054)月暈偏誤“部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決策時(shí)最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴(kuò)展到對這名員工的所有評估上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度

a、設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂“分析評定”

b、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比

c、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

d、評估者在進(jìn)行評量時(shí)，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的陷阱之中384)月暈偏誤1065)邏輯偏誤

所謂的“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項(xiàng)評定因素正要評估時(shí)，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項(xiàng)評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的卻被丟在一邊

a、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。

b、徹底相信“事實(shí)資料”。

c、了解人的行為有時(shí)不能以道理來說明。相反地，有時(shí)作看矛盾的行動，卻是事實(shí)。395)邏輯偏誤1076)對比偏誤

一些評估者往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)部屬，在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認(rèn)為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平。a、了解自己與部屬是不同的個人b、要正確地表示對每一個部屬所期待的水準(zhǔn)c、不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)406)對比偏誤1087)近時(shí)偏誤

通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價(jià)參考的情報(bào)大多是接近評估時(shí)的一些訊息。如果在這個時(shí)候，部屬則有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價(jià)，這樣的偏誤，就稱之為“近時(shí)偏誤”

a、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量

b、平常若有觀察到評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來

c、進(jìn)行評估時(shí)，要重新依每個評估向度逐一檢視417)近時(shí)偏誤109貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績效考核時(shí)，是否有上下級之間的溝通與面談？溝通與面談的難點(diǎn)和困惑有哪些？問題：

五.績效面談與輔導(dǎo)技巧42貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績效考核時(shí)，問題：五.績效面談與110問題：

一個人最關(guān)心的是誰？A自己B與自己最親的人C自己最愛的人1.績效面談溝通技巧

43問題：

一個人最關(guān)心的是誰？A1111)、自我與滿足“自我”■人對自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界上任何事物■人認(rèn)為自己的存在很重要，同時(shí)常希望自己的存在能更有價(jià)值■人希望透過別人的贊賞以滿足自己■人的自我沒有滿足就不會主動考慮關(guān)心別人■人的自我滿足了就不會對人采取敵對態(tài)度■人常有意或無意的保護(hù)、滿足“自我”441)、自我與滿足“自我”■人對自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界上任112認(rèn)識自我情緒的能力妥善管理自己情緒的能力了解別人情緒的能力自我啟發(fā)和激勵的能力人際關(guān)系互動管理能力2）、績效面談與EQ定義用智障的臉對別人45認(rèn)識自我情緒的能力2）、績效面談與EQ定義用智障的臉對別1133)、績效面談之“術(shù)”■微笑，發(fā)自內(nèi)心的微笑■態(tài)度殷勤有禮，禮多人不怪，切記三字經(jīng)：謝謝，對不起，請！■待人熱誠，熱誠是能感染人和環(huán)境的■表現(xiàn)充滿自信的行動，自信的人才能獲得別人的信任■注視對方，并于心中認(rèn)為他是最重要的人■在言語行為上使對方感受（你對他有好印象）463)、績效面談之“術(shù)”■微笑，發(fā)自內(nèi)心的微笑1144).善于發(fā)問發(fā)問是最好控制下屬的技巧第一個問句，第二個問句以后，下屬會順著你的思路走“善于發(fā)問”可扳回下屬的思路反問會引導(dǎo)下屬通過發(fā)問、傾聽和觀察，了解下屬的真實(shí)想法、疑慮和問題474).善于發(fā)問發(fā)問是最好控制下屬的技巧1155).如何說服下屬自信的語氣更易說服下屬“牧師布道的故事”。說服必須簡單扼要。書面批評更有效。說服的場合必須舒適和安靜。485).如何說服下屬自信的語氣更易說服下屬“牧師布道116

了解對方的心態(tài)充分分析準(zhǔn)備預(yù)先通知打破僵局，調(diào)整氣氛先聽對方表達(dá)意見有針對性地交流（以事實(shí)為依據(jù)）6).選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?9了解對方的心態(tài)6).選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?172.績效評估面談

1)績效面談⊙回饋與肯定⊙改進(jìn)與發(fā)展⊙溝通與鼓勵⊙公正與客觀

2)績效面談的目的⊙了解工作得失⊙提供溝通機(jī)會⊙共同研討目標(biāo)⊙提供幫助建議502.績效評估面談1)績效面談1183)績效面談的準(zhǔn)備

﹡避免干擾﹡準(zhǔn)備充分時(shí)間

﹡選擇恰當(dāng)時(shí)間﹡選擇適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)4)績效面談的技巧

﹡傾聽﹡提問﹡同理心

﹡雙向溝通﹡信賴﹡問題解決導(dǎo)向

﹡優(yōu)缺點(diǎn)并重﹡善用自我評估513)績效面談的準(zhǔn)備119洞察部屬的自我防衛(wèi)先處理彼此的情緒給部屬來客“三明治”3.負(fù)面回饋的技巧52洞察部屬的自我防衛(wèi)3.負(fù)面回饋的技巧120六.平衡計(jì)分法和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI53六.平衡計(jì)分法和1211.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分法的

四個問題在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對我們該有什么看法？為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)

和活動？

在財(cái)務(wù)方面，如

果要在財(cái)務(wù)收支上有所收獲，我們該

怎么對待我們

的股東？為達(dá)成我們的愿景和目標(biāo)，我們怎樣做才能保持繼續(xù)成

長和學(xué)習(xí)能力？541.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分法的

四個問題在顧客服務(wù)方122平衡計(jì)分卡客戶業(yè)績

驅(qū)動因素財(cái)務(wù)業(yè)績

驅(qū)動因素學(xué)習(xí)及成長

業(yè)績驅(qū)動內(nèi)部經(jīng)營

業(yè)績驅(qū)動業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動55平衡計(jì)分卡客戶業(yè)績

驅(qū)動因素財(cái)務(wù)業(yè)績

驅(qū)動因素學(xué)習(xí)及成長1232.平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)財(cái)務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的

績效指標(biāo)過程性指標(biāo)客戶面內(nèi)部營運(yùn)面