平衡計分卡培訓材料課件

平衡計分卡培訓福田精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)項目組劉新華平衡計分卡培訓平衡的觀念2500年前的希臘一位詩人說：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者。”從中國傳統(tǒng)文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太極之意，符合佛家的不二之意。平衡是關照事物各方面的觀念，古已有之的觀念，不是時髦的新東西。平衡的觀念2500年前的希臘一位詩人說：“最重要的最安全的事因為……我們需要為什么需要？因為……我們需要為什么需要？?

隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變管理趨向

傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟增長知識BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息管理方法的轉變?隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變管理趨向

傳平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時間用正確的人來做正確數(shù)量的正確的事?。?zhàn)略人運營＋＋戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時間用正確的人來做正確數(shù)量的正確的平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目1987年ADI:季度績效考核表:三個方面的指標。在ABC（作業(yè)成本法）的實施中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，在認識到它的重要價值的同時，Kaplan又做了學術上的深化，把它作為連接績效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。平衡計分卡起源1987年ADI:平衡計分卡起源第一張平衡計分卡第一張平衡計分卡平衡計分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績效衡量:僅僅聚焦于財務層面第二代績效衡量:加入無形資產(chǎn)的衡量，如：產(chǎn)品設計，員工訓練，企業(yè)知識管理發(fā)展史1992年：發(fā)表

BSC1993年：發(fā)表

BSC的實踐1996年：發(fā)表BSC在戰(zhàn)略管理體系的應用2000年：發(fā)表企業(yè)的戰(zhàn)略性的應用平衡計分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績效衡量:僅僅聚焦于財務層平衡計分卡培訓材料平衡計分卡著作BSC：theBalancedScoreCard平衡計分卡著作BSC：theBalancedScoreC您認為歐洲和美國企業(yè)關注的利益相關者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價值創(chuàng)造模型您認為歐洲和美國企業(yè)關注的利益相關者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價平衡計分卡培訓材料什么是平衡計分卡平衡計分卡是：從幾個方面來衡量運營績效的工具和方法平衡計分卡不是：公司所有衡量指標的全面概括戰(zhàn)略、財務和營運衡量指標的替代品日常運營管理工具什么是平衡計分卡平衡計分卡是：學習和創(chuàng)新內(nèi)部運營顧客財務

領先指標滯后指標平衡計分卡類似飛機駕駛艙學習內(nèi)部顧客財務領先指標滯后指標平衡計分卡類似飛機駕

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KPI..主要的表現(xiàn)指標KPIKPIKPI領先指標滯后指標學習和創(chuàng)新內(nèi)部運營顧客財務飛機駕駛艙數(shù)字上的視野

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75平衡計分卡培訓材料中國企業(yè)績效評價經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑?！爸饔^評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個人說了算?！暗履芮诳冊u價”階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高?！傲炕己伺c目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用中國企業(yè)績效評價經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：平衡計分卡在企業(yè)促進集團戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；關注利益相關者；改善內(nèi)部運營；調(diào)動員工積極性與主動性；加強內(nèi)部溝通。平衡計分卡的價值促進集團戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；平衡計分卡的價值平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目平衡計分卡培訓材料混沌區(qū)混沌區(qū)平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面2.每個層面下的結構化模式3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標體系層層分解5.指標體系之間的平衡關系平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面1、傳統(tǒng)的績效考核：根據(jù)崗位職責設置考核指標，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。2、KPI/MBO（目標管理）與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密以財務指標為主，也有非財務指標，但沒有反應其中的因果關系，也沒有做到四個平衡（財務與非財務，內(nèi)部與外部，結果與驅(qū)動的平衡）3、誤用的平衡計分卡缺乏高層領導的直接參與沒有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來的KPI分為四個角度僅作為績效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎金的標準沒有進行動態(tài)的管理平衡計分卡和其他績效管理系統(tǒng)的區(qū)別1、傳統(tǒng)的績效考核：根據(jù)崗位職責設置考核指標，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。

第二，它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

如果你沒有明確且取得上下共識的戰(zhàn)略，如果你還沒有評估和改進將用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，平衡計分卡將會清楚地告訴你為什么失敗。

平衡計分卡不適用于：

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目平衡計分卡培訓材料戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料職能部門戰(zhàn)略地圖協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務單元戰(zhàn)略地圖分解職能部門戰(zhàn)略地圖分解承接支持支持職能戰(zhàn)略地圖制定職能戰(zhàn)略地圖的前提是深刻體會公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略職能部門協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務單元分解職能部門分解承接支持支持職能部門戰(zhàn)略地圖的財務維度應聚焦于職能部門的價值創(chuàng)造上可從兩個方面考慮價值目標的實現(xiàn)：1、成本--主要針對傳統(tǒng)事務，如服務成本以及預算控制。2、有效性--職能部門對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。成本有效性服務成本預算管控對企業(yè)成果的影響創(chuàng)造股東價值財務/價值維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財務維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財務維度應聚焦于職能部門的價值創(chuàng)造上可從兩內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務、員工）外部機構滿意度良好合作關系服務及時客戶目標：描述為了實現(xiàn)上面財務/價值維度的目標，我們應該向所服務的客戶提供何種有價值的服務來源：根據(jù)公司和業(yè)務戰(zhàn)略，確定的一系列戰(zhàn)略化服務。客戶目標的實現(xiàn)是職能部門價值實現(xiàn)的直接來源注意：1、客戶包括內(nèi)部客戶（公司領導、業(yè)務、職能部門、員工等），外部客戶包括供應商/經(jīng)銷商/合作伙伴/其他機構等）2、主要關注和識別內(nèi)部客戶，可以包括十分重要的外部客戶3、站在所服務的客戶角度，思考能夠提供何種可感知的客戶價值客戶維度

職能部門戰(zhàn)略地圖的客戶維度內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務、員工）外部機構滿意度良好合作關系服務及客戶運作戰(zhàn)略財務人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的一致人力資本價值最大化對公司股東價值的貢獻人力資源成本最小化商業(yè)伙伴(戰(zhàn)略性支持)提供預防性的員工問題解決方案健全的組織和競爭能力確保員工關注戰(zhàn)略開發(fā)與完善世界級水準的項目技能、素質(zhì)和領導力低成本供應商公司/業(yè)務單位員工通過流程化使用服務輸送最優(yōu)化把文化/氛圍建立在績效的基礎之上組織的整合領導建立人才庫選拔、吸引留住杰出人才組織的更新高成長潛力降低流失率服務輸送設計組織變革技能員工期望設計方案提供鞏固建立關系人力資源規(guī)劃績效管理員工總數(shù)計劃該文化重視結果客戶開放式溝通該氛圍體現(xiàn)柔性透明度高標準外部趨勢數(shù)據(jù)分析人力資源最好的實踐/突破內(nèi)部員工數(shù)據(jù)人口統(tǒng)計學研究組織戰(zhàn)略行業(yè)趨勢基礎結構的整合技術對領導力培養(yǎng)的投資領導力素質(zhì)培育優(yōu)良領導行為的獎勵結構某公司人力資源戰(zhàn)略地圖客戶運作戰(zhàn)略財務人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計劃和經(jīng)平衡計分卡培訓材料財務方面這個方面回答了下面這個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東

創(chuàng)造更多價值？需要衡量的核心領域：銷售額利潤凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等財務方面這個方面回答了下面這個問題：平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料客戶方面這個方面回答了下面的問題：公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何？需要衡量的核心領域：客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度等客戶方面這個方面回答了下面的問題：客戶價值的普遍定理價值產(chǎn)品/服務特性形象關系性能質(zhì)量價格時間=+++++++客戶價值的普遍定理價值產(chǎn)品/服務特性形象關系性能質(zhì)量價格時間平衡計分卡培訓材料流程結果創(chuàng)造價值就餐案例沃爾沃卡車案例流程結果創(chuàng)造價值就餐案例平衡計分卡培訓材料內(nèi)部運營方面這個方面回答了下面的問題：

對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內(nèi)部運營實施情況如何？需要衡量的核心領域：制造方面流程的有效性

新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間內(nèi)部運營方面無形資產(chǎn)的基本概念無形資產(chǎn)是：“存在于公司內(nèi)，用來創(chuàng)造不同優(yōu)勢的知識”，或“公司員工滿足客戶需要的能力”。無形資產(chǎn)的基本概念無形資產(chǎn)是：無形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技術訣竅等能力等信息資本：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施等組織資本：

文化：實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的內(nèi)在意識和行為準則。

領導力：帶領公司員工向戰(zhàn)略目標發(fā)展的領導力。

協(xié)調(diào)一致：戰(zhàn)略與各級組織的目標、激勵協(xié)調(diào)。

團隊工作：公司和員工知識、技能、戰(zhàn)略能力的共享。無形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關系為了創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致。無形資產(chǎn)不能孤立地發(fā)揮作用，公司所有無形資產(chǎn)需要有協(xié)調(diào)、整合與提高的方法和計劃，從而為實現(xiàn)戰(zhàn)略提供驅(qū)動力。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關系為了創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料戰(zhàn)略能力方面這個方面回答了下面的問題：

什么是增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領域：公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性戰(zhàn)略能力方面這個方面回答了下面的問題：平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料戰(zhàn)略主題第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標俄羅斯部經(jīng)理客戶服務員銷售增長率利潤增長業(yè)務經(jīng)理利潤增長率業(yè)務經(jīng)理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費用降低率廠長歐洲市場毛利率財務費用占銷售額的比例管理費用銷售額的比例銷售費用占銷售額的比例新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務員客戶服務員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財務經(jīng)理財務經(jīng)理采購成本挖潛額制造費用預算達成率采購部經(jīng)理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料料采購員標準成本達標率各車間主任與設備動力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任戰(zhàn)略主題第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料案例研究

行業(yè)亞洲大型石油公司目的需要逐級幫助公司人員深入了解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸平衡計分卡建立一致的衡量指標，定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源與流程結合

案例研究 行業(yè)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標策略能力財務客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟與技術需求的能力提高客戶

識別率與CQT增加客戶數(shù)量實現(xiàn)客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務、員工、

IT與技術能力提高客戶保持率增加客戶消費份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設計、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務與投訴處理活動的CQT提高客戶關系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運用資金提高資金周轉率維持目標水準的現(xiàn)金流ROCE公司計分卡—戰(zhàn)略地圖策略能力財務客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)數(shù)據(jù)來源54321財務類有效工作時間率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作紀錄流程類工作流程及質(zhì)量改進Wid半年度20針對現(xiàn)存問題，提出5條改進措施并付諸實施效果良好.針對現(xiàn)存問題，提出3條改進措施并付諸實施,效果良好.不能針對現(xiàn)存問題提出改進措施并無改進措施服務質(zhì)量下降、受到各方投訴.外部客戶調(diào)查、內(nèi)部員工調(diào)查.安全性15感覺十分安全感覺安全基本感覺安全感覺不夠安全感覺不安全員工調(diào)查正點率1595%提前3分鐘左右到達現(xiàn)場90%提前3分鐘左右到達現(xiàn)場90%按時到達現(xiàn)場正點抵達率<90%正點抵達率<80%部門工作紀錄服務態(tài)度10友好、親切、得體友好、親切、基本得體友好、親切不夠友好、親切態(tài)度不友好員工調(diào)查學習與發(fā)展類個人培訓計劃的設計與實施Tdp年度10計劃周全，100%參加計劃周全，90%以上參加有計劃，75%以上參加無計劃、或計劃實施75%以下人力資源委員會依據(jù)計劃檢查結果評分標準客戶類Csd=3分客戶滿意度Csd半年度評估頻率評估指標Te=3分Tdp=3分Wid=3分權重系數(shù)年度目標針對現(xiàn)存問題，提出2條改進措施并付諸實施,效果良好.計劃周全，85%以上參加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品質(zhì)改進情況某高科技公司的平衡計分卡數(shù)據(jù)來源54321財務類有效工作時間率Te年度30排名前10平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目問題1哪些客戶是我們目標客戶??問題1哪些客戶是我們目標客戶??問題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領？老板？問題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領？老板？問題3顧客產(chǎn)生購買意愿的動機是什么?請記?。耗銈儯ㄎ覀兊目蛻簦┏晒Γ覀儾拍艹晒?！問題3顧客產(chǎn)生購買意愿的動機是什么?請記住：你們（我們的客戶問題4我們的資源只夠完成哪些？問題4我們的資源只夠完成哪些？成功的關鍵因素——客戶市場細分通過市場或客戶細分來確定產(chǎn)品和經(jīng)營方向贏取客戶吸引新客戶或業(yè)務的具體方法保持客戶留住或保持已建立的客戶關系的具體方法客戶滿意提出明確的客戶價值觀，包括價格、質(zhì)量、性能、形象、信譽、客戶關系及服務客戶利潤明確每個細分市場或客戶群的利潤要求成功的關鍵因素——客戶市場細分通過市場或客戶細分來確定產(chǎn)品和確立客戶指標的關鍵行動確定關鍵客戶確定客戶調(diào)研的方法收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結果確定客戶方面的目標討論客戶目標和其它均衡方面的聯(lián)系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標選擇客戶方面的最終指標確立客戶指標的關鍵行動客戶細分能幫助實現(xiàn)股東價值的最大化從各個角度來增加股東價值，都需要以客戶細分為基礎。股東價值最大化利潤增長收入增長資產(chǎn)回報增長增加現(xiàn)有的收入(現(xiàn)有客戶)創(chuàng)造新的收入(新客戶)提高客戶接觸成本

有效性提高資產(chǎn)收益率增加客戶周期（降低客戶流失率)提高現(xiàn)在的客戶關系(增加現(xiàn)有產(chǎn)/服務銷售)提高現(xiàn)在的客戶關系

(增加新產(chǎn)品/服務銷售)提高在現(xiàn)有的客戶群中的份額進入新的客戶群提供新產(chǎn)品和服務提高營銷成本

有效性提高銷售成本

有效性提高服務成本

有效性提高庫存/定單管理成本有效性提高基礎設施/中央服務設施成本有效性將資源分配給高價值的產(chǎn)品/客戶提升客戶細分/區(qū)分度進行產(chǎn)品和渠道的重新組合客戶群信息客戶價值圖進入新的市場（地理上）客戶細分能幫助實現(xiàn)股東價值的最大化從各個角度來增加股東價值，客戶細分是產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷的基礎客戶細分使差異化成為可能，使提供的產(chǎn)品和服務更直接的針對某一特定客戶群。為什么劃分客戶群？產(chǎn)品/服務理解客戶對產(chǎn)品的偏好，針對客戶的需求提供產(chǎn)品渠道

理解客戶對銷售和服務要求，有針對性地設計銷售渠道推廣

理解客戶對市場活動的反應和接受程度，針對客戶群制定推廣策略價格制定理解客戶的價格敏感度，針對客戶的需求制定價格戰(zhàn)略客戶細分是產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷的基礎客戶細分使差異化成為可能，各種客戶細分方法的比較任何客戶細分都會運用到多維的客戶細分方法。每個細分方法都有其優(yōu)缺點。細分基礎優(yōu)勢劣勢應用客戶特征人口統(tǒng)計所處的生命周期對購買場地的接近度可計量的可獲得的(容易得到外部數(shù)據(jù))難以和使用行為聯(lián)系起來客戶保持及獲取戰(zhàn)略客戶行為使用價值型號偏好使用產(chǎn)品應用服務能被記錄及確認在一定范圍內(nèi)可實行已有內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)可將使用記錄入數(shù)據(jù)庫中根據(jù)對客戶行為的初步分析作出決定不可前瞻數(shù)據(jù)可信度業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略性客戶細分的選擇重點的財務分析數(shù)據(jù)庫可為公司各業(yè)務的營銷戰(zhàn)略提供支持歷史數(shù)據(jù)分析客戶態(tài)度價格敏感度對促銷的敏感度品牌忠誠度整體滿意度滿意的程度可了解客戶態(tài)度，提高有效性可計量的在一定范圍內(nèi)可實行不可評估、確認難以獲得難以和外部數(shù)據(jù)相連接和內(nèi)部評估沒有直接聯(lián)系目標客戶獲取及保留新產(chǎn)品開發(fā)品牌戰(zhàn)略客戶需求的確認認識改善的機會各種客戶細分方法的比較任何客戶細分都會運用到多維的客戶細分方高價值客戶低價值客戶共同需求共同需求管理問題:誰是我們的客戶?誰的觀點應該被重視?我們希望去吸引哪些客戶?我們應該保持哪些客戶?我們應該如何迎合他們的要求?地理因素生理因素人口因素社會因素市場結構目標市場定位誰是我們的客戶?他們的價值多大?他們需要什么?客戶細分：三個基本要素高價值低價值共同共同管理問題:地理生理人口社會市場結構誰是我市場結構目標市場定位客戶細分案例市場結構客戶細分案例市場結構目標市場定位客戶分析案例參考市場結構客戶分析案例參考一個典型市場細分的工作流程召開領導小組研討會對已有消費者資料簡報的初步分析對競爭對手的初步分析召開定性消費者訪談或座談會了解其需求、使用行為、滿意度等等內(nèi)部數(shù)據(jù)分析以期了解服務于不同消費者的內(nèi)部成本，推算不同消費需求的利潤回報明確市場細分的目的以及對最終結果的假設獲取對消費者需求、購買決策驅(qū)動因素的深刻認識定義和選擇目標細分市場實施消費者調(diào)研以收集有關其需求、行為、滿意度等完整的信息了解細分市場的大小、機會潛力構畫目標細分市場輪廓用于今后實施定向營銷計劃明確的項目目標假設的細分市場細化的工作計劃確定誰是購買的決策者消費者需求、購買動機的清單初步的利潤回報分析更進一步的細分市場假設對第三階段的具體設計定型的市場細分及定義經(jīng)過嚴密科學評估后選定價值目標細分市場初步明確對目標細分市場的商業(yè)機會活動：成果：一個典型市場細分的工作流程召開領導小組研討會召開定性消費者訪大體上有八種細分市場的類型什么地方什么時間如何使用產(chǎn)品/服務使用場合地理位置人口特征使用行為利潤潛力價值觀/生活方式需求/動機/購買因素態(tài)度細分市場的各種類型針對產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度價格品牌服務質(zhì)量功能/設計一級城市二級城市農(nóng)村年齡性別收入教育程度使用量費用支出購買渠道決策過程收入獲取成本服務成本宏觀的價值取向和態(tài)度大體上有八種細分市場的類型什么地方什么時間如何使用產(chǎn)品/服務市場細分小結根據(jù)消費者對五大關鍵因素的不同傾向，找到五個細分市場：優(yōu)化產(chǎn)品型服務至上型超額消費型跟隨型基本型市場細分小結根據(jù)消費者對五大關鍵因素的不同傾向，找到五個細分以需求為基準的市場細分人口特征比較優(yōu)化產(chǎn)品型年齡？收入？家庭收入？學歷？信譽情況？擔保情況？服務至上型年齡？收入？家庭收入？學歷？信譽情況？擔保情況？超額消費型年齡？收入？家庭收入？學歷？信譽情況？擔保情況？跟隨型年齡？收入？家庭收入？學歷？信譽情況？擔保情況？基本型年齡？收入？家庭收入？學歷？信譽情況？擔保情況？以需求為基準的市場細分人口特征比較優(yōu)化產(chǎn)品型服務至上型超額消客戶價值宣言價格品質(zhì)功能形象聲譽關系服務客戶價值宣言價格顧客傳送價值服務價值形象價值貨幣成本時間成本精力成本精神成本整體顧客價值個人價值產(chǎn)品價值整體顧客成本為顧客算計得失顧客傳送服務價值形象價值貨幣成本時間成本精力成本精神成本整體顧客面的核心衡量指標市場占有率顧客保持率顧客獲取率顧客滿意度顧客獲利率顧客面的核心衡量指標市場占有率市場占有率顧客獲利率顧客滿意度顧客獲取率顧客保持率１、市場占有率由顧客的數(shù)量、消費的金額或售出的產(chǎn)品數(shù)量來反映公司在一定市場中的占有率２、顧客獲取率以絕對或相對的方式衡量一企業(yè)事業(yè)體吸引或贏得新顧客或新事業(yè)的比例３、顧客保持率以絕對或相對的方式追蹤一企業(yè)事業(yè)體維持與其既有客戶繼續(xù)延續(xù)生意關系的比例４、顧客滿意度依照企業(yè)提出之顧客價值宣言,評估顧客的滿意度５、顧客獲利率在扣除必要的費用后，衡量一顧客或一特定市場對企業(yè)的凈獲利率顧客面—核心衡量圖市場占有率顧客獲利率顧客滿意度顧客獲取率顧客保持率１、市場占顧客價值宣言實例：銀行業(yè)產(chǎn)品服務性形象顧客關系提供多樣化的產(chǎn)品服務無損失一氣呵成（Seamless）的服務專業(yè)化便利性個人化顧問快速回應顧客要求策略性衡量服務失誤指數(shù)滿足顧客要求的服務掌握核心衡量：顧客非常滿意的調(diào)查新客戶取得率市場占有率顧客延續(xù)率顧客價值宣言實例：銀行業(yè)產(chǎn)品服務性形象顧客關系提供多樣化的產(chǎn)肯亞商店的范例年齡20-40歲女性（主要對象29歲）大專以上學歷全職專業(yè)經(jīng)理人時髦且具創(chuàng)意充滿自信、有高度幽默感第一步：界定目標顧客肯亞商店的范例年齡20-40歲女性（主要對象29歲）第一步：肯亞商店的范例增加顧客衣柜占有率唯有忠誠的顧客才會增加其對肯亞品牌“衣柜占有率”，我們希望我們忠誠的顧客會時時先光顧我們的商店，并采購其在各種場合所需的服飾。為了創(chuàng)造顧客忠誠度4.我們必須正確無誤的界定我們主要的顧客及其消費習性我們的商品必須能滿足顧客的需求及其想要追求的形象我們的品牌必須能滿足顧客向往的形式及生活方式顧客在我們店內(nèi)“購買經(jīng)驗”會促使他們再度光臨第二步：訂立顧客策略目標肯亞商店的范例增加顧客衣柜占有率我們的商品必須能滿足顧客的需肯亞商店的范例價格目標：

提供時尚及品質(zhì)，讓顧客覺得物超所值、價格公道時尚及設計目標：

提供時尚的商品，滿足顧客在衣著上的需求及想要追求的形象品質(zhì)目標：

保證最高的品質(zhì)，在同一款式及其他產(chǎn)品線的范疇中保持最佳的搭配第三步：界定產(chǎn)品目標肯亞商店的范例價格目標：第三步：界定產(chǎn)品目標肯亞商店的范例店面亮麗、領導潮流面帶微笑、穿著時髦、吸引人的服務人員親切歡迎/接待顧客標示清楚的特價活動服務人員具有豐富的產(chǎn)品知識服務人員能喚出客人的姓名誠摯的說“謝謝”并歡迎他們下次再度光臨第四步：界定造成“美好購物”經(jīng)驗的要素肯亞商店的范例店面亮麗、領導潮流第四步：界定造成“美好購物”肯亞商店的范例

透過掌握目標顧客并滿足他們的需求來區(qū)隔市場，進而把“肯亞”塑造成為全國性的強勢品牌。第五步：界定品牌與形象的目標肯亞商店的范例透過掌握目標顧客并滿足他們的需求來客戶層面業(yè)績指標匯總戰(zhàn)略服務/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調(diào)查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度客戶層面業(yè)績指標匯總戰(zhàn)略服務/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的凈每個維度化戰(zhàn)略為行動的結構化模式戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標目標值每個維度化戰(zhàn)略為行動的結構化模式戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目

繪制戰(zhàn)略地圖通過基礎調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進行詳細的描述。設計平衡計分卡指標體系針對企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎上為企業(yè)設計平衡計分卡指標體系。指標體系涉及多個層面。分解平衡計分卡指標體系通過平衡計分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動傳遞到各部門和各級層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計分卡評價標準通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評價指標設定標準值。標準值應根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營狀況等動態(tài)調(diào)整。梳理基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程為企業(yè)建立平衡計分卡的實施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進企業(yè)的價值增長。構建思路繪制戰(zhàn)略地圖構建思路平衡計分卡設計原則Kiss原則：Keepitsimpleandstupid!讓它簡單些，誰都看得懂

!平衡計分卡設計原則Kiss原則：實施平衡計分卡的指導方針高層管理者認同和參與是關鍵能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身)投入必要的時間和資源與報酬掛鉤是一個強有力的激勵措施(要小心我們的期望)實施平衡計分卡的指導方針高層管理者認同和參與是關鍵平衡計分卡培訓材料推行BSC的兩階段、13個步驟第一階段：計劃階段，有六個步驟：明確BSC的目的；選擇合適的機構部門；贏得高層管理人員的支持；組建BSC團隊；擬定項目計劃；制定BSC項目的溝通計劃。推行BSC的兩階段、13個步驟第一階段：計劃階段，有六個步驟推行BSC的兩階段、13個步驟第二階段：開發(fā)階段，有七個步驟：收集并分發(fā)背景資料；制定和確立使命、價值、愿景、戰(zhàn)略。與高層管理人員面談；確定BSC各個維度的目標和指標，與高層管理人員研討、收集員工的反饋意見；建立因果關系鏈，并與高層管理人員研討；設立指標的目標，并與高層管理人員研討；制定持續(xù)的BSC實施計劃。推行BSC的兩階段、13個步驟第二階段：開發(fā)階段，有七個步驟卡普蘭自省BSC失敗運用六大類型第一，高層管理人員對此缺乏認可第二，成員參與度不夠高第三，僅僅在公司高層推行第四，規(guī)劃開發(fā)耗費時間太長

第五，將BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具第六，對BSC的詮釋僅僅限于激勵作用卡普蘭自省BSC失敗運用六大類型第一，高層管理人員對此缺乏認中國企業(yè)應用平衡計分卡最佳實踐領導推動溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化戰(zhàn)略是可觸摸的、可操作的設定挑戰(zhàn)性目標值與激勵機制結合中國企業(yè)應用平衡計分卡最佳實踐領導推動建立平衡計分卡的工作難點澄清戰(zhàn)略尋找支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的策略性主題建立戰(zhàn)略任務目標探尋績效測量指標及測量基準畫戰(zhàn)略地圖建立信息系統(tǒng)平臺把計分卡普及到員工建立平衡計分卡的工作難點澄清戰(zhàn)略平衡計分卡實施難點戰(zhàn)略的準確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細化？解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關層級的管理人員的協(xié)助下，對戰(zhàn)略進行合理分解。BSC的指標設計：如何在公司現(xiàn)有評價指標的基礎上，建立起完善、有效并切實可行的指標體系？解決方法：通過與相關管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評價指標構建過程及實施中存在的不足，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點和業(yè)務重點，對現(xiàn)有指標進行補充、修正、刪減和細化。BSC的標準確定：如何為BSC指標確定合理的標準值？解決方法：參照公司的戰(zhàn)略目標、行業(yè)水平、市場預期和歷史業(yè)績等，制定出既有激勵性又具可行性的目標值，并可以在今后的運用中隨著客觀情況的改變不斷進行動態(tài)的調(diào)整。平衡計分卡實施難點戰(zhàn)略的準確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體實施平衡計分卡的經(jīng)驗教訓要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬事俱備后才開始評價各個指標的相對重要程度是困難的定期確認計分卡至少每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估(或每當戰(zhàn)略變化時)充分的溝通持續(xù)的改善為了取得最大的影響，需要把設計計分卡與定計劃、設定目標、資源分配及績效管理流程結合起來實施平衡計分卡的經(jīng)驗教訓要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬事俱備后實施平衡計分卡易犯的錯誤應避免的錯誤：如果員工不理解，就會以消極態(tài)度面對實施計分卡：計分卡的作用是什么如何使用計分卡計分卡將如何影響他們不要期望一日之功。避免使之成為“紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理實施平衡計分卡易犯的錯誤應避免的錯誤：實施平衡計分卡易犯的錯誤應避免的更多失誤：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。錯把年度銷售計劃當戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論

設計一堆指標，收集數(shù)據(jù)困難。實施平衡計分卡易犯的錯誤應避免的更多失誤：

平衡計分卡要想執(zhí)行成功就必須和組織的薪酬體系相聯(lián)系，無關痛癢的考核就意味者這種管理模式的不了了之。請記住考量什么就得到什么。薪酬體系也要隨之而變平衡計分卡要想執(zhí)行成功就必須和組織的薪酬體系相聯(lián)系，

領會卡普蘭的思想精髓，但一定不要完全照他說的做，切記請一切從企業(yè)的實際情況出發(fā)。工具就是工具，好的結果依賴持續(xù)的智慧，多想“什么是適合的”少想“應該怎樣”?？ㄆ仗m不能回答一切領會卡普蘭的思想精髓，但一定不要完全照他說的做，切記BSC的確定應緊密圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行確定公司本年度需要實現(xiàn)的目標是什么？如利潤、投資回報率等關鍵成功要素。即從BSC的財務、客戶、流程、學習與成長四個方面展開，分析實現(xiàn)投資回報率的關鍵成功要素確定考核指標。即衡量關鍵成功要素的指標內(nèi)容，確定實現(xiàn)關鍵成功要素的途徑目標CSFKPIBSC的確定應緊密圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行確定公司本年度需要實維度關鍵成功要素財務層面1、持續(xù)盈利發(fā)展2、高增值下的高增長3、提高生產(chǎn)率……客戶層面1、產(chǎn)品持續(xù)差異化2、質(zhì)量零缺陷3、優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務……流程層面1、0610精益生產(chǎn)2、直銷直發(fā)3、產(chǎn)品快速上市……學習成長1、高效的SBU經(jīng)營團隊2、6西格瑪全面質(zhì)量管理團隊……步驟一：根據(jù)戰(zhàn)略地圖，確定關鍵成功因素案例維度關鍵成功要素財務層面1、持續(xù)盈利發(fā)展2、高增值下的高增長步驟二：根據(jù)各個關鍵舉措的內(nèi)容，提煉、總結能夠?qū)崿F(xiàn)各項關鍵舉措的考核指標戰(zhàn)略目標維度關鍵成功因素關鍵業(yè)績指標持續(xù)盈利發(fā)展財務層面1、持續(xù)盈利發(fā)展凈資產(chǎn)收益率利潤增長率2、高增值下的高增長銷售收入銷售增長率3、提高生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率…………客戶層面1、產(chǎn)品持續(xù)差異化產(chǎn)品結構評價2、質(zhì)量零缺陷質(zhì)量投訴率3、優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務客戶滿意度…………流程層面1、0610精益生產(chǎn)產(chǎn)品一次通過率2、直銷直發(fā)直銷直發(fā)率3、產(chǎn)品快速上市新品開發(fā)進度…………學習成長1、高效的SBU經(jīng)營團隊均衡達標率2、6西格瑪全面質(zhì)量管理團隊能力提升…………案例步驟二：根據(jù)各個關鍵舉措的內(nèi)容，提煉、總結能夠?qū)崿F(xiàn)各項關鍵舉案例產(chǎn)品經(jīng)理平衡計分卡體現(xiàn)方面關鍵業(yè)績指標行動計劃財務層面銷售收入造勢產(chǎn)品銷量庫存周轉天數(shù)客戶層面客戶滿意度網(wǎng)絡質(zhì)量達標率定單離譜率流程層面超211庫存促銷活動效果學習成長能力提升產(chǎn)品代表達標率平衡計分卡只有轉化為員工的行動，才能真正發(fā)揮其作用案例產(chǎn)品經(jīng)理平衡計分卡體現(xiàn)方面關鍵業(yè)績指標行動計劃財務層面銷反饋1：原來的考核辦法是一根繩子，現(xiàn)在是四根繩子。反饋2：什么卡也卡不住天災人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標。反饋3：由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負擔越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準備實施新的IT系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。實施者的反饋反饋1：原來的考核辦法是一根繩子，現(xiàn)在是四根繩子。實施者的問題1：你的企業(yè)一定要用BSC嗎？如果組織的執(zhí)行力強勁，整體經(jīng)營結果良好；如果組織單元的功能比較單一；如果企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段；更重要的是：如果老板沒有痛下決心；都不必急于做這種嘗試，理由是平衡計分卡的執(zhí)行成本不亞于任何一種管理模式，而且它還更依賴于成熟、系統(tǒng)化的管理平臺，它操作的復雜和綜合性對任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。問題1：你的企業(yè)一定要用BSC嗎？從實踐經(jīng)驗看，平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：1、面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。2、以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)。3、適用于具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備將集權式的領導體制轉變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。4、成本管理水平較高的企業(yè)。問題2：什么樣的企業(yè)用平衡計分卡

從實踐經(jīng)驗看，平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：問題平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：

1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡

3、強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡

4、短期目標和長期目標之間的平衡問題3：平衡計分卡平衡了什么？平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。不過，股東們可并不一定人人關心平衡。平衡計分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領先指標與滯后指標、財務和非財務方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時才可能實現(xiàn)。問題4：股東的追求是平衡的嗎？平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的人是人力資源管理者。平衡計分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔的工作。主導實施平衡計分卡的人選通常只有企業(yè)高管。人力資源管理者的最佳角色應當是協(xié)調(diào)人和推動者。在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導的平衡計分卡的實施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式。

問題5：誰應該主導平衡計分卡的實施？在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的人是人力資源管理者。問題5：誰

既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。事實并不那么簡單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。國內(nèi)很多企業(yè)還并沒有仔細考慮過戰(zhàn)略問題，有時也確實不太清楚戰(zhàn)略為何物。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結構化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在一個非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。問題6：沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？

既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做

“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結合的產(chǎn)物。很多國內(nèi)企業(yè)實施平衡計分卡的時候在設計新穎的平衡計分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標，與先前不同的是一堆指標被拆成了四份；或者有時拆不成四份，就在空欄里填上一些無關痛癢的工作要求充數(shù)。平衡計分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關鍵業(yè)績指標，而且更要求這些指標之間存在因果關聯(lián)。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

問題7：平衡是將原有的指標一分為四嗎？

“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結合的產(chǎn)物。問題問題8：一定要將分解進行到底嗎？開始時可以考慮將分解過程止于中間層級，理由有兩條。第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復雜，底層指標與頂層指標的關聯(lián)也越模糊；國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎還不足以支持過于復雜的戰(zhàn)略分解。平衡計分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了。問題8：一定要將分解進行到底嗎？開始時可以考慮將分解過程止于問題9：BSC會與其它管理方式?jīng)_突嗎？在實施平衡計分卡之前，全面審核現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對于決定是否應用以及如何實施平衡計分卡都有很大的價值。銷售主管公司：員工的獎金只取決于當年的盈利情況。財務主導型公司：

為了財務報表會砍掉培訓預算。問題9：BSC會與其它管理方式?jīng)_突嗎？在實施平衡計分卡之前，應用平衡計分卡的建議1切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗2提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求3正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系4平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合應用平衡計分卡的建議1切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗2提高簡單的企業(yè)不要追求復雜的管理工具股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響領導的熱情與決心是成功的根本管理要少翻花樣多辦實事沒有局部的重點，就沒有整體的平衡最科學的管理未必是最有效的管理不理解，就等于管理無效

總結接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為。簡單的企業(yè)不要追求復雜的管理工具總結接受一種管理工具，往一、不是只有平衡計分卡才能實施戰(zhàn)略二、也不是四個維度就科學，適用的才是合理的，也許6個維度，也許。。。三、不是指標越全面越好，更不是指標越多約好。四、人家的一套方案好，自己執(zhí)行未必就好。關于平衡計分卡的反思BSC現(xiàn)在不是，將來也不會是放之四海皆準的管理真理。管理從來就沒有定論、更不應有神話，BSC也需要不斷的完善和發(fā)展。

一、不是只有平衡計分卡才能實施戰(zhàn)略關于平衡計分卡的反思謝謝！謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！平衡計分卡培訓福田精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)項目組劉新華平衡計分卡培訓平衡的觀念2500年前的希臘一位詩人說：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者?！睆闹袊鴤鹘y(tǒng)文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太極之意，符合佛家的不二之意。平衡是關照事物各方面的觀念，古已有之的觀念，不是時髦的新東西。平衡的觀念2500年前的希臘一位詩人說：“最重要的最安全的事因為……我們需要為什么需要？因為……我們需要為什么需要？?

隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變管理趨向

傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟增長知識BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息管理方法的轉變?隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變管理趨向

傳平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時間用正確的人來做正確數(shù)量的正確的事??！戰(zhàn)略人運營＋＋戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時間用正確的人來做正確數(shù)量的正確的平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目1987年ADI:季度績效考核表:三個方面的指標。在ABC（作業(yè)成本法）的實施中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，在認識到它的重要價值的同時，Kaplan又做了學術上的深化，把它作為連接績效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。平衡計分卡起源1987年ADI:平衡計分卡起源第一張平衡計分卡第一張平衡計分卡平衡計分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績效衡量:僅僅聚焦于財務層面第二代績效衡量:加入無形資產(chǎn)的衡量，如：產(chǎn)品設計，員工訓練，企業(yè)知識管理發(fā)展史1992年：發(fā)表

BSC1993年：發(fā)表

BSC的實踐1996年：發(fā)表BSC在戰(zhàn)略管理體系的應用2000年：發(fā)表企業(yè)的戰(zhàn)略性的應用平衡計分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績效衡量:僅僅聚焦于財務層平衡計分卡培訓材料平衡計分卡著作BSC：theBalancedScoreCard平衡計分卡著作BSC：theBalancedScoreC您認為歐洲和美國企業(yè)關注的利益相關者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價值創(chuàng)造模型您認為歐洲和美國企業(yè)關注的利益相關者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價平衡計分卡培訓材料什么是平衡計分卡平衡計分卡是：從幾個方面來衡量運營績效的工具和方法平衡計分卡不是：公司所有衡量指標的全面概括戰(zhàn)略、財務和營運衡量指標的替代品日常運營管理工具什么是平衡計分卡平衡計分卡是：學習和創(chuàng)新內(nèi)部運營顧客財務

領先指標滯后指標平衡計分卡類似飛機駕駛艙學習內(nèi)部顧客財務領先指標滯后指標平衡計分卡類似飛機駕

40500100

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75500100?

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KPI..主要的表現(xiàn)指標KPIKPIKPI領先指標滯后指標學習和創(chuàng)新內(nèi)部運營顧客財務飛機駕駛艙數(shù)字上的視野

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75平衡計分卡培訓材料中國企業(yè)績效評價經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑?！爸饔^評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個人說了算?！暗履芮诳冊u價”階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高?！傲炕己伺c目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用中國企業(yè)績效評價經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：平衡計分卡在企業(yè)促進集團戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；關注利益相關者；改善內(nèi)部運營；調(diào)動員工積極性與主動性；加強內(nèi)部溝通。平衡計分卡的價值促進集團戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；平衡計分卡的價值平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目平衡計分卡培訓材料混沌區(qū)混沌區(qū)平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面2.每個層面下的結構化模式3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標體系層層分解5.指標體系之間的平衡關系平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面1、傳統(tǒng)的績效考核：根據(jù)崗位職責設置考核指標，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。2、KPI/MBO（目標管理）與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密以財務指標為主，也有非財務指標，但沒有反應其中的因果關系，也沒有做到四個平衡（財務與非財務，內(nèi)部與外部，結果與驅(qū)動的平衡）3、誤用的平衡計分卡缺乏高層領導的直接參與沒有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來的KPI分為四個角度僅作為績效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎金的標準沒有進行動態(tài)的管理平衡計分卡和其他績效管理系統(tǒng)的區(qū)別1、傳統(tǒng)的績效考核：根據(jù)崗位職責設置考核指標，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。

第二，它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

如果你沒有明確且取得上下共識的戰(zhàn)略，如果你還沒有評估和改進將用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，平衡計分卡將會清楚地告訴你為什么失敗。

平衡計分卡不適用于：

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目平衡計分卡培訓材料戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料職能部門戰(zhàn)略地圖協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務單元戰(zhàn)略地圖分解職能部門戰(zhàn)略地圖分解承接支持支持職能戰(zhàn)略地圖制定職能戰(zhàn)略地圖的前提是深刻體會公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略職能部門協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務單元分解職能部門分解承接支持支持職能部門戰(zhàn)略地圖的財務維度應聚焦于職能部門的價值創(chuàng)造上可從兩個方面考慮價值目標的實現(xiàn)：1、成本--主要針對傳統(tǒng)事務，如服務成本以及預算控制。2、有效性--職能部門對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。成本有效性服務成本預算管控對企業(yè)成果的影響創(chuàng)造股東價值財務/價值維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財務維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財務維度應聚焦于職能部門的價值創(chuàng)造上可從兩內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務、員工）外部機構滿意度良好合作關系服務及時客戶目標：描述為了實現(xiàn)上面財務/價值維度的目標，我們應該向所服務的客戶提供何種有價值的服務來源：根據(jù)公司和業(yè)務戰(zhàn)略，確定的一系列戰(zhàn)略化服務?？蛻裟繕说膶崿F(xiàn)是職能部門價值實現(xiàn)的直接來源注意：1、客戶包括內(nèi)部客戶（公司領導、業(yè)務、職能部門、員工等），外部客戶包括供應商/經(jīng)銷商/合作伙伴/其他機構等）2、主要關注和識別內(nèi)部客戶，可以包括十分重要的外部客戶3、站在所服務的客戶角度，思考能夠提供何種可感知的客戶價值客戶維度

職能部門戰(zhàn)略地圖的客戶維度內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務、員工）外部機構滿意度良好合作關系服務及客戶運作戰(zhàn)略財務人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的一致人力資本價值最大化對公司股東價值的貢獻人力資源成本最小化商業(yè)伙伴(戰(zhàn)略性支持)提供預防性的員工問題解決方案健全的組織和競爭能力確保員工關注戰(zhàn)略開發(fā)與完善世界級水準的項目技能、素質(zhì)和領導力低成本供應商公司/業(yè)務單位員工通過流程化使用服務輸送最優(yōu)化把文化/氛圍建立在績效的基礎之上組織的整合領導建立人才庫選拔、吸引留住杰出人才組織的更新高成長潛力降低流失率服務輸送設計組織變革技能員工期望設計方案提供鞏固建立關系人力資源規(guī)劃績效管理員工總數(shù)計劃該文化重視結果客戶開放式溝通該氛圍體現(xiàn)柔性透明度高標準外部趨勢數(shù)據(jù)分析人力資源最好的實踐/突破內(nèi)部員工數(shù)據(jù)人口統(tǒng)計學研究組織戰(zhàn)略行業(yè)趨勢基礎結構的整合技術對領導力培養(yǎng)的投資領導力素質(zhì)培育優(yōu)良領導行為的獎勵結構某公司人力資源戰(zhàn)略地圖客戶運作戰(zhàn)略財務人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計劃和經(jīng)平衡計分卡培訓材料財務方面這個方面回答了下面這個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東

創(chuàng)造更多價值？需要衡量的核心領域：銷售額利潤凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等財務方面這個方面回答了下面這個問題：平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料客戶方面這個方面回答了下面的問題：公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何？需要衡量的核心領域：客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度等客戶方面這個方面回答了下面的問題：客戶價值的普遍定理價值產(chǎn)品/服務特性形象關系性能質(zhì)量價格時間=+++++++客戶價值的普遍定理價值產(chǎn)品/服務特性形象關系性能質(zhì)量價格時間平衡計分卡培訓材料流程結果創(chuàng)造價值就餐案例沃爾沃卡車案例流程結果創(chuàng)造價值就餐案例平衡計分卡培訓材料內(nèi)部運營方面這個方面回答了下面的問題：

對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內(nèi)部運營實施情況如何？需要衡量的核心領域：制造方面流程的有效性

新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間內(nèi)部運營方面無形資產(chǎn)的基本概念無形資產(chǎn)是：“存在于公司內(nèi)，用來創(chuàng)造不同優(yōu)勢的知識”，或“公司員工滿足客戶需要的能力”。無形資產(chǎn)的基本概念無形資產(chǎn)是：無形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技術訣竅等能力等信息資本：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施等組織資本：

文化：實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的內(nèi)在意識和行為準則。

領導力：帶領公司員工向戰(zhàn)略目標發(fā)展的領導力。

協(xié)調(diào)一致：戰(zhàn)略與各級組織的目標、激勵協(xié)調(diào)。

團隊工作：公司和員工知識、技能、戰(zhàn)略能力的共享。無形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關系為了創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致。無形資產(chǎn)不能孤立地發(fā)揮作用，公司所有無形資產(chǎn)需要有協(xié)調(diào)、整合與提高的方法和計劃，從而為實現(xiàn)戰(zhàn)略提供驅(qū)動力。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關系為了創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料戰(zhàn)略能力方面這個方面回答了下面的問題：

什么是增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領域：公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性戰(zhàn)略能力方面這個方面回答了下面的問題：平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料戰(zhàn)略主題第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標俄羅斯部經(jīng)理客戶服務員銷售增長率利潤增長業(yè)務經(jīng)理利潤增長率業(yè)務經(jīng)理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費用降低率廠長歐洲市場毛利率財務費用占銷售額的比例管理費用銷售額的比例銷售費用占銷售額的比例新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務員客戶服務員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財務經(jīng)理財務經(jīng)理采購成本挖潛額制造費用預算達成率采購部經(jīng)理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料料采購員標準成本達標率各車間主任與設備動力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任戰(zhàn)略主題第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料平衡計分卡培訓材料案例研究

行業(yè)亞洲大型石油公司目的需要逐級幫助公司人員深入了解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸平衡計分卡建立一致的衡量指標，定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源與流程結合

案例研究 行業(yè)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標策略能力財務客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟與技術需求的能力提高客戶

識別率與CQT增加客戶數(shù)量實現(xiàn)客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務、員工、

IT與技術能力提高客戶保持率增加客戶消費份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設計、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務與投訴處理活動的CQT提高客戶關系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運用資金提高資金周轉率維持目標水準的現(xiàn)金流ROCE公司計分卡—戰(zhàn)略地圖策略能力財務客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)數(shù)據(jù)來源54321財務類有效工作時間率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作紀錄流程類工作流程及質(zhì)量改進Wid半年度20針對現(xiàn)存問題，提出5條改進措施并付諸實施效果良好.針對現(xiàn)存問題，提出3條改進措施并付諸實施,效果良好.不能針對現(xiàn)存問題提出改進措施并無改進措施服務質(zhì)量下降、受到各方投訴.外部客戶調(diào)查、內(nèi)部員工調(diào)查.安全性15感覺十分安全感覺安全基本感覺安全感覺不夠安全感覺不安全員工調(diào)查正點率1595%提前3分鐘左右到達現(xiàn)場90%提前3分鐘左右到達現(xiàn)場90%按時到達現(xiàn)場正點抵達率<90%正點抵達率<80%部門工作紀錄服務態(tài)度10友好、親切、得體友好、親切、基本得體友好、親切不夠友好、親切態(tài)度不友好員工調(diào)查學習與發(fā)展類個人培訓計劃的設計與實施Tdp年度10計劃周全，100%參加計劃周全，90%以上參加有計劃，75%以上參加無計劃、或計劃實施75%以下人力資源委員會依據(jù)計劃檢查結果評分標準客戶類Csd=3分客戶滿意度Csd半年度評估頻率評估指標Te=3分Tdp=3分Wid=3分權重系數(shù)年度目標針對現(xiàn)存問題，提出2條改進措施并付諸實施,效果良好.計劃周全，85%以上參加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品質(zhì)改進情況某高科技公司的平衡計分卡數(shù)據(jù)來源54321財務類有效工作時間率Te年度30排名前10平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡設計5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計分卡的實施及反思6平衡計分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構建34戰(zhàn)略執(zhí)行問題1目問題1哪些客戶是我們目標客戶??問題1哪些客戶是我們目標客戶??問題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領？老板？問題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領？老板？問題3顧客產(chǎn)生購買意愿的動機是什么?請記?。耗銈儯ㄎ覀兊目蛻簦┏晒Γ覀儾拍艹晒?！問題3顧客產(chǎn)生購買意愿的動機是什么?請記?。耗銈儯ㄎ覀兊目蛻魡栴}4我們的資源只夠完成哪些？問題4我們的資源只夠完成哪些？成功的關鍵因素——客戶市場細分通過市場或客戶細分來確定產(chǎn)品和經(jīng)營方向贏取客戶吸引新客戶或業(yè)務的具體方法保持客戶留住或保持已建立的客戶關系的具體方法客戶滿意提出明確的客戶價值觀，包括價格、質(zhì)量、性能、形象、信譽、客戶關系及服務客戶利潤明確每個細分市場或客戶群的利潤要求成功的關鍵因素——客戶市場細分通過市場或客戶細分來確定產(chǎn)品和確立客戶指標的關鍵行動確定關鍵客戶確定客戶調(diào)研的方法收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結果確定客戶方面的目標討論客戶目標和其它均衡方面的聯(lián)系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標選擇客戶方面的最終指標確立客戶指標的關鍵行動客戶細分能幫助實現(xiàn)股東價值的最大化從各個角度來增加股東價值，都需要以客戶細分為基礎。股東價值最大化利潤增長收入增長資產(chǎn)回報增長增加現(xiàn)有的收入(現(xiàn)有客戶)創(chuàng)造新的收入(新客戶)提高客戶接觸成本

有效性提高資產(chǎn)收益率增加客戶周期（降低客戶流失率)提高現(xiàn)在的客戶關系(增加現(xiàn)有產(chǎn)/服務銷售)提高現(xiàn)在的客戶關系

(增加新產(chǎn)品/服務銷售)提高在現(xiàn)有的客