平衡記分卡定義課件

如何利用平衡計分卡進(jìn)行醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理北京卡普蘭平衡計分卡研究院執(zhí)行院長創(chuàng)越管理咨詢有限公司董事長首席顧問馬介強(qiáng)博士美國ARTEMIS咨詢公司平衡計分卡中國總代表美國國際人力資源協(xié)會中國分會會長如何利用平衡計分卡北京卡普蘭平衡計分卡研究院講師簡介◆姓名：馬介強(qiáng)(戰(zhàn)略管理博士;MBA；工學(xué)學(xué)士)◆工作單位：●美國Artemis國際咨詢公司：平衡計分卡中國總代表；●北京卡普蘭平衡計分卡研究院：執(zhí)行院長●創(chuàng)越管理咨詢有限公司：董事長兼首席咨詢顧問；◆社會職務(wù)：●美國國際人力資源協(xié)會中國分會：會長，授權(quán)培訓(xùn)師；●美國HYPERION咨詢公司：預(yù)算管理、成本分析軟件一級代理；●南開大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)MBA兼職教授；●《中外管理》兼職講師；終身領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)院兼職講師；●可口可樂、天獅集團(tuán)、張裕集團(tuán)、一汽、泰達(dá)集團(tuán)醫(yī)院項目等顧問；◆研究領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃、平衡計分卡、戰(zhàn)略績效管理、成本分析與產(chǎn)品/客戶決策、顧客感知與服務(wù)管理、流程優(yōu)化與績效改進(jìn)、全面預(yù)算與年度計劃、員工勝任能力管理等◆聯(lián)系電話：網(wǎng)址：Email:nkcy@cyzx01@講師簡介◆姓名：馬介強(qiáng)(戰(zhàn)議程介紹北京卡普蘭平衡計分卡研究院創(chuàng)越管理咨詢有限公司Artemis國際咨詢有限公司平衡計分卡介紹案例分析新加坡公共醫(yī)療群組1：概括新加坡公共醫(yī)療群組1:愿景、使命、關(guān)鍵戰(zhàn)略問題、戰(zhàn)略戰(zhàn)略主題,戰(zhàn)略地圖運用Artemis平衡計分卡軟件進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)總結(jié)議程介紹北京卡普蘭平衡計分卡研究院

創(chuàng)越管理咨詢有限公司簡介北京卡普蘭平衡計分卡研究院

創(chuàng)越管理咨詢有限公司簡介◆北京卡普蘭平衡計分卡研究院：是創(chuàng)越與美國兩咨詢公司合資的第一家專業(yè)提供平衡計分卡咨詢、培訓(xùn)的非盈利研究機(jī)構(gòu)；也是中國最具權(quán)威性、最快傳遞全球最新平衡計分卡信息的專業(yè)機(jī)構(gòu)；(11月底開通)◆創(chuàng)越管理咨詢有限公司：依托美國Artemis國際咨詢公司、美國Hyperion咨詢公司與南開大學(xué)，專門為醫(yī)院醫(yī)藥、電子、政府等集團(tuán)企業(yè)和上市公司提供戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的本土最具實力的咨詢公司之一。詳見：核心專長：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施（平衡計分卡）、集團(tuán)管理（對下屬公司管理控制系統(tǒng)）、并購整合管理、全面預(yù)算與年度計劃、績效管理系統(tǒng)、服務(wù)管理與顧客感知質(zhì)量改進(jìn)、流程優(yōu)化與績效改進(jìn)、成本分析與產(chǎn)品/客戶決策等咨詢，是Artemis中國平衡計分卡總代表、多項目投資組合管理軟件一級代理；Hyperion全面預(yù)算管理與成本分析軟件一級代理；

創(chuàng)越管理咨詢公司暨平衡計分卡研究院簡介◆北京卡普蘭平衡計分卡研究院：是創(chuàng)越與美國兩咨詢公司合資的第創(chuàng)越定位：卓越戰(zhàn)略規(guī)劃+量化執(zhí)行系統(tǒng)+IT解決方案創(chuàng)越愿景：做中國最受尊敬的大型咨詢公司研究院愿景：做中國實踐全球最新管理理念的領(lǐng)導(dǎo)者。我們的特色：無縫隙咨詢（將戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化、IT技術(shù)無縫隙地整合起來針對醫(yī)院問題提供系統(tǒng)解決方案）部分客戶：諾基亞、芬蘭科泰電子（東莞）、中糧可口可樂、中美史克、頂新集團(tuán)、摩托羅拉、中國石油、中海集團(tuán)、張裕集團(tuán)、一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、天士力集團(tuán)、津濱發(fā)展、泰達(dá)股份、津醫(yī)藥集團(tuán)、天獅集團(tuán)、青島青聯(lián)股份、浪潮集團(tuán)、河北威遠(yuǎn)股份、中科英華、大田集團(tuán)、中國人保、工商行總行、農(nóng)業(yè)銀行總行、華北制藥集團(tuán)、神州數(shù)碼、北京供電公司、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、北京水廠等泰達(dá)兼并天津四大醫(yī)院項目準(zhǔn)備全部用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理；

創(chuàng)越管理咨詢公司暨平衡計分卡研究院簡介創(chuàng)越定位：卓越戰(zhàn)略規(guī)劃+量化執(zhí)行系統(tǒng)+IT解美國Artemis國際咨詢公司介紹美國Artemis國際咨詢公司介紹Artemis國際咨詢公司ArtemisInternationalCorporationGlobalnetwork50offices43countriesRegionalKeyCompetenciesBalancedScorecardPortfolioManagementEnterpriseProject&ResourceManagementDeliveryModeManagementConsultingITAutomationSolution項目與資源管理Project&ResourceManagement戰(zhàn)略Strategy結(jié)果Results多項目投資組合管理InitiativePortfolioManagement平衡計分卡BalancedScorecardArtemis國際咨詢公司ArtemisInternat戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化/細(xì)化-制定記分卡戰(zhàn)略實施-使它實現(xiàn)“戰(zhàn)略到結(jié)果”TM路線圖投資組合管理項目管理

戰(zhàn)略一致性

能力計劃

獲益分析

投資評估與實施方法

決策支持/獲益回顧總結(jié)

時間報告資源管理項目規(guī)劃/項目管理

愿景/使命戰(zhàn)略分析SWOT戰(zhàn)略

形成戰(zhàn)略投資提議衡量與目標(biāo)戰(zhàn)略細(xì)化‘戰(zhàn)略地圖’戰(zhàn)略學(xué)習(xí)戰(zhàn)略回顧/測試假設(shè)運作學(xué)習(xí)運作回顧和表現(xiàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化/細(xì)化戰(zhàn)略實施“戰(zhàn)略到結(jié)果”TM路線圖投能源Artemis–部分行業(yè)客戶列表政府領(lǐng)域制造業(yè)航空電信金融高科技制藥廠能源Artemis–部分行業(yè)客戶列表政府領(lǐng)域制造業(yè)航空電平衡計分卡部分客戶列表

(亞洲及太平洋地區(qū))平衡計分卡部分客戶列表

(亞洲及太平洋地區(qū))亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–forvariousBSCprofessionalservicesMinistryofHealthNationalHealthcareGroupSingaporeHealthcareGroupNationalNeuroscienceInstituteNationalUniversityHospitalNationalDentalCentreNationalCancerCentreNationalHeartCentreSingHealthPolyclinicsSingaporeNationalEyeCentreKKWomen’sandChildren’sHospitalHealthPromotionBoardMinistryofCommunityDevelopment&SportsMinistryofFinanceDefenceScience&TechnologyAgencySystem&ComputerOrganisationMINDEFCSITSAFArmyHQMESSingaporeProductivityandStandardsBoard(SPRINGSingapore)NationalUniversityofSingaporeCentralManpowerBase衛(wèi)生部國立健康醫(yī)療集團(tuán)新加坡健康醫(yī)療集團(tuán)國立神經(jīng)科學(xué)研究院國立大學(xué)醫(yī)院國立口腔中心國立腫瘤中心國立心臟病中心SingHealth綜合醫(yī)院新加坡國立眼科中心KK婦女兒童醫(yī)院健康促進(jìn)委員會社區(qū)開發(fā)運動部財政部防衛(wèi)科技機(jī)構(gòu)系統(tǒng)與計算機(jī)組織MINDEFCSIT空軍總部MES新加坡生產(chǎn)力與標(biāo)準(zhǔn)委員會(SPRINGSingapore)新加坡國立大學(xué)人力基地中心亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–f亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–forvariousBSCprofessionalservicesNationalScienceandTechnologyBoard(A*STAR)EconomicDevelopmentBoardHousing&DevelopmentBoardPublicUtilitiesBoardSingaporePrisonsDepartmentBAXGlobalAsiaPacificSembCorpIntegratedUtilities-SUTSakra,SUTSeraya,CFDOCBCBank,AssetMgmt,SecuritiesMMIHoldingsNTUCChildcareCo-operativeInsightAdjustersRadioHollandSingaporeRobertBoschSEATenagaNasionalBerhad&23SubsidiariesTNTExpressandLogisticsSingaporeKamYuen(Group)Holdings(HK)FujitsuIndonesia,Vietnam,Malaysia,AsiaII-VIAsia,Singapore,Suzhou國家科技委員會(A*STAR)經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會房地產(chǎn)開發(fā)委員會公用設(shè)施委員會新加坡監(jiān)獄局BAX公司亞太區(qū)SembCorpIntegratedUtilities-SUTSakra,SUTSeraya,CFDOCBC銀行,AssetMgmt,SecuritiesMMI資產(chǎn)公司NTUCChildcareCo-operativeInsightAdjusters荷蘭-新加坡通訊公司RobertBoschSEATenagaNasionalBerhad&23Subsidiaries新加坡TNT快遞公司KamYuen(集團(tuán))資產(chǎn)(香港)公司日本富士通集團(tuán)印尼,越南,馬來西亞,亞洲公司美國II-VI公司亞洲總部,新加坡,蘇州分公司亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–f平衡計分卡介紹平衡計分卡介紹無法實現(xiàn)的愿景與戰(zhàn)略只有5%的員工明白戰(zhàn)略愿景障礙只有25%的主管將激勵與戰(zhàn)略相結(jié)合人的障礙85%的經(jīng)營層每月用于討論戰(zhàn)略的時間不足一小時學(xué)習(xí)障礙為什么90%公司不能成功實施戰(zhàn)略？60%的組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合實施障礙問題的提出國外企業(yè)：

無法實現(xiàn)的愿景與戰(zhàn)略只有5%的員工明白戰(zhàn)略愿景障礙只有25%中國醫(yī)院普遍存在重技術(shù)、輕管理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：?大多數(shù)醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。?缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。?管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善：?全面預(yù)算管理與年度計劃體系不健全；?成本分析與控制系統(tǒng)不健全；?服務(wù)管理與顧客感知質(zhì)量控制系統(tǒng)不健全；?市場營銷系統(tǒng)不健全；?部門各自為政，合作與溝通很少。?績效評估與激勵系統(tǒng)落后且不健全；戰(zhàn)略趨同或缺位，系統(tǒng)思維能力與系統(tǒng)管理能力太差

中國醫(yī)院普遍存在的問題中國醫(yī)院普遍存在重技術(shù)、輕管理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：中國醫(yī)院普戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則要求中國的各類組織進(jìn)行戰(zhàn)略突圍：機(jī)會導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向資源整合能力培養(yǎng)巧妙運做系統(tǒng)管理戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則要求中國的各類組織進(jìn)行戰(zhàn)略突圍：平衡計分卡的發(fā)展HarvardBusinessReviewArticlePerformanceMeasurementSystem,1992PerformanceManagementSystem,1996StrategicManagementSystem,2000-“StrategyisEveryone’sjob”ImportanceofStrategyMaps,2004平衡計分卡的發(fā)展HarvardBusinessRevie目的評估—目標(biāo)—做法什么是平衡計分卡？愿景戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運作財務(wù)狀況顧客服務(wù)目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的什么是平衡計分卡？愿景學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運作財務(wù)狀況顧客解釋愿景：平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為實施項目愿景/使命/戰(zhàn)略財務(wù)層面要實現(xiàn)愿景，使股東滿意，我們必須達(dá)成什么財務(wù)目標(biāo)？投資報酬率？經(jīng)濟(jì)附加價值？客戶層面要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足客戶什么需求？內(nèi)部流程層面要使客戶和股東滿意，我們必須在流程的哪方面超越他人？學(xué)習(xí)與成長層面要達(dá)成愿景，組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？滿意度？留置率？市場占有率？品質(zhì)？時間？成本？成功推出新產(chǎn)品？員工滿意度？戰(zhàn)略技能？戰(zhàn)略信息適用？解釋愿景：平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為實施項目愿景/使命/戰(zhàn)略財務(wù)衡量過去的努力結(jié)果驅(qū)動未來的績效量度外部度量股東和顧客（財務(wù)及客戶）內(nèi)部度量企業(yè)流程管理員工學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡到底平衡什么？衡量過去的努力結(jié)果驅(qū)動未來的績效量度外部度量內(nèi)部度量平衡計分平衡計分卡對于每個人的意義?如果醫(yī)院成功,我也會成功。體現(xiàn)個人價值能力,和對組織成功的貢獻(xiàn)。幫助個人在崗位上更集中盡力來有效的工作。個人的貢獻(xiàn)獲得認(rèn)可和獎勵。廣闊的職業(yè)發(fā)展前景。平衡計分卡對于每個人的意義?如果醫(yī)院成功,我也會成功。部分公司實施BSC所取得的成就美國化學(xué)銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。加拿大AT&T公司1995年虧損3億美元，96年開始實施平衡計分卡,1998年客戶基數(shù)增長一倍,股票市值增長6倍,員工滿意度比北美500強(qiáng)前10名的公司平均值高50%。英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚪M織。美國布郎工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一。CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司1993年每年虧損2.75億美元，實施平衡計分卡后，1998年行內(nèi)派名躍至前25名。部分公司實施BSC所取得的成就西爾斯百貨公司（SEARS）實施平衡計分卡后，扭虧為盈。1999年被《財富》雜志評為全球最具創(chuàng)造力的零售公司。西門子ICM實施平衡計分卡后，2000年接到的定單比前一年增長93%。2001年行業(yè)排名從第7位上升到第2位，運營成本降低50%。聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實施平衡計分卡后，營業(yè)利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%，達(dá)到240億美元，凈收入17億美元。美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年起盈利率連續(xù)保持行業(yè)第一。美國杜克兒童醫(yī)院實施平衡計分卡兩年，成本減低3000萬美元，凈利潤增加5000萬美元；大大提升了員工積極性與患者滿意度與忠誠度；每一病例的成本與住院時間減低了25%。順弛集團(tuán)：02年實施平衡計分卡，02年收入12億，03年收入40億，04年收入120億元，成為年收入全國第一的企業(yè)。中海天津公司實施平衡計分卡1年，收入與利潤均100%多的增長部分公司實施BSC所取得的成就西爾斯百貨公司（SEARS）實施平衡計分卡后，扭虧為盈。19逐層翻譯的計分卡逐層翻譯的計分卡戰(zhàn)略愿景/使命衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)&成長結(jié)果驅(qū)動要素戰(zhàn)略啟動計劃/行動方案鏈接:戰(zhàn)略地圖您的企業(yè)還需要關(guān)注那些管理中的細(xì)節(jié)?您的企業(yè)希望未來達(dá)到怎樣的一個水平?您的企業(yè)將通過何種途徑實現(xiàn)這一水平?您的企業(yè)將怎樣通過這4個方面的具體內(nèi)容實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?因果關(guān)系分別是什么?應(yīng)該設(shè)立那些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?為了達(dá)到這些目標(biāo),您的企業(yè)需要采取哪些戰(zhàn)略行動和制定什么工作計劃?戰(zhàn)略地圖是否總結(jié)了你機(jī)構(gòu)的所有戰(zhàn)略?實施(部署)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)平衡計分卡是如何發(fā)揮作用的？逐層翻譯的計分卡戰(zhàn)略愿景/使命衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)&結(jié)果驅(qū)動錢德勒：戰(zhàn)略是企業(yè)的基本長期目標(biāo)和目標(biāo)的決定，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的一連串行動和資源分配。定義一：經(jīng)營戰(zhàn)略==長期決策+發(fā)展方向波特：競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨特的價值理念定義二：優(yōu)勢經(jīng)營戰(zhàn)略==獨特經(jīng)營戰(zhàn)略波特：戰(zhàn)略是一種期許（Commitment）和抉擇。戰(zhàn)略決策==選擇獨特性+取舍戰(zhàn)略管理的目的在于謀取競爭優(yōu)勢：低成本或差異性，并獲取超額利潤。什么是戰(zhàn)略？錢德勒：戰(zhàn)略是企業(yè)的基本長期目標(biāo)和目標(biāo)的決定，以及為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略1低成本2差異化3A專一低成本3B專一差異化低成本差異化廣泛市場狹窄市場競爭范圍競爭優(yōu)勢新三種戰(zhàn)略：技術(shù)（產(chǎn)品）領(lǐng)先、運營卓越、客戶密切戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略123A3B低成本差異化廣泛市場狹窄關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素（CSF）是什么？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？使用CSF和KPI可以：計測戰(zhàn)略目標(biāo)和控制戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素（CSF）是什么？患者滿意度滿意的患者投訴處理時間重復(fù)就診戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)定量的定性的加強(qiáng)以患者為中心的工作戰(zhàn)略目標(biāo)定性的戰(zhàn)略為患者提供優(yōu)勢服務(wù)定性的CSF和相應(yīng)的KPI舉例患者滿意度滿意的患者投訴處理時間重復(fù)就診戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略開發(fā)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)任務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）運營CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境參數(shù)12543績效計測金字塔圖開發(fā)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)任務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、開發(fā)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)部門CSF和KPI的確定戰(zhàn)略目標(biāo)改進(jìn)以患者為中心的工作定性部門目標(biāo)進(jìn)行更具創(chuàng)新的研究定性部門關(guān)鍵成功因素新的/有吸引力的醫(yī)療方法或藥品定性部門關(guān)鍵績效指標(biāo)新醫(yī)療方法比例新醫(yī)療創(chuàng)收定量管理組報告部門關(guān)鍵成功因素和部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（研發(fā)部）開發(fā)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)改進(jìn)以患者定性部門目標(biāo)提高股東價值—EVA/資本報酬率(ROCE)營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略提升創(chuàng)新優(yōu)勢提高顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率財務(wù)新的營收來源顧客利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用描述戰(zhàn)略:平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖產(chǎn)品領(lǐng)先運營卓越

顧客獲取客戶產(chǎn)品/服務(wù)特性價格品質(zhì)可用性功能關(guān)系形象服務(wù)伙伴關(guān)系品牌內(nèi)部流程“開創(chuàng)創(chuàng)新優(yōu)勢”(創(chuàng)新管理流程)“建立運營優(yōu)勢”(運營管理流程)“增加客戶價值”(顧客管理流程)“做一個好市民”(法規(guī)與社會責(zé)任流程)學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技企業(yè)文化/團(tuán)隊/領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊顧客價值主張顧客收益選擇性顧客留置顧客滿意顧客關(guān)系?機(jī)會識別?R&D組合?設(shè)計開發(fā)?上市?供應(yīng)?生產(chǎn)?分銷?風(fēng)險管理?選擇?獲取?保留?增長?環(huán)保?安全與健康?勞保?社區(qū)提高股東價值—EVA/資本報酬率(ROCE)營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)愿景與使命為患者、家庭與基礎(chǔ)護(hù)理醫(yī)師提供最熱忱的服務(wù)客戶患者基礎(chǔ)護(hù)理醫(yī)師?滿意度?對交流的滿意度?推薦率?父母對杜克兒童醫(yī)?父母說出護(hù)理計劃比率院醫(yī)生的認(rèn)識率財務(wù)?運營利潤率?每個病例的平均成本?從新生嬰兒護(hù)理中取得的收入內(nèi)部流程等待時間質(zhì)量效率?住院?感染率?住院時間?出?血樣感染率?重新住院率研究、教育、培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長）?激勵計劃?戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫--關(guān)注--執(zhí)行--可獲得性--使用率杜克兒童醫(yī)院的平衡計分卡愿景與使命客戶財務(wù)內(nèi)部流程研究、建構(gòu)戰(zhàn)略中心型組織的五大基本法則戰(zhàn)略STRATEGYBALANCEDSCORECARD由高級主管領(lǐng)導(dǎo)帶動變革有效動員統(tǒng)御變革的流程⑤戰(zhàn)略管理系統(tǒng)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言戰(zhàn)略地圖平衡計分卡①將戰(zhàn)略變成持續(xù)性的循環(huán)流程預(yù)算與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)分析與資訊系統(tǒng)④戰(zhàn)略學(xué)習(xí)以戰(zhàn)略為核心整合組織資源企業(yè)總部的角色事業(yè)單位的綜效②功能單位的綜效將戰(zhàn)略落實為每個人的日常工作戰(zhàn)略認(rèn)知個人計分卡③激勵性的獎金制度建構(gòu)戰(zhàn)略中心型組織的五大基本法則戰(zhàn)略BALANCEDSCOR新加坡公共醫(yī)療群組1案例分析新加坡公共醫(yī)療群組1案例分析GeneralIntroduction概括Re-organisationofpublichealthcaredeliverysysteminto2clustersin1999inorderto:Integrateprimaryandsecondary&tertiaryhealthcareservicesEncouragecompetitionamongclustersforbetterqualityclinicalservicesandbetterpatientservicesMinimiseduplicationofservicesamonghospitalsandconcentratetertiarycasesinnationalcentres1999年，公共醫(yī)療體系重組為兩個縱向整合的群組，目的是：整合初級、二級和三級醫(yī)療服務(wù)鼓勵群組之間的競爭，從而提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)和患者服務(wù)減少醫(yī)院之間服務(wù)的重復(fù)，將三級病例集中于國家級中心GeneralIntroduction概括Re-orgaGeneralIntroduction概括Publichealthcarecluster1isaprivatecompanybutwhollyownedbytheGovernment.Itcomprisesof:generalacutecarehospitalsspecialisedpsychiatryhospitalneurosciencenationalspecialistcentredermatologynationalspecialistcentrechainof9polyclinicsofferingprimaryhealthcare公共醫(yī)療群組1是一個私營公司但由政府全資擁有，組成:普通急癥醫(yī)院專業(yè)精神科醫(yī)院神經(jīng)科學(xué)國立專業(yè)中心皮膚病國立專業(yè)中心提供一級醫(yī)療的9家綜合醫(yī)院連鎖GeneralIntroduction概括PublicVision&Mission愿景和使命VisionAddingYearsofHealthyLifetothePeopleofSingaporeMissionWewillimprovehealthandreduceillnessthroughpatient-centredqualityhealthcarethatis:accessibleandseamlesscomprehensive,appropriateandcost-effective,inanenvironmentofcontinuouslearningandrelevantresearch愿景為新加坡人民增加健康壽命使命通過以患者為中心的高質(zhì)量醫(yī)療而提高健康減少疾病，即:方便患者且患者信息不間斷全面，適合，費用合理,不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)行相關(guān)研究Vision&Mission愿景和使命Vision愿景KeyStrategicIssues(in1999)關(guān)鍵戰(zhàn)略問題Needtolookatpreventiveillnesscareaspecttoreduceoverallnation’shealthcarecostsIncreasemarketsharesoastobethepreferredhealthcareproviderAbilitytoofferfullrangeofservicesacrossentireclusterHowtoprovideappropriateandaccessibleservicestopatientsExpandthedefinitionofcustomerstoincludecorporateclientsandreferralsourcesLeverageonITtoensuretimelyavailabilityofpatientinformationatanypointofcarewithinclusterinstitutionsAutonomymustbegiventoclusterinstitutions需要著眼于預(yù)防為主，以減少全國醫(yī)療費用提高市場份額以成為受偏愛的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在整個群組內(nèi)有能力提供全方位的醫(yī)療服務(wù)怎樣向患者提供適當(dāng)且便利的醫(yī)療服務(wù)擴(kuò)展顧客的概念，包括企業(yè)客戶和轉(zhuǎn)院病人來源利用信息技術(shù)確保群組內(nèi)各機(jī)構(gòu)間患者信息的及時提供各機(jī)構(gòu)必須有足夠的自主權(quán)KeyStrategicIssues(in1999)ProposedStrategies(in1999)提出的戰(zhàn)略DevelopclinicalspecialtiesinhighvolumespecialtiestooffercomprehensiveservicestopublicDevelopclusterclinicalprogrammesforeconomiesofscalePoolcommonservicessuchasX-rays,laboratoryservices,bulkbuyingforeconomiesofscaleFinancialviability–Growpatientvolume/marketshareIncreaseshareofprivatepatients(fullcostrecovery)Growvolumetoreachouttomarket開發(fā)臨床?？铺厣?，以大量?？崎T診向公眾提供全面的服務(wù)開發(fā)群組內(nèi)的醫(yī)療計劃，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)而開發(fā)的共同項目如：X光、化驗室、大宗采購等財務(wù)生存力-增加患者數(shù)量/市場份額增加私人患者比例(全額償付)增加市場覆蓋面ProposedStrategies(in1999)ProposedStrategies(in1999)提出的戰(zhàn)略Createproduct/servicedifferentiationCreatepatient-focusedservicesMakeservicesmoreaccessibletopatientsSeamlessinformationflowFocusonpreventivehealthcareprogrammesFosterclusteridentitySetrealisticcommondirectionsforinstitutionstostrivetogetherMaintaininstitutionbrandstoleverageonlonghistoryandimages創(chuàng)造產(chǎn)品/服務(wù)的差異化創(chuàng)造患者為中心的服務(wù)使患者更容易地得到服務(wù)無間隙的信息流注重預(yù)防為主的計劃培養(yǎng)群組的特色設(shè)定實際的共同方向，使各機(jī)構(gòu)能協(xié)同一致地努力保留機(jī)構(gòu)的品牌以利用其長久的歷史和形象ProposedStrategies(in1999)StrategicThemes戰(zhàn)略主題Diseaseprevention&managementGoodcaredeliverystandardsDeveloprelationshipwithcustomersPublicpositioningImprovecostefficiencyIncreaserevenueITinfrastructuresupportRetentionandrecruitmentofmanpower疾病預(yù)防及管理提供優(yōu)質(zhì)治療的標(biāo)準(zhǔn)和顧客建立長期關(guān)系公眾定位改善成本效率提高收入信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施支持保留并招募人才StrategicThemes戰(zhàn)略主題DiseaseTargetCustomers&ValuePropositions

目標(biāo)顧客和價值取向SingaporeanpublicEarlydetectionofdiseaseandriskfactorstopreventillnessPatientsProvidegoodandcost-effectivemedicalcareProvideappropriateandaccessibleservicesHigherlevelofserviceforprivatepatientsReferralsourcesMutuallybeneficialpartnershipswithreferralsourcesCorporateclientsMutuallybeneficialpartnershipswithcorporateclients新加坡的公眾早期鑒別疾病和風(fēng)險因素以便預(yù)防疾病患者提供優(yōu)良且費用節(jié)省的醫(yī)療提供適當(dāng)且方便的服務(wù)為自費患者提供更高水準(zhǔn)的服務(wù)轉(zhuǎn)診患者來源與這些來源的合作伙伴互惠互利公司客戶與公司客戶的互惠互利伙伴關(guān)系TargetCustomers&ValuePropoStrategyMap戰(zhàn)略地圖在新加坡預(yù)防疾病創(chuàng)造行動氛圍成為新加坡人民首選的保健服務(wù)提供商提供優(yōu)良和低成本的醫(yī)療照料提供適當(dāng)?shù)暮鸵椎玫姆?wù)病人互惠互利的合作伙伴GPs/轉(zhuǎn)診來源機(jī)構(gòu)全體病人互惠互利的合作伙伴成本管理發(fā)展疾病管理項目和臨床途徑使用循證醫(yī)療方法識別和發(fā)展臨床專業(yè)發(fā)展與客戶的長期關(guān)系提升對私人病人的服務(wù)給轉(zhuǎn)診來源機(jī)構(gòu)傳遞快速反應(yīng)和持續(xù)的服務(wù)管理公共形象為私人病人提供差異服務(wù)疾病和病后照料預(yù)防疾病照料主題：公眾定位主題：發(fā)展客戶關(guān)系提高知識成長、保持和轉(zhuǎn)換的能力主題：優(yōu)良的照料交付標(biāo)準(zhǔn)主題：疾病預(yù)防及管理通過最大努力提升健康水平優(yōu)化收入確保在集團(tuán)任何部分隨時獲得信息主題：IT組織構(gòu)架支持使?jié)撛谌w病人積極參與有效發(fā)展、整合流程和提高流程效率客戶財務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長為相關(guān)研究提供有利的環(huán)境提供優(yōu)良的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會發(fā)展透明的績效導(dǎo)向的競爭補(bǔ)償系統(tǒng)提供職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會保留和招聘優(yōu)秀的人力確保財政的生存力新加坡公眾StrategyMap戰(zhàn)略地圖在新加坡預(yù)防疾病創(chuàng)造行動氛DiseasePreventionTheme疾病預(yù)防主題PreventillnessinhealthySingaporeans在健康的新加坡人中預(yù)防疾病MeasuresAttendanceathealthpromotionroadshowsNo.ofnewwellnessprogrammesdeveloped衡量指標(biāo)健康促進(jìn)活動的出席情況新的健康計劃的開發(fā)數(shù)量Promotehealththroughoutreachefforts通過最大努力促進(jìn)健康MeasuresNo.ofpeoplescreenedforbasicchronicillnessesandassociatedriskfactorsRateoffollow-upreferrals衡量指標(biāo)每年檢測到的慢性病人數(shù)和相關(guān)的風(fēng)險因素相應(yīng)的就診比率DiseasePreventionTheme疾病預(yù)防主GoodCareDeliveryStandardsTheme

提供優(yōu)良保健標(biāo)準(zhǔn)主題Providegood&cost-effectivemedicalcare質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療Measures衡量指標(biāo)%ofchronicpatientsonrelevantdiseasemanagementprogrammes相關(guān)疾病管理計劃中慢性病人比例Diseasemanagementpatientdefaultrate疾病管理中患者缺席率Outcomeindicatorsforidentifiedchronicdiseases判定慢性病的結(jié)果指標(biāo)Practiseevidence-basedmedicine使用循證醫(yī)學(xué)方法MeasuresClusteraveragebillsizePatientrecommendationrate衡量指標(biāo)群組內(nèi)平均賬單水平患者推薦比例Developdiseasemanagementprogrammesandclinicalpathways建立疾病管理計劃和醫(yī)院通道Identifyanddevelopclinicalspecialties確定和建立醫(yī)療?？芃easures衡量指標(biāo)%ofpatientsonclinicalpathways臨床病人來源渠道的百分?jǐn)?shù)%ofclinicalpathwaysreviewed臨床來源渠道被評價的百分?jǐn)?shù)Measures衡量指標(biāo)Identifiedspecialtyadmissionsandoutpatientattendances確定?？迫朐号c門診的人數(shù)Supportspecialtydevtintargetedfocusareas目標(biāo)患者中的?？凭驮\率GoodCareDeliveryStandardsTGoodCareDeliveryStandardsTheme

提供優(yōu)良保健標(biāo)準(zhǔn)主題Provideappropriateandaccessibleservices提供合適便利的服務(wù)Measures衡量指標(biāo)%ofdaysurgeriesvstotalelectivesurgeries每日手術(shù)占總擇期手術(shù)的百分比No.ofhigh-volumebasicambulatoryspecialistcaresatelliteclinicsinheavilypopulatedcentres大量基礎(chǔ)性流動的專家門診在人口密集區(qū)的數(shù)量Developeffective,integratedandefficientprocesses建立可行的集中高效流程Measures衡量指標(biāo)%ofsamedayadmissionsforelectivesurgeries每天擇期手術(shù)的接收比例%ofpatientswithwaitingtimewithintargetedtime患者等候時間未超過目標(biāo)等候時間的百分比%ofpatientswithleadtimetoapptswithintargetedtime患者較預(yù)約時間提前抵達(dá)但未超過目標(biāo)（等候）時間的百分比%ofpatientswithtotalturnaroundtimewithintargetedtime患者的等候總時間占目標(biāo)時間的百分比GoodCareDeliveryStandardsTFinancialTheme財務(wù)主題Measures衡量指標(biāo)Overallassetutilisation總資產(chǎn)利用率Actualvsnormcostsforselectedprocedures某流程的實際成本與標(biāo)定成本之比Ensurefinancialviability保證財務(wù)生命力Measure指標(biāo)Netincome凈收入Managecosts控制成本OptimiserevenuefromprivatePatients自費病人收入最大化Measures衡量指標(biāo)Marginforallinpatientsandoutpatients所有住院病人和門診病人的利潤%ofprivatevstotaladmissions(inpatientdays)自費病人占所有接診病人的百分比（住院時間）%ofprivatevstotaloutpatientattendances自費病人占門診病人的比例

FinancialTheme財務(wù)主題Measures衡Retention&RecruitmentofManpowerTheme

保留和招募人才主題Retainandrecruitgoodmanpower留住并招募優(yōu)秀人才Measures衡量指標(biāo)Turnoverrateofgoodstaff優(yōu)秀員工的流失率Staffvacancyrate職位空缺率Employeesatisfactionindex員工滿意指數(shù)Developtransparentperformance-drivencompetitivecompensationsystem建立透明的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的競爭性薪酬體系Provideopportunitiesforcareeradvancement提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會Providegoodtraining&development提供良好的培訓(xùn)與能力開發(fā)Provideconduciveenvironmentforrelevantresearch提供有益研究的環(huán)境Measures衡量指標(biāo)No.ofscientificpaperspublished科研論文發(fā)表數(shù)量Measures衡量指標(biāo)Trainingsatisfactionindex培訓(xùn)滿意指數(shù)Trainingbudgetas%ofpayroll培訓(xùn)經(jīng)費占工資額的百分比%ofstaffmeetingallocatedtraininghoursperyear培訓(xùn)小時數(shù)占員工會議的比例Measures衡量指標(biāo)%ofstaffwhofeelcompensationsystemistransparentandperformance-driven員工中認(rèn)為薪酬體系是透明的且以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的人數(shù)比例Retention&RecruitmentofManBenefits收益IdentificationofkeyissuesandprioritiesforclusterConsensusonkeystrategiestobetakenCleardirectionscascadedtoinstitutionsonkeyfocusareas找出該群組內(nèi)的關(guān)鍵問題和優(yōu)先次序?qū)⒁獔?zhí)行的關(guān)鍵戰(zhàn)略取得一致認(rèn)同關(guān)鍵方面向各基層機(jī)構(gòu)給予明確的指示Benefits收益Identificationofk如何利用ABSC進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)如何利用ABSC進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)幫助戰(zhàn)略學(xué)習(xí)把運營管理與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來來進(jìn)行戰(zhàn)略回顧和學(xué)習(xí)平衡計分卡戰(zhàn)略運行學(xué)習(xí)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)表現(xiàn)驗證假設(shè)驗證因果關(guān)系調(diào)整/改變戰(zhàn)略監(jiān)控績效的發(fā)展趨勢監(jiān)控分析戰(zhàn)略行動的表現(xiàn)幫助戰(zhàn)略學(xué)習(xí)把運營管理與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來來進(jìn)行戰(zhàn)略回顧和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略平衡計分卡戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)預(yù)算運營管理運營循環(huán)資源評價輸入（資源）輸出（結(jié)果）試驗，學(xué)習(xí)和改造試驗隨機(jī)聯(lián)系動態(tài)模擬業(yè)務(wù)分析緊急戰(zhàn)略假設(shè)檢驗報告閉合戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋管理會議可說明性戰(zhàn)略更新將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來彈性目標(biāo)戰(zhàn)略引導(dǎo)計劃滾動預(yù)測解決方案：使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程戰(zhàn)略平衡計分卡戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)預(yù)算運營管理運營循環(huán)資源評價輸入（目標(biāo)評估手段指標(biāo)行動計劃可獲利潤增長率超過市場增長率利潤增長率銷售額增長率比市場增長率高2%3年內(nèi)利潤增長5個百分點多級關(guān)系客戶調(diào)查同目標(biāo)贊助商接觸達(dá)到75%重點小組計劃會計滲透計劃最多保留老客戶開發(fā)地區(qū)市場找到有利可圖的新市場盈利/虧損比例銷售管道的潛在收入先來的潛在客戶驚訝目標(biāo)領(lǐng)域超過60%提高30%兩年內(nèi)實現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%重要機(jī)會的銷售支持參考銷售計劃促銷和形象計劃目標(biāo)促銷計劃培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%銷售技能計劃客戶資料庫銷售學(xué)習(xí)制度戰(zhàn)略計劃：大幅度改善過程，以實現(xiàn)到1998年銷售增長率超過市場增長率2%和利潤增長5個百分點的目標(biāo)?？色@利率銷售增長率利潤增長率價格適當(dāng)關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部盈利/虧損比例銷售開發(fā)確定銷售管理收入先來者驚訝學(xué)習(xí)促銷技能客戶資料CHEM-PRO公司賬目管理和銷售戰(zhàn)略計劃目標(biāo)評估手段指標(biāo)行動計劃可獲利潤增長率超過市場增長率利潤增長Artemis平衡計分卡軟件ABSC的主要價值用熟悉的戰(zhàn)略地圖來溝通戰(zhàn)略。用因果關(guān)系圖來驗證細(xì)化的戰(zhàn)略。為戰(zhàn)略實施行動提供可見度,從而支持戰(zhàn)略的實施。提供戰(zhàn)略框架來達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo),不僅是收集KPI。方便的管理系統(tǒng)。與其他系統(tǒng)容易接口。Artemis平衡計分卡軟件ABSC的主要價值用熟悉的戰(zhàn)略Artemis平衡計分卡軟件綜述戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略行動計劃具體活動戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略考核因果關(guān)系關(guān)系圖評述連接擴(kuò)展報告數(shù)據(jù)輸出csv戰(zhàn)術(shù)考核Artemis平衡計分卡軟件綜述戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略典型的計分卡預(yù)算利用率運營預(yù)算利用率發(fā)展預(yù)算利用率公司計分卡部門1計分卡部門2計分卡部門2運營預(yù)算利用率部門1運營預(yù)算利用率典型的計分卡預(yù)算利用率運營預(yù)算利用率發(fā)展預(yù)算利用率公司計分卡謝謝12月-2212:06:0112:0612:0612月-2212月-2212:0612:0612:06:0112月-2212月-2212:06:012022/12/3112:06:01謝謝12月-2201:16:2001:1601:1612演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！如何利用平衡計分卡進(jìn)行醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理北京卡普蘭平衡計分卡研究院執(zhí)行院長創(chuàng)越管理咨詢有限公司董事長首席顧問馬介強(qiáng)博士美國ARTEMIS咨詢公司平衡計分卡中國總代表美國國際人力資源協(xié)會中國分會會長如何利用平衡計分卡北京卡普蘭平衡計分卡研究院講師簡介◆姓名：馬介強(qiáng)(戰(zhàn)略管理博士;MBA；工學(xué)學(xué)士)◆工作單位：●美國Artemis國際咨詢公司：平衡計分卡中國總代表；●北京卡普蘭平衡計分卡研究院：執(zhí)行院長●創(chuàng)越管理咨詢有限公司：董事長兼首席咨詢顧問；◆社會職務(wù)：●美國國際人力資源協(xié)會中國分會：會長，授權(quán)培訓(xùn)師；●美國HYPERION咨詢公司：預(yù)算管理、成本分析軟件一級代理；●南開大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)MBA兼職教授；●《中外管理》兼職講師；終身領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)院兼職講師；●可口可樂、天獅集團(tuán)、張裕集團(tuán)、一汽、泰達(dá)集團(tuán)醫(yī)院項目等顧問；◆研究領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃、平衡計分卡、戰(zhàn)略績效管理、成本分析與產(chǎn)品/客戶決策、顧客感知與服務(wù)管理、流程優(yōu)化與績效改進(jìn)、全面預(yù)算與年度計劃、員工勝任能力管理等◆聯(lián)系電話：網(wǎng)址：Email:nkcy@cyzx01@講師簡介◆姓名：馬介強(qiáng)(戰(zhàn)議程介紹北京卡普蘭平衡計分卡研究院創(chuàng)越管理咨詢有限公司Artemis國際咨詢有限公司平衡計分卡介紹案例分析新加坡公共醫(yī)療群組1：概括新加坡公共醫(yī)療群組1:愿景、使命、關(guān)鍵戰(zhàn)略問題、戰(zhàn)略戰(zhàn)略主題,戰(zhàn)略地圖運用Artemis平衡計分卡軟件進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)總結(jié)議程介紹北京卡普蘭平衡計分卡研究院

創(chuàng)越管理咨詢有限公司簡介北京卡普蘭平衡計分卡研究院

創(chuàng)越管理咨詢有限公司簡介◆北京卡普蘭平衡計分卡研究院：是創(chuàng)越與美國兩咨詢公司合資的第一家專業(yè)提供平衡計分卡咨詢、培訓(xùn)的非盈利研究機(jī)構(gòu)；也是中國最具權(quán)威性、最快傳遞全球最新平衡計分卡信息的專業(yè)機(jī)構(gòu)；(11月底開通)◆創(chuàng)越管理咨詢有限公司：依托美國Artemis國際咨詢公司、美國Hyperion咨詢公司與南開大學(xué)，專門為醫(yī)院醫(yī)藥、電子、政府等集團(tuán)企業(yè)和上市公司提供戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的本土最具實力的咨詢公司之一。詳見：核心專長：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施（平衡計分卡）、集團(tuán)管理（對下屬公司管理控制系統(tǒng)）、并購整合管理、全面預(yù)算與年度計劃、績效管理系統(tǒng)、服務(wù)管理與顧客感知質(zhì)量改進(jìn)、流程優(yōu)化與績效改進(jìn)、成本分析與產(chǎn)品/客戶決策等咨詢，是Artemis中國平衡計分卡總代表、多項目投資組合管理軟件一級代理；Hyperion全面預(yù)算管理與成本分析軟件一級代理；

創(chuàng)越管理咨詢公司暨平衡計分卡研究院簡介◆北京卡普蘭平衡計分卡研究院：是創(chuàng)越與美國兩咨詢公司合資的第創(chuàng)越定位：卓越戰(zhàn)略規(guī)劃+量化執(zhí)行系統(tǒng)+IT解決方案創(chuàng)越愿景：做中國最受尊敬的大型咨詢公司研究院愿景：做中國實踐全球最新管理理念的領(lǐng)導(dǎo)者。我們的特色：無縫隙咨詢（將戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化、IT技術(shù)無縫隙地整合起來針對醫(yī)院問題提供系統(tǒng)解決方案）部分客戶：諾基亞、芬蘭科泰電子（東莞）、中糧可口可樂、中美史克、頂新集團(tuán)、摩托羅拉、中國石油、中海集團(tuán)、張裕集團(tuán)、一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、天士力集團(tuán)、津濱發(fā)展、泰達(dá)股份、津醫(yī)藥集團(tuán)、天獅集團(tuán)、青島青聯(lián)股份、浪潮集團(tuán)、河北威遠(yuǎn)股份、中科英華、大田集團(tuán)、中國人保、工商行總行、農(nóng)業(yè)銀行總行、華北制藥集團(tuán)、神州數(shù)碼、北京供電公司、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、北京水廠等泰達(dá)兼并天津四大醫(yī)院項目準(zhǔn)備全部用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理；

創(chuàng)越管理咨詢公司暨平衡計分卡研究院簡介創(chuàng)越定位：卓越戰(zhàn)略規(guī)劃+量化執(zhí)行系統(tǒng)+IT解美國Artemis國際咨詢公司介紹美國Artemis國際咨詢公司介紹Artemis國際咨詢公司ArtemisInternationalCorporationGlobalnetwork50offices43countriesRegionalKeyCompetenciesBalancedScorecardPortfolioManagementEnterpriseProject&ResourceManagementDeliveryModeManagementConsultingITAutomationSolution項目與資源管理Project&ResourceManagement戰(zhàn)略Strategy結(jié)果Results多項目投資組合管理InitiativePortfolioManagement平衡計分卡BalancedScorecardArtemis國際咨詢公司ArtemisInternat戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化/細(xì)化-制定記分卡戰(zhàn)略實施-使它實現(xiàn)“戰(zhàn)略到結(jié)果”TM路線圖投資組合管理項目管理

戰(zhàn)略一致性

能力計劃

獲益分析

投資評估與實施方法

決策支持/獲益回顧總結(jié)

時間報告資源管理項目規(guī)劃/項目管理

愿景/使命戰(zhàn)略分析SWOT戰(zhàn)略

形成戰(zhàn)略投資提議衡量與目標(biāo)戰(zhàn)略細(xì)化‘戰(zhàn)略地圖’戰(zhàn)略學(xué)習(xí)戰(zhàn)略回顧/測試假設(shè)運作學(xué)習(xí)運作回顧和表現(xiàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化/細(xì)化戰(zhàn)略實施“戰(zhàn)略到結(jié)果”TM路線圖投能源Artemis–部分行業(yè)客戶列表政府領(lǐng)域制造業(yè)航空電信金融高科技制藥廠能源Artemis–部分行業(yè)客戶列表政府領(lǐng)域制造業(yè)航空電平衡計分卡部分客戶列表

(亞洲及太平洋地區(qū))平衡計分卡部分客戶列表

(亞洲及太平洋地區(qū))亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–forvariousBSCprofessionalservicesMinistryofHealthNationalHealthcareGroupSingaporeHealthcareGroupNationalNeuroscienceInstituteNationalUniversityHospitalNationalDentalCentreNationalCancerCentreNationalHeartCentreSingHealthPolyclinicsSingaporeNationalEyeCentreKKWomen’sandChildren’sHospitalHealthPromotionBoardMinistryofCommunityDevelopment&SportsMinistryofFinanceDefenceScience&TechnologyAgencySystem&ComputerOrganisationMINDEFCSITSAFArmyHQMESSingaporeProductivityandStandardsBoard(SPRINGSingapore)NationalUniversityofSingaporeCentralManpowerBase衛(wèi)生部國立健康醫(yī)療集團(tuán)新加坡健康醫(yī)療集團(tuán)國立神經(jīng)科學(xué)研究院國立大學(xué)醫(yī)院國立口腔中心國立腫瘤中心國立心臟病中心SingHealth綜合醫(yī)院新加坡國立眼科中心KK婦女兒童醫(yī)院健康促進(jìn)委員會社區(qū)開發(fā)運動部財政部防衛(wèi)科技機(jī)構(gòu)系統(tǒng)與計算機(jī)組織MINDEFCSIT空軍總部MES新加坡生產(chǎn)力與標(biāo)準(zhǔn)委員會(SPRINGSingapore)新加坡國立大學(xué)人力基地中心亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–f亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–forvariousBSCprofessionalservicesNationalScienceandTechnologyBoard(A*STAR)EconomicDevelopmentBoardHousing&DevelopmentBoardPublicUtilitiesBoardSingaporePrisonsDepartmentBAXGlobalAsiaPacificSembCorpIntegratedUtilities-SUTSakra,SUTSeraya,CFDOCBCBank,AssetMgmt,SecuritiesMMIHoldingsNTUCChildcareCo-operativeInsightAdjustersRadioHollandSingaporeRobertBoschSEATenagaNasionalBerhad&23SubsidiariesTNTExpressandLogisticsSingaporeKamYuen(Group)Holdings(HK)FujitsuIndonesia,Vietnam,Malaysia,AsiaII-VIAsia,Singapore,Suzhou國家科技委員會(A*STAR)經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會房地產(chǎn)開發(fā)委員會公用設(shè)施委員會新加坡監(jiān)獄局BAX公司亞太區(qū)SembCorpIntegratedUtilities-SUTSakra,SUTSeraya,CFDOCBC銀行,AssetMgmt,SecuritiesMMI資產(chǎn)公司NTUCChildcareCo-operativeInsightAdjusters荷蘭-新加坡通訊公司RobertBoschSEATenagaNasionalBerhad&23Subsidiaries新加坡TNT快遞公司KamYuen(集團(tuán))資產(chǎn)(香港)公司日本富士通集團(tuán)印尼,越南,馬來西亞,亞洲公司美國II-VI公司亞洲總部,新加坡,蘇州分公司亞太區(qū)平衡計分卡(selected)部分客戶名單

–f平衡計分卡介紹平衡計分卡介紹無法實現(xiàn)的愿景與戰(zhàn)略只有5%的員工明白戰(zhàn)略愿景障礙只有25%的主管將激勵與戰(zhàn)略相結(jié)合人的障礙85%的經(jīng)營層每月用于討論戰(zhàn)略的時間不足一小時學(xué)習(xí)障礙為什么90%公司不能成功實施戰(zhàn)略？60%的組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合實施障礙問題的提出國外企業(yè)：

無法實現(xiàn)的愿景與戰(zhàn)略只有5%的員工明白戰(zhàn)略愿景障礙只有25%中國醫(yī)院普遍存在重技術(shù)、輕管理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：?大多數(shù)醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。?缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。?管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善：?全面預(yù)算管理與年度計劃體系不健全；?成本分析與控制系統(tǒng)不健全；?服務(wù)管理與顧客感知質(zhì)量控制系統(tǒng)不健全；?市場營銷系統(tǒng)不健全；?部門各自為政，合作與溝通很少。?績效評估與激勵系統(tǒng)落后且不健全；戰(zhàn)略趨同或缺位，系統(tǒng)思維能力與系統(tǒng)管理能力太差

中國醫(yī)院普遍存在的問題中國醫(yī)院普遍存在重技術(shù)、輕管理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：中國醫(yī)院普戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則要求中國的各類組織進(jìn)行戰(zhàn)略突圍：機(jī)會導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向資源整合能力培養(yǎng)巧妙運做系統(tǒng)管理戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則要求中國的各類組織進(jìn)行戰(zhàn)略突圍：平衡計分卡的發(fā)展HarvardBusinessReviewArticlePerformanceMeasurementSystem,1992PerformanceManagementSystem,1996StrategicManagementSystem,2000-“StrategyisEveryone’sjob”ImportanceofStrategyMaps,2004平衡計分卡的發(fā)展HarvardBusinessRevie目的評估—目標(biāo)—做法什么是平衡計分卡？愿景戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運作財務(wù)狀況顧客服務(wù)目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的什么是平衡計分卡？愿景學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運作財務(wù)狀況顧客解釋愿景：平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為實施項目愿景/使命/戰(zhàn)略財務(wù)層面要實現(xiàn)愿景，使股東滿意，我們必須達(dá)成什么財務(wù)目標(biāo)？投資報酬率？經(jīng)濟(jì)附加價值？客戶層面要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足客戶什么需求？內(nèi)部流程層面要使客戶和股東滿意，我們必須在流程的哪方面超越他人？學(xué)習(xí)與成長層面要達(dá)成愿景，組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？滿意度？留置率？市場占有率？品質(zhì)？時間？成本？成功推出新產(chǎn)品？員工滿意度？戰(zhàn)略技能？戰(zhàn)略信息適用？解釋愿景：平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為實施項目愿景/使命/戰(zhàn)略財務(wù)衡量過去的努力結(jié)果驅(qū)動未來的績效量度外部度量股東和顧客（財務(wù)及客戶）內(nèi)部度量企業(yè)流程管理員工學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡到底平衡什么？衡量過去的努力結(jié)果驅(qū)動未來的績效量度外部度量內(nèi)部度量平衡計分平衡計分卡對于每個人的意義?如果醫(yī)院成功,我也會成功。體現(xiàn)個人價值能力,和對組織成功的貢獻(xiàn)。幫助個人在崗位上更集中盡力來有效的工作。個人的貢獻(xiàn)獲得認(rèn)可和獎勵。廣闊的職業(yè)發(fā)展前景。平衡計分卡對于每個人的意義?如果醫(yī)院成功,我也會成功。部分公司實施BSC所取得的成就美國化學(xué)銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。加拿大AT&T公司1995年虧損3億美元，96年開始實施平衡計分卡,1998年客戶基數(shù)增長一倍,股票市值增長6倍,員工滿意度比北美500強(qiáng)前10名的公司平均值高50%。英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚪M織。美國布郎工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一。CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司1993年每年虧損2.75億美元，實施平衡計分卡后，1998年行內(nèi)派名躍至前25名。部分公司實施BSC所取得的成就西爾斯百貨公司（SEARS）實施平衡計分卡后，扭虧為盈。1999年被《財富》雜志評為全球最具創(chuàng)造力的零售公司。西門子ICM實施平衡計分卡后，2000年接到的定單比前一年增長93%。2001年行業(yè)排名從第7位上升到第2位，運營成本降低50%。聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實施平衡計分卡后，營業(yè)利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%，達(dá)到240億美元，凈收入17億美元。美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年起盈利率連續(xù)保持行業(yè)第一。美國杜克兒童醫(yī)院實施平衡計分卡兩年，成本減低3000萬美元，凈利潤增加5000萬美元；大大提升了員工積極性與患者滿意度與忠誠度；每一病例的成本與住院時間減低了25%。順弛集團(tuán)：02年實施平衡計分卡，02年收入12億，03年收入40億，04年收入120億元，成為年收入全國第一的企業(yè)。中海天津公司實施平衡計分卡1年，收入與利潤均100%多的增長部分公司實施BSC所取得的成就西爾斯百貨公司（SEARS）實施平衡計分卡后，扭虧為盈。19逐層翻譯的計分卡逐層翻譯的計分卡戰(zhàn)略愿景/使命衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)&成長結(jié)果驅(qū)動要素戰(zhàn)略啟動計劃/行動方案鏈接:戰(zhàn)略地圖您的企業(yè)還需要關(guān)注那些管理中的細(xì)節(jié)?您的企業(yè)希望未來達(dá)到怎樣的一個水平?您的企業(yè)將通過何種途徑實現(xiàn)這一水平?您的企業(yè)將怎樣通過這4個方面的具體內(nèi)容實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?因果關(guān)系分別是什么?應(yīng)該設(shè)立那些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?為了達(dá)到這些目標(biāo),您的企業(yè)需要采取哪些戰(zhàn)略行動和制定什么工作計劃?戰(zhàn)略地圖是否總結(jié)了你機(jī)構(gòu)的所有戰(zhàn)略?實施(部署)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)平衡計分卡是如何發(fā)揮作用的？逐層翻譯的計分卡戰(zhàn)略愿景/使命衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)&結(jié)果驅(qū)動錢德勒：戰(zhàn)略是企業(yè)的基本長期目標(biāo)和目標(biāo)的決定，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的一連串行動和資源分配。定義一：經(jīng)營戰(zhàn)略==長期決策+發(fā)展方向波特：競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨特的價值理念定義二：優(yōu)勢經(jīng)營戰(zhàn)略==獨特經(jīng)營戰(zhàn)略波特：戰(zhàn)略是一種期許（Commitment）和抉擇。戰(zhàn)略決策==選擇獨特性+取舍戰(zhàn)略管理的目的在于謀取競爭優(yōu)勢：低成本或差異性，并獲取超額利潤。什么是戰(zhàn)略？錢德勒：戰(zhàn)略是企業(yè)的基本長期目標(biāo)和目標(biāo)的決定，以及為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略1低成本2差異化3A專一低成本3B專一差異化低成本差異化廣泛市場狹窄市場競爭范圍競爭優(yōu)勢新三種戰(zhàn)略：技術(shù)（產(chǎn)品）領(lǐng)先、運營卓越、客戶密切戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略123A3B低成本差異化廣泛市場狹窄關(guān)鍵成功