平衡記分卡績效考核技術(shù)課件

第七章平衡記分卡績效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）第七章平衡記分卡績效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）討論：績效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實踐中，績效考核的目的不僅僅是為實現(xiàn)人力資源管理目標，還應(yīng)該是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的。以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核通過績效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并確保企業(yè)將組織短期目標與長期目標相聯(lián)系討論：績效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實踐中，績效考核的目的不僅僅是因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)性績效考核技術(shù)第六章關(guān)鍵績效指標法。這一章要學(xué)習(xí)一種“特殊的”關(guān)鍵績效指標績效考核技術(shù)——平衡記分卡績效考核技術(shù)（BSC）因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)性績效考內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想第二節(jié)

BSC的指標體系第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較第四節(jié)部門BSC的設(shè)計第五節(jié)個人BSC的設(shè)計第六節(jié)BSC的運用內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時代》；福特汽車生產(chǎn)流水線的采用。企業(yè)追求的是利潤最大化，以及體現(xiàn)對股東的及時回報。知識經(jīng)濟時代，核心競爭優(yōu)勢的建立等理念指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理。成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）企業(yè)業(yè)績評價指標體平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財務(wù)指標存在缺陷一方面，傳統(tǒng)單一財務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財務(wù)信息，越來越多的得出一些歪曲企業(yè)實際經(jīng)營能力和管理能力的考核報告，從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。

請舉例另一方面，傳統(tǒng)單一財務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核與管理顯得無力，已難以適應(yīng)信息時代的競爭環(huán)境。平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財務(wù)指標存在缺陷一方面，傳統(tǒng)單一財務(wù)指標缺陷實例安然破產(chǎn)：一個報告2000至2001年度稅前利潤高達15億美元的企業(yè)，在2001年末申請破產(chǎn)。原因：狡猾的（為什么不是欺詐？）財務(wù)行為；與審計者及其分析師曖昧關(guān)系；··對員工的績效測量中也存在著這樣的問題。如公司高層人士的考核，就不能簡單的以財務(wù)指標作為考核依據(jù)。來自....中國最大的資料庫下載單一財務(wù)指標缺陷實例安然破產(chǎn)：一個報告2000至2001年度討論：我們能夠精確測量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績效嗎？問題的原因：我們想要測量的和我們要測量的之間的差距。（未來——現(xiàn)實）；績效的復(fù)雜性。需要建立一種精確的綜合性的績效考核工具。討論：我們能夠精確測量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績效嗎？問題綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評價和定性評價之間客觀評價和主觀評價之間指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程綜合平衡記分卡（theBalancedS到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的。目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。被評為20世紀90年代最杰出的十大管理工具之一。

綜合平衡記分卡的運用中興、華為等將綜合平衡記分卡作為績效考核和戰(zhàn)略管理工具到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，綜合內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評價和定性評價之間客觀評價和主觀評價之間指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程來自....中國最大的資料庫下載綜合平衡記分卡（theBalancedS平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標。

財務(wù)角度

什么是平衡記分卡

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？遠景與戰(zhàn)略

財務(wù)角度平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考平衡記分卡四個角度之間的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率員工技能平衡記分卡四個角度之間的因果關(guān)系：產(chǎn)品按時增加資產(chǎn)員工內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預(yù)算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務(wù)指標在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡的制定原則

平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標、CSF和KPI過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標、CSF和KPI過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵運用BSC進行KPI指標體系設(shè)計的基本框架經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略來自....中國最大的資料庫下載運用BSC進行KPI指標體系設(shè)計的基本框架經(jīng)營目標與規(guī)劃什么內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標體系的構(gòu)建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標庫KPI指標體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標體系的構(gòu)建思想企業(yè)常見的基于BSC的KPI指標體系(一)財務(wù)衡量指標體系財務(wù)效益狀況指標：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率等。衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)指標：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等衡量償還債務(wù)的指標資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債率、長期資產(chǎn)適合率衡量成長性的指標：銷售（營業(yè)）增長率、人均銷售增長率、人均利潤增長率、總資產(chǎn)增長率常用其他財務(wù)指標：投資回報率、資本保值增值率、社會貢獻率、總資產(chǎn)貢獻率、全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品銷售率常見的基于BSC的KPI指標體系(一)財務(wù)衡量指標體系（二）客戶導(dǎo)向型指標1.市場占有率（市場份額）2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率）（1)舊客戶的人數(shù)增減情況（2）顧客的忠誠度（3）新客戶開發(fā)率（新顧客成長率）（4）顧客滿意度（5)顧客獲利率3.產(chǎn)品和服務(wù)的屬性（1)時間：（2）品質(zhì)：（3）價格（4）形象和商譽（二）客戶導(dǎo)向型指標1.市場占有率（市場份額）（三）內(nèi)部流程指標體系（1）新產(chǎn)品推出能力（2）設(shè)計能力（3）技術(shù)水準（4）制造效率（5）安全性（6）售后服務(wù)指標度（三）內(nèi)部流程指標體系（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標（1）員工能力（2）信息系統(tǒng)狀況（3）員工提案改善建議次數(shù)（4）新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例（5）制造改善情況、廢料降低情況（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性。因此每個企業(yè)的平衡記分卡都應(yīng)該是度身定做的，獨一無二的。注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)舉例：美國MetroBank采用的BSC指標體系財務(wù)衡量指標：投資報酬率、收入成長率、儲蓄服務(wù)成本降低率、各項服務(wù)收入百分比顧客指標：市場占有率、與顧客關(guān)系程度、現(xiàn)有顧客保留效率、顧客滿意度調(diào)查。內(nèi)部流程指標：各產(chǎn)品或地區(qū)之利潤與市場占有率、新產(chǎn)品收入占總收入比例、各種銷售渠道的交易比率、顧客滿意度、美味推銷員潛在顧客接觸次數(shù)、每位銷售員的新客戶收入額等。學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標：員工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果、策略性資訊提供率、銀行激勵制度與員工個人目標相容比率。舉例：美國MetroBank采用的BSC指標體系財務(wù)衡量內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系第一個程序是說明遠景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。第二個程序是溝通，它使各級經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進行上下溝通，并把它與各部門及個人的目標聯(lián)系起來。第三個程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化。第四個程序是反饋與學(xué)習(xí)，它賦予公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。第一個程序是說明遠景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共平衡記分卡績效考核技術(shù)內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系P294-295Z公司應(yīng)用綜合平衡記分卡解決考核難題。P294-295第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較平衡記分卡的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)平衡記分卡打破了傳統(tǒng)績效考核方法財務(wù)指標一統(tǒng)天下的局面消除了單一考核指標的局限性。(2)平衡記分卡使得為增強競爭力的應(yīng)辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中：以顧客為導(dǎo)向，縮短反應(yīng)時間，提高質(zhì)量，重視團隊合作，縮短新產(chǎn)品投放市場的時間，以及面向長遠而進行管理等等。(3)平衡記分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效考核系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(4)平衡記分卡是考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。圖12-5(5)平衡記分卡防止了次優(yōu)化行為。第三節(jié)BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統(tǒng)考核（二）BSC與KPI方法的比較（二）BSC與KPI方法的比較第四節(jié)部門BSC的設(shè)計部門BSC并不能從公司BSC上分解得到但是兩者之間的關(guān)鍵業(yè)績方向是一致的各部門的關(guān)鍵業(yè)績與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)，次一級的部門關(guān)鍵業(yè)績又與上一級部門的BSC建立關(guān)聯(lián)，以次類推。第四節(jié)部門BSC的設(shè)計部門BSC并不能從公司BSC上分解得部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績角度：設(shè)立這個部門，上級第一位的要求是什么？它與整個企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績目標的關(guān)系是什么？第二，部門職能角度：工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？第三，部門績效管理角度：怎樣管理部門，能使工作績效提升？部門績效的產(chǎn)生需要一定的工作管理，對促進和保證提高績效的充分必要條件做得怎樣？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們怎樣提升能力以滿足環(huán)境的變化？部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績角度：設(shè)立這個部門，上部門平衡記分卡部門平衡記分卡第五節(jié)個人BSC的設(shè)計第五節(jié)個人BSC的設(shè)計個人平衡記分卡分析角度：第一，上級角度：設(shè)立個人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么？即這個崗位的關(guān)鍵業(yè)績目標是什么？按計劃目標，主要達到什么成果？第二，崗位角度：在組織系統(tǒng)中，工作需要你做什么？即該崗位的主要工作職責(zé)是什么？第三，績效角度：如何管理工作和應(yīng)對工作你才能起到作用？即怎樣應(yīng)用知識技能、怎樣對待工作和管理才能提高你的績效？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣持續(xù)應(yīng)對變化而創(chuàng)造價值？利用培訓(xùn)等手段，員工既要提高自己應(yīng)對變化的能力，又必須超前于變化。為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，部門內(nèi)的創(chuàng)新、改進、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何？個人平衡記分卡分析角度：第一，上級角度：設(shè)立個人所承擔(dān)的崗個人平衡記分卡個人平衡記分卡內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運用內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運用運用BSC的前提和障礙運用BSC的前提存在的障礙p299運用BSC的前提和障礙運用BSC的前提閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302高級微型設(shè)備公司的BSC平衡計分卡在我國使用存在問題,完善建議閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302案例一:某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟實體利潤中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶指標財務(wù)指標生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標相對值指標（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競爭）（對股東負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當(dāng)期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理案例一:某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶案例一:某企業(yè)二類指標框架部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務(wù)指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反映變化趨勢）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護軟件建設(shè)與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）案例一:某企業(yè)二類指標框架部門成本（費用）中心過程管理客案例一:某企業(yè)三類指標框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標財務(wù)指標員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財務(wù)指標業(yè)務(wù)連帶財務(wù)指標（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）案例一:某企業(yè)三類指標框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標財務(wù)指標員案例二:XX集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI專業(yè)集團CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位KPI指標體系案例二:XX集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總案例二:XX集團CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標：持續(xù)增加公司的價值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長率；

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務(wù)利潤率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)

企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）；

企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）

企業(yè)品牌認知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務(wù)監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經(jīng)理人員儲備率；

成為國內(nèi)最大燃氣機械設(shè)備供應(yīng)商，實現(xiàn)公司上市

強化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設(shè)和市場開發(fā)；

資本運營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協(xié)同效應(yīng)；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；

營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設(shè)

資本運營

案例二:XX集團CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標：公司市值提高，股東回報增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務(wù)收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設(shè)和文化融合

品牌建設(shè)投入率

品牌認知度、公司文化認同度

構(gòu)建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項目數(shù)；應(yīng)用項目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長率

員工滿意度

專業(yè)集團

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán)

2．

實現(xiàn)燃氣國內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊伍建設(shè)）

關(guān)鍵員工任職資格達標率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

案例二:專業(yè)集團CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標CSF案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長

公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時率

客戶報修率、客戶重復(fù)報修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產(chǎn)品認知度

提高居民認同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實現(xiàn)率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配備

任職資格達標率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊伍建設(shè)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率

員工滿意度

案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產(chǎn)品認知度

業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長

全面客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場開發(fā)率、燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率

管理模式的實施

主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運營效率提高

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提高

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成熟期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營業(yè)務(wù)利潤率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強化燃氣新產(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長率

燃氣銷售量增長率

新產(chǎn)品銷售占有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務(wù)

新業(yè)務(wù)銷售收入

新業(yè)務(wù)銷售占有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

嚴格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數(shù)

供銷氣差率

提高運營效率，降低成本費用

運營技術(shù)改進

新技術(shù)投入比率

新技術(shù)改進的成本降低率

技術(shù)改進與應(yīng)用項目數(shù)

加強客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶重復(fù)報修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務(wù)

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提高效率

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

嚴格控制人員編制

計劃淘汰完成率

案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成熟期）企業(yè)層次案例三:GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域指南1、盈利能力（財務(wù)方面）2、市場地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營方面）4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營方面）5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長）6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長）7、公共責(zé)任（客戶方面）8、短期與長期目標的平衡（核心目標）案例三:GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域指南1、盈利能力（財務(wù)方面）1、盈利能力指標承認資本投資對盈利的貢獻指標承認人的工作和努力對盈利的貢獻指標承認“公司生存的現(xiàn)實”指標為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營決策提供服務(wù)主要考慮投資回報率銷售利潤率利潤增加/銷售增加1、盈利能力指標承認資本投資對盈利的貢獻2、市場地位市場包括直接競爭和非直接競爭的產(chǎn)品市場包括行業(yè)和所有國內(nèi)競爭者的銷售額市場包括進口額和國外銷售者在國內(nèi)的競爭市場是否包括出口額市場是否包括壟斷銷售額市場是否按分銷商、零售商還是最終消費者的銷售量主要考慮各類產(chǎn)品占以上各類市場百分比，貨幣或產(chǎn)品單位2、市場地位市場包括直接競爭和非直接競爭的產(chǎn)品3、生產(chǎn)率各類輸出與輸入的比率關(guān)系主要考慮資本輸入對輸出的比例關(guān)系人工輸入對輸出的比例關(guān)系注意：從指標中消除由供應(yīng)商所貢獻的生產(chǎn)率提高3、生產(chǎn)率各類輸出與輸入的比率關(guān)系4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位每種產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品相比以及與公司標準相比的結(jié)果如何公司的研究工作應(yīng)該在哪方面展開是通用公司還是競爭對手首先引入基礎(chǔ)性產(chǎn)品及其后續(xù)變化主要考慮評估程序主要關(guān)注質(zhì)量，而不是數(shù)量。由專家進行。而且保證輸入標準和輸出標準的一致性。4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位每種產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品相比以及與公司標準相比的5、員工發(fā)展每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案保證每個員工獲得適當(dāng)?shù)膷徫缓蜕w機會提供為員工發(fā)展所開展競爭和創(chuàng)造性所需要的激勵1）為發(fā)展員工所建議的技術(shù)2）為培訓(xùn)員工取得關(guān)鍵位置的任職資格3）評估各部門實施員工發(fā)展方案的影響主要考慮員工晉升數(shù)量/同期可晉升員工數(shù)量各部門員工業(yè)績不變、提升和下降的比例5、員工發(fā)展每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案6、員工態(tài)度利用統(tǒng)計方式。問卷方式衡量考核方面：流動率、缺勤率、不滿意數(shù)量、遲到率、事故發(fā)生率等。缺點-------這種方式不能提供：1）潛在原因的信息2）指標反映在危害發(fā)生之后3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責(zé)任推到人力資源部門4）某些指標顯示的不利趨勢可能源于外部，而不是管理不善。6、員工態(tài)度利用統(tǒng)計方式。缺點-------這種方式不能提供7、公共責(zé)任社會的好公民遵守法律商業(yè)道德股東分銷商和小販工廠社區(qū)7、公共責(zé)任社會的好公民8、短期與長期目標平衡對以上7個部分的指標進行短期與長期盈利關(guān)系的分析，絕不容許短期利益影響長期利益。8、短期與長期目標平衡對以上7個部分的指標進行短期與長演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第七章平衡記分卡績效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）第七章平衡記分卡績效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）討論：績效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實踐中，績效考核的目的不僅僅是為實現(xiàn)人力資源管理目標，還應(yīng)該是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的。以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核通過績效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并確保企業(yè)將組織短期目標與長期目標相聯(lián)系討論：績效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實踐中，績效考核的目的不僅僅是因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)性績效考核技術(shù)第六章關(guān)鍵績效指標法。這一章要學(xué)習(xí)一種“特殊的”關(guān)鍵績效指標績效考核技術(shù)——平衡記分卡績效考核技術(shù)（BSC）因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)性績效考內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想第二節(jié)

BSC的指標體系第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較第四節(jié)部門BSC的設(shè)計第五節(jié)個人BSC的設(shè)計第六節(jié)BSC的運用內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時代》；福特汽車生產(chǎn)流水線的采用。企業(yè)追求的是利潤最大化，以及體現(xiàn)對股東的及時回報。知識經(jīng)濟時代，核心競爭優(yōu)勢的建立等理念指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理。成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）企業(yè)業(yè)績評價指標體平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財務(wù)指標存在缺陷一方面，傳統(tǒng)單一財務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財務(wù)信息，越來越多的得出一些歪曲企業(yè)實際經(jīng)營能力和管理能力的考核報告，從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。

請舉例另一方面，傳統(tǒng)單一財務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核與管理顯得無力，已難以適應(yīng)信息時代的競爭環(huán)境。平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財務(wù)指標存在缺陷一方面，傳統(tǒng)單一財務(wù)指標缺陷實例安然破產(chǎn)：一個報告2000至2001年度稅前利潤高達15億美元的企業(yè)，在2001年末申請破產(chǎn)。原因：狡猾的（為什么不是欺詐？）財務(wù)行為；與審計者及其分析師曖昧關(guān)系；··對員工的績效測量中也存在著這樣的問題。如公司高層人士的考核，就不能簡單的以財務(wù)指標作為考核依據(jù)。來自....中國最大的資料庫下載單一財務(wù)指標缺陷實例安然破產(chǎn)：一個報告2000至2001年度討論：我們能夠精確測量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績效嗎？問題的原因：我們想要測量的和我們要測量的之間的差距。（未來——現(xiàn)實）；績效的復(fù)雜性。需要建立一種精確的綜合性的績效考核工具。討論：我們能夠精確測量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績效嗎？問題綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評價和定性評價之間客觀評價和主觀評價之間指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程綜合平衡記分卡（theBalancedS到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的。目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。被評為20世紀90年代最杰出的十大管理工具之一。

綜合平衡記分卡的運用中興、華為等將綜合平衡記分卡作為績效考核和戰(zhàn)略管理工具到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，綜合內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評價和定性評價之間客觀評價和主觀評價之間指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程來自....中國最大的資料庫下載綜合平衡記分卡（theBalancedS平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標。

財務(wù)角度

什么是平衡記分卡

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？遠景與戰(zhàn)略

財務(wù)角度平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考平衡記分卡四個角度之間的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率員工技能平衡記分卡四個角度之間的因果關(guān)系：產(chǎn)品按時增加資產(chǎn)員工內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預(yù)算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務(wù)指標在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡的制定原則

平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標、CSF和KPI過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標、CSF和KPI過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵運用BSC進行KPI指標體系設(shè)計的基本框架經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略來自....中國最大的資料庫下載運用BSC進行KPI指標體系設(shè)計的基本框架經(jīng)營目標與規(guī)劃什么內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標體系的構(gòu)建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標庫KPI指標體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標體系的構(gòu)建思想企業(yè)常見的基于BSC的KPI指標體系(一)財務(wù)衡量指標體系財務(wù)效益狀況指標：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率等。衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)指標：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等衡量償還債務(wù)的指標資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債率、長期資產(chǎn)適合率衡量成長性的指標：銷售（營業(yè)）增長率、人均銷售增長率、人均利潤增長率、總資產(chǎn)增長率常用其他財務(wù)指標：投資回報率、資本保值增值率、社會貢獻率、總資產(chǎn)貢獻率、全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品銷售率常見的基于BSC的KPI指標體系(一)財務(wù)衡量指標體系（二）客戶導(dǎo)向型指標1.市場占有率（市場份額）2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率）（1)舊客戶的人數(shù)增減情況（2）顧客的忠誠度（3）新客戶開發(fā)率（新顧客成長率）（4）顧客滿意度（5)顧客獲利率3.產(chǎn)品和服務(wù)的屬性（1)時間：（2）品質(zhì)：（3）價格（4）形象和商譽（二）客戶導(dǎo)向型指標1.市場占有率（市場份額）（三）內(nèi)部流程指標體系（1）新產(chǎn)品推出能力（2）設(shè)計能力（3）技術(shù)水準（4）制造效率（5）安全性（6）售后服務(wù)指標度（三）內(nèi)部流程指標體系（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標（1）員工能力（2）信息系統(tǒng)狀況（3）員工提案改善建議次數(shù)（4）新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例（5）制造改善情況、廢料降低情況（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性。因此每個企業(yè)的平衡記分卡都應(yīng)該是度身定做的，獨一無二的。注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)舉例：美國MetroBank采用的BSC指標體系財務(wù)衡量指標：投資報酬率、收入成長率、儲蓄服務(wù)成本降低率、各項服務(wù)收入百分比顧客指標：市場占有率、與顧客關(guān)系程度、現(xiàn)有顧客保留效率、顧客滿意度調(diào)查。內(nèi)部流程指標：各產(chǎn)品或地區(qū)之利潤與市場占有率、新產(chǎn)品收入占總收入比例、各種銷售渠道的交易比率、顧客滿意度、美味推銷員潛在顧客接觸次數(shù)、每位銷售員的新客戶收入額等。學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標：員工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果、策略性資訊提供率、銀行激勵制度與員工個人目標相容比率。舉例：美國MetroBank采用的BSC指標體系財務(wù)衡量內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系第一個程序是說明遠景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。第二個程序是溝通，它使各級經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進行上下溝通，并把它與各部門及個人的目標聯(lián)系起來。第三個程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化。第四個程序是反饋與學(xué)習(xí)，它賦予公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。第一個程序是說明遠景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共平衡記分卡績效考核技術(shù)內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績效考核總體思想與基本原則指標庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個實例內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標體系P294-295Z公司應(yīng)用綜合平衡記分卡解決考核難題。P294-295第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較平衡記分卡的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)平衡記分卡打破了傳統(tǒng)績效考核方法財務(wù)指標一統(tǒng)天下的局面消除了單一考核指標的局限性。(2)平衡記分卡使得為增強競爭力的應(yīng)辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中：以顧客為導(dǎo)向，縮短反應(yīng)時間，提高質(zhì)量，重視團隊合作，縮短新產(chǎn)品投放市場的時間，以及面向長遠而進行管理等等。(3)平衡記分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效考核系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(4)平衡記分卡是考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。圖12-5(5)平衡記分卡防止了次優(yōu)化行為。第三節(jié)BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統(tǒng)考核（二）BSC與KPI方法的比較（二）BSC與KPI方法的比較第四節(jié)部門BSC的設(shè)計部門BSC并不能從公司BSC上分解得到但是兩者之間的關(guān)鍵業(yè)績方向是一致的各部門的關(guān)鍵業(yè)績與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)，次一級的部門關(guān)鍵業(yè)績又與上一級部門的BSC建立關(guān)聯(lián)，以次類推。第四節(jié)部門BSC的設(shè)計部門BSC并不能從公司BSC上分解得部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績角度：設(shè)立這個部門，上級第一位的要求是什么？它與整個企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績目標的關(guān)系是什么？第二，部門職能角度：工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？第三，部門績效管理角度：怎樣管理部門，能使工作績效提升？部門績效的產(chǎn)生需要一定的工作管理，對促進和保證提高績效的充分必要條件做得怎樣？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們怎樣提升能力以滿足環(huán)境的變化？部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績角度：設(shè)立這個部門，上部門平衡記分卡部門平衡記分卡第五節(jié)個人BSC的設(shè)計第五節(jié)個人BSC的設(shè)計個人平衡記分卡分析角度：第一，上級角度：設(shè)立個人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么？即這個崗位的關(guān)鍵業(yè)績目標是什么？按計劃目標，主要達到什么成果？第二，崗位角度：在組織系統(tǒng)中，工作需要你做什么？即該崗位的主要工作職責(zé)是什么？第三，績效角度：如何管理工作和應(yīng)對工作你才能起到作用？即怎樣應(yīng)用知識技能、怎樣對待工作和管理才能提高你的績效？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣持續(xù)應(yīng)對變化而創(chuàng)造價值？利用培訓(xùn)等手段，員工既要提高自己應(yīng)對變化的能力，又必須超前于變化。為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，部門內(nèi)的創(chuàng)新、改進、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何？個人平衡記分卡分析角度：第一，上級角度：設(shè)立個人所承擔(dān)的崗個人平衡記分卡個人平衡記分卡內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運用內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運用運用BSC的前提和障礙運用BSC的前提存在的障礙p299運用BSC的前提和障礙運用BSC的前提閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302高級微型設(shè)備公司的BSC平衡計分卡在我國使用存在問題,完善建議閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302案例一:某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟實體利潤中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶指標財務(wù)指標生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標相對值指標（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競爭）（對股東負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當(dāng)期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理案例一:某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶案例一:某企業(yè)二類指標框架部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務(wù)指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反映變化趨勢）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護軟件建設(shè)與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）案例一:某企業(yè)二類指標框架部門成本（費用）中心過程管理客案例一:某企業(yè)三類指標框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標財務(wù)指標員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財務(wù)指標業(yè)務(wù)連帶財務(wù)指標（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）案例一:某企業(yè)三類指標框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標財務(wù)指標員案例二:XX集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI專業(yè)集團CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位KPI指標體系案例二:XX集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總案例二:XX集團CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標：持續(xù)增加公司的價值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長率；

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務(wù)利潤率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)

企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）；

企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）

企業(yè)品牌認知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務(wù)監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經(jīng)理人員儲備率；

成為國內(nèi)最大燃氣機械設(shè)備供應(yīng)商，實現(xiàn)公司上市

強化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設(shè)和市場開發(fā)；

資本運營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協(xié)同效應(yīng)；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；

營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設(shè)

資本運營

案例二:XX集團CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標：公司市值提高，股東回報增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務(wù)收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設(shè)和文化融合

品牌建設(shè)投入率

品牌認知度、公司文化認同度

構(gòu)建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項目數(shù)；應(yīng)用項目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長率

員工滿意度

專業(yè)集團

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán)

2．

實現(xiàn)燃氣國內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊伍建設(shè)）

關(guān)鍵員工任職資格達標率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

案例二:專業(yè)集團CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標CSF案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長

公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時率

客戶報修率、客戶重復(fù)報修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產(chǎn)品認知度

提高居民認同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實現(xiàn)率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配備

任職資格達標率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊伍建設(shè)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率

員工滿意度

案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命案例二:成員企業(yè)CSF和K