鄭云端的組織效能與人才報表課件

鄭云端的組織效能與人才報表鄭云端的組織效能與人才報表鄭云端對人才報表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務(wù)報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務(wù)報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權(quán)的?！?1鄭云端對人才報表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙學(xué)士學(xué)位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國際管理學(xué)院全職MBA學(xué)位；2009年就讀北京大學(xué)教育學(xué)院就讀教育博士學(xué)位（Ed.D學(xué)位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6月任上市公司華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高級副總裁；2016年5月至2017年1月任萬科企業(yè)股份有限公司集團(tuán)顧問；2017年2月至今任鏈家CHO

。鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時間開會很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數(shù)據(jù)，但是如何用？其實是不知道的。不會應(yīng)用數(shù)據(jù)，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加鄭云端看待財務(wù)報表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務(wù)報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務(wù)報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權(quán)的。”“HR的位置在CEO的表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務(wù)部門的，HR需要清楚自己的價值，只有人工成本是HR可以控制的。

”鄭云端看待財務(wù)報表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在鄭云端的組織效能與人才報表課件HR如何學(xué)會規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務(wù)一起承擔(dān)責(zé)任，才能獲得業(yè)務(wù)的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。HR如何學(xué)會規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要鄭云端的人才報表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀?2鄭云端的人才報表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅?。組織效能流失率當(dāng)期收入夠不夠高，未來收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對你公司的口碑以及員工對你HR的口碑。價值觀1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個步驟：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃->財務(wù)資源規(guī)劃->公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個是干部，一個是員工。公司業(yè)務(wù)規(guī)劃財務(wù)資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2.戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒有足夠的干部，如果沒有核心的領(lǐng)導(dǎo)人，大量的資源和成本就會壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?0172018201912,00018,00030,0002017-19復(fù)合增長率50+%2017年2018年2019年M人數(shù)60人總?cè)藬?shù)600人M人數(shù)200人總?cè)藬?shù)2000人M人數(shù)400人總?cè)藬?shù)4000人經(jīng)理30人經(jīng)理100人經(jīng)理200人2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?01722.鄭云端的看法和經(jīng)驗12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開，我看到很多公司按照職級管干部，我認(rèn)為意義是不大的，因為很可能你的10個職級里面只有1個是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，那么另9個人我認(rèn)為都不重要。組織部重點任務(wù)就是要篩選業(yè)務(wù)部門的梯隊。真正的組織部應(yīng)該服務(wù)和盤點的都是一把手，凡是用職級來管的，我認(rèn)為這個公司并不會培養(yǎng)干部。2.鄭云端的看法和經(jīng)驗12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開3.算大賬（資本型）—驅(qū)動業(yè)務(wù)131.

“收入”+“利潤”增速和“薪酬占比”增速。2.HR加入一個新公司想讓CEO喜歡你就做績效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因為績效一定是越來越嚴(yán)的，而薪酬一定是越來越高的。3.我比較認(rèn)同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎金。工資是上級給你的，獎金是自己賺出來的。3.算大賬（資本型）—驅(qū)動業(yè)務(wù)131.

“收入”+“利潤”3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營企業(yè)沒法干，他們總是會質(zhì)疑不定職級怎么做呢?那我問你假如有個巨無霸公司有幾萬員工，做一次定級要投入多大成本?又有多少價值呢?我是學(xué)哲學(xué)的，很多時候都首先會思考事物的本質(zhì)到底是為了什么。3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營企業(yè)沒法干，4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競爭力員工收入>同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤人工成本黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急龋祭麧櫨渚€總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜利潤增長率總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜收入增長率破局的路徑：“兩個人干四個人的活，拿三個人的錢”4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161.HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務(wù)懂?大多數(shù)HR對業(yè)務(wù)部門編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務(wù)部門就會要求120人，但實際上需要的只有100人，還有的更狠，開口說需要150人，其實也只是需要100人。2.管編制我們其實只需要比三個內(nèi)容：第一個和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)對比;第二個是和同行比;第三個是和內(nèi)部的同伴比。4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161.HRB5.組織效能報表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?）中后臺人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬元）整體人均利潤（萬元）整體元均收入（萬元）整體元均利潤（萬元）5.組織效能報表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?.HR產(chǎn)品18企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做長6.HR產(chǎn)品18企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做7.人力資源的正循環(huán)19高活力高績效人才品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)高生產(chǎn)效率高回報要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個真理時刻。我們要追求卓越，第一要堅持人品品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，第二就是在這一點上不能搖擺。一個吸引一流人才的企業(yè)最終會成為一流企業(yè)。一個吸引二流人才的企業(yè)最終會變成二流企業(yè)。7.人力資源的正循環(huán)19高活力人才品質(zhì)高生產(chǎn)效率高回報要贏得8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開心20快樂的工作環(huán)境公平透明長期發(fā)展一流培訓(xùn)有競爭力的收入優(yōu)秀的同事員工8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開心20快樂8.員工體驗：“4+20”218.員工體驗：“4+20”219.人才理念221.人才是選拔出來的，不是培訓(xùn)出來的；2.業(yè)績是主要的導(dǎo)向；3.注重價值觀和潛力，只有業(yè)績是不夠的；4.“內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才理念221.人才是選拔出來的，不是培訓(xùn)出來的；2.業(yè)9.人才的選拔維度23知識目標(biāo)他知道什么能力目標(biāo)他們做什么經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)他做過什么個性/動力目標(biāo)他是誰他愿做什么9.人才的選拔維度23知識目標(biāo)能力目標(biāo)經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)個性/動力目標(biāo)9.人才的選拔冰山模式24知識經(jīng)驗行為能力動力適配容易識別好培訓(xùn)，難維持難以識別難培訓(xùn)，好維持9.人才的選拔冰山模式24知識經(jīng)驗行為能力動力適配容易識別難鄭云端的組織效能與人才報表課件10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性（Envision）賦能團(tuán)隊（Enable）激勵團(tuán)隊（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性賦能團(tuán)隊激勵團(tuán)隊執(zhí)行力激情鄭云端的組織效能與人才報表課件鄭云端的組織效能與人才報表課件11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）29績效激勵理念可持續(xù)性：績效激勵成本要可持續(xù)競爭性：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵激勵性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績效及個人績效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級，薪酬激勵有可比性績效激勵理念（激勵機(jī)制）激勵機(jī)制包括：收入激勵+職級晉升+榮譽(yù)激勵短期收入激勵側(cè)重短期目標(biāo)，長期收入激勵側(cè)重長期目標(biāo)。晉升側(cè)重長期目標(biāo)收入激勵一般有三種結(jié)構(gòu)：底薪+提成；底薪+績效+提成；底薪+績效+提供+長期激勵“底薪+績效+提成”的結(jié)構(gòu)比較常用。底薪保證基本生活，績效管控銷售過程，用提成來獎勵結(jié)果。不足是對長期指標(biāo)和風(fēng)險的激勵不充分。低底薪、中績效、高提成。有激勵性，成本動態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調(diào)動；去職級化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）29績效激勵理念可持續(xù)11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）30績效激勵理念（考核）考核什么，得到什么?？己艘謽I(yè)績部分和非業(yè)績部分。業(yè)績指標(biāo)不宜過多，原則上不能超過3個指標(biāo)。非業(yè)績指標(biāo)，例如團(tuán)隊、策略、文化價值觀。團(tuán)隊例如輸出干部，可以做加分項。策略落地的KPI?？蛻糁辽侠缈蛻袅舸娴臅r間。要明確什么是加分項，什么是減分項。把蛋糕做大，通常是加分項。風(fēng)險控制指標(biāo)，通常是減分項。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）30績效激勵理念（考核11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）31人力資源管理指標(biāo)總經(jīng)理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級別流失率YY新人流失率（6個月內(nèi)）Y學(xué)歷占比Y新入職員工學(xué)歷以上占比Y業(yè)績指標(biāo)要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡單的分拆，要學(xué)會做分解。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）31人力資源管理指標(biāo)總鄭云端與HR的對話績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的……03鄭云端與HR的對話績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的Q&A133Q：您說CEO關(guān)心績效，關(guān)心的是哪部分？A：績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的。第一個是基數(shù)，我自己見過兩種，利潤做基數(shù)或收入做基數(shù)：利潤做基數(shù)是效率，收入做基數(shù)是規(guī)模；第二個是系數(shù)，比如市占率、流失率、滿意度；第三個是加減分項：對一個總經(jīng)理不能考核太多，所以發(fā)明了加減分項。加分項：你不做公司沒事兒，做了公司更好，每個給上限；減分項：你不做公司就死了，你做了公司也不會賺錢。Q&A133Q：您說CEO關(guān)心績效，關(guān)心的是哪部分？A：績效Q&A234Q：您是如何管理這么大一個HR團(tuán)隊和這么大的公司？A：第一主要看組織效率和人力報表，看到之后能自驅(qū)學(xué)習(xí)，對我來講第一重要的事情是有能力做評價，有能力做目標(biāo)，而不是讓我告訴你應(yīng)該怎么做。重要的是目標(biāo)，你知不知道自己應(yīng)該衡量什么，知不知道差距。讓團(tuán)隊里做的好的和做的不好的分別分享。第二個，抓好一把手，比如COE和各HRBP負(fù)責(zé)人，各區(qū)域負(fù)責(zé)人一定專業(yè)，只要他們專業(yè)，執(zhí)行下去速度非?？臁５谌齻€，拉平溝通層級，這個HR團(tuán)隊人很多吧，其實幾個群就夠了，每天花五分鐘在群里告訴HRBP要關(guān)注什么，略過了很多中間層級。Q&A234Q：您是如何管理這么大一個HR團(tuán)隊和這么大的公司Q&A335Q：請您分享在企業(yè)不同階段對企業(yè)管理和人力資源管理有什么不同？A：我通常都要做對標(biāo)，企業(yè)未來是什么樣的?雖然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如從千億要做萬億，就看萬億企業(yè)怎么做的。對標(biāo)的過程中，就能有個大概的結(jié)論，小型規(guī)模的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)采用職能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集團(tuán)化，要把大的公司劃分成一個個小的公司，不管是獨立核算還是阿米巴，你要把他看成一個個小的企業(yè)，組織架構(gòu)開始變得不一樣，對一把手的放權(quán)和考核不一樣，對人力資源管理就不一樣，對品牌的管理也會漸漸不一樣。這都是在對標(biāo)百億級，千億級，萬億級企業(yè)時發(fā)現(xiàn)的規(guī)律。如果是互聯(lián)網(wǎng)這塊就會看美團(tuán)、京東、頭條、阿里怎么做，找出來做對標(biāo)。Q&A335Q：請您分享在企業(yè)不同階段對企業(yè)管理和人力資源管Q&A436Q：在企業(yè)變革過程中怎樣重新打造企業(yè)文化？A：我們經(jīng)常討論使命、愿景、價值觀。包括企業(yè)的價值觀要運用到績效、選拔、招聘，這些是價值觀的核心。雇主品牌的核心是員工體驗，員工傳遞出來的還有很多別的感受，比如陽光、透明、真實、有趣等等。如果你們重視就要有專人做這個事情，比如滴滴的“滴滴人才規(guī)劃局”，阿里的“阿里味兒”。文化建立自下而上就是訪談績優(yōu)員工，為什么加入，為什么留下，肯定都有價值觀，但是不一定都是很適合提取的，就要選出你想要的提取后，從上而下再傳遞回去。這項工作一定要和選拔和考核掛鉤，要嵌入到你HR流程中，剛才說的那些活動只是讓這些流程有溫度。Q&A436Q：在企業(yè)變革過程中怎樣重新打造企業(yè)文化？A：我Q&A537Q：價值觀這種比較務(wù)虛的東西怎么考核？A：價值觀的考核不是現(xiàn)在才提的，只是大家對考核的理解不一樣。很多HR對文化的定義沒有理解，有人研究過人類社會有395種價值觀，但是一般所有公司里面倡導(dǎo)的也就那十幾種，你分解成行為了之后讓別人能夠打分，可以分級。價值觀一定是行為，跨層級的，一般來講，這樣的行為是4-8個價值觀，分解出4-20條行為，如果你沒有分解到行為就很可怕，因為大家想的根本不是一種事兒。Q&A537Q：價值觀這種比較務(wù)虛的東西怎么考核？A：價值觀Q&A638Q：如何跨越職場瓶頸？A：①疊加你的維度：如果HR是一維的，CEO就是十維的，沒法想象一個一維的人怎么能夠和十維的人溝通。想要與業(yè)務(wù)/CEO對話，需要能夠體會他的焦慮、關(guān)注點和邏輯。和CEO溝通第一個維度是商業(yè)的維度，如果沒有這個就沒有辦法溝通，要疊加商業(yè)、財務(wù)、業(yè)務(wù)的維度。解決辦法要么就去讀商學(xué)院，要么把商學(xué)院的書單讀夠，經(jīng)典的差不多20本書吧。讀商學(xué)院最大的收獲是因為你的商學(xué)院的小伙伴來自不同職業(yè)，他們會疊加給你新的維度，你也同樣給他們疊加你的維度。②讀“沒用”的書，只有“沒用”的書才能讓你站在時間和空間的最高度，才能讓你去掉焦慮—這就是哲學(xué)。讀“無用”的書要讀經(jīng)典，什么是經(jīng)典?那些經(jīng)歷了1000年都沒有被淘汰的。比如《金剛經(jīng)》、《心經(jīng)》、《道德經(jīng)》、《圣經(jīng)》、《論語》等。Q&A638Q：如何跨越職場瓶頸？A：①疊加你的維度：如果H關(guān)注板報俠（每個工作日分享優(yōu)質(zhì)PPT）轉(zhuǎn)發(fā)本文到朋友圈截圖朋友圈，發(fā)送至公眾號并回復(fù)鄭云端即可獲取PPT源文件下載鏈接板報俠關(guān)注板報俠（每個工作日分享優(yōu)質(zhì)PPT）板報俠鄭云端的組織效能與人才報表鄭云端的組織效能與人才報表鄭云端對人才報表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務(wù)報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務(wù)報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權(quán)的?！?1鄭云端對人才報表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源鄭云端其人42教育背景1995年畢業(yè)于南開大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙學(xué)士學(xué)位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國際管理學(xué)院全職MBA學(xué)位；2009年就讀北京大學(xué)教育學(xué)院就讀教育博士學(xué)位（Ed.D學(xué)位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6月任上市公司華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高級副總裁；2016年5月至2017年1月任萬科企業(yè)股份有限公司集團(tuán)顧問；2017年2月至今任鏈家CHO

。鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時間開會很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數(shù)據(jù)，但是如何用？其實是不知道的。不會應(yīng)用數(shù)據(jù)，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加鄭云端看待財務(wù)報表44“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務(wù)報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務(wù)報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權(quán)的?！薄癏R的位置在CEO的表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務(wù)部門的，HR需要清楚自己的價值，只有人工成本是HR可以控制的。

”鄭云端看待財務(wù)報表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在鄭云端的組織效能與人才報表課件HR如何學(xué)會規(guī)劃人工成本46HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務(wù)一起承擔(dān)責(zé)任，才能獲得業(yè)務(wù)的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。HR如何學(xué)會規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要鄭云端的人才報表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀?2鄭云端的人才報表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)48一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅?。組織效能流失率當(dāng)期收入夠不夠高，未來收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對你公司的口碑以及員工對你HR的口碑。價值觀1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃491.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個步驟：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃->財務(wù)資源規(guī)劃->公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個是干部，一個是員工。公司業(yè)務(wù)規(guī)劃財務(wù)資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2.戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒有足夠的干部，如果沒有核心的領(lǐng)導(dǎo)人，大量的資源和成本就會壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）50總?cè)斯こ杀菊急热诵?0172018201912,00018,00030,0002017-19復(fù)合增長率50+%2017年2018年2019年M人數(shù)60人總?cè)藬?shù)600人M人數(shù)200人總?cè)藬?shù)2000人M人數(shù)400人總?cè)藬?shù)4000人經(jīng)理30人經(jīng)理100人經(jīng)理200人2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?01722.鄭云端的看法和經(jīng)驗51我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開，我看到很多公司按照職級管干部，我認(rèn)為意義是不大的，因為很可能你的10個職級里面只有1個是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，那么另9個人我認(rèn)為都不重要。組織部重點任務(wù)就是要篩選業(yè)務(wù)部門的梯隊。真正的組織部應(yīng)該服務(wù)和盤點的都是一把手，凡是用職級來管的，我認(rèn)為這個公司并不會培養(yǎng)干部。2.鄭云端的看法和經(jīng)驗12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開3.算大賬（資本型）—驅(qū)動業(yè)務(wù)521.

“收入”+“利潤”增速和“薪酬占比”增速。2.HR加入一個新公司想讓CEO喜歡你就做績效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因為績效一定是越來越嚴(yán)的，而薪酬一定是越來越高的。3.我比較認(rèn)同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎金。工資是上級給你的，獎金是自己賺出來的。3.算大賬（資本型）—驅(qū)動業(yè)務(wù)131.

“收入”+“利潤”3.算大賬（示例）53很多做薪酬出身的HR到民營企業(yè)沒法干，他們總是會質(zhì)疑不定職級怎么做呢?那我問你假如有個巨無霸公司有幾萬員工，做一次定級要投入多大成本?又有多少價值呢?我是學(xué)哲學(xué)的，很多時候都首先會思考事物的本質(zhì)到底是為了什么。3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營企業(yè)沒法干，4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”542016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競爭力員工收入>同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤人工成本黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急龋祭麧櫨渚€總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜利潤增長率總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜收入增長率破局的路徑：“兩個人干四個人的活，拿三個人的錢”4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”551.HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務(wù)懂?大多數(shù)HR對業(yè)務(wù)部門編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務(wù)部門就會要求120人，但實際上需要的只有100人，還有的更狠，開口說需要150人，其實也只是需要100人。2.管編制我們其實只需要比三個內(nèi)容：第一個和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)對比;第二個是和同行比;第三個是和內(nèi)部的同伴比。4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161.HRB5.組織效能報表（表頭）56區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?）中后臺人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬元）整體人均利潤（萬元）整體元均收入（萬元）整體元均利潤（萬元）5.組織效能報表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?.HR產(chǎn)品57企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做長6.HR產(chǎn)品18企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做7.人力資源的正循環(huán)58高活力高績效人才品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)高生產(chǎn)效率高回報要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個真理時刻。我們要追求卓越，第一要堅持人品品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，第二就是在這一點上不能搖擺。一個吸引一流人才的企業(yè)最終會成為一流企業(yè)。一個吸引二流人才的企業(yè)最終會變成二流企業(yè)。7.人力資源的正循環(huán)19高活力人才品質(zhì)高生產(chǎn)效率高回報要贏得8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開心59快樂的工作環(huán)境公平透明長期發(fā)展一流培訓(xùn)有競爭力的收入優(yōu)秀的同事員工8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開心20快樂8.員工體驗：“4+20”608.員工體驗：“4+20”219.人才理念611.人才是選拔出來的，不是培訓(xùn)出來的；2.業(yè)績是主要的導(dǎo)向；3.注重價值觀和潛力，只有業(yè)績是不夠的；4.“內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才理念221.人才是選拔出來的，不是培訓(xùn)出來的；2.業(yè)9.人才的選拔維度62知識目標(biāo)他知道什么能力目標(biāo)他們做什么經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)他做過什么個性/動力目標(biāo)他是誰他愿做什么9.人才的選拔維度23知識目標(biāo)能力目標(biāo)經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)個性/動力目標(biāo)9.人才的選拔冰山模式63知識經(jīng)驗行為能力動力適配容易識別好培訓(xùn)，難維持難以識別難培訓(xùn)，好維持9.人才的選拔冰山模式24知識經(jīng)驗行為能力動力適配容易識別難鄭云端的組織效能與人才報表課件10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）65前瞻性（Envision）賦能團(tuán)隊（Enable）激勵團(tuán)隊（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性賦能團(tuán)隊激勵團(tuán)隊執(zhí)行力激情鄭云端的組織效能與人才報表課件鄭云端的組織效能與人才報表課件11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）68績效激勵理念可持續(xù)性：績效激勵成本要可持續(xù)競爭性：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵激勵性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績效及個人績效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級，薪酬激勵有可比性績效激勵理念（激勵機(jī)制）激勵機(jī)制包括：收入激勵+職級晉升+榮譽(yù)激勵短期收入激勵側(cè)重短期目標(biāo)，長期收入激勵側(cè)重長期目標(biāo)。晉升側(cè)重長期目標(biāo)收入激勵一般有三種結(jié)構(gòu)：底薪+提成；底薪+績效+提成；底薪+績效+提供+長期激勵“底薪+績效+提成”的結(jié)構(gòu)比較常用。底薪保證基本生活，績效管控銷售過程，用提成來獎勵結(jié)果。不足是對長期指標(biāo)和風(fēng)險的激勵不充分。低底薪、中績效、高提成。有激勵性，成本動態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調(diào)動；去職級化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）29績效激勵理念可持續(xù)11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）69績效激勵理念（考核）考核什么，得到什么?？己艘謽I(yè)績部分和非業(yè)績部分。業(yè)績指標(biāo)不宜過多，原則上不能超過3個指標(biāo)。非業(yè)績指標(biāo)，例如團(tuán)隊、策略、文化價值觀。團(tuán)隊例如輸出干部，可以做加分項。策略落地的KPI?？蛻糁辽侠缈蛻袅舸娴臅r間。要明確什么是加分項，什么是減分項。把蛋糕做大，通常是加分項。風(fēng)險控制指標(biāo)，通常是減分項。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）30績效激勵理念（考核11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）70人力資源管理指標(biāo)總經(jīng)理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級別流失率YY新人流失率（6個月內(nèi)）Y學(xué)歷占比Y新入職員工學(xué)歷以上占比Y業(yè)績指標(biāo)要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡單的分拆，要學(xué)會做分解。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）31人力資源管理指標(biāo)總鄭云端與HR的對話績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的……03鄭云端與HR的對話績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的Q&A172Q：您說CEO關(guān)心績效，關(guān)心的是哪部分？A：績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的。第一個是基數(shù)，我自己見過兩種，利潤做基數(shù)或收入做基數(shù)：利潤做基數(shù)是效率，收入做基數(shù)是規(guī)模；第二個是系數(shù)，比如市占率、流失率、滿意度；第三個是加減分項：對一個總經(jīng)理不能考核太多，所以發(fā)明了加減分項。加分項：你不做公司沒事兒，做了公司更好，每個給上限；減分項：你不做公司就死了，你做了公司也不會賺錢。Q&A133Q：您說CEO關(guān)心績效，關(guān)心的是哪部分？A：績效Q&A273Q：您是如何管理這么大一個HR團(tuán)隊和這么大的公司？A：第一主要看組織效率和人力報表，看到之后能自驅(qū)學(xué)習(xí)，對我來講第一重要的事情是有能力做評價，有能力做目標(biāo)，而不是讓我告訴你應(yīng)該怎么做。重要的是目標(biāo)，你知不知道自己應(yīng)該衡量什么，知不知道差距。讓團(tuán)隊里做的好的和做的不好的分別分享。第二個，抓好一把手，比如COE和各HRBP負(fù)責(zé)人，各區(qū)域負(fù)責(zé)人一定專業(yè)，只要他們專業(yè)，執(zhí)行下去速度非?？臁５谌齻€，拉平溝通層級，這個HR團(tuán)隊人很多吧，其實幾個群就夠了，每天花五分鐘在群里告訴HRBP要關(guān)注什么，略過了很多中間層級。Q&A234Q：您是如何管理這么大一個HR團(tuán)隊和這么大的公司Q&A374Q：請您分享在企業(yè)不同階段對企業(yè)管理和人