戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)基本課程

第十三章戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的局限

現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

(一)市場(chǎng)全球化使企業(yè)面對(duì)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，不僅要保持住現(xiàn)有顧客，還要不斷發(fā)展新的顧客群體，企業(yè)面臨的市場(chǎng)已從過(guò)去的已知顧客群轉(zhuǎn)向包括潛在顧客在內(nèi)的多樣化的顧客群體。為滿(mǎn)足多樣化顧客的不同需求，企業(yè)的生產(chǎn)組織必須從傳統(tǒng)的、以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟軐?duì)顧客不同需求迅速作出反應(yīng)的“顧客化生產(chǎn)”。

(二)科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展給企業(yè)提出了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

20世紀(jì)70年代，第三次技術(shù)革命在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成了生產(chǎn)高度電腦化、自動(dòng)化,這不僅為企業(yè)進(jìn)行靈活多樣的“顧客化生產(chǎn)”提供了技術(shù)上的可能，而且提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的局限性傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)以成本性態(tài)作為研究的起點(diǎn)，推崇變動(dòng)成本法，在使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)，以追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式下，這種成本計(jì)算方法可使利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)建立在產(chǎn)品銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，具有較大的現(xiàn)實(shí)性。

1、成本計(jì)算

現(xiàn)代企業(yè)是建立在高度自動(dòng)化基礎(chǔ)上的技術(shù)密集型生產(chǎn)：技術(shù)含量越高，制造費(fèi)用所占比重越大，而制造費(fèi)用的發(fā)生在“顧客化生產(chǎn)”方式下是由多因素驅(qū)動(dòng)，與產(chǎn)品產(chǎn)量關(guān)系不大；自動(dòng)化程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工與間接人工的界限逐漸模糊，人工成本大部分轉(zhuǎn)化為固定成本；但變動(dòng)成本法只把直接材料計(jì)入產(chǎn)品成本，而這是實(shí)際產(chǎn)品成本中很小的一部分。

相比之下，作業(yè)成本法則可以彌補(bǔ)變動(dòng)成本法的不足之處。

作業(yè)成本法,以“作業(yè)”為中心，通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，為盡可能消除“不增加價(jià)值的作業(yè)”、改進(jìn)“可增加價(jià)值的作業(yè)”及時(shí)提供有用信息，從而促使有關(guān)的損失、浪費(fèi)減少到最低限度。

2、存貨控制

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)采用“經(jīng)濟(jì)訂貨量”對(duì)存貨進(jìn)行控制。管理人員通過(guò)平衡訂貨成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本等來(lái)追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個(gè)理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。實(shí)際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。不斷追求經(jīng)經(jīng)濟(jì)批量，，會(huì)使管理理人員錯(cuò)誤誤地認(rèn)為：：只要按經(jīng)經(jīng)濟(jì)批量采采購(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)，企業(yè)就就可以取得得效益。這一模型本本身只考慮慮了成本因因素，沒(méi)有有考慮時(shí)間間因素，忽忽略了企業(yè)業(yè)可以通過(guò)過(guò)控制存貨貨購(gòu)入、發(fā)發(fā)出的時(shí)間間減少存貨貨。在完善的市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下下，資源可可以自由流流動(dòng)，此時(shí)時(shí)存貨對(duì)企企業(yè)來(lái)說(shuō)就就形成一種種資源的閑閑置和浪費(fèi)費(fèi)，是對(duì)決決策錯(cuò)誤及及無(wú)效率的的默許?！敖?jīng)濟(jì)訂貨貨量”模型型極易導(dǎo)致致存貨積壓壓。因此，，企業(yè)應(yīng)了了解導(dǎo)致存存貨占用的的原因，并并通過(guò)消除除這些因素素，以減少少生產(chǎn)過(guò)程程中的存貨貨數(shù)量。在生產(chǎn)管理理上，實(shí)行行全面質(zhì)量量管理，保保證原材料料、零部件件、產(chǎn)成品品的質(zhì)量；；協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)供、產(chǎn)、、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，減少少生產(chǎn)準(zhǔn)備備時(shí)間和在在產(chǎn)品存貨貨；及時(shí)與與供應(yīng)商溝溝通，讓供供應(yīng)商直接接按企業(yè)生生產(chǎn)所需時(shí)時(shí)間供應(yīng)零零部件，以以降低存貨貨水平，使使儲(chǔ)存成本本大大下降降等。總之，盡量量實(shí)現(xiàn)“零零存貨”，，每日訂貨貨的到達(dá)與與每日生產(chǎn)產(chǎn)需要量基基本相等，，從企業(yè)整整個(gè)生產(chǎn)流流程和資金金運(yùn)動(dòng)的全全過(guò)程考慮慮降低整體體成本。3、投資決決策對(duì)投資項(xiàng)目目的經(jīng)濟(jì)評(píng)評(píng)價(jià)主要通通過(guò)對(duì)項(xiàng)目目在整個(gè)建建設(shè)和生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)內(nèi)的全部現(xiàn)現(xiàn)金流入量量、流出量量，按“資資本成本””統(tǒng)一換算算為現(xiàn)值后后進(jìn)行比較較研究。這這種方法主主要考慮的的是財(cái)務(wù)效效益，把重重點(diǎn)放在直直接材料和和直接人工工的節(jié)省上上，這是與與傳統(tǒng)的勞勞動(dòng)密集和和低技術(shù)密密集的生產(chǎn)產(chǎn)條件相適適應(yīng)的。3.投資項(xiàng)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)濟(jì)評(píng)價(jià)但是，企業(yè)業(yè)為提高其其競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)發(fā)展的能力力，對(duì)投資資項(xiàng)目的評(píng)評(píng)價(jià)與取舍舍，不能僅僅僅考慮財(cái)財(cái)務(wù)效益，，還要考慮慮多樣化的的非財(cái)務(wù)效效益。如投投資項(xiàng)目的的結(jié)果對(duì)生生產(chǎn)的靈活活性、質(zhì)量量的適當(dāng)性性、對(duì)顧客客需求反映映的及時(shí)性性和企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管管理整體協(xié)協(xié)調(diào)性的影影響等。由由此可見(jiàn)，，投資項(xiàng)目目的評(píng)價(jià)與與取舍不能能采用僵化化的模式，，而必須充充分注意數(shù)數(shù)量因素與與質(zhì)量因素素并重，貨貨幣計(jì)量與與非貨幣計(jì)計(jì)量并重，，數(shù)量計(jì)算算與綜合判判斷相結(jié)合合。4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)傳統(tǒng)管理會(huì)會(huì)計(jì)的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，主主要使用財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)，，信息來(lái)源源也主要取取自會(huì)計(jì)信信息系統(tǒng)。。管理會(huì)計(jì)計(jì)的主要任任務(wù)是為企企業(yè)內(nèi)部管管理層提供供及時(shí)、有有用的管理理決策信息息，因此，，使用財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)作為為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)的依據(jù)，，不僅時(shí)效效性較差，，而且與決決策的相關(guān)關(guān)性也較低低。隨著企業(yè)的的生產(chǎn)組織織方式向““顧客化生生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變變，管理者者的目光開(kāi)開(kāi)始從企業(yè)業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向向企業(yè)外部部，擴(kuò)大市市場(chǎng)份額、、提高企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)已成為企企業(yè)關(guān)注的的重點(diǎn)。在在這種情況況下，以衡衡量企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管管理的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)作為為管理會(huì)計(jì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)的依據(jù)，，顯然已經(jīng)經(jīng)不能滿(mǎn)足足管理者的的要求。引引入與戰(zhàn)略略決策相關(guān)關(guān)性高的其其他非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)作為為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)，已已成為一種種必然趨勢(shì)勢(shì)。第二節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)概述企業(yè)的戰(zhàn)略略管理行為為被稱(chēng)為戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃(StrategyPlanning)，著著眼于企業(yè)業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀，只是是把預(yù)算中中的數(shù)字往往前多推幾幾年，缺乏乏戰(zhàn)略調(diào)整整空間。戰(zhàn)略管理的的發(fā)展戰(zhàn)略管理,是管理者者確立企業(yè)業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)，在綜合合分析所有有內(nèi)外部相相關(guān)因素的的基礎(chǔ)上，，制定達(dá)到到目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，并執(zhí)執(zhí)行和控制制整個(gè)戰(zhàn)略略的實(shí)施過(guò)過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管管理的過(guò)程程一般包括括三個(gè)階段段：戰(zhàn)略的制定定、戰(zhàn)略的實(shí)施施、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)價(jià)和控制.外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析

戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制管理過(guò)程包包括了從企企業(yè)內(nèi)部和和外部環(huán)境境因素的分分析到對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略管管理的結(jié)果果進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)和控制的的一系列活活動(dòng)。為了制定企企業(yè)戰(zhàn)略，，高層管理理者必須分分析企業(yè)的的內(nèi)外環(huán)境境，明確企企業(yè)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)、劣勢(shì)、、機(jī)會(huì)和威威脅。戰(zhàn)略略管理的關(guān)關(guān)鍵就是要要在不斷審審視企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境變變化的前提提下，尋求求一個(gè)能夠夠利用優(yōu)勢(shì)勢(shì)，抓住機(jī)機(jī)會(huì)，弱化化劣勢(shì)和避避免、緩和和威脅的戰(zhàn)戰(zhàn)略。管理理者根據(jù)對(duì)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、劣勢(shì)、、機(jī)會(huì)和威威脅的分析析、比較，，明確企業(yè)業(yè)的宗旨，，樹(shù)立企業(yè)業(yè)的目標(biāo)，，選擇企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略，，制定企業(yè)業(yè)的政策，，這就是企企業(yè)戰(zhàn)略制制定階段的的主要內(nèi)容容。企業(yè)戰(zhàn)略確確定以后，，首先要建建立一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的的計(jì)劃體系系，其中包包括各種行行動(dòng)方案、、預(yù)算、程程序，目的的是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略具體體化，使之之在時(shí)間安安排和資源源分配上有有所保障。。然后，要要根據(jù)新戰(zhàn)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整整企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)、、人員安排排、領(lǐng)導(dǎo)方方式、財(cái)務(wù)務(wù)政策、生生產(chǎn)管理制制度、研究究與發(fā)展的的政策、企企業(yè)文化等等，目的是是通過(guò)這些些戰(zhàn)略措施施使企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施更有效率率。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略略管理的過(guò)過(guò)程和結(jié)果果要及時(shí)地地進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)。通過(guò)評(píng)評(píng)價(jià)所得到到的信息要要及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確地反饋饋到企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上去，以以便企業(yè)的的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者采取必必要的糾正正行動(dòng)。造造成戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的進(jìn)度度和結(jié)果與與原來(lái)計(jì)劃劃不同的原原因是多方方面的。管管理者在發(fā)發(fā)現(xiàn)這些偏偏差之后，，首先應(yīng)重重新檢查或或調(diào)整戰(zhàn)略略實(shí)施的計(jì)計(jì)劃體系或或?qū)嵤┐胧┦?；其次是是檢查企業(yè)業(yè)的政策、、戰(zhàn)略、目目標(biāo)是否正正確；最后后是重新考考慮企業(yè)的的宗旨。戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)（StrategicManagementAccounting,SMA）:是管理會(huì)計(jì)計(jì)與戰(zhàn)略管管理相結(jié)合合的產(chǎn)物，，是為企業(yè)業(yè)“戰(zhàn)略管管理”服務(wù)務(wù)的會(huì)計(jì)。。管理會(huì)計(jì)計(jì)與戰(zhàn)略的的結(jié)合，拓拓展了管理理會(huì)計(jì)的范范圍：從全全局出發(fā)，，著眼于用用戰(zhàn)略的眼眼光看待企企業(yè)內(nèi)部信信息、外部部市場(chǎng)信息息和競(jìng)爭(zhēng)者者信息。戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)的產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展（一）戰(zhàn)略略管理會(huì)計(jì)計(jì)的產(chǎn)生西蒙于1981年在在《戰(zhàn)略管管理會(huì)計(jì)》》中首次提提出了“戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)”一詞詞。當(dāng)時(shí)定定義為“用用于構(gòu)建監(jiān)監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的有關(guān)關(guān)企業(yè)及其其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的管理會(huì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的的提供與分分析”。他他認(rèn)為戰(zhàn)略略管理會(huì)計(jì)計(jì)應(yīng)該側(cè)重重于本企業(yè)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的對(duì)比比，收集競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)關(guān)于市場(chǎng)份份額、定價(jià)價(jià)、成本、、產(chǎn)量等方方面的信息息。觀(guān)點(diǎn)1戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)研究的的主要內(nèi)容容包括：市市場(chǎng)份額的的評(píng)估；戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算的的編制；競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位的的變化研究究（以企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀為起起點(diǎn)，改變變資本結(jié)構(gòu)構(gòu)或定價(jià)策策略將會(huì)給給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位造成成的影響））等等。Bromwich認(rèn)認(rèn)為戰(zhàn)略管管理會(huì)計(jì)不不只是收集集企業(yè)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的信息，更更應(yīng)該研究究與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相比企企業(yè)自身的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的過(guò)程程，研究在在其生命周周期中，本本身產(chǎn)品或或勞務(wù)所能能實(shí)現(xiàn)的、、客戶(hù)所需需求的“價(jià)價(jià)值”，以以及對(duì)這些些產(chǎn)品及勞勞務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)能給企業(yè)業(yè)帶來(lái)的長(zhǎng)長(zhǎng)期收益。。觀(guān)點(diǎn)2之后，Willson等人認(rèn)認(rèn)為“戰(zhàn)略略管理會(huì)計(jì)計(jì)是明確強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)問(wèn)題和所關(guān)關(guān)注重點(diǎn)的的一種管理理會(huì)計(jì)方法法，它通過(guò)過(guò)運(yùn)用財(cái)務(wù)務(wù)信息來(lái)發(fā)發(fā)展卓越的的戰(zhàn)略，以以取得持久久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，從而而更加拓展展了管理會(huì)會(huì)計(jì)的范圍圍”。觀(guān)點(diǎn)3經(jīng)過(guò)其他許許多學(xué)者和和會(huì)計(jì)學(xué)家家們的補(bǔ)充充與完善，，初步形成成了“戰(zhàn)略略管理會(huì)計(jì)計(jì)”的基本本概念，即即“戰(zhàn)略管管理會(huì)計(jì)是是一種收集集并分析企企業(yè)產(chǎn)品的的市場(chǎng)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的成本以及及成本結(jié)構(gòu)構(gòu)的信息，，并在一定定時(shí)期內(nèi)監(jiān)監(jiān)察企業(yè)和和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的戰(zhàn)略的的管理會(huì)計(jì)計(jì)”。共識(shí)20世紀(jì)80年代末末，西方會(huì)會(huì)計(jì)界人士士提出，既既然戰(zhàn)略管管理會(huì)計(jì)源源于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理，，那么，不不同的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略所要要求的戰(zhàn)略略管理會(huì)計(jì)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)也就不同同。1987年年，西蒙以以調(diào)查問(wèn)卷卷的形式，，訪(fǎng)問(wèn)了防防衛(wèi)者（低低成本戰(zhàn)略略）和開(kāi)拓拓者（高差差異戰(zhàn)略））。他發(fā)現(xiàn)在持持防衛(wèi)者戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)中，戰(zhàn)略略管理會(huì)計(jì)計(jì)并不十分分注重對(duì)預(yù)預(yù)算的編制制和控制，，而是側(cè)重重于研究影影響戰(zhàn)略的的不確定因因素，如產(chǎn)產(chǎn)品或技術(shù)術(shù)的變化對(duì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)行行低成本的的影響；調(diào)查1在持開(kāi)拓者者戰(zhàn)略的企企業(yè)中，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)極為重重視預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù)、設(shè)立立嚴(yán)格預(yù)算算目標(biāo)以及及控制產(chǎn)品品產(chǎn)量，對(duì)對(duì)成本的控控制則比較較疏松。1989年年，杉克調(diào)調(diào)查的顯示示：在持低成本本戰(zhàn)略的企企業(yè)中，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)側(cè)重于于使用傳統(tǒng)統(tǒng)管理會(huì)計(jì)計(jì)，用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本評(píng)價(jià)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)績(jī)，用產(chǎn)品品成本作為為定價(jià)和編編制彈性預(yù)預(yù)算的基礎(chǔ)礎(chǔ)，力求完完成預(yù)算目目標(biāo)，并重重視分析競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的成本。調(diào)查2在持高差異異戰(zhàn)略的企企業(yè)中，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會(huì)會(huì)計(jì)注重市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部部門(mén)的成本本效益分析析，認(rèn)為市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是是企業(yè)成功功的關(guān)鍵因因素，而預(yù)預(yù)算控制和和標(biāo)準(zhǔn)成本本則放在次次要位置。。1、制定戰(zhàn)戰(zhàn)略管理目目標(biāo)公司戰(zhàn)略目目標(biāo)是關(guān)于于經(jīng)營(yíng)思想想、經(jīng)營(yíng)方方向、業(yè)務(wù)務(wù)范圍等方方面的目標(biāo)標(biāo)，是最高高層次的目目標(biāo)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目目標(biāo)主要研研究的是產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中的目目標(biāo)問(wèn)題；；戰(zhàn)略略管管理理會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)研研究究的的主主要要問(wèn)問(wèn)題題職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)主主要要明明確確在在實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略過(guò)過(guò)程程中中，，公公司司各各個(gè)個(gè)職職能能部部門(mén)門(mén)應(yīng)應(yīng)發(fā)發(fā)揮揮的的作作用用以以及及應(yīng)應(yīng)達(dá)達(dá)到到的的目目標(biāo)標(biāo)。。2、、成成本本管管理理企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定需需要要以以產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)價(jià)格格、、性性能能、、質(zhì)質(zhì)量量三三個(gè)個(gè)方方面面為為坐坐標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行綜綜合合考考慮慮，，確確立立自自己己的的產(chǎn)產(chǎn)品品生生存存空空間間，，并并注注意意顧顧客客對(duì)對(duì)這這三三方方面面的的接接受受程程度度，，即即在在適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡膬r(jià)價(jià)位位，，生生產(chǎn)產(chǎn)出出適適當(dāng)當(dāng)性性能能與與質(zhì)質(zhì)量量的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。因因此此，，企企業(yè)業(yè)必必須須制制定定一一套套質(zhì)質(zhì)量量、、性性能能、、成成本本的的綜綜合合管管理理體體系系，，使使企企業(yè)業(yè)能能夠夠?qū)?duì)顧顧客客群群的的變變化化迅迅速速作作出出反反應(yīng)應(yīng)。。日本本的的這這套套成成本本管管理理體體系系包包括括以以下下三三部部分分:（1））確確定定現(xiàn)現(xiàn)在在產(chǎn)產(chǎn)品品與與未未來(lái)來(lái)產(chǎn)產(chǎn)品品的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合。。確定定這這一一組組合合時(shí)時(shí)，，要要考考慮慮以以下下幾幾個(gè)個(gè)方方面面的的因因素素：：企業(yè)應(yīng)應(yīng)該明明確成成本管管理在在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中的的關(guān)鍵鍵程度度;產(chǎn)品技技術(shù)的的成熟熟性;產(chǎn)品生生命周周期。。（2））未來(lái)來(lái)產(chǎn)品品的成成本管管理。。企業(yè)對(duì)對(duì)未來(lái)來(lái)產(chǎn)品品的成成本管管理主主要采采用以以下方方法：：目標(biāo)成成本法法價(jià)值工工程（3））現(xiàn)在在產(chǎn)品品的成成本管管理作業(yè)成成本法法生產(chǎn)過(guò)過(guò)程控控制完善成成本計(jì)計(jì)劃3、投投資決決策戰(zhàn)略管管理會(huì)會(huì)計(jì)對(duì)對(duì)投資資方案案的評(píng)評(píng)價(jià)除除了使使用傳傳統(tǒng)管管理會(huì)會(huì)計(jì)中中的定定量分分析模模型以以外，，還應(yīng)應(yīng)用了了大量量的定定性分分析方方法，，如價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析、成成本動(dòng)動(dòng)因分分析、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)分析析等。。4、人人力資資源管管理在當(dāng)今今社會(huì)會(huì)，技技術(shù)已已成為為經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展的首首要和和關(guān)鍵鍵因素素，所所以必必須注注重發(fā)發(fā)揮人人的價(jià)價(jià)值和和知識(shí)識(shí)創(chuàng)新新能力力。人人力資資源既既是重重要的的產(chǎn)權(quán)權(quán)要素素，也也是戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理會(huì)會(huì)計(jì)的的重要要內(nèi)容容。其其核心心是以以人為為本，，通過(guò)過(guò)一定定的方方法和和技能能來(lái)激激勵(lì)員員工以以獲取取最大大的人人力資資源價(jià)價(jià)值，，并采采用一一定的的方法法來(lái)確確認(rèn)和和計(jì)量量人力力資源源的成成本、、價(jià)值值、收收益、、進(jìn)行行人力力資源源的投投資分分析，，幫助助企業(yè)業(yè)構(gòu)建建人力力資源源戰(zhàn)略略。人力資資源管管理的的內(nèi)容容包括括人的的行為為問(wèn)題題研究究，人人力資資源的的價(jià)值值、成成本的的確定定以及及為提提高企企業(yè)和和個(gè)人人績(jī)效效而進(jìn)進(jìn)行的的人事事戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、日日常人人事管管理和和一年年一度度的員員工績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)等等。5、戰(zhàn)戰(zhàn)略性性績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)傳統(tǒng)管管理會(huì)會(huì)計(jì)績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)通通常只只看““結(jié)果果”而而不重重視““過(guò)程程”。。戰(zhàn)略略性績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)是是將評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)與與企業(yè)業(yè)所實(shí)實(shí)施的的戰(zhàn)略略相結(jié)結(jié)合，，根據(jù)據(jù)不同同的戰(zhàn)戰(zhàn)略采采取不不同的的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)。并并將業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)由由財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)擴(kuò)展展到了了非財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)系系統(tǒng)。。如:采取產(chǎn)產(chǎn)品差差異戰(zhàn)戰(zhàn)略，，則既既注重重新產(chǎn)產(chǎn)品收收入占占全部部收入入的比比率等等財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，又又注重重新產(chǎn)產(chǎn)品上上市時(shí)時(shí)間、、產(chǎn)品品市場(chǎng)場(chǎng)占有有份額額、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新率率、技技術(shù)進(jìn)進(jìn)步率率等非非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)。除了以以上幾幾個(gè)問(wèn)問(wèn)題以以外，，戰(zhàn)略略管理理會(huì)計(jì)計(jì)的研研究范范圍還還包括括：戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理會(huì)會(huì)計(jì)與與企業(yè)業(yè)組織織形式式的關(guān)關(guān)系；；戰(zhàn)略略管理理會(huì)計(jì)計(jì)與企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系；管管理會(huì)會(huì)計(jì)人人員在在戰(zhàn)略略管理理中的的地位位和任任務(wù)等等。第三節(jié)節(jié)戰(zhàn)略管管理會(huì)會(huì)計(jì)對(duì)對(duì)傳統(tǒng)投投資決決策指指標(biāo)的的修正正SWOT是是英文文Strength（強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)））、Weakness（（弱勢(shì)勢(shì)）、、Opportunity（（機(jī)會(huì)會(huì)）、、Threat（威威脅））的首首寫(xiě)字字母，，即首首先確確認(rèn)企企業(yè)各各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)面面臨的的強(qiáng)勢(shì)勢(shì)與弱弱勢(shì)、、機(jī)會(huì)會(huì)與威威脅，，并據(jù)據(jù)此選選擇企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略。。其理理論基基礎(chǔ)是是有效效的戰(zhàn)戰(zhàn)略能能最大大限度度地利利用業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)和和環(huán)境境機(jī)會(huì)會(huì)，同同時(shí)使使弱勢(shì)勢(shì)和環(huán)環(huán)境威威脅降降到最最低。。SWOT分分析法法強(qiáng)勢(shì)是是企業(yè)業(yè)相對(duì)對(duì)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手而而言所所具有有的資資源、、技術(shù)術(shù)以及及其他他方面面的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，反映映了企企業(yè)能能在市市場(chǎng)上上具有有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的特殊殊實(shí)力力；弱弱勢(shì)是是嚴(yán)重重影響響企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)效率率的資資源、、技術(shù)術(shù)和能能力限限制，，企業(yè)業(yè)的設(shè)設(shè)施、、資金金、管管理能能力、、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)技術(shù)術(shù)等都都可以以成為為造成成企業(yè)業(yè)弱勢(shì)勢(shì)的原原因。。機(jī)會(huì)是是企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)境境中的的重大大有利利因素素，如如環(huán)境境發(fā)展展的趨趨勢(shì)和和政府府控制制的變變化、、技術(shù)術(shù)變化化、買(mǎi)買(mǎi)方及及供應(yīng)應(yīng)關(guān)系系的改改善等等因素素都可可視為為機(jī)會(huì)會(huì)；威威脅是是環(huán)境境中的的重大大不利利因素素，構(gòu)構(gòu)成企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的的障礙礙。SWOT分分析法法將企企業(yè)面面臨的的外部部機(jī)會(huì)會(huì)和威威脅，，與企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部具具有的的強(qiáng)勢(shì)勢(shì)和弱弱勢(shì)進(jìn)進(jìn)行對(duì)對(duì)比，，得出出四種種組合合方式式，分分別以以四個(gè)個(gè)區(qū)域域表示示，如如下圖圖所示示。關(guān)鍵強(qiáng)勢(shì)大量機(jī)會(huì)關(guān)鍵弱勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略（1）防衛(wèi)戰(zhàn)略（3）（2）分散戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略大量威脅上圖中中區(qū)域域（1）是是最理理想的的組合合，企企業(yè)面面臨較較多的的機(jī)會(huì)會(huì)和優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，應(yīng)采采取發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略；；區(qū)域（（2））的業(yè)業(yè)務(wù)以以主要要強(qiáng)勢(shì)勢(shì)面對(duì)對(duì)不利利環(huán)境境，這這時(shí)企企業(yè)要要么利利用現(xiàn)現(xiàn)有強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)在在其他他產(chǎn)品品或市市場(chǎng)上上建立立長(zhǎng)期期機(jī)會(huì)會(huì)，要要么以以其優(yōu)優(yōu)勢(shì)克克服環(huán)環(huán)境設(shè)設(shè)立的的障礙礙；區(qū)域（（3））的業(yè)業(yè)務(wù)具具有較較大的的市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)，同同時(shí)內(nèi)內(nèi)部弱弱勢(shì)也也較明明顯，，這時(shí)時(shí)企業(yè)業(yè)應(yīng)有有效地地利用用市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)，并并努力力減少少內(nèi)部部弱勢(shì)勢(shì)；區(qū)域域（（4））是是最最不不理理想想的的情情形形，，企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)采采取取減減少少產(chǎn)產(chǎn)品品或或市市場(chǎng)場(chǎng)，，或或者者改改變變產(chǎn)產(chǎn)品品或或市市場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。企業(yè)業(yè)管管理理者者只只有有時(shí)時(shí)刻刻保保持持危危機(jī)機(jī)感感，，關(guān)關(guān)注注競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手，，關(guān)關(guān)注注市市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)，，并并以以此此調(diào)調(diào)整整企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，才才能能適適應(yīng)應(yīng)瞬瞬息息萬(wàn)萬(wàn)變變的的外外部部環(huán)環(huán)境境，，在在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中中取取勝勝，，從從而而謀謀求求更更廣廣闊闊的的生生存存空空間間和和長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的發(fā)發(fā)展展。。因因此此，，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)分分析析是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中的的一一個(gè)個(gè)極極為為重重要要的的內(nèi)內(nèi)容容。。美美國(guó)國(guó)哈哈佛佛工工商商管管理理學(xué)學(xué)院院的的邁邁克克爾爾··波波特特教教授授認(rèn)認(rèn)為為企企業(yè)業(yè)最最關(guān)關(guān)心心的的應(yīng)應(yīng)該該是是它它所所處處行行業(yè)業(yè)中中的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)強(qiáng)強(qiáng)度度。。行行業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)強(qiáng)強(qiáng)度度的的高高低低由由五五種種基基本本的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力決決定定。。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)分分析析(一一)新新進(jìn)進(jìn)入入者者的的威威脅脅一個(gè)個(gè)行行業(yè)業(yè)的的新新進(jìn)進(jìn)入入者者將將新新的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力和和資資源源帶帶進(jìn)進(jìn)來(lái)來(lái)，，希希望望得得到到一一定定的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額，，這這對(duì)對(duì)已已處處于于該該行行業(yè)業(yè)的的企企業(yè)業(yè)是是極極大大的的威威脅脅，，然然而而這這種種威威脅脅的的大大小小取取決決于于進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙的的高高低低和和原原有有的的企企業(yè)業(yè)可可能能產(chǎn)產(chǎn)生生的的反反應(yīng)應(yīng)。。如如果果新新的的進(jìn)進(jìn)入入者者知知道道現(xiàn)現(xiàn)有有行行業(yè)業(yè)的的各各個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)它它的的進(jìn)進(jìn)入入會(huì)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生生強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的反反應(yīng)應(yīng)，，例例如如用用大大幅幅度度降降價(jià)價(jià)的的方方式式進(jìn)進(jìn)行行反反擊擊，，那那么么就就會(huì)會(huì)三三思思而而后后行行。。對(duì)對(duì)新新進(jìn)進(jìn)入入者者來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，其其他他障障礙礙因因素素還還有有企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)規(guī)模模、、產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差異異性性和和知知名名度度、、進(jìn)進(jìn)入入該該行行業(yè)業(yè)的的成成本本要要求求、、其其他他不不以以企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的成成本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、、取取得得銷(xiāo)銷(xiāo)售售渠渠道道的的方方便便程程度度等等。。(二二)顧顧客客討討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)的的能能力力顧客客可可以以通通過(guò)過(guò)討討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)或或要要求求企企業(yè)業(yè)提提高高產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量和和售售后后服服務(wù)務(wù)，，降降低低企企業(yè)業(yè)的的利利潤(rùn)潤(rùn)率率。。在在下下列列情情況況下下顧顧客客有有較較大大的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：：顧顧客客的的購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)量量占占企企業(yè)業(yè)銷(xiāo)銷(xiāo)售售量量的的比比重重大大，，是是企企業(yè)業(yè)的的主主要要顧顧客客；；顧顧客客可可能能通通過(guò)過(guò)前前向向聯(lián)聯(lián)合合來(lái)來(lái)生生產(chǎn)產(chǎn)該該產(chǎn)產(chǎn)品品，，即即顧顧客客沿沿自自身身價(jià)價(jià)值值鏈鏈向向前前擴(kuò)擴(kuò)大大生生產(chǎn)產(chǎn)范范圍圍，，變變?cè)瓉?lái)來(lái)的的外外購(gòu)購(gòu)材材料料為為自自產(chǎn)產(chǎn)材材料料(詳詳見(jiàn)見(jiàn)價(jià)價(jià)值值鏈鏈分分析析)；；顧顧客客有有很很多多可可供供選選擇擇的的供供應(yīng)應(yīng)者者；；顧顧客客改改變變供供應(yīng)應(yīng)渠渠道道的的成成本本很很低低等等。。(三三)供供應(yīng)應(yīng)商商討討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)的的能能力力供應(yīng)商可可以通過(guò)過(guò)提價(jià)或或降低產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量來(lái)減少少企業(yè)利利潤(rùn)。在在下列情情況下供供應(yīng)商有有較大的的優(yōu)勢(shì)：：供應(yīng)的的產(chǎn)品被被少數(shù)企企業(yè)壟斷斷且供小小于求；；所供應(yīng)應(yīng)的產(chǎn)品品不可替替代；供供應(yīng)商有有可能通通過(guò)后向向聯(lián)合參參與本行行業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，即即供應(yīng)商商沿自身身價(jià)值鏈鏈向后擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)范圍，，從企業(yè)業(yè)的供應(yīng)應(yīng)商變?yōu)闉樯a(chǎn)同同類(lèi)產(chǎn)品品的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手(詳見(jiàn)價(jià)價(jià)值鏈分分析)；；企業(yè)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)量占占供應(yīng)商商產(chǎn)量的的一小部部分，是是個(gè)小買(mǎi)買(mǎi)主。(四)替替代產(chǎn)品品的威脅脅替代產(chǎn)品品可以以以限制某某種產(chǎn)品品價(jià)格的的方式來(lái)來(lái)影響該該行業(yè)的的盈利能能力。例例如，即即使鋁門(mén)門(mén)窗的供供給嚴(yán)重重不足，，鋁門(mén)窗窗的生產(chǎn)產(chǎn)廠(chǎng)家也也不能漫漫天要價(jià)價(jià)，否則則的話(huà)，，消費(fèi)者者就會(huì)采采用鋼門(mén)門(mén)窗、木木質(zhì)門(mén)窗窗代替。。(五)現(xiàn)現(xiàn)存企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)在任何行行業(yè)中，，各個(gè)企企業(yè)是互互相影響響的。一一個(gè)企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)動(dòng)作立立即對(duì)其其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手產(chǎn)生生明顯的的影響，，并導(dǎo)致致它們采采取反擊擊措施。。在下列列情況下下這種競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)會(huì)更激烈烈：競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者較多多且大小小差不多多；行業(yè)業(yè)增長(zhǎng)較較慢且轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)行成本本較高；；產(chǎn)品之之間差別別不大等等。邁克爾··波特在在以上競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)分析的的基礎(chǔ)上上提出了了三種使使企業(yè)在在競(jìng)爭(zhēng)中中取勝的的戰(zhàn)略，，即:低成本本戰(zhàn)略、、高差異戰(zhàn)戰(zhàn)略、集中型戰(zhàn)戰(zhàn)略.價(jià)值分析析源于邁邁克爾··波特的的“價(jià)值值鏈”思思想。價(jià)值鏈分分析在“價(jià)值值鏈”的的闡述中中，他將將企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)分解為為若干與與實(shí)現(xiàn)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)戰(zhàn)略相相關(guān)的價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)，每一一種價(jià)值值活動(dòng)都都會(huì)對(duì)企企業(yè)相對(duì)對(duì)成本地地位產(chǎn)生生影響，，并成為為企業(yè)采采取差異異化戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上邁克克爾·波波特將價(jià)價(jià)值鏈的的概念進(jìn)進(jìn)行推廣廣，根據(jù)據(jù)其中的的有機(jī)聯(lián)聯(lián)系分為為：縱向向價(jià)值鏈鏈、橫向向價(jià)值鏈鏈和企業(yè)業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)價(jià)值鏈三三類(lèi)，這這三類(lèi)價(jià)價(jià)值鏈互互相聯(lián)系系、相互互作用，，構(gòu)成一一個(gè)有機(jī)機(jī)的整體體。源于“價(jià)價(jià)值鏈””思想的的價(jià)值分分析應(yīng)成成為對(duì)管管理會(huì)計(jì)計(jì)學(xué)重新新構(gòu)架的的一條主主線(xiàn)。其其理由在在于：（一）對(duì)對(duì)縱向價(jià)價(jià)值鏈的的研究能能保證企企業(yè)準(zhǔn)確確確定市市場(chǎng)定位位企業(yè)價(jià)值值鏈與供供應(yīng)商價(jià)價(jià)值鏈之之間的聯(lián)聯(lián)系可以以通過(guò)采采購(gòu)活動(dòng)動(dòng)等多個(gè)個(gè)接觸點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，，與顧客客價(jià)值鏈鏈之間的的聯(lián)系則則通過(guò)銷(xiāo)銷(xiāo)售和服服務(wù)活動(dòng)動(dòng)等多個(gè)個(gè)接觸點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)。。由此將企企業(yè)、供供應(yīng)商和和顧客視視為一個(gè)個(gè)相互聯(lián)聯(lián)系和相相互作用用的整體體。這種種聯(lián)系可可以向上上延伸至至原材料料的最初初生產(chǎn)者者(或供供應(yīng)者),向下下延伸到到使用產(chǎn)產(chǎn)成品的的最終用用戶(hù)，形形成一條條從原材材料投入入到產(chǎn)成成品提供供給最終終用戶(hù)之之間的所所有價(jià)值值轉(zhuǎn)移和和增值環(huán)環(huán)節(jié)構(gòu)成成的縱向向鏈條。。單個(gè)企業(yè)業(yè)一般占占有縱向向價(jià)值鏈鏈上一個(gè)個(gè)或若干干個(gè)價(jià)值值鏈節(jié)。。但并非非所有的的價(jià)值鏈鏈節(jié)都能能提供同同等的盈盈利機(jī)會(huì)會(huì)，一個(gè)個(gè)企業(yè)的的盈利能能力既要要受到其其所處價(jià)價(jià)值鏈節(jié)節(jié)固有盈盈利能力力的影響響，同時(shí)時(shí)通過(guò)自自身戰(zhàn)略略活動(dòng)的的選擇又又會(huì)對(duì)該該價(jià)值鏈鏈節(jié)的盈盈利能力力施加一一定的作作用。縱向價(jià)值值鏈分析析旨在確確定企業(yè)業(yè)在哪一一個(gè)或哪哪幾個(gè)價(jià)價(jià)值鏈節(jié)節(jié)中參與與競(jìng)爭(zhēng)，，具體包包括：（1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入入和產(chǎn)業(yè)業(yè)退出的的決策。。企業(yè)可可以通過(guò)過(guò)對(duì)某一一產(chǎn)業(yè)（（可能包包括若干干價(jià)值鏈鏈節(jié)）在在整個(gè)縱縱向價(jià)值值鏈利潤(rùn)潤(rùn)共享情情況的分分析，以以及對(duì)該該產(chǎn)業(yè)未未來(lái)發(fā)展展趨勢(shì)的的合理預(yù)預(yù)期做出出進(jìn)入或或者退出出該產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略決策。。（2）縱縱向整合合的決策策。企業(yè)業(yè)可以在在某一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)范圍圍內(nèi)對(duì)企企業(yè)現(xiàn)有有生產(chǎn)過(guò)過(guò)程進(jìn)行行擴(kuò)張或或收縮。?？v向價(jià)價(jià)值鏈分分析不僅僅突破了了傳統(tǒng)只只在企業(yè)業(yè)內(nèi)部決決策的思思路，而而且考慮慮到更廣廣泛的有有關(guān)整合合和利用用市場(chǎng)之之間的戰(zhàn)戰(zhàn)略問(wèn)題題，使投投資決策策有了新新的內(nèi)容容。（二）對(duì)對(duì)橫向價(jià)價(jià)值鏈的的研究能能保證企企業(yè)準(zhǔn)確確確定競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)定位位某一最終終產(chǎn)品的的生產(chǎn)可可以通過(guò)過(guò)多種途途徑和組組合方式式來(lái)完成成，在整整個(gè)社會(huì)會(huì)空間上上必然存存在一系系列互相相平行的的縱向價(jià)價(jià)值鏈，，所有在在一組互互相平行行的縱向向價(jià)值鏈鏈上的企企業(yè)之間間就形成成了一種種相互影影響、相相互作用用的內(nèi)在在聯(lián)系（（即橫向向價(jià)值鏈鏈）。這種橫向向價(jià)值聯(lián)聯(lián)系實(shí)際際是一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)的的內(nèi)部聯(lián)聯(lián)系，相相互影響響和相互互作用的的結(jié)果決決定了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部部各企業(yè)業(yè)之間的的相對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位，并對(duì)對(duì)企業(yè)價(jià)價(jià)值最大大化的實(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生生重要影影響。。橫向價(jià)值值鏈分析析就是對(duì)對(duì)一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部部的各個(gè)個(gè)企業(yè)之之間的相相互作用用的分析析，通過(guò)過(guò)橫向價(jià)價(jià)值鏈分分析可以以確定企企業(yè)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手之間的的差異，，從而確確定能夠夠?yàn)槠髽I(yè)業(yè)取得相相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的戰(zhàn)略。。企業(yè)1企業(yè)5企業(yè)4企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的取得主主要有兩兩種方式式：低成本和和差別化化.雖然橫向向價(jià)值鏈鏈分析也也注意企企業(yè)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)生產(chǎn)及及提供中中的成本本問(wèn)題，，但主要要研究有有關(guān)差別別化戰(zhàn)略略的問(wèn)題題。因此此，諸如如功能成成本分析析、質(zhì)量量成本管管理、產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售售預(yù)測(cè)、、價(jià)格決決策及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)博弈弈分析等等都可納納入橫向向價(jià)值鏈鏈分析的的范疇。。當(dāng)然這這一過(guò)程程也包括括投資決決策問(wèn)題題，但把把它納入入縱向價(jià)價(jià)值鏈分分析可能能更好一一些。（三）對(duì)對(duì)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈的研研究能保保證企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略策策劃與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)安排排的有機(jī)機(jī)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部部?jī)r(jià)值活活動(dòng)是企企業(yè)在經(jīng)經(jīng)濟(jì)和技技術(shù)上有有明確界界限的各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，是創(chuàng)創(chuàng)造對(duì)顧顧客有價(jià)價(jià)值產(chǎn)品品的基礎(chǔ)礎(chǔ)。這些些相互聯(lián)聯(lián)系的價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)往往被被看作是是服務(wù)于于顧客需需要而設(shè)設(shè)計(jì)的一一系列““作業(yè)””的集合合體，并并形成一一個(gè)有機(jī)機(jī)關(guān)聯(lián)的的“作業(yè)業(yè)鏈”。。作業(yè)1作業(yè)4

作業(yè)2作業(yè)5作業(yè)3按照“產(chǎn)品消消耗作業(yè)，作作業(yè)消耗資源源”的原理，，企業(yè)最終產(chǎn)產(chǎn)品既是全部部相關(guān)作業(yè)集集合作用的結(jié)結(jié)果，又是全全部相關(guān)作業(yè)業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)業(yè)的推移表現(xiàn)現(xiàn)為產(chǎn)品價(jià)值值在企業(yè)內(nèi)部部的逐步積累累和轉(zhuǎn)移，所所以作業(yè)鏈的的形成也表現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的的形成。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈分析的內(nèi)內(nèi)容包括：（1）基本職職能活動(dòng)，即企業(yè)履行基基本管理職能能的各種活動(dòng)動(dòng)，包括企業(yè)業(yè)的總體管理理、計(jì)劃、財(cái)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、、法律管理等等諸多方面的的活動(dòng)?；颈韭毮芑顒?dòng)是是通過(guò)整個(gè)企企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈而不是單單個(gè)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)對(duì)企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起輔輔助作用的。。（2）人力資資源管理活動(dòng)動(dòng)，包括各類(lèi)人員員的招聘、雇雇傭、培訓(xùn)、、開(kāi)發(fā)、報(bào)酬酬和激勵(lì)等諸諸多方面的活活動(dòng)。具體包包括：人的行行為問(wèn)題的研研究，人力資資源的成本、、價(jià)值確定和和相關(guān)投資分分析研究。人人力資源管理理活動(dòng)不僅支支持著企業(yè)各各個(gè)具體的價(jià)價(jià)值活動(dòng)，而而且支撐著整整個(gè)企業(yè)內(nèi)部部?jī)r(jià)值鏈。（3）生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即從原材料投投入到最終生生產(chǎn)出滿(mǎn)足顧顧客需要的產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)過(guò)程，又可分分解為供應(yīng)、、生產(chǎn)、銷(xiāo)售售三大價(jià)值活活動(dòng)，而每一一價(jià)值活動(dòng)又又可以根據(jù)具具體的行業(yè)和和企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)一步分解為為若干子價(jià)值值活動(dòng)。按照上述觀(guān)點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)翘崽峁┙o顧客的的產(chǎn)品的價(jià)值值形成的過(guò)程程，與作業(yè)鏈鏈的形成過(guò)程程一致。對(duì)該該價(jià)值鏈形成成的認(rèn)識(shí)使得得企業(yè)管理深深入到作業(yè)這這一層次，并并能夠在所有有價(jià)值環(huán)節(jié)對(duì)對(duì)資源的耗費(fèi)費(fèi)進(jìn)行控制，，以提高價(jià)值值增值水平。。作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)5企業(yè)2企業(yè)1企業(yè)3企業(yè)4企業(yè)6企業(yè)5企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈分析是縱縱向價(jià)值鏈分分析和橫向價(jià)價(jià)值鏈分析的的交叉點(diǎn)?？v向價(jià)值鏈分分析的結(jié)果在在于確定企業(yè)業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什什么，橫向價(jià)價(jià)值鏈分析則則指出企業(yè)生生產(chǎn)該種產(chǎn)品品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)所在和相關(guān)關(guān)的限制條件件。上述分析的結(jié)結(jié)果都要通過(guò)過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)價(jià)值鏈的優(yōu)化化去落實(shí)，沒(méi)沒(méi)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的合理組織織和有效安排排，縱向價(jià)值值鏈分析和橫橫向價(jià)值鏈分分析就失去了了意義；沒(méi)有有對(duì)企業(yè)內(nèi)部部?jī)r(jià)值鏈分析析的總體認(rèn)識(shí)識(shí)，縱向價(jià)值值鏈分析和橫橫向價(jià)值鏈分分析就缺乏分分析的基礎(chǔ)，，也無(wú)法做到到有的放矢地地分析。成本動(dòng)因,是是導(dǎo)致成本結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化化的重要因素素。例如因生生產(chǎn)規(guī)模變動(dòng)動(dòng)引起的成本本結(jié)構(gòu)改變；；因生產(chǎn)或經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程復(fù)雜雜程度的增加加，使得某些些成本動(dòng)因可可能引起其他他作業(yè)成本的的變動(dòng)等。成本動(dòng)因分析析在傳統(tǒng)管理會(huì)會(huì)計(jì)中，單位位成本的變動(dòng)動(dòng)主要?dú)w因于于單一的成本本動(dòng)因——產(chǎn)產(chǎn)量的變化，，并以此為基基礎(chǔ)引申出固固定成本、變變動(dòng)成本的成成本性態(tài)分析析、變動(dòng)成本本法、本—量量—利分析、、盈虧分界點(diǎn)點(diǎn)分析、彈性性預(yù)算、邊際際貢獻(xiàn)等一系系列概念和分分析方法。隨隨著近年來(lái)會(huì)會(huì)計(jì)界對(duì)成本本動(dòng)因的研究究和探討，發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣樣的成本性態(tài)態(tài)不僅與產(chǎn)量量變動(dòng)有關(guān)，，還與其他成成本動(dòng)因緊密密相關(guān)。到目前為止，，西方會(huì)計(jì)界界比較公認(rèn)的的是把成本動(dòng)動(dòng)因分為兩類(lèi)類(lèi)——結(jié)構(gòu)性性成本動(dòng)因和和執(zhí)行性成本本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)構(gòu)性成本動(dòng)因因是與企業(yè)的的戰(zhàn)略定位和和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密密切相關(guān)的成成本因素。不不同的戰(zhàn)略選選擇會(huì)導(dǎo)致企企業(yè)不同的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式式，進(jìn)而導(dǎo)致致截然不同的的成本動(dòng)因。。企業(yè)戰(zhàn)略層可可選擇的結(jié)構(gòu)構(gòu)性成本動(dòng)因因主要包括五五個(gè)：(1)規(guī)模。。指一項(xiàng)投資資將形成多大大的生產(chǎn)、科科研開(kāi)發(fā)、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等資資源的組合。。(2)范圍圍。指企業(yè)縱縱向整合的深深度(指企業(yè)業(yè)跨越整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈的長(zhǎng)度度)。(3)經(jīng)驗(yàn)。指企企業(yè)過(guò)去從事事過(guò)多少次同同類(lèi)產(chǎn)品的生生產(chǎn)。(4)技術(shù)。指企企業(yè)價(jià)值鏈每每一步中的技技術(shù)含量的多多少。(5)復(fù)雜程度。。指為顧客提提供的產(chǎn)品種種類(lèi)的多少或或服務(wù)范圍的的大小。結(jié)構(gòu)構(gòu)性成本動(dòng)因因與企業(yè)自身身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和戰(zhàn)略選擇擇息息相關(guān)。。如果企業(yè)采用用低成本戰(zhàn)略略，那么達(dá)到到一定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模和技術(shù)術(shù)水平就是企企業(yè)成功的主主要成本動(dòng)因因；如果采用用高差異戰(zhàn)略略，那么經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和復(fù)雜程度度就可能成為為企業(yè)的主要要成本動(dòng)因。。執(zhí)行性成本動(dòng)動(dòng)因是在企業(yè)業(yè)按照所選擇擇的戰(zhàn)略定位位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中中，要成功地地控制成本所所應(yīng)考慮的因因素，是決定定企業(yè)成本水水平的重要因因素。執(zhí)行性性成本動(dòng)因包包括員工參與與管理、員工工承諾持續(xù)不不斷地進(jìn)步、、堅(jiān)持全面質(zhì)質(zhì)量管理、全全面使用有效效的生產(chǎn)能力力、保證生產(chǎn)產(chǎn)流程的效率率、充分利用用價(jià)值鏈與顧顧客和供應(yīng)商商加強(qiáng)聯(lián)系和和溝通等。與結(jié)構(gòu)性成本本動(dòng)因不同，，執(zhí)行性成本本動(dòng)因越多越越利于企業(yè)進(jìn)進(jìn)行成本控制制，從而達(dá)到到降低成本的的目的。案例分析案例一馬倫機(jī)械公司司是一家從事事金屬加工工工作的公司,為周邊地區(qū)區(qū)的石油勘探探和開(kāi)采提供供各種機(jī)械金金屬配件，其其中石油勘探探用的鉆頭是是其主要產(chǎn)品品之一。巴克克爾鉆探公司司是其重要客客戶(hù)之一，每每年向馬倫機(jī)機(jī)械公司購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)8400個(gè)鉆頭。案例分析該公司現(xiàn)有4臺(tái)大型人工工車(chē)床主要為為巴克爾鉆探探公司生產(chǎn)鉆鉆頭（約占其其生產(chǎn)能力的的80%），，每個(gè)鉆頭都都要順次經(jīng)過(guò)過(guò)這4臺(tái)車(chē)床床的加工才能能完成，每年年可以生產(chǎn)8400個(gè)鉆頭。2003年初初，馬倫機(jī)械械公司考慮進(jìn)進(jìn)行更新，用用一臺(tái)自動(dòng)車(chē)車(chē)床來(lái)取代現(xiàn)現(xiàn)在的4臺(tái)人人工車(chē)床。每臺(tái)人工車(chē)床床需要一個(gè)熟熟練工人進(jìn)行行操作，而用用一臺(tái)自動(dòng)車(chē)車(chē)床來(lái)取代現(xiàn)現(xiàn)在的4臺(tái)車(chē)車(chē)床，則只需需要一個(gè)熟練練的計(jì)算機(jī)控控制員進(jìn)行操操作。每周工作5天天，每天兩班班倒。情況現(xiàn)有的4臺(tái)人人工車(chē)床的有有效使用年限限為15年，，已經(jīng)使用了了3年，原始始成本總共590000元，預(yù)計(jì)計(jì)殘值為共計(jì)計(jì)20000元，已提提折舊114000元元。當(dāng)初在購(gòu)置這這4臺(tái)車(chē)床時(shí)時(shí)從銀行取得得了10年期期10%的貸貸款，現(xiàn)仍有有180000元未還還。在扣除拆運(yùn)成成本之后，這這4臺(tái)車(chē)床現(xiàn)現(xiàn)在的最好售售價(jià)估計(jì)為240000元。車(chē)床床清理?yè)p失的的46%可以以作為納稅扣扣除項(xiàng)目。操作人工車(chē)床床的直接人工工工資率是每每小時(shí)10元元，但是車(chē)車(chē)床的更新不不會(huì)改變直接接人工的工資資率。自動(dòng)車(chē)床將會(huì)會(huì)減少占地面面積，從而每每年減少以占占地面積為分分配依據(jù)的間間接費(fèi)用15000元元，但是節(jié)約約出來(lái)的占地地面積很難派派作他用。新車(chē)床每年還還將減少20000元元的維護(hù)費(fèi)支支出，其買(mǎi)價(jià)價(jià)（680000元元）的10%可以作為納納稅扣除項(xiàng)目目。該公司的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)見(jiàn)表表1、表2所所示，這些數(shù)數(shù)據(jù)在可預(yù)期期的將來(lái)不會(huì)會(huì)有重大變化化。項(xiàng)目金額銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售和管理費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅536421334949416437061225566602851凈利潤(rùn)622715表12002年年簡(jiǎn)略損益表表單單位位：元資產(chǎn)金額負(fù)債與所有者權(quán)益金額現(xiàn)金應(yīng)付賬款存貨固定資產(chǎn)53212266210718581204389701流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期應(yīng)付債券(10%)實(shí)收資本保留盈余93032750000010000005011723合計(jì)7442050合計(jì)7442050表22002年12月31日簡(jiǎn)化資資產(chǎn)負(fù)債表單單位：元注：馬倫公司司的存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率為年1.9次，而國(guó)國(guó)際同業(yè)水平平為年15次次。馬倫公司的決決策馬倫公司使用用內(nèi)部報(bào)酬率率對(duì)是否需要要用一臺(tái)自動(dòng)動(dòng)車(chē)床去替換換4臺(tái)人工車(chē)車(chē)床進(jìn)行決策策，并明確以以下幾點(diǎn)：1、、決決策策的的相相關(guān)關(guān)時(shí)時(shí)間間期期限限為為12年年。。2、、以以占占地地面面積積為為分分配配依依據(jù)據(jù)的的間間接接費(fèi)費(fèi)用用與與決決策策無(wú)無(wú)關(guān)關(guān)。。3、、折折舊舊額額為為納納稅稅可可扣扣除除項(xiàng)項(xiàng)目目。。4、、清清理理舊舊車(chē)車(chē)床床的的凈凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入用用于于購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)新新車(chē)車(chē)床床。。5、、舊舊車(chē)車(chē)床床的的清清理理?yè)p損失失為為納納稅稅可可抵抵扣扣項(xiàng)項(xiàng)目目。。根椐椐上上述述資資料料，，通通過(guò)過(guò)計(jì)計(jì)算算可可以以確確定定購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)新新車(chē)車(chē)床床的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量（（見(jiàn)見(jiàn)下下表表））。。買(mǎi)價(jià)680000減：清理舊車(chē)床現(xiàn)金流入(240000)賬面余額(590000-114000)476000售價(jià)240000清理?yè)p失236000清理?yè)p失46%抵稅46%(108600)投資額10%抵稅(68000)

凈買(mǎi)價(jià)263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量工資節(jié)約124800占用面積節(jié)約(無(wú)關(guān)成本)0維護(hù)費(fèi)節(jié)約20000稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800折舊額增加量(13000)

**應(yīng)稅利潤(rùn)增量131800減：所得稅增量46%(60600)

考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200**人人工工車(chē)車(chē)床床年年折折舊舊額額＝＝(590000-20000)/15＝38000(元元)新車(chē)車(chē)床床年年折折舊舊額額＝＝(680000-68000)/12＝51000(元元)折舊舊差差額額＝＝51000-38000＝13000(元元)小結(jié)結(jié)：：第第0年年(2003年年初初)現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出量量為為263400元元。。第第1年年～～第第12年年(2003年年——2015年年)年年現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入量量為為84200元元。。因?yàn)闉樵撛擁?xiàng)項(xiàng)目目的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量為為先先出出后后入入，，不不存存在在再再投投資資現(xiàn)現(xiàn)象象，，所所以以可可以以使使用用內(nèi)內(nèi)部部報(bào)報(bào)酬酬率率IRR進(jìn)進(jìn)行行投投資資決決策策。。查查表表可可知知IRR＝＝＋＋32%。。即即該該項(xiàng)項(xiàng)目目的的內(nèi)內(nèi)部部報(bào)報(bào)酬酬率率高高達(dá)達(dá)32%，，比比公公司司貸貸款款利利率率14%高高出出18個(gè)個(gè)百百分分點(diǎn)點(diǎn)。。由此此看看來(lái)來(lái)，，購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)新新車(chē)車(chē)床床不不失失為為一一個(gè)個(gè)很很有有吸吸引引力力的的方方案案。。談?wù)務(wù)勀隳愕牡挠^(guān)觀(guān)點(diǎn)點(diǎn)1、、你你認(rèn)認(rèn)為為馬馬倫倫公公司司上上述述分分析析是是否否存存在在問(wèn)問(wèn)題題？？做做出出購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)新新車(chē)車(chē)床床的的決決策策是是否否恰恰當(dāng)當(dāng)？？2、、你你認(rèn)認(rèn)為為在在做做出出購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)新新車(chē)車(chē)床床的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)決決策策時(shí)時(shí)，，是是否否有有必必要要考考慮慮非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)因因素素的的影影響響？？如如有有必必要要，，則則應(yīng)應(yīng)考考慮慮哪哪些些非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)因因素素的的影影響響？？3、、從從財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)角角度度看看，，是是否否有有其其他他方方法法可可以以增增加加對(duì)對(duì)所所有有者者的的投投資資回回報(bào)報(bào)？？4、、作作為為小小型型訂訂單單式式機(jī)機(jī)械械公公司司，，你你認(rèn)認(rèn)為為馬馬倫倫公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位是是：：緊緊跟跟技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展的的腳腳步步、、走走大大眾眾化化的的自自動(dòng)動(dòng)車(chē)車(chē)床床金金屬屬加加工工道道路路，，還還是是維維持持一一支支高高技技術(shù)術(shù)的的人人工工隊(duì)隊(duì)伍伍，，走走靈靈活活的的特特殊殊金金屬屬加加工工道道路路？？案例二二（一））案例例背景景諾斯公公司在在1989年共共生產(chǎn)產(chǎn)206，，000噸噸兩種種規(guī)格格的鍍鍍膜紙紙板：：一是出出售給給300多多個(gè)普普通加加工商商的一一般質(zhì)質(zhì)量的的紙板板，諾諾斯公公司占占該產(chǎn)產(chǎn)品市市場(chǎng)份份額的的40%，，該種種紙板板的市市場(chǎng)需需求量量以每每年3%的的速度度下滑滑；客戶(hù)-市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作作用力力之一一二是銷(xiāo)銷(xiāo)售給給6個(gè)個(gè)品牌牌加工工商的的高質(zhì)質(zhì)量的的紙板板，在在這一一細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)中由由于諾諾斯公公司產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量不不高，，其所所占有有的市市場(chǎng)份份額呈呈下降降趨勢(shì)勢(shì)。在鍍膜膜紙紙紙板業(yè)業(yè)中，，諾斯斯公司司是四四個(gè)主主要的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力量量之一一，假假設(shè)由由于規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和資本本要求求等原原因其其他企企業(yè)目目前無(wú)無(wú)法進(jìn)進(jìn)入該該產(chǎn)業(yè)業(yè)的生生產(chǎn)。?，F(xiàn)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手-市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作作用力力之一一新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手-市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作作用力力之一一（二））替代代品的的情況況塑料制制品作作為鍍鍍膜紙紙板的的一個(gè)個(gè)主要要的替替代威威脅品品，正正逐步步擠入入包裝裝品市市場(chǎng)。。目前前它不不能完完全替替代鍍鍍膜紙紙板的的原因因有：：替代品品-市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作作用力力之一一1、塑塑料價(jià)價(jià)格依依賴(lài)于于乙烯烯的價(jià)價(jià)格，，而對(duì)對(duì)于乙乙烯的的未來(lái)來(lái)價(jià)格格水平平很難難估計(jì)計(jì)；完完全轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向塑塑料制制品的的用戶(hù)戶(hù)將承承擔(dān)石石油工工業(yè)所所帶來(lái)來(lái)的一一切風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，這當(dāng)當(dāng)然是是他們們所不不情愿愿的；；2、塑塑料制制品的的應(yīng)用用范圍圍越來(lái)來(lái)越廣廣，這這種需需求的的上升升必將將導(dǎo)致致其價(jià)價(jià)格的的上升升；3、許許多地地區(qū)基基于環(huán)環(huán)境保保護(hù)的的考慮慮已經(jīng)經(jīng)開(kāi)始始限制制或禁禁止塑塑料品品的使使用。。資料市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)作用用力市場(chǎng)存存在五五種競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的作用用力：：新的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手入侵侵、替替代品品的威威脅、、客戶(hù)戶(hù)的侃侃價(jià)能能力、、供應(yīng)應(yīng)商的的侃價(jià)價(jià)能力力以及及現(xiàn)有有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。。競(jìng)爭(zhēng)情情況會(huì)會(huì)影響響產(chǎn)品品的價(jià)價(jià)格和和產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)開(kāi)發(fā)發(fā)、廣廣告促促銷(xiāo)、、銷(xiāo)售售隊(duì)伍伍等競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)成成本；；客戶(hù)戶(hù)的能能力會(huì)會(huì)影響響所能能索要要的產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)格以以及客客戶(hù)服服務(wù)成成本；；替代代品會(huì)會(huì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)格產(chǎn)產(chǎn)生限限制；；供應(yīng)應(yīng)商的的能力力則影影響投投入的的成本本及質(zhì)質(zhì)量（（投入入質(zhì)量量會(huì)影影響產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，，進(jìn)而而影響響產(chǎn)品品價(jià)格格）。。管理會(huì)會(huì)計(jì)需需要對(duì)對(duì)這些些影響響進(jìn)行行量化化，以以計(jì)算算產(chǎn)業(yè)業(yè)的利利潤(rùn)率率。（三））縱向向價(jià)值值鏈分分析1、確確定縱縱向價(jià)價(jià)值鏈鏈由于植植樹(shù)造造林、、制造造紙漿漿等過(guò)過(guò)程對(duì)對(duì)于企企業(yè)的的影響響較小小，為為了討討論的的簡(jiǎn)便便起見(jiàn)見(jiàn)，對(duì)對(duì)這些些環(huán)節(jié)節(jié)不予予考慮慮，而而將重重點(diǎn)放放在后后面各各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的的分析析上。。紙張加工紙箱初步加工紙箱進(jìn)一步加工銷(xiāo)售最終用戶(hù)2、確確定可可供選選擇的的方案案這里主主要討討論企企業(yè)出出售給給品牌牌加工工商的的產(chǎn)品品是繼繼續(xù)生生產(chǎn)、、停止止生產(chǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)還還是進(jìn)進(jìn)行縱縱向整整合的的問(wèn)題題。假設(shè)諾諾斯公公司是是一個(gè)個(gè)資本本雄厚厚的企企業(yè)，，它的的決策策不受受資本本限制制。3、確確定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格和和成本本和資資產(chǎn)的的分?jǐn)倲偳闆r況各價(jià)值值鏈節(jié)節(jié)的轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格、、資產(chǎn)產(chǎn)和成成本的的分?jǐn)倲偳闆r況如下下：出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價(jià)格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運(yùn)輸費(fèi)用—3—3紙張加工可獲邊際利潤(rùn)=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價(jià)格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格1)—486-486

—加工成本—91—91-運(yùn)輸費(fèi)用—35—35鍍膜可獲邊際利潤(rùn)=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價(jià)格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運(yùn)輸費(fèi)用—10—10初步加工的邊際利潤(rùn)=268/噸=124/噸(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價(jià)格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本