某公司績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案課件

英才地產(chǎn)管理咨詢(xún)項(xiàng)目

績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)項(xiàng)目組賽普咨詢(xún)英才項(xiàng)目組(研討版)2008年10月英才地產(chǎn)管理咨詢(xún)項(xiàng)目

績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)項(xiàng)

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案萬(wàn)科績(jī)效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回報(bào)率、銷(xiāo)售收入、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度萬(wàn)科績(jī)效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)公司資源回報(bào)率考核凈利潤(rùn)/平均占用公司資源綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷(xiāo)售收入按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷(xiāo)售能力和工作量銷(xiāo)售利潤(rùn)率(銷(xiāo)售毛利(項(xiàng)目利潤(rùn))-營(yíng)業(yè)費(fèi)用)/簽約銷(xiāo)售額衡量公司銷(xiāo)售效率財(cái)務(wù)視角凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/上年度調(diào)整后的凈利潤(rùn)衡量公司獲利提升速度土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期(年初土地儲(chǔ)備建筑面積+年末土地儲(chǔ)備建筑面積)/(當(dāng)年開(kāi)工建筑面積X2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶(hù)視角客戶(hù)忠誠(chéng)度達(dá)成情況以公司客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶(hù)對(duì)公司的總體滿(mǎn)意程度和忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度市場(chǎng)占有率/上來(lái)度市場(chǎng)占有率-1競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有狀況范例萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法

指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以公司批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力專(zhuān)業(yè)工作滿(mǎn)意度各專(zhuān)業(yè)(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷(xiāo)售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿(mǎn)意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角員工綜合滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿(mǎn)意度及其改善情況人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本衡量組織效能骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力范例萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)萬(wàn)科的職業(yè)行為考核普通員工管理通用部門(mén)經(jīng)理萬(wàn)科的職業(yè)行為考核普通員工管理通用部門(mén)經(jīng)理標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)簡(jiǎn)單可操作-采用相對(duì)比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略采用BSC-基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通-關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少1小時(shí)以上）充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)-評(píng)估結(jié)果分級(jí)，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)簡(jiǎn)單可操作-采用相對(duì)比較容易

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例分級(jí)描述細(xì)分考核子項(xiàng)職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例分級(jí)描述細(xì)分考核子項(xiàng)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡(jiǎn)便；易于操作，考核成本低；對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)評(píng)價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃任務(wù)考核法PPI示例計(jì)劃任務(wù)考核法PPI示例計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡(jiǎn)便；易于操作，考核成本低；與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點(diǎn)：對(duì)中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過(guò)程中，會(huì)有所遺漏，績(jī)效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略客戶(hù)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯缺點(diǎn)：體系建立相對(duì)復(fù)雜，尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大；操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)對(duì)管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績(jī)效計(jì)劃；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要，建議以建立公司績(jī)效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績(jī)效管理體系績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效督導(dǎo)績(jī)效考核員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果利用年度目標(biāo)與計(jì)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況據(jù)對(duì)KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況與薪酬激勵(lì)掛鉤與培訓(xùn)、晉升掛鉤績(jī)效管理系統(tǒng)結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要，建議以建立公司績(jī)效管理循英才地產(chǎn)應(yīng)通過(guò)“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來(lái)建立公司各層級(jí)的績(jī)效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足公司沒(méi)有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系留出時(shí)間通過(guò)招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績(jī)效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿(mǎn)足計(jì)劃管理需要公司對(duì)KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)技能職業(yè)行為考核（BPI考核）計(jì)劃考核（PPI考核）留出時(shí)間通過(guò)招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績(jī)效管理的知識(shí)與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理原因階段任務(wù)KPI考核BSC考核員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí)，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績(jī)效管理知識(shí)技能各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績(jī)效管理能力較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)存在的問(wèn)題及如何改進(jìn)拓展績(jī)效管理視野，尋求更高目標(biāo)績(jī)效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性√√√起步點(diǎn)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的階梯英才地產(chǎn)應(yīng)通過(guò)“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來(lái)建立公司英才地產(chǎn)的績(jī)效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門(mén)1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化公司KPI部門(mén)KPIBSC因果分析法量表業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效應(yīng)用績(jī)效薪酬薪酬層級(jí)調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線(xiàn)（BPI）季度一級(jí)考核部門(mén)月度二級(jí)考核崗位月度三級(jí)考核部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)N崗位計(jì)劃部門(mén)計(jì)劃公司計(jì)劃計(jì)劃線(xiàn)（PPI）戰(zhàn)略線(xiàn)（KPI）績(jī)效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為英才地產(chǎn)的績(jī)效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部崗崗崗英才地產(chǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則”釋義指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞考核個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性高層團(tuán)隊(duì)與部門(mén)間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向考核成績(jī)與薪酬的掛鉤程度要對(duì)被考核人有激勵(lì)力績(jī)效工資發(fā)放要與績(jī)效考核同步公司績(jī)效管理體系建設(shè)中引入如魚(yú)骨圖、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具與思想清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān)項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門(mén)共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)考核成績(jī)處理：個(gè)人考核最終成績(jī)＝個(gè)人成績(jī)×部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效修正系數(shù)年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)＝公司年終獎(jiǎng)總額×部門(mén)績(jī)效薪酬占比×個(gè)人績(jī)效薪酬占比固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金＝銷(xiāo)售收入或利潤(rùn)總額×提取比率依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制績(jī)效工資發(fā)放與績(jī)效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績(jī)效、季度績(jī)效工資發(fā)放根據(jù)年度績(jī)效成績(jī)建立漲薪機(jī)制舉措（建議）績(jī)效管理原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則SMART原則團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則激勵(lì)有效原則S:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果

M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性R：與部門(mén)職責(zé)相關(guān)T：必須有明確的完成時(shí)限定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無(wú)控制力指標(biāo)注意將長(zhǎng)周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)英才地產(chǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則”釋義指標(biāo)考核原則考核關(guān)系原則：直接上級(jí)考核直接下級(jí)、間接上級(jí)核準(zhǔn)原則副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核其它人員：實(shí)行直接上級(jí)考核直接下級(jí)原則對(duì)中層以下人員，其績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級(jí)核準(zhǔn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效分離原則副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效＝崗位績(jī)效＋個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效部門(mén)績(jī)效不等于部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效，但是其重要組成部分部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效=部門(mén)績(jī)效＋個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效考核原則考核關(guān)系原則：直接上級(jí)考核直接下級(jí)、間接上級(jí)核準(zhǔn)原則考核周期選擇的三大考慮因素考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)職位層次越低，考核周期應(yīng)越短公司計(jì)劃能力公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃考核周期選擇的三大考慮因素考核成本不同考核對(duì)象的考核周期月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)√副總經(jīng)理、總監(jiān)√部門(mén)√部門(mén)經(jīng)理√基層√不同考核對(duì)象的考核周期月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)考核內(nèi)容考核內(nèi)容計(jì)劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI）考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核內(nèi)容計(jì)劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）關(guān)鍵不同考核對(duì)象、考核周期與考核內(nèi)容的組合月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)KPI副總經(jīng)理、總監(jiān)KPI+BPI年度匯總部門(mén)KPI季度匯總年度匯總部門(mén)經(jīng)理KPI＋BPI季度匯總年度匯總基層PPI＋BPI季度匯總年度匯總不同考核對(duì)象、考核周期與考核內(nèi)容的組合月度考核季度考核年度考基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的KPI描述表，進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典未來(lái)KPI詞典示例基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的KPI描述表，進(jìn)而未來(lái)KPI考核表示例從KPI詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指標(biāo)，即可建立起高層、部門(mén)的KPI考核表從KPI詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入未來(lái)KPI考核表示例從KPI詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期未來(lái)PPI考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況未來(lái)PPI考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況企業(yè)文化高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核—方案1職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理職業(yè)行為考核職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開(kāi)放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開(kāi)放合作、客戶(hù)意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核—方案2職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）BPI考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開(kāi)放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開(kāi)放合作、客戶(hù)意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）方案二高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行

（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開(kāi)放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力

（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開(kāi)放合作、客戶(hù)意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）方案一高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理BPI考核：比選高層職業(yè)行為考核示例未來(lái)BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例未來(lái)BPI考核樣表職業(yè)行為考核示例未來(lái)BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例未來(lái)BPI考核樣表總經(jīng)理董事長(zhǎng)/高管會(huì)考評(píng)考核內(nèi)容公司績(jī)效－－KPI：100%

考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率年度考核總經(jīng)理由董事長(zhǎng)/高管會(huì)考核總經(jīng)理董事長(zhǎng)/高管會(huì)考評(píng)考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用考核頻率總經(jīng)理由總經(jīng)理績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表總經(jīng)理績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理考評(píng)考核內(nèi)容崗位績(jī)效－－KPI：80%職業(yè)行為績(jī)效－－BPI：20%

考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績(jī)與半年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率季度考核半年度、年度匯總半年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/2年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/4副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理考評(píng)考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用考核頻率半年度匯公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表部門(mén)績(jī)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容部門(mén)績(jī)效－－KPI：100%考核結(jié)果應(yīng)用影響部門(mén)員工最終績(jī)效成績(jī)考核頻率月度考核部門(mén)績(jī)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用考部門(mén)績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表三類(lèi)指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核部門(mén)績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表三類(lèi)指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作部門(mén)負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核部門(mén)負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容部門(mén)績(jī)效－－KPI：70%職業(yè)行為績(jī)效－－BPI：20%考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績(jī)＝∑月考成績(jī)/3年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/4部門(mén)負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核部門(mén)負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容考核結(jié)部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效KPI考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表員工由其直接上級(jí)考核員工直接上級(jí)考評(píng)考核內(nèi)容崗位績(jī)效－－PPI：70%職業(yè)行為績(jī)效－－BPI：30%

考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績(jī)＝∑月考成績(jī)/3年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/4員工由其直接上級(jí)考核員工直接上級(jí)考評(píng)考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用考核員工績(jī)效考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表員工績(jī)效考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表基于績(jī)效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門(mén)績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正基本假設(shè)部門(mén)績(jī)效代表了該部門(mén)總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式部門(mén)績(jī)效修正系數(shù)K=部門(mén)績(jī)效得分部門(mén)員工績(jī)效平均分員工得分部門(mén)得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683績(jī)效修正技術(shù)①部門(mén)績(jī)效修正系數(shù)個(gè)人得分=員工考核最終成績(jī)×部門(mén)績(jī)效修正系數(shù)K基于績(jī)效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門(mén)績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工考核等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀績(jī)效系數(shù)X≥95有非常突出工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率，且沒(méi)有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)。全部滿(mǎn)足條件1.3(A)1.2(B)85≤X<95工作業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門(mén)員工中名列前茅，沒(méi)有違反紀(jì)律的行為。全部滿(mǎn)足條件合格1.0（C）75≤X<85基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒(méi)有較大失誤，也無(wú)較突出的表現(xiàn)，總體績(jī)效在正常范圍內(nèi)；沒(méi)有違反紀(jì)律的行為。全部滿(mǎn)足條件需改進(jìn)0.8(D)65≤X<751、工作績(jī)效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績(jī)效在部門(mén)內(nèi)排名較后；4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項(xiàng)條件0.7(E)X<651、工作績(jī)效很不理想，不能滿(mǎn)足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門(mén)造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通報(bào)批評(píng)。符合某單項(xiàng)條件考核期績(jī)效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金×績(jī)效系數(shù)建議英才地產(chǎn)將績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛鉤機(jī)制如下：績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放備注：公司E級(jí)員工的績(jī)效系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間為0。9-1.1?？己说燃?jí)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀績(jī)效系數(shù)X≥9績(jī)效修正技術(shù)②：強(qiáng)制排序?yàn)榱颂岣呖己诵Ч?，且使考核成?jī)符合正常規(guī)律，對(duì)員工的考核成績(jī)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；排序時(shí)先進(jìn)行部門(mén)強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門(mén)年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效排序；人力資源部根據(jù)部門(mén)強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門(mén)各類(lèi)員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門(mén)，部門(mén)負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對(duì)部門(mén)內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門(mén)負(fù)責(zé)人不參與部門(mén)內(nèi)的績(jī)效強(qiáng)制排序）。CDEBA考核等級(jí)分布示意圖優(yōu)秀合格需改進(jìn)建議采用雙重績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正績(jī)效修正技術(shù)②：為了提高考核效果，且使考核成績(jī)符合正常規(guī)律，43等級(jí)指標(biāo)部門(mén)績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀合格需改進(jìn)比例30%60%10%優(yōu)秀部門(mén)合格部門(mén)需改進(jìn)部門(mén)優(yōu)秀A10%5%B20%10%5%合格C65%65%65%需改進(jìn)D5%15%20%E5%10%部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制員工績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序與員工績(jī)效強(qiáng)制排序的比例控制43部門(mén)績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀合格需改進(jìn)比例30%60%10%優(yōu)秀部門(mén)可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績(jī)考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速提升業(yè)績(jī)職業(yè)行為考核結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績(jī)考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略薪酬理念：市場(chǎng)化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密市場(chǎng)定位策略：一般員工的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場(chǎng)領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門(mén)總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門(mén)員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷(xiāo)售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（以利潤(rùn)為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對(duì)8%以?xún)?nèi)的人員，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額*凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬(wàn)以上）萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬管理目前沒(méi)有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤(rùn)考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”為歷史參照從03年開(kāi)始采用“基于崗位市場(chǎng)價(jià)值”的“職位薪酬等級(jí)制”定薪原則：以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線(xiàn)，以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定調(diào)薪途徑：職位變動(dòng)（包括專(zhuān)業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬管理

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)非薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)激勵(lì)方式分享方式貢獻(xiàn)利益分享模式崗位價(jià)值分享業(yè)績(jī)價(jià)值分享剩余價(jià)值分享工作價(jià)值分享環(huán)境價(jià)值分享分享體現(xiàn)基于崗位價(jià)值評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公司價(jià)值的不同貢獻(xiàn)基于績(jī)效評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公司業(yè)績(jī)與創(chuàng)造價(jià)值貢獻(xiàn)并分享通過(guò)索取共創(chuàng)剩余價(jià)值，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)享有崗位配置資源，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造成果通過(guò)工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實(shí)現(xiàn)精神分享與自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)分享激勵(lì)工具崗位工資加班工資崗位津貼社保福利績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)期權(quán)分紅權(quán)職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作責(zé)任工作自主權(quán)培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)社交企業(yè)品牌企業(yè)文化榮譽(yù)尊重與人際企業(yè)環(huán)境核心！本次薪酬咨詢(xún)內(nèi)容英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)變動(dòng)薪酬（業(yè)績(jī)價(jià)值激勵(lì)）固定薪酬（價(jià)值激勵(lì)）現(xiàn)金性激勵(lì)非現(xiàn)金性激勵(lì)崗位工資法定福利績(jī)效工資股份/分紅權(quán)福利津貼生理與自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)成就感安全感歸屬感激勵(lì)體系賽普咨詢(xún)的激勵(lì)模型文化薪酬只是其中的一個(gè)主要內(nèi)容！經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)

非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)

股權(quán)（剩余價(jià)值激勵(lì)）法定福利（保障激勵(lì)）工作價(jià)值激勵(lì)環(huán)境價(jià)值激勵(lì)培訓(xùn)晉升…榮譽(yù)…成長(zhǎng)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工需求公司福利（歸屬激勵(lì)）變動(dòng)薪酬固定薪酬現(xiàn)金性激勵(lì)非現(xiàn)金性激勵(lì)崗位工資法定福英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)變革績(jī)效薪酬管理模式，增加激勵(lì)力靈活運(yùn)用三種薪酬激勵(lì)模型，調(diào)整薪酬的固定變動(dòng)比優(yōu)化績(jī)效考核與績(jī)效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)合理規(guī)劃崗位工資、績(jī)效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu)確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級(jí)以及專(zhuān)業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與激勵(lì)力建立基于崗位價(jià)值的薪酬體系運(yùn)用因素評(píng)估法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估基于崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬職等架構(gòu)思路與方法繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個(gè)性化福利的激勵(lì)力固化公司現(xiàn)有福利適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個(gè)性化福利英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)變革績(jī)效薪酬管理模式，增薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀崗位職責(zé)企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬水平勞動(dòng)力市場(chǎng)崗位評(píng)估外在因素內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說(shuō)明書(shū)崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)結(jié)職位價(jià)值評(píng)估職位價(jià)值評(píng)估是一種確定各個(gè)職位內(nèi)部相對(duì)重要性的技術(shù)。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位價(jià)值評(píng)估需要建立在對(duì)職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上。

職位分析JobAnalysis職位說(shuō)明書(shū)JobDescription職位評(píng)估JobEvaluation薪酬職等架構(gòu)SalaryStructure職位評(píng)估與職位分析、薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系薪酬制度SalaryRule職位價(jià)值評(píng)估職位價(jià)值評(píng)估是一種確定各個(gè)職位內(nèi)部相對(duì)重要性的關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇Wyatt評(píng)價(jià)模型CRG評(píng)價(jià)模型兩類(lèi)崗位價(jià)值評(píng)估模型關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇WyattCRG兩類(lèi)崗位價(jià)值評(píng)估模公司內(nèi)部信息督導(dǎo)責(zé)任活動(dòng)范圍工作失誤后果知識(shí)決策責(zé)任督導(dǎo)員工數(shù)內(nèi)部聯(lián)系經(jīng)驗(yàn)研究分析職等架構(gòu)圖Wyatt評(píng)價(jià)模型－－定量、自動(dòng)評(píng)估軟件外部聯(lián)系公司內(nèi)部信息督導(dǎo)責(zé)任活動(dòng)范圍工作失誤后果知識(shí)決策責(zé)任督導(dǎo)員工崗位價(jià)值評(píng)估模型—評(píng)估因素定義分級(jí)因素分?jǐn)?shù)123456781.知識(shí)對(duì)基本的方法和簡(jiǎn)單的工作程序有所了解。掌握一種職能的工作或操作程序。掌握一種職能的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并了解數(shù)種職能的基本知識(shí)。全面掌握一種職能的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并熟悉數(shù)種職能的基本知識(shí)。全面而透徹掌握一種專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并通曉數(shù)種職能的基本知識(shí)。在整體上全面掌握各種職能的具體作法、薪酬政策和相互間的關(guān)系。全面而深入掌握一種以上職能的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并能把深層技術(shù)及理論學(xué)術(shù)知識(shí)配合及運(yùn)用。2.經(jīng)驗(yàn)1年以下1-2年2-4年4-7年7-11年11-15年15年以上3.活動(dòng)范圍從事固定或重復(fù)的工作程序，對(duì)其他職位有很少的影響。從事一般標(biāo)準(zhǔn)化的工作，可在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動(dòng)，對(duì)其他職位有輕微的影響。從事一項(xiàng)具有一定復(fù)雜性的職能工作。需處理變化的情形及問(wèn)題。要求能夠在本部門(mén)/本職能內(nèi)作出協(xié)調(diào)。工作涉及本職能內(nèi)多方面的問(wèn)題并具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。能夠令不同業(yè)務(wù)單位和公司部門(mén)相互參與達(dá)成協(xié)調(diào)。從事跨越多種職能或部門(mén)的工作,并加以協(xié)調(diào)和整合。所從事的多種職能有廣泛的不同。負(fù)責(zé)監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單位或公司部門(mén)的工作。職責(zé)相當(dāng)復(fù)雜?？梢暈榧瘞追N職能為一身的重要管理工作，以求達(dá)到戰(zhàn)略上的一體化和協(xié)調(diào)性。從事截然不同的職能和作不同的重大決策。負(fù)責(zé)監(jiān)控公司跨地域的業(yè)務(wù)部門(mén)和單位的工作。職責(zé)極為復(fù)雜。對(duì)他人或其他部門(mén)的影響廣泛。要求公司整體參與和協(xié)調(diào)。示例崗位價(jià)值評(píng)估模型—評(píng)估因素定義分級(jí)因素分?jǐn)?shù)123456781CRG評(píng)價(jià)模型人力資源的獲得及替代替代風(fēng)險(xiǎn)招聘的復(fù)雜程度任職資格工作環(huán)境及風(fēng)險(xiǎn)學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)規(guī)模的影響監(jiān)管崗位和人數(shù)對(duì)銷(xiāo)售額及工作的影響工作范圍溝通技巧及頻率工作范圍及復(fù)雜程度解決問(wèn)題的難度CRG評(píng)價(jià)模型人力資源的獲得及替代替代風(fēng)險(xiǎn)招聘的復(fù)雜程度任職崗位評(píng)估要素1：對(duì)組織的影響（1）－－組織規(guī)模

程度表

A表B表C表D表E表F銷(xiāo)售/生產(chǎn)銷(xiāo)售/特殊服務(wù)/裝配加工銷(xiāo)售或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司保險(xiǎn)公司（高附加值的）（中附加值的）（低附加值的）

銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額總資產(chǎn)保費(fèi)收入組織員工總數(shù)1

18

45

72

358

4510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

示例崗位評(píng)估要素1：對(duì)組織的影響（1）－－組織規(guī)模程度表A表評(píng)估結(jié)果1-1001101-1122113-1263127-1424143-1605161-1806181-2017202-2268227-2539254-28510286-32011320-35912360-40313404-45214453-50615507-56716568-63617637-71318714-79819799-89620897-100021Wyatt職等CRG職等評(píng)估結(jié)果1-1001101-1122113-1263127-薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說(shuō)明書(shū)崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)結(jié)英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系內(nèi)部的公平性外部的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的可承受力具有競(jìng)爭(zhēng)力的、保持內(nèi)部公平性的、企業(yè)可接受的薪酬架構(gòu)英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系內(nèi)部的公平性外部的競(jìng)英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（1）薪酬建設(shè)目標(biāo)吸引、保留、激勵(lì)、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設(shè)具有強(qiáng)動(dòng)力的人力資源團(tuán)隊(duì)，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬導(dǎo)向政策－－貢獻(xiàn)利益分享價(jià)值導(dǎo)向主要考慮該職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)與價(jià)值及勝任職位所需具備的條件、能力、職業(yè)素質(zhì)要求。所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。員工的起薪將反映其經(jīng)驗(yàn)水平與勝任程度，不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)等非價(jià)值性因素。業(yè)績(jī)分享導(dǎo)向員工的績(jī)效獎(jiǎng)金將反映其個(gè)人績(jī)效狀況。員工的年底獎(jiǎng)金將由個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。員工調(diào)薪將主要根據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)確定英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（1）薪酬建設(shè)目標(biāo)65英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（2）薪酬水平政策－－薪酬適度領(lǐng)先與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應(yīng)，總體上采取薪酬適度領(lǐng)先的策略，保持薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。中高職等段（高層與中層）職等段采取薪酬適當(dāng)領(lǐng)先策略，使薪資在人才市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)地位。低職等段（基層）采取市場(chǎng)跟隨策略。激勵(lì)手段應(yīng)用政策－－經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)并重、互補(bǔ)建設(shè)規(guī)范化、人性化、結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績(jī)分享的優(yōu)秀企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)工作氛圍與環(huán)境價(jià)值。為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺(tái)與富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)平臺(tái)與發(fā)展空間價(jià)值。強(qiáng)化培訓(xùn)，提升能力，強(qiáng)調(diào)能力提升價(jià)值。對(duì)低層級(jí)員工，設(shè)計(jì)各類(lèi)榮譽(yù)予以激勵(lì)，如優(yōu)秀員工等，增加員工歸屬感、榮譽(yù)感，強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌價(jià)值。65英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（2）薪酬水平政策－－薪酬適度薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額職位等級(jí)崗位職位年薪總額（元）最小值中位值最大值18總經(jīng)理17

1615141399,600149,300199,1001283,000124,500165,9001169,200103,700138,3001057,60086,400115,200948,00072,000108,000846,10069,20092,200738,40057,60076,800654專(zhuān)業(yè)工程師（項(xiàng)目）、園建工程師、綠化工程師、成本專(zhuān)員（造價(jià)）、采購(gòu)專(zhuān)員（造價(jià)）、3總經(jīng)理秘書(shū)、維修工程師、分公司會(huì)計(jì)、IT工程師2產(chǎn)證辦理專(zhuān)員、成本專(zhuān)員（環(huán)藝）、采購(gòu)專(zhuān)員（環(huán)藝）、人事專(zhuān)員、信貸專(zhuān)員、1行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機(jī)、資料員（項(xiàng)目）、基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu)，確定每一職等的薪酬空間，建立內(nèi)部公平規(guī)范、外部富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系示例引入：市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)引入：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬數(shù)據(jù)引入：崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果引入：公司薪酬數(shù)據(jù)薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額職位等級(jí)崗位職位年薪總額（元）最小基于應(yīng)用需要?jiǎng)澐譃?0級(jí)并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額職位等級(jí)崗位初級(jí)發(fā)展勝任優(yōu)秀杰出1234567891018總經(jīng)理17

14

13121110987632,00035,10038,40042,00045,90050,30055,00060,20065,80072,000528,80031,60034,50037,80041,30045,20049,50054,20059,30064,8004專(zhuān)業(yè)工程師（項(xiàng)目）、園建工程師、綠化工程師、成本專(zhuān)員（造價(jià)）、采購(gòu)專(zhuān)員（造價(jià)）3總經(jīng)理秘書(shū)、維修工程師、分公司會(huì)計(jì)、IT工程師2產(chǎn)證辦理專(zhuān)員、成本專(zhuān)員（環(huán)藝）、采購(gòu)專(zhuān)員（環(huán)藝）、人事專(zhuān)員、信貸專(zhuān)員、1行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機(jī)、資料員（項(xiàng)目）、資料員示例基于應(yīng)用需要?jiǎng)澐譃?0級(jí)并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬薪酬職薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說(shuō)明書(shū)崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)結(jié)建議英才地產(chǎn)的薪酬體系薪酬體系固定薪酬變動(dòng)薪酬公司福利崗位工資法定福利績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效工資法定福利崗位工資住房公積金12帶薪休假年度獎(jiǎng)金工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療建議英才地產(chǎn)的薪酬體系薪酬體系固定薪酬變動(dòng)薪酬公司福利崗位工建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵(lì)模型來(lái)激勵(lì)各層級(jí)、各崗位員工，以收差異化激勵(lì)之效果高激勵(lì)低保健型薪酬模型低激勵(lì)高保健型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型績(jī)效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低績(jī)效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績(jī)效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例特點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系員工收入波動(dòng)很小員工安全感很強(qiáng)對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感優(yōu)點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺點(diǎn)建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵(lì)模型來(lái)激勵(lì)各層級(jí)、各崗位英才地產(chǎn)未來(lái)薪酬激勵(lì)模型－－各類(lèi)職位的固定變動(dòng)比崗位固定變動(dòng)比職層管理類(lèi)崗位營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)崗位專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位支持類(lèi)崗位A層級(jí)（高層）50:50B層級(jí)（中層）60:4050：50市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部以外部門(mén)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部C、D層級(jí)

60：4070:30市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部崗位除市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)以外崗位E層級(jí)80:20所有E級(jí)人員固定變動(dòng)比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎(jiǎng)部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中英才地產(chǎn)未來(lái)薪酬激勵(lì)模型－－各類(lèi)職位的固定變動(dòng)比崗位固定變動(dòng)建立有效的員工獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制萬(wàn)科模式式模式操作方式評(píng)述年度：三掛模式--根據(jù)公司三因素提取年度獎(jiǎng)金總額，即：利潤(rùn)+資源占用率+BSC績(jī)效考核(見(jiàn)案例1)季度：有條件單掛模式，即據(jù)銷(xiāo)售收入并參考回款情況提交季度獎(jiǎng)金總額(見(jiàn)案例2)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：精細(xì)化，可實(shí)現(xiàn)更多管理目的缺點(diǎn)：計(jì)算較復(fù)雜，要求較高適用管理基礎(chǔ)很好，能得到利潤(rùn)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)愿公開(kāi)、年初測(cè)算利潤(rùn)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確(即利潤(rùn)預(yù)算準(zhǔn)確)連續(xù)滾動(dòng)開(kāi)發(fā)且有一定規(guī)模，不會(huì)出現(xiàn)銷(xiāo)售斷檔現(xiàn)象單掛模式即只與某一單一因素掛鉤提出獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)其掛鉤形式不同，又可分為利潤(rùn)掛鉤模式、銷(xiāo)售收入掛鉤模式見(jiàn)案例4特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：易于核算、測(cè)算適用利潤(rùn)掛鉤模式：適用條件同前收入掛鉤模式：中小型雙掛模式根據(jù)公司兩因素提取績(jī)效獎(jiǎng)金總額，即：利潤(rùn)+銷(xiāo)售收入見(jiàn)案例3無(wú)銷(xiāo)售模式進(jìn)行特殊處理，見(jiàn)案例5此模式僅適用于局部，而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無(wú)銷(xiāo)售的新項(xiàng)目人員的激勵(lì)建立有效的員工獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制萬(wàn)科模式式模式操作方式評(píng)述年度：三案例1：萬(wàn)科集團(tuán)年終獎(jiǎng)金----三掛模式公司年終獎(jiǎng)金總額=考核凈利潤(rùn)*計(jì)提系數(shù)*BSC評(píng)估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測(cè)算關(guān)系為：占用集團(tuán)資源回報(bào)率=年度考核利潤(rùn)（稅后）/平均占用集團(tuán)資源×100%BSC計(jì)提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果+88%，BSC計(jì)提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果<=5凈利潤(rùn)+占用資源回報(bào)+BSC的三掛鉤模式案例1：萬(wàn)科集團(tuán)年終獎(jiǎng)金----三掛模式公司年終獎(jiǎng)金總額=考案例2：萬(wàn)科地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金----有條件單掛模式當(dāng)銷(xiāo)售回款率＞90%時(shí)，計(jì)算公式為：季度獎(jiǎng)金總額=當(dāng)季銷(xiāo)售額×3.5‰按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷(xiāo)售額進(jìn)行累積計(jì)算。即：季度獎(jiǎng)金總額＝全年累計(jì)銷(xiāo)售額×3.5‰-本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金

當(dāng)銷(xiāo)售回款率≤90%時(shí)，計(jì)算公式為：季度獎(jiǎng)金總額=當(dāng)季銷(xiāo)售回款額×3.5‰按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計(jì)算。即季度獎(jiǎng)金總額＝全年累計(jì)銷(xiāo)售回款額×3.5‰-本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金考慮回款的銷(xiāo)售收入掛鉤模式案例2：萬(wàn)科地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金----有條件單掛模式當(dāng)銷(xiāo)售回款案例3：某地產(chǎn)公司的雙因素計(jì)提激勵(lì)基金公式----雙掛模式公司07年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)07年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效包（約2320萬(wàn)元）系數(shù)S1＝系數(shù)S2＝5.5%8.5‰系數(shù)S1×凈利潤(rùn)系數(shù)S2＋銷(xiāo)售額×＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效包07年度總績(jī)效預(yù)算總額07年度薪酬預(yù)算總額＝＋07年度固定工資＝＋1520＝430407年度總績(jī)效預(yù)算總額＝07年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效包×1.2＝23201.2×＝278427842凈利潤(rùn)+銷(xiāo)售額的雙掛鉤模式案例3：某地產(chǎn)公司的雙因素計(jì)提激勵(lì)基金公式----雙掛模式公案例4：某地產(chǎn)公司的年終獎(jiǎng)金－－單掛模式經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成值（萬(wàn)元）提取比率提取額（萬(wàn)元）累計(jì)提取額（萬(wàn)元）35000以下部分4.5‰157.5157.535000（含）～40000（不含）部分5‰25182.540000（含）～45000（不含）部分6‰30212.545000（含）～50000（不含）部分7.5‰37.525050000（含）～55000（不含）部分9.5‰47.5297.555000（含）～60000（不含）部分12‰60357.560000（含）～65000（不含）部分15‰72.543065000以上部分18.5‰――――示例與銷(xiāo)售收入掛鉤的超額累進(jìn)單掛模式案例4：某地產(chǎn)公司的年終獎(jiǎng)金－－單掛模式經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成值（萬(wàn)元案例5：萬(wàn)科的新公司獎(jiǎng)金計(jì)劃模式----無(wú)銷(xiāo)售模式新公司獎(jiǎng)金計(jì)算方法新成立的公司，成立未滿(mǎn)一年內(nèi)在首個(gè)項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)前，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）本季度三個(gè)月崗位薪金總額20%以?xún)?nèi)計(jì)提季度獎(jiǎng)金。當(dāng)年如無(wú)項(xiàng)目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）12月份崗位薪金總額3倍以?xún)?nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金。如成立滿(mǎn)一年時(shí)，仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)，仍按上述方式計(jì)提獎(jiǎng)金無(wú)銷(xiāo)售收入的特殊處理模式案例5：萬(wàn)科的新公司獎(jiǎng)金計(jì)劃模式----無(wú)銷(xiāo)售模式新公司獎(jiǎng)金建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制－－績(jī)效獎(jiǎng)金員工績(jī)效獎(jiǎng)金只與個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資掛鉤員工標(biāo)準(zhǔn)年薪×員工所在崗位的固定變動(dòng)比=員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金/12=員工月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金員工月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金×員工月度績(jī)效等級(jí)系數(shù)=員工月度實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金崗位工資＋績(jī)效獎(jiǎng)金=員工標(biāo)準(zhǔn)年薪建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制－－績(jī)效獎(jiǎng)金員工績(jī)效獎(jiǎng)金只與個(gè)人標(biāo)建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制－－年度獎(jiǎng)金

方案一：以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主的績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式確定公司獎(jiǎng)金總額核定各部門(mén)的年終獎(jiǎng)金總額各部門(mén)完成工作目標(biāo)的情況年度考核根據(jù)公司整體效益確定年度個(gè)人績(jī)效成績(jī)各部門(mén)獎(jiǎng)金總額個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金核定個(gè)人獎(jiǎng)金∑個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×個(gè)人績(jī)效等級(jí)系數(shù)個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×個(gè)人績(jī)效等級(jí)系數(shù)部門(mén)獎(jiǎng)金總額×=公司獎(jiǎng)金總額×部門(mén)績(jī)效等級(jí)系數(shù)部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×部門(mén)績(jī)效等級(jí)系數(shù)部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×∑=年度總獎(jiǎng)金包與組織績(jī)效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)掛鉤建議以案例4的單掛模式建立組織績(jī)效激勵(lì)機(jī)制建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制－－年度獎(jiǎng)金

方案一：以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為方案二：以個(gè)人績(jī)效為主的績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式年度總獎(jiǎng)金包與組織績(jī)效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)掛鉤確定公司年度獎(jiǎng)金總額核定個(gè)人年終獎(jiǎng)金總額根據(jù)公司整體效益確定年度個(gè)人績(jī)效成績(jī)個(gè)人獎(jiǎng)金∑個(gè)人年薪總額×個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)個(gè)人年薪總額×個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)公司年度獎(jiǎng)金總額×=建議以案例4的單掛模式建立組織績(jī)效激勵(lì)機(jī)制方案二：以個(gè)人績(jī)效為主的績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式年度總獎(jiǎng)金包與組織績(jī)方案三：以層級(jí)為主的績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式確定公司獎(jiǎng)金總額高層獎(jiǎng)金總額(A%)∑個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額×個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額×個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)所屬層級(jí)獎(jiǎng)金總額×=年度總獎(jiǎng)金包與組織績(jī)效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)掛鉤根據(jù)公司整體效益確定中層獎(jiǎng)金總額((B%)基層員工獎(jiǎng)金總額(C%)個(gè)人年度獎(jiǎng)金總額建議以案例4的單掛模式建立組織績(jī)效激勵(lì)機(jī)制方案三：以層級(jí)為主的績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式確定公司獎(jiǎng)金總額高層獎(jiǎng)金

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案彰泰實(shí)業(yè)績(jī)效管理診斷標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹彰泰實(shí)業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案彰泰實(shí)業(yè)薪酬福利管理診斷標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹彰泰實(shí)業(yè)薪酬優(yōu)化方案彰泰實(shí)業(yè)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)的福利體系根據(jù)市場(chǎng)通行做法，英才地產(chǎn)將福利系統(tǒng)細(xì)分為法定福利與公司福利兩個(gè)子系統(tǒng)。法定福利是指國(guó)家以法律法規(guī)形式予以明確規(guī)定，員工應(yīng)享受、而企業(yè)必須給予員工的（保證員工正常工作開(kāi)展所需要提供的雇傭條件）福利待遇。公司福利是法定福利的補(bǔ)充，是企業(yè)為了獲得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，落實(shí)企業(yè)文化，體現(xiàn)公司對(duì)員工人文關(guān)懷，而在企業(yè)內(nèi)部自行設(shè)立、為全員或部分員工所享受的福利待遇。法定福利公司福利公司福利體系國(guó)家法律規(guī)定，強(qiáng)制企業(yè)必須建立的（員工應(yīng)得）福利。主要是滿(mǎn)足員工安全性的需要。市場(chǎng)通行做法。面向管理、技術(shù)與市場(chǎng)核心人才，逐步建立內(nèi)部福利系統(tǒng)。建議逐步建立中高層人員的個(gè)性化福利。英才地產(chǎn)的福利體系根據(jù)市場(chǎng)通行做法，英才地產(chǎn)將福利系統(tǒng)細(xì)分英才地產(chǎn)的公司福利－－年資設(shè)置目的公司鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)，與公司共同成長(zhǎng)向長(zhǎng)期服務(wù)員工的一種報(bào)償適用范圍：公司正式員工標(biāo)準(zhǔn)：公司工齡每滿(mǎn)一年按100元/月計(jì)發(fā)適用條件從入司之日起計(jì)，司齡滿(mǎn)一年后開(kāi)始開(kāi)始享受。員工不論基于何種原因，一旦離開(kāi)公司后又進(jìn)入公司的，年資從頭計(jì)算。最高計(jì)10年，10年后不再增加年資公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療英才地產(chǎn)的公司福利－－年資公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)英才地產(chǎn)的公司福利－－節(jié)日津貼設(shè)置目的體現(xiàn)公司人性化管理體現(xiàn)公司對(duì)員工的節(jié)日問(wèn)候與關(guān)懷適用范圍：全體員工標(biāo)準(zhǔn)：元旦、五一、十一為員工發(fā)放過(guò)節(jié)費(fèi)用500元端午節(jié)、中秋節(jié)發(fā)放200元的購(gòu)物卡三八婦女節(jié)為女員工發(fā)放過(guò)節(jié)費(fèi)200元員工子女六一節(jié)禮物：?jiǎn)T工低于十二周歲的子女過(guò)六一兒童節(jié)送上溫馨禮物，標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)50元公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療英才地產(chǎn)的公司福利－－節(jié)日津貼設(shè)置目的公司福利交通津貼午餐津英才地產(chǎn)的公司福利－－交通津貼設(shè)置目的為員工提供工作上交通便利體現(xiàn)差異化激勵(lì)，關(guān)心、留住中高層與核心骨干人才適用范圍：中層及以下員工標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工私車(chē)上下班700元/月；凡是享受交通補(bǔ)貼的員工在外出辦公時(shí)不再享受公車(chē)辦公；不用私車(chē)上下班的員工，乘座公司班車(chē)上下班。公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療英才地產(chǎn)的公司福利－－交通津貼設(shè)置目的公司福利交通津貼午餐津英才地產(chǎn)的公司福利－－午餐津貼設(shè)置目的解決職工后顧之憂(yōu)，安心工作體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，并為員工提供一個(gè)交流的平臺(tái)適用范圍：全體員工方式：公司為員工提供午餐及簡(jiǎn)單的早餐和晚餐；因外出辦公不能享受午餐者，公司按20元/天的標(biāo)準(zhǔn)給予報(bào)銷(xiāo)補(bǔ)助公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療英才地產(chǎn)的公司福利－－午餐津貼設(shè)置目的公司福利交通津貼午餐津英才地產(chǎn)的公司福利－－特別津貼設(shè)置目的：為實(shí)現(xiàn)特定目的而設(shè)置適用范圍：滿(mǎn)足一定條件的員工內(nèi)容:防暑降溫費(fèi)：公司在7、8、9三個(gè)月發(fā)放防暑降溫費(fèi)200元/月中秋節(jié)聚餐：工舉辦中秋博餅活動(dòng)，有現(xiàn)金獎(jiǎng)和物質(zhì)獎(jiǎng)員工生日會(huì)：公司為員工舉辦集體生日會(huì)，生日會(huì)標(biāo)準(zhǔn)每人不超過(guò)50元結(jié)婚禮金：1000元，享受一次重大疾病補(bǔ)貼：?jiǎn)T工本人或直系親屬患重大疾病，每次補(bǔ)助1000-5000元喪葬補(bǔ)貼：?jiǎn)T工直系親屬的喪葬，每次補(bǔ)助1000元常規(guī)體檢：每年組織入司滿(mǎn)一年的員工進(jìn)行體檢，以保障員工的身體健康即時(shí)激勵(lì)：?jiǎn)T工在業(yè)務(wù)中有突出表現(xiàn)，給予即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，其辦法詳見(jiàn)公司即時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)辦法特殊津貼會(huì)根據(jù)公司需要而不斷豐富公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療英才地產(chǎn)的公司福利－－特別津貼設(shè)置目的：為實(shí)現(xiàn)特定目的而設(shè)置英才地產(chǎn)的公司福利－－補(bǔ)充醫(yī)療設(shè)置目的：提高公司員工的醫(yī)療保障水平，減輕員工醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)。適用范圍：公司全體員工內(nèi)容：詳見(jiàn)公司《補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)繳交規(guī)定》公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療英才地產(chǎn)的公司福利－－補(bǔ)充醫(yī)療設(shè)置目的：提高公司員工的醫(yī)療保英才地產(chǎn)的法定福利－－帶薪休假設(shè)置目的：落實(shí)國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定，體現(xiàn)公司的人文關(guān)懷適用范圍：全體員工內(nèi)容法定福利住房公積金帶薪休假工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)假期說(shuō)明政策法定公眾假期元旦、清明節(jié)、五一、中秋節(jié)、十一、春節(jié)、端午節(jié)十一、春節(jié)放假3天，清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、五一節(jié)、元旦節(jié)放假1天年休假每年給予員的有薪休假入職滿(mǎn)1年（含試用期）不滿(mǎn)10年的，享有年休假5天；滿(mǎn)10年，不滿(mǎn)20年的，享有年休假10天；20年及以上的，享有年休假15天婚假員工在轉(zhuǎn)正后登記結(jié)婚，可享受婚假非晚婚者為3天，晚婚者為10天喪假直系親屬過(guò)世，可申請(qǐng)喪假直系親屬3天(不包括路途，路途最多3天)產(chǎn)假男女性員工享受的產(chǎn)假按公司規(guī)定英才地產(chǎn)的法定福利－－帶薪休假設(shè)置目的：落實(shí)國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定英才地產(chǎn)公司的法定福利－－五險(xiǎn)一金以上是國(guó)家法定的福利，企業(yè)必須為員工提供“五險(xiǎn)”保障。以上法定福利的享受對(duì)象為與公司簽有正式勞動(dòng)合同的員工，勞務(wù)工、聘用離退休人員遵從其勞務(wù)合同之規(guī)定，不享有此福利。各項(xiàng)保險(xiǎn)基金的繳納比例，參照政府相關(guān)文件執(zhí)行。法定福利住房公積金帶薪休假工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)英才地產(chǎn)公司的法定福利－－五險(xiǎn)一金以上是國(guó)家法定的福利，企業(yè)謝謝！謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！英才地產(chǎn)管理咨詢(xún)項(xiàng)目

績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)項(xiàng)目組賽普咨詢(xún)英才項(xiàng)目組(研討版)2008年10月英才地產(chǎn)管理咨詢(xún)項(xiàng)目

績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)項(xiàng)

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案萬(wàn)科績(jī)效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回報(bào)率、銷(xiāo)售收入、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度萬(wàn)科績(jī)效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)公司資源回報(bào)率考核凈利潤(rùn)/平均占用公司資源綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷(xiāo)售收入按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷(xiāo)售能力和工作量銷(xiāo)售利潤(rùn)率(銷(xiāo)售毛利(項(xiàng)目利潤(rùn))-營(yíng)業(yè)費(fèi)用)/簽約銷(xiāo)售額衡量公司銷(xiāo)售效率財(cái)務(wù)視角凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/上年度調(diào)整后的凈利潤(rùn)衡量公司獲利提升速度土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期(年初土地儲(chǔ)備建筑面積+年末土地儲(chǔ)備建筑面積)/(當(dāng)年開(kāi)工建筑面積X2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶(hù)視角客戶(hù)忠誠(chéng)度達(dá)成情況以公司客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶(hù)對(duì)公司的總體滿(mǎn)意程度和忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度市場(chǎng)占有率/上來(lái)度市場(chǎng)占有率-1競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有狀況范例萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法

指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以公司批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力專(zhuān)業(yè)工作滿(mǎn)意度各專(zhuān)業(yè)(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷(xiāo)售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿(mǎn)意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角員工綜合滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿(mǎn)意度及其改善情況人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本衡量組織效能骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力范例萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)萬(wàn)科的職業(yè)行為考核普通員工管理通用部門(mén)經(jīng)理萬(wàn)科的職業(yè)行為考核普通員工管理通用部門(mén)經(jīng)理標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)簡(jiǎn)單可操作-采用相對(duì)比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略采用BSC-基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通-關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少1小時(shí)以上）充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)-評(píng)估結(jié)果分級(jí)，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)簡(jiǎn)單可操作-采用相對(duì)比較容易

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例分級(jí)描述細(xì)分考核子項(xiàng)職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例分級(jí)描述細(xì)分考核子項(xiàng)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡(jiǎn)便；易于操作，考核成本低；對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)評(píng)價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃任務(wù)考核法PPI示例計(jì)劃任務(wù)考核法PPI示例計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡(jiǎn)便；易于操作，考核成本低；與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點(diǎn)：對(duì)中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過(guò)程中，會(huì)有所遺漏，績(jī)效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略客戶(hù)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯缺點(diǎn)：體系建立相對(duì)復(fù)雜，尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大；操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)對(duì)管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績(jī)效計(jì)劃；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要，建議以建立公司績(jī)效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績(jī)效管理體系績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效督導(dǎo)績(jī)效考核員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果利用年度目標(biāo)與計(jì)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況據(jù)對(duì)KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況與薪酬激勵(lì)掛鉤與培訓(xùn)、晉升掛鉤績(jī)效管理系統(tǒng)結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要，建議以建立公司績(jī)效管理循英才地產(chǎn)應(yīng)通過(guò)“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來(lái)建立公司各層級(jí)的績(jī)效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足公司沒(méi)有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系留出時(shí)間通過(guò)招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績(jī)效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿(mǎn)足計(jì)劃管理需要公司對(duì)KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)技能職業(yè)行為考核（BPI考核）計(jì)劃考核（PPI考核）留出時(shí)間通過(guò)招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績(jī)效管理的知識(shí)與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理原因階段任務(wù)KPI考核BSC考核員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí)，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績(jī)效管理知識(shí)技能各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績(jī)效管理能力較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)存在的問(wèn)題及如何改進(jìn)拓展績(jī)效管理視野，尋求更高目標(biāo)績(jī)效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性√√√起步點(diǎn)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的階梯英才地產(chǎn)應(yīng)通過(guò)“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來(lái)建立公司英才地產(chǎn)的績(jī)效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門(mén)1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化公司KPI部門(mén)KPIBSC因果分析法量表業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效應(yīng)用績(jī)效薪酬薪酬層級(jí)調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線(xiàn)（BPI）季度一級(jí)考核部門(mén)月度二級(jí)考核崗位月度三級(jí)考核部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)N崗位計(jì)劃部門(mén)計(jì)劃公司計(jì)劃計(jì)劃線(xiàn)（PPI）戰(zhàn)略線(xiàn)（KPI）績(jī)效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為英才地產(chǎn)的績(jī)效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部崗崗崗英才地產(chǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則”釋義指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞考核個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性高層團(tuán)隊(duì)與部門(mén)間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向考核成績(jī)與薪酬的掛鉤程度要對(duì)被考核人有激勵(lì)力績(jī)效工資發(fā)放要與績(jī)效考核同步公司績(jī)效管理體系建設(shè)中引入如魚(yú)骨圖、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具與思想清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān)項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門(mén)共擔(dān)，但在權(quán)重上體