某公司績(jī)效全案展示教材課件

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績(jī)效全案展示201*年*月XXX有限公司

績(jī)效全案展示201*年*月1目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)67多重激勵(lì)薪酬8實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析一、公司背景介紹（公司展示）負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策和制度，制定和完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。負(fù)責(zé)組織對(duì)公司、分公司、投資公司的財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、管理和考核，進(jìn)行聘任、解聘、獎(jiǎng)懲。負(fù)責(zé)編制公司財(cái)務(wù)報(bào)告，審核合并分公司、投資公司報(bào)表，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門(mén)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)、資金、財(cái)務(wù)預(yù)算管理，監(jiān)督、控制執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際差異及原因，提出改進(jìn)措施和建議。參與公司各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議的簽訂、審核，監(jiān)督經(jīng)濟(jì)合同的執(zhí)行。參與公司的資本運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的投資決策、經(jīng)營(yíng)決策、融資決策提供財(cái)務(wù)建議。負(fù)責(zé)審計(jì)各獨(dú)立核算單位經(jīng)營(yíng)成果真實(shí)性、主要負(fù)責(zé)人交接審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)等各項(xiàng)審計(jì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部控制制度。負(fù)責(zé)管理、指導(dǎo)公司、分公司、投資公司的財(cái)務(wù)管理、納稅業(yè)務(wù)工作。負(fù)責(zé)組織公司、分公司、投資公司ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊應(yīng)用編制記賬憑證、制作各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表、保管會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表、報(bào)告、價(jià)格文件、合同等檔案負(fù)責(zé)管理和核算公司的各項(xiàng)資產(chǎn)、定期盤(pán)點(diǎn)核查。負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)安排的其他事項(xiàng)。一、公司背景介紹（公司展示）負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策和3一、公司背景介紹（產(chǎn)品展示）一、公司背景介紹（產(chǎn)品展示）4三、公司企業(yè)文化展示三、公司企業(yè)文化展示5目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)667多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析7五力分析潛在進(jìn)入者1、2替代品1、2現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1、2供應(yīng)商1、2購(gòu)買(mǎi)者1、2五力分析潛在進(jìn)入者1、替代品1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1、供應(yīng)商1、購(gòu)買(mǎi)8SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）威脅（Threats）機(jī)會(huì)（Opportunities）1、1、1、1、SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakness9愿景核心價(jià)值觀10某的使命、愿景與核心價(jià)值觀使命愿景核心10某的使命、愿景與核心價(jià)值觀使命10財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析11現(xiàn)金流分析現(xiàn)金流分析12成本分析成本分析13贏利分析贏利分析14業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析1516某的三年戰(zhàn)略目標(biāo)16某的三年戰(zhàn)略目標(biāo)16某2013年-2017年的戰(zhàn)略主題2013年——2015年——2014年——2017年——17某2013年-2017年的戰(zhàn)略主題2013年——2015年—17各業(yè)務(wù)部門(mén)未來(lái)三年業(yè)績(jī)目標(biāo)分解

公司目標(biāo)市場(chǎng)部客服部咨詢部股東服務(wù)部2012201320142015201618市場(chǎng)部、客服部、咨詢部、股東服務(wù)部為公司主要業(yè)務(wù)部門(mén)（單位：億）各業(yè)務(wù)部門(mén)未來(lái)三年業(yè)績(jī)目標(biāo)分解公司目標(biāo)市場(chǎng)部客服部咨詢部股三層業(yè)務(wù)鏈分析利潤(rùn)時(shí)間2013年8月2014年12月2015年階段1核心業(yè)務(wù)階段2增長(zhǎng)業(yè)務(wù)階段3種子業(yè)務(wù)1、1、19三層業(yè)務(wù)鏈分析利潤(rùn)時(shí)間2013年8月2014年12月201519產(chǎn)品和服務(wù)方面（一）應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品和服務(wù)？

產(chǎn)品方面服務(wù)方面1、1、20產(chǎn)品和服務(wù)方面（一）應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品和服務(wù)？產(chǎn)品方面服務(wù)方20當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？產(chǎn)品和服務(wù)方面（二）1、21當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？產(chǎn)品和21今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？1、2、3、4、22今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？1、2、3、4、2222如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？1、3、5、2、4、6、23如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？1、3、5、2、4、6、2323在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措一、三、五、24在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措三、五、24研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措一、在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)措施方式1、25研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)措施方式25研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措1、26研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措2626在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商服務(wù)戰(zhàn)略舉措1、27銷(xiāo)售在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商服務(wù)戰(zhàn)略舉措27銷(xiāo)售27在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措1、9、28在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措9、2828人力資源管理支撐研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略舉措 1、在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)29人力資源管理支撐研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略舉措 在29目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)6307多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析31公司組織架構(gòu)（現(xiàn)階段）31公司組織架構(gòu)（現(xiàn)階段）3132公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃（未來(lái)三年）32公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃（未來(lái)三年）32梯隊(duì)計(jì)劃梯隊(duì)計(jì)劃33人力需求計(jì)劃人力需求計(jì)劃34人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃35人力資源計(jì)劃總表人力資源計(jì)劃總表36目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)6377多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析38職業(yè)通道規(guī)劃38職業(yè)通道規(guī)劃38晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)39晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)39晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)40晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)40目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)6417多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析業(yè)績(jī)提升人事決策企業(yè)文化流程優(yōu)化組織問(wèn)題診斷其他創(chuàng)業(yè)期√√√成長(zhǎng)期成熟期衰退期更生期企業(yè)所處階段42業(yè)績(jī)?nèi)耸缕髽I(yè)流程組織問(wèn)其他創(chuàng)業(yè)期√√√成長(zhǎng)期成熟期衰退期更生績(jī)效管理目的通過(guò)建立并完善考核體系，確保公司整體業(yè)績(jī)的改善和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。43績(jī)效管理目的通過(guò)建立并完善考核體系，確保公司整體業(yè)績(jī)的改善和43績(jī)效管理原則126543全員參與原則與薪酬、晉升掛鉤原則過(guò)程具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性雙向溝通原則正面激勵(lì)原則目標(biāo)清晰原則44績(jī)效管理原則126543全員參與原則與薪酬、晉升掛鉤原則過(guò)程4445績(jī)效管理流程制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效考核信息收集績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果反饋與面談績(jī)效申述與處理考核結(jié)果確認(rèn)與歸檔45績(jī)效管理流程制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效考核信息收集績(jī)4546績(jī)效管理指標(biāo)分解商

加利潤(rùn)設(shè)公司目標(biāo)量證品牌率平收集成率成率系度量發(fā)展設(shè)計(jì)）度率資制率量度成率制率率率率率率平品牌

人化管理46績(jī)效管理指標(biāo)分解商加利潤(rùn)設(shè)公司目標(biāo)量證46公司級(jí)指標(biāo)公司權(quán)重KPI考核目的計(jì)算公式公司指標(biāo)47公司級(jí)指標(biāo)公司權(quán)重KPI考核目的計(jì)算公式公司47部門(mén)級(jí)指標(biāo)（）部門(mén)權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商部門(mén)48部門(mén)級(jí)指標(biāo)（）部門(mén)權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商部門(mén)崗位級(jí)指標(biāo)（）崗位權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商專(zhuān)員49崗位級(jí)指標(biāo)（）崗位權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商專(zhuān)員績(jī)效考核對(duì)象表序號(hào)部門(mén)考核人職位被考核人職位1公司董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理、招商經(jīng)理、工程經(jīng)理、行政人事部經(jīng)理2財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理會(huì)計(jì)、出納3行政人事部行政人事部經(jīng)理前臺(tái)、司機(jī)4招商部招商部經(jīng)理招商主管、策劃主管、招商專(zhuān)員5工程部工程部經(jīng)理監(jiān)理工程師、施工工程師50績(jī)效考核對(duì)象表序號(hào)部門(mén)考核人職位被考核人職位1公司董事長(zhǎng)、執(zhí)51績(jī)效考核成績(jī)強(qiáng)制分布表成績(jī)分檔S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格）D（待改進(jìn)）人員比例5%10％30％50％5％51績(jī)效考核成績(jī)強(qiáng)制分布表成績(jī)分檔S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合51績(jī)效考核系數(shù)表等級(jí)S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格）D（待改進(jìn)）定義超越崗位常規(guī)要求；并完全超過(guò)預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時(shí)完成工作目標(biāo)基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺不能符合崗位常規(guī)要求，需改進(jìn)方能達(dá)成工作目標(biāo)得分90分以上80-90分70-80分60-70分60分以下考核系數(shù)1.41.210.700.552績(jī)效考核系數(shù)表等級(jí)S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格績(jī)效考核時(shí)間周期表崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理主管專(zhuān)員一般員工考核周期年度半年度季度月度月度月度月度53績(jī)效考核時(shí)間周期表崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理主管專(zhuān)員一般員工績(jī)效考核表54績(jī)效考核表5454績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分配薪酬檔級(jí)的調(diào)整員工職業(yè)生涯發(fā)展員工培訓(xùn)與發(fā)展55績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分配555556績(jī)效考評(píng)說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定見(jiàn)上表績(jī)效目標(biāo)由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé),由人力資源部統(tǒng)一組織定期評(píng)定各崗位KPI指標(biāo)由部門(mén)經(jīng)理或主管設(shè)定指標(biāo)說(shuō)明正向KPI指標(biāo):KPI實(shí)際完成數(shù)越高越好，例如收入指標(biāo)、產(chǎn)品合格率指標(biāo)，按此公式：完成率=實(shí)際考核值／目標(biāo)值*100%負(fù)向KPI指標(biāo):KPI實(shí)際完成數(shù)越低越好，例如成本費(fèi)用指標(biāo)、顧客投訴次數(shù)、設(shè)備故障率，按此公式:完成率=(1-實(shí)際考核值／目標(biāo)值*100%)56績(jī)效考評(píng)說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定56目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理方案5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)方案6577多重激勵(lì)薪酬方案7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理58股權(quán)激勵(lì)的目的58股權(quán)激勵(lì)的目的59股權(quán)激勵(lì)原則59股權(quán)激勵(lì)原則60股權(quán)激勵(lì)時(shí)間考核時(shí)間：第一階段：在職分紅激勵(lì)階段

2013年1月1日-2015年12月31日第一階段：超額分紅激勵(lì)階段

2013年1月1日-2015年12月31日60股權(quán)激勵(lì)時(shí)間考核時(shí)間：61激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓名總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁企劃部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）人力資源部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）激勵(lì)崗位及對(duì)象61激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓名總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢62根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而增加的激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓名財(cái)務(wù)部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）人力資源部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）62根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而增加的激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓1超額利潤(rùn)激勵(lì)2在職分紅激勵(lì)31-3-5漸進(jìn)式激勵(lì)4注冊(cè)股激勵(lì)5金色降落傘激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)模式631超額利潤(rùn)激勵(lì)2在職分紅激勵(lì)31-3-5漸進(jìn)式激勵(lì)4注冊(cè)股激三、確定激勵(lì)對(duì)象與對(duì)應(yīng)的激勵(lì)模式64激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)模式（可單獨(dú)、組合使用）總部管理團(tuán)隊(duì)總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法市場(chǎng)部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法客服部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法咨詢部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法研發(fā)部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法股東服務(wù)部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法人力資源部總監(jiān)超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法……分子公司對(duì)應(yīng)總公司超額分紅組合式多層次五步連環(huán)激勵(lì)法上下游投資者客戶股權(quán)重組激勵(lì)法老員工金色降落傘激勵(lì)法影子股東股份代持激勵(lì)法三、確定激勵(lì)對(duì)象與對(duì)應(yīng)的激勵(lì)模式64激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)模式（可單獨(dú)65股權(quán)激勵(lì)資格獲得與退出機(jī)制65股權(quán)激勵(lì)資格獲得與退出機(jī)制超額利潤(rùn)激勵(lì)方案66超額利潤(rùn)激勵(lì)方案66各激勵(lì)對(duì)象的超額激勵(lì)額度67激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)激勵(lì)比例總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的超額激勵(lì)額度67激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)激勵(lì)比例總裁超額利潤(rùn)激勵(lì)提取比例68超額起提點(diǎn)：利潤(rùn)達(dá)成100%超額比例100%<X≤120%120%<X≤150%150%<X≤180%>180%以上超額分紅提取比例30%40%50%60%超額利潤(rùn)分紅機(jī)制特別說(shuō)明：部門(mén)利潤(rùn)完成率低于100%以下，該部門(mén)取消超額利潤(rùn)分紅資格。超額利潤(rùn)激勵(lì)提取比例68超額起提點(diǎn)：利潤(rùn)達(dá)成100%超額比例69超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2014年）69超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2014年）70超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2015年）70超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2015年）71超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2016年）71超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2016年）提示：在方案有效期內(nèi)，凡發(fā)生以下事由（包括但不限于），自情況核實(shí)之日起即喪失超額利潤(rùn)分紅資格、考核資格、取消剩余分紅，情節(jié)嚴(yán)重的，公司依法追究其賠償責(zé)任并有權(quán)根據(jù)公司規(guī)章制度給予相應(yīng)處罰，相應(yīng)處罰包括但不限于停止參與公司一切激勵(lì)計(jì)劃、取消職位資格甚至除名。構(gòu)成犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制72提示：超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制72超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制73

因不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)而導(dǎo)致的降職。公司有足夠的證據(jù)證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營(yíng)和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)等行為，給公司造成損失的。開(kāi)設(shè)相同或相近的業(yè)務(wù)公司。自行離職或被公司辭退。傷殘、喪失行為能力、死亡。違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為。違反國(guó)家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為?！?/p>

超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制73在職分紅激勵(lì)方案74在職分紅激勵(lì)方案74在職分紅激勵(lì)額度75股本將公司股本虛擬為1000萬(wàn)股增發(fā)200萬(wàn)股進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)不同的職位設(shè)定在職分紅股額度利潤(rùn)分紅機(jī)制將去掉超額利潤(rùn)分紅之后的利潤(rùn)中的50%預(yù)留為企業(yè)發(fā)展資金，50%用于股東和管理團(tuán)隊(duì)分紅在職分紅股和股東同股同權(quán)共同分紅權(quán)利說(shuō)明在職股，是針對(duì)職位而設(shè)立的股份，只針對(duì)職位，可參與分紅權(quán)、無(wú)繼承權(quán)、投票權(quán)。員工離職后，該在職股自動(dòng)失效。在職分紅激勵(lì)額度75股本各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度76激勵(lì)崗位姓名評(píng)價(jià)得分分配股數(shù)經(jīng)職位和工齡系數(shù)調(diào)整后的股數(shù)總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度76激勵(lì)姓名評(píng)價(jià)分配經(jīng)職位和工齡系數(shù)調(diào)整各激勵(lì)對(duì)象的在職分紅考核標(biāo)準(zhǔn)77No.考核項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)A被考核對(duì)象B擔(dān)任職位C應(yīng)激勵(lì)額度總經(jīng)理根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估與可分配股份資源及其崗位系數(shù)及工齡系數(shù)確定D考核期間

2013年1月1日——2013年12月31日E價(jià)值觀考核標(biāo)準(zhǔn)：

（1）要求價(jià)值觀與公司保持一致；（2）一票否決制。F公司指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）

80%≤公司指標(biāo)完成率

系數(shù)為1；

（2）

70%≤公司指標(biāo)完成率＜80%，系數(shù)為0.7；

（3）

公司指標(biāo)完成率＜70%，系數(shù)為0G部門(mén)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

（1）

80%≤部門(mén)指標(biāo)完成率，系數(shù)為1；

（2）

70%≤部門(mén)指標(biāo)完成率＜80%，系數(shù)為0.7；

（3）

部門(mén)指標(biāo)完成率＜70%，系數(shù)為0H自律項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

（1）違紀(jì)次數(shù)不超過(guò)5次；（2）一票否決制I激勵(lì)額度考核結(jié)果實(shí)際激勵(lì)額度

=應(yīng)激勵(lì)額度*價(jià)值觀系數(shù)*公司指標(biāo)系數(shù)*部門(mén)指標(biāo)系數(shù)*自律項(xiàng)系數(shù)

各激勵(lì)對(duì)象的在職分紅考核標(biāo)準(zhǔn)77No.考核項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)A被考78在職分紅測(cè)算（2014年）78在職分紅測(cè)算（2014年）79在職分紅測(cè)算（2015年）79在職分紅測(cè)算（2015年）80在職分紅測(cè)算（2016年）80在職分紅測(cè)算（2016年）提示：在方案有效期內(nèi)，凡發(fā)生以下事由（包括但不限于），自情況核實(shí)之日起即喪失激勵(lì)資格、取消剩余分紅，情節(jié)嚴(yán)重的，公司依法追究其賠償責(zé)任并有權(quán)根據(jù)公司規(guī)章制度給予相應(yīng)處罰，相應(yīng)處罰包括但不限于停止參與公司一切激勵(lì)計(jì)劃、取消職位資格甚至除名。構(gòu)成犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制81提示：在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制81在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制82

因不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)而導(dǎo)致的降職。公司有足夠的證據(jù)證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營(yíng)和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)等行為，給公司造成損失的。開(kāi)設(shè)相同或相近的業(yè)務(wù)公司。自行離職或被公司辭退。傷殘、喪失行為能力、死亡。違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為。違反國(guó)家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為。……

在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制82分紅支付方式（超額分紅+在職分紅）在職分紅支付方式按5：3：2原則遞延支付若公司利潤(rùn)目標(biāo)完成率低于50%，取消分紅若個(gè)人所得分紅金額低于2萬(wàn)元時(shí)，則該分紅于當(dāng)年一次性發(fā)放；若個(gè)人所得分紅金額大于2萬(wàn)元時(shí)，則采用5：3：2原則遞延支付。分紅在每年1月30日前發(fā)放，公司代扣代繳個(gè)人所得稅遞延支付第一年收入第二年收入第三年收入第四年收入……第一年配比50%30%20%第二年配比50%30%20%第三年配比50%30%20%……50%30%83分紅支付方式（超額分紅+在職分紅）在職分紅支付方式按5：3：1－3－5漸進(jìn)式激勵(lì)方案841－3－5漸進(jìn)式激勵(lì)方案84各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度85激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)注冊(cè)比例（注冊(cè)時(shí)顯示）總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度85激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)注冊(cè)比例總裁市場(chǎng)

注冊(cè)股注冊(cè)股比例：個(gè)人的注冊(cè)股比例等于個(gè)人3年在職分紅股考核結(jié)果之和除以公司三年全部分紅股之和乘以百分之百鎖定期分紅：鎖定期與注冊(cè)股東享有同等分紅權(quán)注冊(cè)股購(gòu)買(mǎi)：注冊(cè)股必須出資購(gòu)買(mǎi)，股份定價(jià)由公司根據(jù)實(shí)際情況決定鎖定期要求簽署《分紅協(xié)議書(shū)》簽署《保密協(xié)議書(shū)》簽署《競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議書(shū)》簽署其他公司規(guī)定的文件86

1－3－5漸進(jìn)式激勵(lì)法

注冊(cè)股注冊(cè)股比例：個(gè)人的注冊(cè)股比例等于個(gè)人3年在職分紅股考退出機(jī)制一.在鎖定期內(nèi)若持股人退股：若公司虧損，被激勵(lì)對(duì)象需按比例彌補(bǔ)虧損若公司盈利，公司原價(jià)收回，退還本金若風(fēng)投進(jìn)入公司后，持股人退股，公司按其當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)股份金額的2－3倍回購(gòu)若公司在鎖定期內(nèi)上市，則公司提前解鎖加快注冊(cè)，由持股人進(jìn)入股市進(jìn)行交易。二.成為注冊(cè)股東后若持股人退股：具體詳細(xì)退出規(guī)則，根據(jù)公司法與公司章程規(guī)定。87退出機(jī)制一.在鎖定期內(nèi)若持股人退股：二.成為注冊(cè)股東后若注冊(cè)股分紅支付方式**公司股東利潤(rùn)分紅協(xié)議

股東一：

股東二：

股東三：

（依次排列）

根據(jù)**公司股東大會(huì)的一致通過(guò)，先將***公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分紅事項(xiàng)作如下協(xié)議，全體股東以茲遵守：

一、名詞解釋

1、營(yíng)業(yè)周期：是指每個(gè)自然年度為一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。

2、周期結(jié)算：每個(gè)營(yíng)業(yè)周期滿后，公司財(cái)務(wù)人員將公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行匯總。

3、利潤(rùn)：總營(yíng)業(yè)額-開(kāi)支-稅收后的純盈余。

4、法定公積金：利潤(rùn)的10%為法定公積金

5、分紅的本金：去除法定公積金后的利潤(rùn)。

二、分配原則

經(jīng)全體股東一致同意，紅利的分配方案為：股東一占%；股東二占%，股東三占%……

三、利潤(rùn)分紅的其他事項(xiàng)

1、每個(gè)營(yíng)業(yè)周期屆滿后，2個(gè)月內(nèi)進(jìn)行周期結(jié)算。

2、結(jié)算完畢后，將財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)公司股東會(huì)批準(zhǔn)

3、根據(jù)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表制定紅利分配報(bào)告，經(jīng)股東會(huì)同意后，實(shí)施紅利分配。

四、本協(xié)議未盡事項(xiàng)，由全體股東另行協(xié)商，制定補(bǔ)充協(xié)議。

五、本協(xié)議直全體股東簽字蓋章之日起生效。

股東一：

股東二：

股東三：

（出資人以及技術(shù)人員關(guān)于分紅比例的確認(rèn)一方面可以根據(jù)公司章程中各股東所占的出資比例來(lái)定；或者也可以自行協(xié)商這兩種方式都沒(méi)問(wèn)題）88注冊(cè)股分紅支付方式對(duì)老員工的金色降落傘激勵(lì)方案89對(duì)老員工的金色89在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的員工，退休后可享受公司所在地最低工資標(biāo)準(zhǔn)的50%，可以一直享受15年（被激勵(lì)對(duì)象死亡后終止）。在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的員工，退休后可90一、以下三種人離職后在董事會(huì)規(guī)定的期限內(nèi)繼續(xù)享有半薪或分紅資格：1、董事、監(jiān)事和公司高級(jí)管理人員2、簽署技術(shù)保密協(xié)議的公司成果主要知情者3、董事會(huì)認(rèn)定的有特殊貢獻(xiàn)者4、……91一、以下三種人離職后在董事會(huì)規(guī)定的期限內(nèi)繼續(xù)享有半薪或分紅資92激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)原因激勵(lì)額度激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度92激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)原因激勵(lì)額度激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度當(dāng)員工達(dá)到一定的工作年限后仍然在職，公司根據(jù)其職位及薪酬?duì)顩r提取一定的比例存入員工指定的賬戶。以感恩其對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)。感恩計(jì)劃的提取方式及比例：總監(jiān)及以下：年度保障薪酬×提取比例副總及以上：年度全部收入×提取比例提取比例如下表所示：感恩薪酬支付對(duì)象和方式：支付對(duì)象為本人指定的直系父輩或祖輩。每人最多可指定2名受領(lǐng)的長(zhǎng)輩并提供長(zhǎng)輩認(rèn)可的賬戶。也可本著本人自愿的原則，捐獻(xiàn)給社會(huì)福利機(jī)構(gòu);2.年度感恩激勵(lì)薪酬在次年一月份直接發(fā)到本人指定的賬戶中。工齡提取比例備注5－10年3%總監(jiān)及以下：年度保障薪酬×提取比例副總及以上：年度全部收入×提取比例11－30年5%設(shè)定老員工在職感恩計(jì)劃93當(dāng)員工達(dá)到一定的工作年限后仍然在職，公司根據(jù)其職位及薪酬?duì)顩r激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度94激勵(lì)對(duì)象工齡及職務(wù)感恩基金的提取基數(shù)感恩基金額度激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度94激勵(lì)對(duì)象工齡及職務(wù)感恩基金的提取基數(shù)感95設(shè)定老員工退休福利計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò)20或30年的員工退休后每個(gè)月發(fā)該員工離開(kāi)企業(yè)前最后十二個(gè)月月平均工資的二分之一或三分之一95設(shè)定老員工退休福利計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò)20或30年的員工退96激勵(lì)對(duì)象工齡最后12個(gè)月月平均工資激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度96激勵(lì)對(duì)象工齡最后12個(gè)月激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度97設(shè)定老員工內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò)

5

年、已培養(yǎng)出其崗位接班人且被董事會(huì)認(rèn)定為對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的老員工由公司提供

100萬(wàn)額度的創(chuàng)業(yè)基金；公司可與創(chuàng)業(yè)對(duì)象溝通其提供的創(chuàng)業(yè)基金占新成立公司不超過(guò)

20%的股份。97設(shè)定老員工內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò)5年、已培養(yǎng)出其股權(quán)統(tǒng)籌與布局98股權(quán)統(tǒng)籌與布局9899本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（目前）股東B某50%股東A50%99本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（目前）股東B某50%股東A50%100本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（激勵(lì)后）股東A股東B某有限公司某持股30%25%高管團(tuán)隊(duì)35%10%20%35%100本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（激勵(lì)后）股東A股東B某有限公司某101本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（風(fēng)投進(jìn)入）股東A股東B某有限公司某持股17.1%31.95%40.95%風(fēng)投持股10%101本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（風(fēng)投進(jìn)入）股東A股東B某有限公司方案落地后續(xù)配套102方案落地后續(xù)配套102制定股權(quán)激勵(lì)實(shí)施步驟103方案制定前期準(zhǔn)備試運(yùn)行最終定稿2013201320132013問(wèn)題診斷與現(xiàn)狀分析

未來(lái)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)家高管一起學(xué)習(xí)課程共同制定方案啟動(dòng)大會(huì)

分階段、分層次實(shí)施

調(diào)整方案

執(zhí)行方案企業(yè)家與高管討論，必要時(shí)邀請(qǐng)顧問(wèn)參與可邀請(qǐng)顧問(wèn)師參與建議邀請(qǐng)咨詢顧問(wèn)師審核方案制定股權(quán)激勵(lì)實(shí)施步驟103方案制定前期準(zhǔn)備試運(yùn)行最終定稿20落實(shí)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃序號(hào)項(xiàng)目完成日期責(zé)任人支持部門(mén)1股權(quán)激勵(lì)方案修改、研討1月30日前人資各相關(guān)部門(mén)2績(jī)效考核方案修改、研討1月30日前各部門(mén)總經(jīng)理3超額利潤(rùn)分配方案的試算1月30日前生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部4數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立、試運(yùn)用2月10日前

業(yè)務(wù)部、技術(shù)部5召開(kāi)股東大會(huì)對(duì)方案進(jìn)行討論2月10日前人資股東、咨詢師6激勵(lì)對(duì)象溝通會(huì)，討論以上方案2月8日討論人資股東、激勵(lì)對(duì)象、咨詢師7對(duì)前期制度進(jìn)行討論、修改、發(fā)行2月28日前人資、各部門(mén)各部門(mén)的執(zhí)行人8邀請(qǐng)咨詢顧問(wèn)培訓(xùn)3月15日前人資顧問(wèn)師、激勵(lì)對(duì)象9正式實(shí)施以上的激勵(lì)方案3月30日前人資各部門(mén)10后期跟進(jìn)方案實(shí)施一年內(nèi)總經(jīng)理股東、咨詢師104落實(shí)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃序號(hào)項(xiàng)目完成日期責(zé)任人支持部門(mén)1股權(quán)激勵(lì)目錄7公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理方案5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)方案61056多重激勵(lì)薪酬方案8成果及實(shí)施計(jì)劃目錄7公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管106某多重激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)職位部門(mén)崗位績(jī)效業(yè)績(jī)提成季度獎(jiǎng)金在職分紅股分紅超額利潤(rùn)分紅注冊(cè)股分紅其他收入榮譽(yù)激勵(lì)補(bǔ)貼福利工資工資個(gè)人提成團(tuán)隊(duì)提成1總經(jīng)理有有

有有有

有有有(相應(yīng)崗位)有1副總經(jīng)理有有

有有有

有有有(相應(yīng)崗位)有2職能部門(mén)經(jīng)理有有

有有有

有有有(相應(yīng)崗位)有3職能部門(mén)主管有有

有有有

有有有(相應(yīng)崗位)有4職能部門(mén)員工有有

有有有(相應(yīng)崗位)有5業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理有有

有(分管)有有有

有有有(相應(yīng)崗位)有6業(yè)務(wù)部門(mén)主管有有有有(分管)有有有

有有有(相應(yīng)崗位)有7業(yè)務(wù)部門(mén)員工有有有

有有有(相應(yīng)崗位)有8輔助員工有有

有有有(相應(yīng)崗位)有106某多重激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)職位部門(mén)崗位績(jī)效業(yè)績(jī)提成季度獎(jiǎng)金在職106107某寬帶薪酬設(shè)計(jì)檔次等級(jí)學(xué)習(xí)區(qū)基本勝任區(qū)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)勝任區(qū)超出區(qū)A2423B222120C191817D1615141312107某寬帶薪酬設(shè)計(jì)檔次等級(jí)學(xué)習(xí)區(qū)基本勝任區(qū)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)勝任區(qū)超出107職位層級(jí)基本工資占比績(jī)效工資占比A類(lèi)總經(jīng)理50%50%B類(lèi)副總經(jīng)理50%50%C類(lèi)總監(jiān)60%40%D類(lèi)部門(mén)經(jīng)理60%40%E類(lèi)主管70%30%F類(lèi)專(zhuān)員70%30%G類(lèi)助理及以下人員80%20%基本工資與績(jī)效工資構(gòu)成比例分配108職位層級(jí)基本工資占比績(jī)效工資占比A類(lèi)總經(jīng)理50%50%B類(lèi)副目錄7公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理方案5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)方案61096多重激勵(lì)薪酬方案8成果及實(shí)施計(jì)劃目錄7公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管《某股權(quán)激勵(lì)方案》《某股權(quán)激勵(lì)管理制度》《某績(jī)效管理手冊(cè)》《某職業(yè)發(fā)展通道》《某薪酬管理制度》《某股權(quán)激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃》成果展示110《某股權(quán)激勵(lì)方案》成果展示110部門(mén)序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注學(xué)習(xí)與準(zhǔn)備方案制定培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備實(shí)施股權(quán)激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃111部門(mén)序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注學(xué)習(xí)與方案實(shí)施股權(quán)Thanks??！某有限公司

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公司傳真112演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！113XXX有限公司

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績(jī)效全案展示201*年*月114目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)67多重激勵(lì)薪酬8實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析一、公司背景介紹（公司展示）負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策和制度，制定和完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。負(fù)責(zé)組織對(duì)公司、分公司、投資公司的財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、管理和考核，進(jìn)行聘任、解聘、獎(jiǎng)懲。負(fù)責(zé)編制公司財(cái)務(wù)報(bào)告，審核合并分公司、投資公司報(bào)表，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門(mén)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)、資金、財(cái)務(wù)預(yù)算管理，監(jiān)督、控制執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際差異及原因，提出改進(jìn)措施和建議。參與公司各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議的簽訂、審核，監(jiān)督經(jīng)濟(jì)合同的執(zhí)行。參與公司的資本運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的投資決策、經(jīng)營(yíng)決策、融資決策提供財(cái)務(wù)建議。負(fù)責(zé)審計(jì)各獨(dú)立核算單位經(jīng)營(yíng)成果真實(shí)性、主要負(fù)責(zé)人交接審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)等各項(xiàng)審計(jì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部控制制度。負(fù)責(zé)管理、指導(dǎo)公司、分公司、投資公司的財(cái)務(wù)管理、納稅業(yè)務(wù)工作。負(fù)責(zé)組織公司、分公司、投資公司ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊應(yīng)用編制記賬憑證、制作各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表、保管會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表、報(bào)告、價(jià)格文件、合同等檔案負(fù)責(zé)管理和核算公司的各項(xiàng)資產(chǎn)、定期盤(pán)點(diǎn)核查。負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)安排的其他事項(xiàng)。一、公司背景介紹（公司展示）負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策和116一、公司背景介紹（產(chǎn)品展示）一、公司背景介紹（產(chǎn)品展示）117三、公司企業(yè)文化展示三、公司企業(yè)文化展示118目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)61197多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析120五力分析潛在進(jìn)入者1、2替代品1、2現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1、2供應(yīng)商1、2購(gòu)買(mǎi)者1、2五力分析潛在進(jìn)入者1、替代品1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1、供應(yīng)商1、購(gòu)買(mǎi)121SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）威脅（Threats）機(jī)會(huì)（Opportunities）1、1、1、1、SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakness122愿景核心價(jià)值觀123某的使命、愿景與核心價(jià)值觀使命愿景核心10某的使命、愿景與核心價(jià)值觀使命123財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析124現(xiàn)金流分析現(xiàn)金流分析125成本分析成本分析126贏利分析贏利分析127業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析128129某的三年戰(zhàn)略目標(biāo)16某的三年戰(zhàn)略目標(biāo)129某2013年-2017年的戰(zhàn)略主題2013年——2015年——2014年——2017年——130某2013年-2017年的戰(zhàn)略主題2013年——2015年—130各業(yè)務(wù)部門(mén)未來(lái)三年業(yè)績(jī)目標(biāo)分解

公司目標(biāo)市場(chǎng)部客服部咨詢部股東服務(wù)部20122013201420152016131市場(chǎng)部、客服部、咨詢部、股東服務(wù)部為公司主要業(yè)務(wù)部門(mén)（單位：億）各業(yè)務(wù)部門(mén)未來(lái)三年業(yè)績(jī)目標(biāo)分解公司目標(biāo)市場(chǎng)部客服部咨詢部股三層業(yè)務(wù)鏈分析利潤(rùn)時(shí)間2013年8月2014年12月2015年階段1核心業(yè)務(wù)階段2增長(zhǎng)業(yè)務(wù)階段3種子業(yè)務(wù)1、1、132三層業(yè)務(wù)鏈分析利潤(rùn)時(shí)間2013年8月2014年12月2015132產(chǎn)品和服務(wù)方面（一）應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品和服務(wù)？

產(chǎn)品方面服務(wù)方面1、1、133產(chǎn)品和服務(wù)方面（一）應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品和服務(wù)？產(chǎn)品方面服務(wù)方133當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？產(chǎn)品和服務(wù)方面（二）1、134當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？產(chǎn)品和134今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？1、2、3、4、135今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？1、2、3、4、22135如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？1、3、5、2、4、6、136如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？1、3、5、2、4、6、23136在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措一、三、五、137在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措三、五、137研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措一、在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)措施方式1、138研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)措施方式138研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措1、139研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措26139在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商服務(wù)戰(zhàn)略舉措1、140銷(xiāo)售在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商服務(wù)戰(zhàn)略舉措27銷(xiāo)售140在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措1、9、141在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措9、28141人力資源管理支撐研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略舉措 1、在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)142人力資源管理支撐研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略舉措 在142目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)61437多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析144公司組織架構(gòu)（現(xiàn)階段）31公司組織架構(gòu)（現(xiàn)階段）144145公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃（未來(lái)三年）32公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃（未來(lái)三年）145梯隊(duì)計(jì)劃梯隊(duì)計(jì)劃146人力需求計(jì)劃人力需求計(jì)劃147人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃148人力資源計(jì)劃總表人力資源計(jì)劃總表149目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)61507多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析151職業(yè)通道規(guī)劃38職業(yè)通道規(guī)劃151晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)152晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)39晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)153晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)40目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)61547多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5戰(zhàn)略分析業(yè)績(jī)提升人事決策企業(yè)文化流程優(yōu)化組織問(wèn)題診斷其他創(chuàng)業(yè)期√√√成長(zhǎng)期成熟期衰退期更生期企業(yè)所處階段155業(yè)績(jī)?nèi)耸缕髽I(yè)流程組織問(wèn)其他創(chuàng)業(yè)期√√√成長(zhǎng)期成熟期衰退期更生績(jī)效管理目的通過(guò)建立并完善考核體系，確保公司整體業(yè)績(jī)的改善和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。156績(jī)效管理目的通過(guò)建立并完善考核體系，確保公司整體業(yè)績(jī)的改善和156績(jī)效管理原則126543全員參與原則與薪酬、晉升掛鉤原則過(guò)程具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性雙向溝通原則正面激勵(lì)原則目標(biāo)清晰原則157績(jī)效管理原則126543全員參與原則與薪酬、晉升掛鉤原則過(guò)程157158績(jī)效管理流程制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效考核信息收集績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果反饋與面談績(jī)效申述與處理考核結(jié)果確認(rèn)與歸檔45績(jī)效管理流程制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效考核信息收集績(jī)158159績(jī)效管理指標(biāo)分解商

加利潤(rùn)設(shè)公司目標(biāo)量證品牌率平收集成率成率系度量發(fā)展設(shè)計(jì)）度率資制率量度成率制率率率率率率平品牌

人化管理46績(jī)效管理指標(biāo)分解商加利潤(rùn)設(shè)公司目標(biāo)量證159公司級(jí)指標(biāo)公司權(quán)重KPI考核目的計(jì)算公式公司指標(biāo)160公司級(jí)指標(biāo)公司權(quán)重KPI考核目的計(jì)算公式公司47部門(mén)級(jí)指標(biāo)（）部門(mén)權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商部門(mén)161部門(mén)級(jí)指標(biāo)（）部門(mén)權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商部門(mén)崗位級(jí)指標(biāo)（）崗位權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商專(zhuān)員162崗位級(jí)指標(biāo)（）崗位權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商專(zhuān)員績(jī)效考核對(duì)象表序號(hào)部門(mén)考核人職位被考核人職位1公司董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理、招商經(jīng)理、工程經(jīng)理、行政人事部經(jīng)理2財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理會(huì)計(jì)、出納3行政人事部行政人事部經(jīng)理前臺(tái)、司機(jī)4招商部招商部經(jīng)理招商主管、策劃主管、招商專(zhuān)員5工程部工程部經(jīng)理監(jiān)理工程師、施工工程師163績(jī)效考核對(duì)象表序號(hào)部門(mén)考核人職位被考核人職位1公司董事長(zhǎng)、執(zhí)164績(jī)效考核成績(jī)強(qiáng)制分布表成績(jī)分檔S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格）D（待改進(jìn)）人員比例5%10％30％50％5％51績(jī)效考核成績(jī)強(qiáng)制分布表成績(jī)分檔S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合164績(jī)效考核系數(shù)表等級(jí)S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格）D（待改進(jìn)）定義超越崗位常規(guī)要求；并完全超過(guò)預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時(shí)完成工作目標(biāo)基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺不能符合崗位常規(guī)要求，需改進(jìn)方能達(dá)成工作目標(biāo)得分90分以上80-90分70-80分60-70分60分以下考核系數(shù)1.41.210.700.5165績(jī)效考核系數(shù)表等級(jí)S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格績(jī)效考核時(shí)間周期表崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理主管專(zhuān)員一般員工考核周期年度半年度季度月度月度月度月度166績(jī)效考核時(shí)間周期表崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理主管專(zhuān)員一般員工績(jī)效考核表167績(jī)效考核表54167績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分配薪酬檔級(jí)的調(diào)整員工職業(yè)生涯發(fā)展員工培訓(xùn)與發(fā)展168績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分配55168169績(jī)效考評(píng)說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定見(jiàn)上表績(jī)效目標(biāo)由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé),由人力資源部統(tǒng)一組織定期評(píng)定各崗位KPI指標(biāo)由部門(mén)經(jīng)理或主管設(shè)定指標(biāo)說(shuō)明正向KPI指標(biāo):KPI實(shí)際完成數(shù)越高越好，例如收入指標(biāo)、產(chǎn)品合格率指標(biāo)，按此公式：完成率=實(shí)際考核值／目標(biāo)值*100%負(fù)向KPI指標(biāo):KPI實(shí)際完成數(shù)越低越好，例如成本費(fèi)用指標(biāo)、顧客投訴次數(shù)、設(shè)備故障率，按此公式:完成率=(1-實(shí)際考核值／目標(biāo)值*100%)56績(jī)效考評(píng)說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定169目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理方案5

戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)方案61707多重激勵(lì)薪酬方案7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理171股權(quán)激勵(lì)的目的58股權(quán)激勵(lì)的目的172股權(quán)激勵(lì)原則59股權(quán)激勵(lì)原則173股權(quán)激勵(lì)時(shí)間考核時(shí)間：第一階段：在職分紅激勵(lì)階段

2013年1月1日-2015年12月31日第一階段：超額分紅激勵(lì)階段

2013年1月1日-2015年12月31日60股權(quán)激勵(lì)時(shí)間考核時(shí)間：174激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓名總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁企劃部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）人力資源部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）激勵(lì)崗位及對(duì)象61激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓名總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢175根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而增加的激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓名財(cái)務(wù)部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）人力資源部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）62根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而增加的激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)崗位名稱對(duì)應(yīng)人員姓1超額利潤(rùn)激勵(lì)2在職分紅激勵(lì)31-3-5漸進(jìn)式激勵(lì)4注冊(cè)股激勵(lì)5金色降落傘激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)模式1761超額利潤(rùn)激勵(lì)2在職分紅激勵(lì)31-3-5漸進(jìn)式激勵(lì)4注冊(cè)股激三、確定激勵(lì)對(duì)象與對(duì)應(yīng)的激勵(lì)模式177激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)模式（可單獨(dú)、組合使用）總部管理團(tuán)隊(duì)總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法市場(chǎng)部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法客服部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法咨詢部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法研發(fā)部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法股東服務(wù)部副總裁超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法人力資源部總監(jiān)超額分紅在職分紅135漸進(jìn)式激勵(lì)法……分子公司對(duì)應(yīng)總公司超額分紅組合式多層次五步連環(huán)激勵(lì)法上下游投資者客戶股權(quán)重組激勵(lì)法老員工金色降落傘激勵(lì)法影子股東股份代持激勵(lì)法三、確定激勵(lì)對(duì)象與對(duì)應(yīng)的激勵(lì)模式64激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)模式（可單獨(dú)178股權(quán)激勵(lì)資格獲得與退出機(jī)制65股權(quán)激勵(lì)資格獲得與退出機(jī)制超額利潤(rùn)激勵(lì)方案179超額利潤(rùn)激勵(lì)方案66各激勵(lì)對(duì)象的超額激勵(lì)額度180激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)激勵(lì)比例總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的超額激勵(lì)額度67激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)激勵(lì)比例總裁超額利潤(rùn)激勵(lì)提取比例181超額起提點(diǎn)：利潤(rùn)達(dá)成100%超額比例100%<X≤120%120%<X≤150%150%<X≤180%>180%以上超額分紅提取比例30%40%50%60%超額利潤(rùn)分紅機(jī)制特別說(shuō)明：部門(mén)利潤(rùn)完成率低于100%以下，該部門(mén)取消超額利潤(rùn)分紅資格。超額利潤(rùn)激勵(lì)提取比例68超額起提點(diǎn)：利潤(rùn)達(dá)成100%超額比例182超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2014年）69超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2014年）183超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2015年）70超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2015年）184超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2016年）71超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2016年）提示：在方案有效期內(nèi)，凡發(fā)生以下事由（包括但不限于），自情況核實(shí)之日起即喪失超額利潤(rùn)分紅資格、考核資格、取消剩余分紅，情節(jié)嚴(yán)重的，公司依法追究其賠償責(zé)任并有權(quán)根據(jù)公司規(guī)章制度給予相應(yīng)處罰，相應(yīng)處罰包括但不限于停止參與公司一切激勵(lì)計(jì)劃、取消職位資格甚至除名。構(gòu)成犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制185提示：超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制72超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制186

因不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)而導(dǎo)致的降職。公司有足夠的證據(jù)證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營(yíng)和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)等行為，給公司造成損失的。開(kāi)設(shè)相同或相近的業(yè)務(wù)公司。自行離職或被公司辭退。傷殘、喪失行為能力、死亡。違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為。違反國(guó)家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為?！?/p>

超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制73在職分紅激勵(lì)方案187在職分紅激勵(lì)方案74在職分紅激勵(lì)額度188股本將公司股本虛擬為1000萬(wàn)股增發(fā)200萬(wàn)股進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)不同的職位設(shè)定在職分紅股額度利潤(rùn)分紅機(jī)制將去掉超額利潤(rùn)分紅之后的利潤(rùn)中的50%預(yù)留為企業(yè)發(fā)展資金，50%用于股東和管理團(tuán)隊(duì)分紅在職分紅股和股東同股同權(quán)共同分紅權(quán)利說(shuō)明在職股，是針對(duì)職位而設(shè)立的股份，只針對(duì)職位，可參與分紅權(quán)、無(wú)繼承權(quán)、投票權(quán)。員工離職后，該在職股自動(dòng)失效。在職分紅激勵(lì)額度75股本各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度189激勵(lì)崗位姓名評(píng)價(jià)得分分配股數(shù)經(jīng)職位和工齡系數(shù)調(diào)整后的股數(shù)總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度76激勵(lì)姓名評(píng)價(jià)分配經(jīng)職位和工齡系數(shù)調(diào)整各激勵(lì)對(duì)象的在職分紅考核標(biāo)準(zhǔn)190No.考核項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)A被考核對(duì)象B擔(dān)任職位C應(yīng)激勵(lì)額度總經(jīng)理根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估與可分配股份資源及其崗位系數(shù)及工齡系數(shù)確定D考核期間

2013年1月1日——2013年12月31日E價(jià)值觀考核標(biāo)準(zhǔn)：

（1）要求價(jià)值觀與公司保持一致；（2）一票否決制。F公司指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）

80%≤公司指標(biāo)完成率

系數(shù)為1；

（2）

70%≤公司指標(biāo)完成率＜80%，系數(shù)為0.7；

（3）

公司指標(biāo)完成率＜70%，系數(shù)為0G部門(mén)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

（1）

80%≤部門(mén)指標(biāo)完成率，系數(shù)為1；

（2）

70%≤部門(mén)指標(biāo)完成率＜80%，系數(shù)為0.7；

（3）

部門(mén)指標(biāo)完成率＜70%，系數(shù)為0H自律項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

（1）違紀(jì)次數(shù)不超過(guò)5次；（2）一票否決制I激勵(lì)額度考核結(jié)果實(shí)際激勵(lì)額度

=應(yīng)激勵(lì)額度*價(jià)值觀系數(shù)*公司指標(biāo)系數(shù)*部門(mén)指標(biāo)系數(shù)*自律項(xiàng)系數(shù)

各激勵(lì)對(duì)象的在職分紅考核標(biāo)準(zhǔn)77No.考核項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)A被考191在職分紅測(cè)算（2014年）78在職分紅測(cè)算（2014年）192在職分紅測(cè)算（2015年）79在職分紅測(cè)算（2015年）193在職分紅測(cè)算（2016年）80在職分紅測(cè)算（2016年）提示：在方案有效期內(nèi)，凡發(fā)生以下事由（包括但不限于），自情況核實(shí)之日起即喪失激勵(lì)資格、取消剩余分紅，情節(jié)嚴(yán)重的，公司依法追究其賠償責(zé)任并有權(quán)根據(jù)公司規(guī)章制度給予相應(yīng)處罰，相應(yīng)處罰包括但不限于停止參與公司一切激勵(lì)計(jì)劃、取消職位資格甚至除名。構(gòu)成犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制194提示：在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制81在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制195

因不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)而導(dǎo)致的降職。公司有足夠的證據(jù)證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營(yíng)和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)等行為，給公司造成損失的。開(kāi)設(shè)相同或相近的業(yè)務(wù)公司。自行離職或被公司辭退。傷殘、喪失行為能力、死亡。違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為。違反國(guó)家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為?！?/p>

在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制82分紅支付方式（超額分紅+在職分紅）在職分紅支付方式按5：3：2原則遞延支付若公司利潤(rùn)目標(biāo)完成率低于50%，取消分紅若個(gè)人所得分紅金額低于2萬(wàn)元時(shí)，則該分紅于當(dāng)年一次性發(fā)放；若個(gè)人所得分紅金額大于2萬(wàn)元時(shí)，則采用5：3：2原則遞延支付。分紅在每年1月30日前發(fā)放，公司代扣代繳個(gè)人所得稅遞延支付第一年收入第二年收入第三年收入第四年收入……第一年配比50%30%20%第二年配比50%30%20%第三年配比50%30%20%……50%30%196分紅支付方式（超額分紅+在職分紅）在職分紅支付方式按5：3：1－3－5漸進(jìn)式激勵(lì)方案1971－3－5漸進(jìn)式激勵(lì)方案84各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度198激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)注冊(cè)比例（注冊(cè)時(shí)顯示）總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度85激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)注冊(cè)比例總裁市場(chǎng)

注冊(cè)股注冊(cè)股比例：個(gè)人的注冊(cè)股比例等于個(gè)人3年在職分紅股考核結(jié)果之和除以公司三年全部分紅股之和乘以百分之百鎖定期分紅：鎖定期與注冊(cè)股東享有同等分紅權(quán)注冊(cè)股購(gòu)買(mǎi)：注冊(cè)股必須出資購(gòu)買(mǎi)，股份定價(jià)由公司根據(jù)實(shí)際情況決定鎖定期要求簽署《分紅協(xié)議書(shū)》簽署《保密協(xié)議書(shū)》簽署《競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議書(shū)》簽署其他公司規(guī)定的文件199

1－3－5漸進(jìn)式激勵(lì)法

注冊(cè)股注冊(cè)股比例：個(gè)人的注冊(cè)股比例等于個(gè)人3年在職分紅股考退出機(jī)制一.在鎖定期內(nèi)若持股人退股：若公司虧損，被激勵(lì)對(duì)象需按比例彌補(bǔ)虧損若公司盈利，公司原價(jià)收回，退還本金若風(fēng)投進(jìn)入公司后，持股人退股，公司按其當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)股份金額的2－3倍回購(gòu)若公司在鎖定期內(nèi)上市，則公司提前解鎖加快注冊(cè)，由持股人進(jìn)入股市進(jìn)行交易。二.成為注冊(cè)股東后若持股人退股：具體詳細(xì)退出規(guī)則，根據(jù)公司法與公司章程規(guī)定。200退出機(jī)制一.在鎖定期內(nèi)若持股人退股：二.成為注冊(cè)股東后若注冊(cè)股分紅支付方式**公司股東利潤(rùn)分紅協(xié)議

股東一：

股東二：

股東三：

（依次排列）

根據(jù)**公司股東大會(huì)的一致通過(guò)，先將***公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分紅事項(xiàng)作如下協(xié)議，全體股東以茲遵守：

一、名詞解釋

1、營(yíng)業(yè)周期：是指每個(gè)自然年度為一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。

2、周期結(jié)算：每個(gè)營(yíng)業(yè)周期滿后，公司財(cái)務(wù)人員將公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行匯總。

3、利潤(rùn)：總營(yíng)業(yè)額-開(kāi)支-稅收后的純盈余。

4、法定公積金：利潤(rùn)的10%為法定公積金

5、分紅的本金：去除法定公積金后的利潤(rùn)。

二、分配原則

經(jīng)全體股東一致同意，紅利的分配方案為：股東一占%；股東二占%，股東三占%……

三、利潤(rùn)分紅的其他事項(xiàng)

1、每個(gè)營(yíng)業(yè)周期屆滿后，2個(gè)月內(nèi)進(jìn)行周期結(jié)算。

2、結(jié)算完畢后，將財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)公司股東會(huì)批準(zhǔn)

3、根據(jù)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表制定紅利分配報(bào)告，經(jīng)股東會(huì)同意后，實(shí)施紅利分配。

四、本協(xié)議未盡事項(xiàng)，由全體股東另行協(xié)商，制定補(bǔ)充協(xié)議。

五、本協(xié)議直全體股東簽字蓋章之日起生效。

股東一：

股東二：

股東三：

（出資人以及技術(shù)人員關(guān)于分紅比例的確認(rèn)一方面可以根據(jù)公司章程中各股東所占的出資比例來(lái)定；或者也可以自行協(xié)商這兩種方式都沒(méi)問(wèn)題）201注冊(cè)股分紅支付方式對(duì)老員工的金色降落傘激勵(lì)方案202對(duì)老員工的金色89在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的員工，退休后可享受公司所在地最低工資標(biāo)準(zhǔn)的50%，可以一直享受15年（被激勵(lì)對(duì)象死亡后終止）。在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的員工，退休后可203一、以下三種人離職后在董事會(huì)規(guī)定的期限內(nèi)繼續(xù)享有半薪或分紅資格：1、董事、監(jiān)事和公司高級(jí)管理人員2、簽署技術(shù)保密協(xié)議的公司成果主要知情者3、董事會(huì)認(rèn)定的有特殊貢獻(xiàn)者4、……204一、以下三種人離職后在董事會(huì)規(guī)定的期限內(nèi)繼續(xù)享有半薪或分紅資205激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)原因激勵(lì)額度激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度92激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)原因激勵(lì)額度激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度當(dāng)員工達(dá)到一定的工作年限后仍然在職，公司根據(jù)其職位及薪酬?duì)顩r提取一定的比例存入員工指定的賬戶。以感恩其對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)。感恩計(jì)劃的提取方式及比例：總監(jiān)及以下：年度保障薪酬×提取比例副總及以上：年度全部收入×提取比例提取比例如下表所示：感恩薪酬支付對(duì)象和方式：支付對(duì)象為本人指定的直系父輩或祖輩。每人最多可指定2名受領(lǐng)的長(zhǎng)輩并提供長(zhǎng)輩認(rèn)可的賬戶。也可本著本人自愿的原則，捐獻(xiàn)給社會(huì)福利機(jī)構(gòu);2.年度感恩激勵(lì)薪酬在次年一月份直接發(fā)到本人指定的賬戶中。工齡提取比例備注5－10年3%總監(jiān)及以下：年度保障薪酬×提取比例副總及以上：年度全部收入×提取比例11－30年5%設(shè)定老員工在職感恩計(jì)劃206當(dāng)員工達(dá)到一定的工作年限后仍然在職，公司根據(jù)其職位及薪酬?duì)顩r激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度207激勵(lì)對(duì)象工齡及職務(wù)感恩基金的提取基數(shù)感恩基金額度激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度94激勵(lì)對(duì)象工齡及職務(wù)感恩基金的提取基數(shù)感208設(shè)定老員工退休福利計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò)20或30年的員工退休后每個(gè)月發(fā)該員工離開(kāi)企業(yè)