平安保險公司績效管理案例

平安保險公司績效管理案例一、戰(zhàn)略高度的績效管理體系績效管理體系的高效運行，首先得益于公司將績效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。平安認為，企業(yè)經營目標的達成，績效管理應當成為核心驅動因素。因此，在推行和實踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與、甚至主導著公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。撐著公司運營，保證了目標有效實現(xiàn)?？冃侄苇h(huán)環(huán)相扣也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。橫向排名（1）公司采用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結公司整體績效能力的提升。強制比例分布績效考核之后，公司會根據(jù)考核結果，按7：2：1對員工的名次進行劃分。激勵和淘汰和淘汰措施。排名前70時公司也會參考物價水平和行業(yè)水平的變動；連續(xù)兩年排名前40%是員工得到晉升機會的首要條件，當然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名70-90的績效，或者調整崗位讓他們服務于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的員工會被降級降薪、崗位變換、甚至淘汰。連HR95%工殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高?？己酥笜说能浻步Y合（5-10年（3-5年（1-3）年。隨著目標期間的縮短，集團整體戰(zhàn)略計劃不斷趨于具象，最與本單位業(yè)務/財務預算高度匹配；比、與自己比企業(yè)績效管理指標與各子公司CEO結果導向、成敗全責。根據(jù)組織架構有效分解，層層落實至下一級單位。幫助員工確立自己的績效目標。HR（現(xiàn)在只有50%的員工進入這個績效管理系統(tǒng)HRHRHR標是否實現(xiàn)，成本超標20%該項即不合格。二、KPI的管理模式“KPI”(關鍵業(yè)績指標)成了平安公司內使用頻率最高的一KPI專業(yè)公司及各分支機構的月度經營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題，KPIKPI的設計決定績效考核的科學合理性。平安鮮明的賞罰制度得KPI入目前產險KPIKPI強調KPIKPI從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。注重KPIKPI15KPIMISKPI圍，使KPIKPIKPI把形成KPIKPIKPI三、績效考核的透明性2007年起平安策劃建立一個電子化的資源共享平臺——平安后援中心。后援中心的成立是為了其金融服務金融企業(yè)流程管理，資源整合，形成平安以客戶為中心的運營平臺。但是這一后援中心在平安的績效管理中也發(fā)揮了重要作用。績效管理的方式、結果和溝通也通過透過IT的平臺傳播。束保證績效管理過程、結果的公平性，并促進目標的有序實現(xiàn)首先，清晰評價標準：對于各級管理人員，考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務及財務預一維度都有詳細的等級描述。其次，加強過程管理：IT第三、嚴格執(zhí)行“鐵律”一層員工都必須遵循此