人力資源開發(fā)與管理課件

人力資源開發(fā)與管理主講：張紅芳博士西北大學經濟管理學院講師人力資源開發(fā)與管理主講：張紅芳博士1問題：企業(yè)發(fā)展的目標是什么？問題：企業(yè)發(fā)展的目標是什么？2企業(yè)發(fā)展的框架股東客戶企業(yè)社會員工企業(yè)發(fā)展的框架股東3導論對人管理觀念的轉變人事管理與人力資源管理人力資源管理的戰(zhàn)略功能人力資源管理的內容導論對人管理觀念的轉變4對人管理理念的轉變

----物本主義與人本主義管理的定義：通過別人來完成自己的目的。泰羅的標準化管理理論工具的標準化勞動操作過程的標準化結論：把人看作機器。案例：吊鉤的例子梅奧的人際關系理論霍桑實驗：人的社會需求工作中的人際關系非正式組織的作用對人管理理念的轉變

----物本主義與人本主義管理的5賈廠長的一道難題

賈廠長是上海某液壓件廠的廠長，是一位對職工進行感情投資的倡導者。他認為作為一名黨員干部，國家授給你管理權力，但切忌濫用權柄，尤其是懲戒權。雖然必要的紀律是不可取消的，但懲戒的目的在于教育。他認為必須信任基本群眾，相信他們的自覺性，這應是管理行為的基本出發(fā)點。一個月底，人事科匯報說，該月發(fā)現有兩名男工請了病假，都是回家送彩電去修理。人事科請示說，這是欺騙組織的行為，要不要按常規(guī)給他們算曠工，并給予警告處分。賈廠長聽后沒有馬上表態(tài)。他發(fā)現這兩人都是中年骨干技工，其中一人還是黨員班長。他倆都已有二十來年工齡，平時一貫表現是不錯的。賈廠長向人事科要來他倆的檔案和考勤紀錄，反復翻閱、捉摸后，發(fā)現這兩件事都發(fā)生在一周開始的周一或周二；再就是，兩人都有年老體衰的退休老工人父母。賈廠長說，待他好好想想再作決定吧。你能幫賈廠長做些分析和出些點子嗎？返回賈廠長的一道難題6人事管理與人力資源管理問題：人事部和人力資源部有什么區(qū)別？人事管理：行政事務性的工作招聘、委派、工資發(fā)放、檔案保管、人事規(guī)章制度的規(guī)定、培訓技術含量低人力資源管理標志：1、高層中有了人事部門的代言人2、人力資本的觀念3、培訓的普遍性，尤其是管理培訓性質：戰(zhàn)略性、決策性、個人導向性人事管理與人力資源管理問題：人事部和人力資源部有什么區(qū)別？7人力資源的戰(zhàn)略目的幫助組織達成目標有效利用員工的技能和能力改善工作生活質量提供個人成長和發(fā)展的機會提高員工的工作滿意度和自我價值實現人力資源的戰(zhàn)略目的幫助組織達成目標8人力資源管理實踐的內容挑選前實踐：人力資源規(guī)劃、工作分析挑選中實踐：招聘、甄選挑選后實踐：薪酬、考核、培訓和開發(fā)激勵原則人力資源的維護問題人力資源管理實踐的內容挑選前實踐：人力資源規(guī)劃、工作分析9人力資源管理的執(zhí)行者問題：？人力資源專業(yè)人員：方案開發(fā)與咨詢一線經理外包或e化人力資源管理的執(zhí)行者問題：？102、激勵原理與實踐2、激勵原理與實踐11案例：安全激勵計劃某施工企業(yè)，很多職位如建筑工、木工、焊工等都存在安全問題。問題：你認為對這類企業(yè)應如何實行安全激勵？案例：安全激勵計劃某施工企業(yè)，很多職位如建筑工、木工、焊工等12案例：讓電視臺的員工休息某電視臺允許員工在夏天下午一點鐘下班回家。如果員工愿意全天工作，星期五可以全天不上班。討論：這是一種什么激勵？案例：讓電視臺的員工休息某電視臺允許員工在夏天下午一點鐘下班13行為產生的過程需要---動機---行為----目標---滿足需求目標：個人目標和企業(yè)目標的一致性需要是激勵的開始激勵是一個過程問題：需求得到滿足，就一定會有激勵嗎？行為產生的過程需要---動機---行為----目標---滿足14需要理論：馬斯洛自我價值實現尊重的需要社會歸屬感的需要安全的需要生存的需要總結：內在需要和外在需要需要理論：馬斯洛自我價值實現15激勵外在需要：外在激勵內在需要：內在激勵內在與外在的區(qū)別：男孩和他的狗外在激勵方案：加薪、分紅、提升、最佳獎等內在激勵方案：工作豐富化、挑戰(zhàn)化激勵外在需要：外在激勵16外在激勵以績效定薪酬標準：努力與工作績效連接、績效與獎勵連接獎勵的價值獎勵的時間性工作績效與組織使命連接成本效率外在激勵以績效定薪酬17內在激勵：工作的特性：技能多樣性任務統(tǒng)一性任務的重要性任務的自主性任務的反饋前提條件：對成就感、對責任感和對自我成長的追求運用：授權、工作豐富技巧：1、在保持責任不變的同時取消某些控制。2、讓員工有完整自然的工作單元。3、增強做好工作的責任。3、給員工更多的工作自由。5、讓員工得到工作信息。6、使任務更復雜增加挑戰(zhàn)。7、鼓勵學有專長玩具廠的例子內在激勵：工作的特性：技能多樣性18員工內在激勵的障礙企業(yè)氛圍中充滿政治把戲設立許多不必要的條例讓員工遵守讓員工參加拖沓的會議在員工中推行內部競爭提供批評性而非建設性的意見對員工的業(yè)績沒有明確期望值容忍差業(yè)績的存在沒有為員工提供關鍵培訓對待員工不公正未能充分發(fā)揮員工能力員工內在激勵的障礙企業(yè)氛圍中充滿政治把戲19公平理論競爭的壓力應該有多大？差距應該拉有多大？公平理論競爭的壓力應該有多大？20期望理論期望理論：激勵=希望乘以希望實現的可能性員工必須知覺到努力帶來績效成功的可能性以及帶來獎勵的可能性績效反饋很重要期望理論期望理論：激勵=希望乘以希望實現的可能性21激勵技巧：獎勵和目標相關信息傳遞反饋：正反饋和負反饋創(chuàng)造環(huán)境約束機制激勵技巧：獎勵和目標相關223、人力資源規(guī)劃3、人力資源規(guī)劃23討論：如果一個企業(yè)的高層管理者突然相繼離開，你認為通過什么樣的方式可以最大的減小他們離職所帶來的風險？討論：如果一個企業(yè)的高層管理者突然相繼離開，你認為通過什么樣24人力資源規(guī)劃的含義是將整個人力資源管理活動與組織目標整合起來的一條線。是指企業(yè)為實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應內外環(huán)境的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，制定出相應的計劃和方案，從而使人力資源需求和供給達到平衡的過程。引進生產線：培訓規(guī)劃、招聘規(guī)劃、解聘規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義是將整個人力資源管理活動與組織目標整合起來25人力資源規(guī)劃根據企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源預測制定人力資源規(guī)劃方案過剩：裁員、提前退休計劃、減薪、內部下崗再培訓、工作分享短缺：外包、加班加點、雇用員工、再培訓換崗、技術創(chuàng)新人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和評價人力資源規(guī)劃根據企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略26戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與人員素質、數量的相關性外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境波特的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與人員素質、數量的相關性27競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略有效率的生產詳盡的工作規(guī)劃技術上的資格證明和技能強調與工作有關的特定訓練強調以工作為基礎的薪資用績效評估作為控制機制差異化戰(zhàn)略強調創(chuàng)新和彈性團隊為基礎的訓練強調以個人為基礎的薪資績效評估作為發(fā)展的工具松散的工作規(guī)劃競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略有效率的生產強調創(chuàng)新和彈性28人力資源需求預測統(tǒng)計學方法：較為穩(wěn)定的環(huán)境趨勢分析比率分析：200銷售人員：50行政人員回歸分析：多因素分析（靈敏度分析）確定一個相關性最強的因素繪制回歸關系圖、回歸方程判斷法：專家評估法練習人力資源需求預測統(tǒng)計學方法：較為穩(wěn)定的環(huán)境29人力資源內部供給預測HRIS

個人資料：受教育情況、個人能力或資格、工作經歷經驗、目前職位及績效工作信息：職位、薪金、空缺數目、替代的候選人、流動比率、所需要的資格與因特網聯(lián)系：所有申請人的資料保密性人員接替模型：當前績效、提升潛力馬爾科夫模型：企業(yè)內部人員有規(guī)律的轉移調入、上升、下降、平調、調出人力資源內部供給預測HRIS30經理與人力資源專業(yè)人員的工作經理人員配置留住雇員人力資源部門戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)和執(zhí)行人力資源規(guī)劃評價經理與人力資源專業(yè)人員的工作經理人力資源部門314、工作分析4、工作分析32工作分析案例:工作職責分歧工作分析的概念:全面了解一項工作的管理活動，即對該項工作的工作內容和任職資格的研究和描述過程。工作分析案例:工作職責分歧33基本概念：任務（task）職位（position)工作（job）工作分析工作描述工作規(guī)范基本概念：任務（task）34工作分析的意義是其他人力資源管理的基礎招聘考核薪酬培訓與開發(fā)工作分析的意義是其他人力資源管理的基礎35工作分析的步驟及方法第一步：確定有待收集的信息類型第二步：確定信息收集的方法第三步：工作信息怎樣被記錄或做成文件工作分析的步驟及方法第一步：確定有待收集的信息類型36工作分析信息工作內容：工人們在工作中做些什么工作背景：完成工作時的條件及對工人的要求工人的必要條件：成功地完成該工作所需要的工人資格工作分析信息工作內容：工人們在工作中做些什么37不同種類的工作內容信息廣泛層次（職能或職責）

工作持有者的主要責任范圍教授的職能是教學、研究。中間層次（任務或行為）完成某項職能是工作人員做什么教學職能要求：講課、出/判考卷、溝通具體層次（子任務）

在完成一項任務時所執(zhí)行的步驟不同種類的工作內容信息廣泛層次（職能或職責）38不同類型的工作背景信息報告關系監(jiān)督關系判斷職權溝通工作條件生理要求個人要求不同類型的工作背景信息報告關系39工人的必要條件知識技能能力個人特點證書工人的必要條件知識40收集信息的方法問卷法訪談法觀察法工作日志關鍵事變技術職務分析調查問卷（PAQ）職能性的工作分析（FJA）工作的特征：員工職能、工作的種類、以及知識背景員工的特征：推理、數學、語言、遵守指令

收集信息的方法問卷法41PAQ法涉及到的工作類別資料投入、思考過程、工作產出、人際關系、工作環(huán)境、其他條件衡量標準使用程度、重要性、時間、發(fā)生概率、適用性、其他工作維度：

決策、溝通與社交能力執(zhí)行技術性工作的能力身體靈活度操作設備與器具的技能處理資料的能力PAQ法涉及到的工作類別42工作描述和工作規(guī)范工作概況工作說明：概要、責任范圍、工具、條件資格條件練習工作描述和工作規(guī)范工作概況43工作分析的執(zhí)行經理完成工作分析貫徹工作分析結果人力資源部門獲得上級管理機構的支持規(guī)劃和貫徹工作分析項目工作分析的執(zhí)行經理人力資源部門44案例：工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定，其有責任保持機床的清潔，是指處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務工的工作說明書規(guī)定:服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包括了各種各樣的清掃，但是他的工作實踐是從政廠工人下班后開始。1、對于服務工的投訴，你認為該如何解決？2、如何防止類似意見分歧的發(fā)生，該公司在管理上有何需改進之處？返回案例：工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑455、招聘5、招聘46關于招聘的案例討論招聘一位生產部門的人事管理員兩位應聘者選誰？關于招聘的案例討論招聘一位生產部門的人事管理員47招聘規(guī)劃識別工作空缺決定怎樣填補空缺確定目標總體：尋找哪一類人填補工作空缺通知目標總體：如何尋找會見候選人招聘規(guī)劃識別工作空缺48招聘方法內部電腦化的職業(yè)生涯行進系統(tǒng)主管推薦工作張榜職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)外部雇員舉薦求職者毛遂自薦招工廣告就業(yè)代理機構（獵頭公司）校園招聘招聘方法內部外部49有關技巧把那些信息給予候選人怎樣提供信息提供現實的工作預覽有關技巧把那些信息給予候選人50挑選：問題討論問題：從成千上萬名求職者中挑選最佳雇員1、識別該職位的關鍵性工作要求2、把挑選成分組織到一個綜合系統(tǒng)3、用過去的行為預測未來的行為4、應用有效的面試技術和技能5、使面試者卷進有組織的資料交換討論中6、從行為模擬中增加代有觀察性的面試挑選：問題討論問題：從成千上萬名求職者中挑選最佳雇員51挑選的技術標準效度：實際與預期工作績效的接近達到效度的方法確定ksao選擇挑選方法：行政、技術、行為一致性評估效度

挑選的技術標準效度：實際與預期工作績效的接近52挑選的方法申請表格背景調查證明資料的核查面試雇用測試甄別功能失調行為體檢挑選的方法申請表格53申請表格的內容姓名地址要求的職位可以來上班的日期教育程度工作和薪水歷史離開前任工作的原因證明人的名字申請表格的內容姓名54申請表的使用確定候選人是否符合工作最低資格要求判段求職者是否具有與工作相關的屬性警示與求職者相關的潛在問題評價求職者的教育背景核查上一次離職原因研究其就業(yè)記錄指導面試申請表的使用確定候選人是否符合工作最低資格要求評價求職者的教55面試的信息技術知識自我評估信息情境信息行為描述信息全面質量管理的概念是什么？你的優(yōu)點或缺點是什么？當你的某個部下粗暴的對待客戶，你將怎樣做？告訴我上一次遇到你的部下表現不好時，你是如何處理的，雇員反應如何？面試的信息技術知識全面質量管理的概念是什么？56面試者應避免的錯誤從申請表中形成初始印象面對面的訪談被面試者回答問題面試者處理信息面試后印象的形成

錯誤：不知道工作的要求及員工應具有的資格帶著偏見進入面試提一些與工作無關的問題提問題的方式對求職者是有利的簡單的得出結論候選人次序錯誤暈輪效應倉促判斷錯誤面試者應避免的錯誤從申請表中形成初始印象錯誤：不知道工作的要57結構化面試過程面試準備開始面試誘導信息提供信息結束面試屬性評估格式、評價申請表、準備問題清單溫暖、友好、輕松的氛圍誘導、控制、探查、做筆記誠實的提供組織情況詢問是否還有問題、決策程序、時間、分手結構化面試過程面試準備屬性評估格式、評價申請表、準備問題清單58面試中的問題（隱含主題）在日常事務中，那些業(yè)務有您做主？如果我們錄用你的話，什么時間可以來上班？就您的了解來看，從事這份工作的待遇應該是多少？您認為你適合的工作有哪些？能否排列順序？面試中的問題（隱含主題）在日常事務中，那些業(yè)務有您做主？59雇用測試工作樣本測試心理能力測試：數學能力、言語技能、演繹推理、物體視覺化能力、機械能力人格測試：外向型、情緒穩(wěn)定性、和藹可親性、自覺性、經驗開放性雇用測試工作樣本測試60吸引人才的誤區(qū)付不起高工資所處行業(yè)不性感企業(yè)處于困難或動蕩時期人力資源部門工作不得力吸引人才的誤區(qū)付不起高工資61吸引人才的十大要素富有挑戰(zhàn)性的工作和技術環(huán)境與業(yè)績掛鉤并隨市場調整的薪酬可信賴的領導靈活性和信任感培訓與職業(yè)發(fā)展所有者身份溝通自由的發(fā)揮創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境靈活的福利計劃吸引人才的十大要素富有挑戰(zhàn)性的工作和技術環(huán)境62招聘中的十大陷阱企業(yè)形象營造不佳招聘廣告內容空洞以表面價值取人360度面試等待最完美的候選人決定權掌握在個人手中非結構化的面談臨時抱佛腳薪酬缺乏彈性忽視情商招聘中的十大陷阱企業(yè)形象營造不佳63對招聘工作的三點建議建立關鍵人員資料庫遵守面試三字經：不同的人、場合、三次用人貴在用其所長對招聘工作的三點建議建立關鍵人員資料庫646、業(yè)績管理6、業(yè)績管理65問題討論考核重要嗎？你的企業(yè)考核現狀如何?問題討論考核重要嗎？66績效考核的重要性提高工作績效是其他人力資源決策的基礎在組織中提供一種公平的理念和機會績效考核的重要性提高工作績效67業(yè)績管理的步驟1設定業(yè)績目標2業(yè)績輔導3業(yè)績考核4業(yè)績反饋業(yè)績管理的步驟1設定業(yè)績目標68設定績效目標目標分解公司戰(zhàn)略或部門目標崗位職責工作改善和解決問題的要求內外部客戶新要求設定績效目標目標分解69設立績效目標的原則SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound設立績效目標的原則Specific70設定工作標準工作標準：行為規(guī)范適用于日常需要重復性作業(yè)的員工例：接電話要迅速，必要時記錄電話信息。來電應馬上應答，不能超過3聲。設定工作標準工作標準：行為規(guī)范71設立關鍵績效指標關鍵績效指標：在企業(yè)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎上，確定各重要部門業(yè)務目標的重中之重。分解標桿競爭平衡記分卡設立關鍵績效指標關鍵績效指標：在企業(yè)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎上，72平衡記分卡客戶角度：顧客如何看待企業(yè)內部角度：企業(yè)必須擅長什么創(chuàng)新和學習角度：企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展財務角度：企業(yè)如何滿足股東平衡記分卡客戶角度：顧客如何看待企業(yè)73績效輔導及時、持續(xù)目標導向具體相關富有成效績效輔導及時、持續(xù)74經理人進行業(yè)績輔導的9個問題績效有問題嗎員工知道自己績效不佳嗎員工知道自己應該做什么嗎員工知道為什么要做和怎么做嗎有客觀原因嗎員工認同你的做法嗎員工的努力得到了及時地反饋嗎如果員工績效一直欠佳，會受到懲罰嗎員工有能力提高業(yè)績嗎經理人進行業(yè)績輔導的9個問題績效有問題嗎75績效評價技術圖解式評定量表行為錨定式評定量表行為觀察量表目標管理績效評價技術圖解式評定量表76評價技術的選擇行為可觀察，使用以行為為基礎的方法有效的產出測量，用結果趨向方法以上都存在，可用兩種或任選其一都不存在，用圖解式評定量表管理人員或專業(yè)人員以結果為基礎，較低層的雇員按行為取向的標準評定評價技術的選擇行為可觀察，使用以行為為基礎的方法77績效評價實施方法強制分布法加權平均法個人導向或團體導向原則績效評價實施方法強制分布法78考核方案的推行高層經理的承諾中層經理的理解與參與基層員工的投入考核方案的推行高層經理的承諾79績效面談準備以友善的態(tài)度提出問題請員工協(xié)助解決討論問題產生的原因訂立具體的行動和改進方案期待與激勵績效面談準備80績效評價中存在的潛在問題績效評價系統(tǒng)的設計問題及操作問題

貼切性、清晰的績效標準評價者問題

寬厚性或嚴厲性趨中性暈輪效應隱含人格近因性處理與員工關系時應避免的問題

績效反饋、上訴系統(tǒng)沒有成為其他管理決策的基礎

績效評價中存在的潛在問題81開發(fā)績效評估系統(tǒng)為系統(tǒng)獲取支持開發(fā)評定工具選擇評定者確定何時評估確保公平開發(fā)績效評估系統(tǒng)為系統(tǒng)獲取支持82能力評價與業(yè)績評價績效高、能力高績效高、能力差績效低、能力高績效低、能力差能力評價與業(yè)績評價績效高、能力高83人力資源部與經理的分工開發(fā)填寫評分培訓績效反饋監(jiān)督和評價設定績效目標人力資源部與經理的分工開發(fā)填寫評分培訓績效反饋監(jiān)督和評價設定847、薪酬管理7、薪酬管理85問題：你認為什么樣的薪酬對于員工來說是最滿意的？問題：你認為什么樣的薪酬對于員工來說是最滿意的？86薪酬對員工態(tài)度及行為的影響薪酬滿意度：公平的重要性公平理論公平對員工行為的影響薪酬對員工態(tài)度及行為的影響薪酬滿意度：公平的重要性87薪酬確立的原則內部一致性外部競爭性員工貢獻原則激勵原則薪酬確立的原則內部一致性88第一步

工作評價-達到內部一致性工作評價：評價組織中每一項工作的總體重要性或價值，即評價完成每一項工作所需的技能和努力、工作的困難程度、工作人員所需承擔的責任等。決定一項工作的價值的系統(tǒng)化過程稱作工作評價。工作評價與工作分析工作評價的維度第一步工作評價-達到內部一致性工作評價：評價組織中每一項工89工作評價：得分-因素方法挑選并定義被用來確定工作價值的可付酬因素；確定每個因素的等級或程度的數目；定義每個程度等級，每一相鄰等級必須是清晰可辨的；根據每一可付酬因素對確定工作價值的相對重要性決定他的權重；按照每一個可付酬因素相聯(lián)系的程度分配分值。工作評價：得分-因素方法挑選并定義被用來確定工作價值的可付酬90工作評價中可使用的可付酬因素可付酬因素評定標準技能/訣竅教育經驗知識努力生理努力心理努力責任判斷/決策內部業(yè)務聯(lián)系錯誤后果影響的程度監(jiān)督責任獨立行動的責任機器、設備的責任財務責任對保密信息的責任工作條件風險舒適度體力要求工作評價中可使用的可付酬因素可付酬因素91把工作評價得分轉換為薪金等級得分范圍等級150分以內151—300301—450451---600601---750751---900901---10501234567把工作評價得分轉換為薪金等級得分范圍92第二步：達到外部一致性1、收集薪金調查信息2、建立薪金政策3、建立薪金比率第二步：達到外部一致性1、收集薪金調查信息93第三步：承認員工的貢獻建立薪金范圍技能薪金制：掌握技能更多的工人，應得到更多的報酬

識別所要完成的任務確定完成這項任務需要什么技能測量員工是否達到這些技能根據每項技能對公司的價值為其定價和雇員溝通第三步：承認員工的貢獻建立薪金范圍94第四步：激勵與穩(wěn)定基本薪酬績效薪酬加班薪酬保險福利穩(wěn)定性與激勵性第四步：激勵與穩(wěn)定基本薪酬95付酬的3P原則positionPeopleperformance付酬的3P原則position96福利選擇：彈性福利計劃員工可選擇自己最需要的福利項目員工更注意福利成本問題降低公司的福利支出成本福利選擇：彈性福利計劃97案例討論某醫(yī)院理療師的薪酬存在內部公平與外部公平的矛盾問題，如何解決？案例討論某醫(yī)院理療師的薪酬存在內部公平與外部988、培訓與開發(fā)8、培訓與開發(fā)99案例青春化妝公司：搞員工培訓值得嗎？培訓：讓人歡喜讓人憂案例青春化妝公司：搞員工培訓值得嗎？100培訓中的幾個誤區(qū)為人作嫁衣論費錢費時論優(yōu)則勿訓論培訓福利論與己無關論培訓中的幾個誤區(qū)為人作嫁衣論101培訓和開發(fā)的重要意義提高工人的能力

新員工：導向培訓和技能培訓老員工：糾正性培訓、變革培訓和開發(fā)培訓減少流動的可能性成本效率施樂公司的培訓培訓和開發(fā)的重要意義提高工人的能力102培訓設計的步驟第一步：評價培訓需要，決定教什么第二步：設計培訓方案是參加者的學習效果最大化第三步：選擇恰當的培訓方法第四步：保證培訓被用在工作上第五步：確定培訓方案是否有效培訓設計的步驟第一步：評價培訓需要，決定教什么103第一步：決定教什么評估培訓需要確定培訓目標把變化告訴雇員對新雇員進行技能培訓對老員工糾正性培訓錯誤：1、沒有需求調查和分析2、沒有明確的目標3、沒有尋求一線經理的投入4、過分依賴一攬子方案第一步：決定教什么評估培訓需要錯誤：104第二步：使學習效果最大化獲得并保持學生的注意力向受訓者提供實踐的機會向受訓者提供反饋錯誤1、教員的不適當培訓2、沒有使學習原理具體化第二步：使學習效果最大化獲得并保持學生的注意力錯誤105第三步：選擇方法在職培訓(OJT)工作指導培訓講課案例法角色扮演行為模仿電腦化的指導錯誤：過分依賴講課第三步：選擇方法在職培訓(OJT)錯誤：106第四步：培訓轉移過度學習課程內容與工作相匹配利用行動計劃多階段培訓方案培訓后跟蹤建立支持性的工作環(huán)境錯誤1、缺乏在致新技能的強化2、缺乏培訓資料與工作的關聯(lián)3、回到工作崗位后記不住培訓所學材料4、缺乏應用培訓所學技能的愿望第四步：培訓轉移過度學習錯誤107第五步：培訓評估1、測量受訓者的反應測試績效評估組織績效紀錄2、評估設計前測試后測試錯誤：沒有應用恰當的測量培訓的尺度沒有應用恰當的方法來測定培訓對員工行為變化的影響第五步：培訓評估1、測量錯誤：108經理對于培訓應具備的技巧

------進行績效分析考察工作要求，以確定對個人的預期評估與預期有關的個人績效分析兩者之間的差異，確定原因實施變革以提高績效，例如培訓注意：績效分析與績效評估緊密相關經理對于培訓應具備的技巧

----109案例：

某大型食品公司生產千種以上的不同食品雇用了10000多名工人。該公司的主要工作之一是送面包。一旦被雇傭，送貨人就被分派到一個區(qū)域，并且得到一份當地的客戶名單。他們的工作就是送面包制品，并簽訂新的訂單。所有新雇員在進入工作前要接受技能培訓。持續(xù)一周的培訓由地區(qū)經理一對一地進行。受訓者隨同經理一起去走將屬于他的道路，期望受訓者觀察并記住該地區(qū)經理在這條路上各個停留站所完成的活動。在每個停留站，受訓者的責任是去觀察并有相當長的開車時間，這是經理有機會回答受訓者提出的所有問題，并且測驗受訓者必須記住的細節(jié)，如文書工作及停留站的順序等。第二周，受訓者獨立執(zhí)行任務。他們被告知，如果在路上出現任何問題，就用電話通知經理。案例：某大型食品公司生產千種以上的不同食品雇用了10110管理開發(fā)立足于現有管理人員立足于未來管理崗位上的空缺管理開發(fā)中的培訓時間：前后選擇管理開發(fā)立足于現有管理人員111不同管理層次上的指導需求一線經理：監(jiān)督、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效反饋中級經理：設計和實施有效的群體信息系統(tǒng)、規(guī)定和監(jiān)督群體績效、診斷和解決群體之間的問題、設計和支持合作行為的獎勵總經理：拓寬競爭、經濟、政治、社會知識及理解不同管理層次上的指導需求一線經理：監(jiān)督、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、112現代職業(yè)發(fā)展管理傳統(tǒng)職業(yè)管理與現代職業(yè)管理職業(yè)生涯發(fā)展：員工個體經過努力，遵循一定的道路或途徑，不斷制定和實施新的職業(yè)目標，并逐步實現其職業(yè)目標的過程現代職業(yè)管理：組織幫助員工在職業(yè)上得以進步、事業(yè)上得以發(fā)展的過程。個人職業(yè)理想與組織持續(xù)發(fā)展目標的共同實現。職業(yè)計劃：自我定位目標設定目標實現反饋與修正職業(yè)管理：咨詢與幫助：職業(yè)策劃政策的制定：職業(yè)通道培訓與開發(fā)

現代職業(yè)發(fā)展管理113職業(yè)性向：個性與職業(yè)相匹配實際性向調研性向社會性向藝術性向企業(yè)性向常規(guī)性向職業(yè)性向：個性與職業(yè)相匹配實際性向114職業(yè)錨：個人職業(yè)決策的自我觀技術型職業(yè)錨管理型創(chuàng)造型安全型自主型職業(yè)錨：個人職業(yè)決策的自我觀技術型職業(yè)錨115職業(yè)生涯發(fā)展階段職業(yè)準備階段進入組織階段職業(yè)生涯初期職業(yè)生涯中期職業(yè)生涯后期職業(yè)生涯發(fā)展階段職業(yè)準備階段116職業(yè)生涯規(guī)劃定位目標設定目標實現反饋與修正職業(yè)生涯規(guī)劃定位117職業(yè)生涯管理咨詢與幫助：職業(yè)生涯研討會職業(yè)管理信息系統(tǒng)職業(yè)生涯咨詢

政策制度：職業(yè)發(fā)展體系制定職位需求規(guī)劃績效管理培訓和開發(fā)規(guī)劃職業(yè)評估與調適職業(yè)生涯管理咨詢與幫助：職業(yè)生涯研討會118職業(yè)管理開發(fā)方法職業(yè)生涯通道構建繼承規(guī)劃工作輪換專門輔導職業(yè)管理開發(fā)方法職業(yè)生涯通道構建119小結培訓的戰(zhàn)略性培訓的系統(tǒng)性小結培訓的戰(zhàn)略性120人力資源管理的環(huán)境法律環(huán)境保證工作場所的公平問題保證勞動者的合法權益問題勞動力的多元化問題

人力資源管理的環(huán)境法律環(huán)境121人力資源開發(fā)與管理主講：張紅芳博士西北大學經濟管理學院講師人力資源開發(fā)與管理主講：張紅芳博士122問題：企業(yè)發(fā)展的目標是什么？問題：企業(yè)發(fā)展的目標是什么？123企業(yè)發(fā)展的框架股東客戶企業(yè)社會員工企業(yè)發(fā)展的框架股東124導論對人管理觀念的轉變人事管理與人力資源管理人力資源管理的戰(zhàn)略功能人力資源管理的內容導論對人管理觀念的轉變125對人管理理念的轉變

----物本主義與人本主義管理的定義：通過別人來完成自己的目的。泰羅的標準化管理理論工具的標準化勞動操作過程的標準化結論：把人看作機器。案例：吊鉤的例子梅奧的人際關系理論霍桑實驗：人的社會需求工作中的人際關系非正式組織的作用對人管理理念的轉變

----物本主義與人本主義管理的126賈廠長的一道難題

賈廠長是上海某液壓件廠的廠長，是一位對職工進行感情投資的倡導者。他認為作為一名黨員干部，國家授給你管理權力，但切忌濫用權柄，尤其是懲戒權。雖然必要的紀律是不可取消的，但懲戒的目的在于教育。他認為必須信任基本群眾，相信他們的自覺性，這應是管理行為的基本出發(fā)點。一個月底，人事科匯報說，該月發(fā)現有兩名男工請了病假，都是回家送彩電去修理。人事科請示說，這是欺騙組織的行為，要不要按常規(guī)給他們算曠工，并給予警告處分。賈廠長聽后沒有馬上表態(tài)。他發(fā)現這兩人都是中年骨干技工，其中一人還是黨員班長。他倆都已有二十來年工齡，平時一貫表現是不錯的。賈廠長向人事科要來他倆的檔案和考勤紀錄，反復翻閱、捉摸后，發(fā)現這兩件事都發(fā)生在一周開始的周一或周二；再就是，兩人都有年老體衰的退休老工人父母。賈廠長說，待他好好想想再作決定吧。你能幫賈廠長做些分析和出些點子嗎？返回賈廠長的一道難題127人事管理與人力資源管理問題：人事部和人力資源部有什么區(qū)別？人事管理：行政事務性的工作招聘、委派、工資發(fā)放、檔案保管、人事規(guī)章制度的規(guī)定、培訓技術含量低人力資源管理標志：1、高層中有了人事部門的代言人2、人力資本的觀念3、培訓的普遍性，尤其是管理培訓性質：戰(zhàn)略性、決策性、個人導向性人事管理與人力資源管理問題：人事部和人力資源部有什么區(qū)別？128人力資源的戰(zhàn)略目的幫助組織達成目標有效利用員工的技能和能力改善工作生活質量提供個人成長和發(fā)展的機會提高員工的工作滿意度和自我價值實現人力資源的戰(zhàn)略目的幫助組織達成目標129人力資源管理實踐的內容挑選前實踐：人力資源規(guī)劃、工作分析挑選中實踐：招聘、甄選挑選后實踐：薪酬、考核、培訓和開發(fā)激勵原則人力資源的維護問題人力資源管理實踐的內容挑選前實踐：人力資源規(guī)劃、工作分析130人力資源管理的執(zhí)行者問題：？人力資源專業(yè)人員：方案開發(fā)與咨詢一線經理外包或e化人力資源管理的執(zhí)行者問題：？1312、激勵原理與實踐2、激勵原理與實踐132案例：安全激勵計劃某施工企業(yè)，很多職位如建筑工、木工、焊工等都存在安全問題。問題：你認為對這類企業(yè)應如何實行安全激勵？案例：安全激勵計劃某施工企業(yè)，很多職位如建筑工、木工、焊工等133案例：讓電視臺的員工休息某電視臺允許員工在夏天下午一點鐘下班回家。如果員工愿意全天工作，星期五可以全天不上班。討論：這是一種什么激勵？案例：讓電視臺的員工休息某電視臺允許員工在夏天下午一點鐘下班134行為產生的過程需要---動機---行為----目標---滿足需求目標：個人目標和企業(yè)目標的一致性需要是激勵的開始激勵是一個過程問題：需求得到滿足，就一定會有激勵嗎？行為產生的過程需要---動機---行為----目標---滿足135需要理論：馬斯洛自我價值實現尊重的需要社會歸屬感的需要安全的需要生存的需要總結：內在需要和外在需要需要理論：馬斯洛自我價值實現136激勵外在需要：外在激勵內在需要：內在激勵內在與外在的區(qū)別：男孩和他的狗外在激勵方案：加薪、分紅、提升、最佳獎等內在激勵方案：工作豐富化、挑戰(zhàn)化激勵外在需要：外在激勵137外在激勵以績效定薪酬標準：努力與工作績效連接、績效與獎勵連接獎勵的價值獎勵的時間性工作績效與組織使命連接成本效率外在激勵以績效定薪酬138內在激勵：工作的特性：技能多樣性任務統(tǒng)一性任務的重要性任務的自主性任務的反饋前提條件：對成就感、對責任感和對自我成長的追求運用：授權、工作豐富技巧：1、在保持責任不變的同時取消某些控制。2、讓員工有完整自然的工作單元。3、增強做好工作的責任。3、給員工更多的工作自由。5、讓員工得到工作信息。6、使任務更復雜增加挑戰(zhàn)。7、鼓勵學有專長玩具廠的例子內在激勵：工作的特性：技能多樣性139員工內在激勵的障礙企業(yè)氛圍中充滿政治把戲設立許多不必要的條例讓員工遵守讓員工參加拖沓的會議在員工中推行內部競爭提供批評性而非建設性的意見對員工的業(yè)績沒有明確期望值容忍差業(yè)績的存在沒有為員工提供關鍵培訓對待員工不公正未能充分發(fā)揮員工能力員工內在激勵的障礙企業(yè)氛圍中充滿政治把戲140公平理論競爭的壓力應該有多大？差距應該拉有多大？公平理論競爭的壓力應該有多大？141期望理論期望理論：激勵=希望乘以希望實現的可能性員工必須知覺到努力帶來績效成功的可能性以及帶來獎勵的可能性績效反饋很重要期望理論期望理論：激勵=希望乘以希望實現的可能性142激勵技巧：獎勵和目標相關信息傳遞反饋：正反饋和負反饋創(chuàng)造環(huán)境約束機制激勵技巧：獎勵和目標相關1433、人力資源規(guī)劃3、人力資源規(guī)劃144討論：如果一個企業(yè)的高層管理者突然相繼離開，你認為通過什么樣的方式可以最大的減小他們離職所帶來的風險？討論：如果一個企業(yè)的高層管理者突然相繼離開，你認為通過什么樣145人力資源規(guī)劃的含義是將整個人力資源管理活動與組織目標整合起來的一條線。是指企業(yè)為實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應內外環(huán)境的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，制定出相應的計劃和方案，從而使人力資源需求和供給達到平衡的過程。引進生產線：培訓規(guī)劃、招聘規(guī)劃、解聘規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義是將整個人力資源管理活動與組織目標整合起來146人力資源規(guī)劃根據企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源預測制定人力資源規(guī)劃方案過剩：裁員、提前退休計劃、減薪、內部下崗再培訓、工作分享短缺：外包、加班加點、雇用員工、再培訓換崗、技術創(chuàng)新人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和評價人力資源規(guī)劃根據企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略147戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與人員素質、數量的相關性外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境波特的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與人員素質、數量的相關性148競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略有效率的生產詳盡的工作規(guī)劃技術上的資格證明和技能強調與工作有關的特定訓練強調以工作為基礎的薪資用績效評估作為控制機制差異化戰(zhàn)略強調創(chuàng)新和彈性團隊為基礎的訓練強調以個人為基礎的薪資績效評估作為發(fā)展的工具松散的工作規(guī)劃競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略有效率的生產強調創(chuàng)新和彈性149人力資源需求預測統(tǒng)計學方法：較為穩(wěn)定的環(huán)境趨勢分析比率分析：200銷售人員：50行政人員回歸分析：多因素分析（靈敏度分析）確定一個相關性最強的因素繪制回歸關系圖、回歸方程判斷法：專家評估法練習人力資源需求預測統(tǒng)計學方法：較為穩(wěn)定的環(huán)境150人力資源內部供給預測HRIS

個人資料：受教育情況、個人能力或資格、工作經歷經驗、目前職位及績效工作信息：職位、薪金、空缺數目、替代的候選人、流動比率、所需要的資格與因特網聯(lián)系：所有申請人的資料保密性人員接替模型：當前績效、提升潛力馬爾科夫模型：企業(yè)內部人員有規(guī)律的轉移調入、上升、下降、平調、調出人力資源內部供給預測HRIS151經理與人力資源專業(yè)人員的工作經理人員配置留住雇員人力資源部門戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)和執(zhí)行人力資源規(guī)劃評價經理與人力資源專業(yè)人員的工作經理人力資源部門1524、工作分析4、工作分析153工作分析案例:工作職責分歧工作分析的概念:全面了解一項工作的管理活動，即對該項工作的工作內容和任職資格的研究和描述過程。工作分析案例:工作職責分歧154基本概念：任務（task）職位（position)工作（job）工作分析工作描述工作規(guī)范基本概念：任務（task）155工作分析的意義是其他人力資源管理的基礎招聘考核薪酬培訓與開發(fā)工作分析的意義是其他人力資源管理的基礎156工作分析的步驟及方法第一步：確定有待收集的信息類型第二步：確定信息收集的方法第三步：工作信息怎樣被記錄或做成文件工作分析的步驟及方法第一步：確定有待收集的信息類型157工作分析信息工作內容：工人們在工作中做些什么工作背景：完成工作時的條件及對工人的要求工人的必要條件：成功地完成該工作所需要的工人資格工作分析信息工作內容：工人們在工作中做些什么158不同種類的工作內容信息廣泛層次（職能或職責）

工作持有者的主要責任范圍教授的職能是教學、研究。中間層次（任務或行為）完成某項職能是工作人員做什么教學職能要求：講課、出/判考卷、溝通具體層次（子任務）

在完成一項任務時所執(zhí)行的步驟不同種類的工作內容信息廣泛層次（職能或職責）159不同類型的工作背景信息報告關系監(jiān)督關系判斷職權溝通工作條件生理要求個人要求不同類型的工作背景信息報告關系160工人的必要條件知識技能能力個人特點證書工人的必要條件知識161收集信息的方法問卷法訪談法觀察法工作日志關鍵事變技術職務分析調查問卷（PAQ）職能性的工作分析（FJA）工作的特征：員工職能、工作的種類、以及知識背景員工的特征：推理、數學、語言、遵守指令

收集信息的方法問卷法162PAQ法涉及到的工作類別資料投入、思考過程、工作產出、人際關系、工作環(huán)境、其他條件衡量標準使用程度、重要性、時間、發(fā)生概率、適用性、其他工作維度：

決策、溝通與社交能力執(zhí)行技術性工作的能力身體靈活度操作設備與器具的技能處理資料的能力PAQ法涉及到的工作類別163工作描述和工作規(guī)范工作概況工作說明：概要、責任范圍、工具、條件資格條件練習工作描述和工作規(guī)范工作概況164工作分析的執(zhí)行經理完成工作分析貫徹工作分析結果人力資源部門獲得上級管理機構的支持規(guī)劃和貫徹工作分析項目工作分析的執(zhí)行經理人力資源部門165案例：工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定，其有責任保持機床的清潔，是指處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務工的工作說明書規(guī)定:服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包括了各種各樣的清掃，但是他的工作實踐是從政廠工人下班后開始。1、對于服務工的投訴，你認為該如何解決？2、如何防止類似意見分歧的發(fā)生，該公司在管理上有何需改進之處？返回案例：工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑1665、招聘5、招聘167關于招聘的案例討論招聘一位生產部門的人事管理員兩位應聘者選誰？關于招聘的案例討論招聘一位生產部門的人事管理員168招聘規(guī)劃識別工作空缺決定怎樣填補空缺確定目標總體：尋找哪一類人填補工作空缺通知目標總體：如何尋找會見候選人招聘規(guī)劃識別工作空缺169招聘方法內部電腦化的職業(yè)生涯行進系統(tǒng)主管推薦工作張榜職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)外部雇員舉薦求職者毛遂自薦招工廣告就業(yè)代理機構（獵頭公司）校園招聘招聘方法內部外部170有關技巧把那些信息給予候選人怎樣提供信息提供現實的工作預覽有關技巧把那些信息給予候選人171挑選：問題討論問題：從成千上萬名求職者中挑選最佳雇員1、識別該職位的關鍵性工作要求2、把挑選成分組織到一個綜合系統(tǒng)3、用過去的行為預測未來的行為4、應用有效的面試技術和技能5、使面試者卷進有組織的資料交換討論中6、從行為模擬中增加代有觀察性的面試挑選：問題討論問題：從成千上萬名求職者中挑選最佳雇員172挑選的技術標準效度：實際與預期工作績效的接近達到效度的方法確定ksao選擇挑選方法：行政、技術、行為一致性評估效度

挑選的技術標準效度：實際與預期工作績效的接近173挑選的方法申請表格背景調查證明資料的核查面試雇用測試甄別功能失調行為體檢挑選的方法申請表格174申請表格的內容姓名地址要求的職位可以來上班的日期教育程度工作和薪水歷史離開前任工作的原因證明人的名字申請表格的內容姓名175申請表的使用確定候選人是否符合工作最低資格要求判段求職者是否具有與工作相關的屬性警示與求職者相關的潛在問題評價求職者的教育背景核查上一次離職原因研究其就業(yè)記錄指導面試申請表的使用確定候選人是否符合工作最低資格要求評價求職者的教176面試的信息技術知識自我評估信息情境信息行為描述信息全面質量管理的概念是什么？你的優(yōu)點或缺點是什么？當你的某個部下粗暴的對待客戶，你將怎樣做？告訴我上一次遇到你的部下表現不好時，你是如何處理的，雇員反應如何？面試的信息技術知識全面質量管理的概念是什么？177面試者應避免的錯誤從申請表中形成初始印象面對面的訪談被面試者回答問題面試者處理信息面試后印象的形成

錯誤：不知道工作的要求及員工應具有的資格帶著偏見進入面試提一些與工作無關的問題提問題的方式對求職者是有利的簡單的得出結論候選人次序錯誤暈輪效應倉促判斷錯誤面試者應避免的錯誤從申請表中形成初始印象錯誤：不知道工作的要178結構化面試過程面試準備開始面試誘導信息提供信息結束面試屬性評估格式、評價申請表、準備問題清單溫暖、友好、輕松的氛圍誘導、控制、探查、做筆記誠實的提供組織情況詢問是否還有問題、決策程序、時間、分手結構化面試過程面試準備屬性評估格式、評價申請表、準備問題清單179面試中的問題（隱含主題）在日常事務中，那些業(yè)務有您做主？如果我們錄用你的話，什么時間可以來上班？就您的了解來看，從事這份工作的待遇應該是多少？您認為你適合的工作有哪些？能否排列順序？面試中的問題（隱含主題）在日常事務中，那些業(yè)務有您做主？180雇用測試工作樣本測試心理能力測試：數學能力、言語技能、演繹推理、物體視覺化能力、機械能力人格測試：外向型、情緒穩(wěn)定性、和藹可親性、自覺性、經驗開放性雇用測試工作樣本測試181吸引人才的誤區(qū)付不起高工資所處行業(yè)不性感企業(yè)處于困難或動蕩時期人力資源部門工作不得力吸引人才的誤區(qū)付不起高工資182吸引人才的十大要素富有挑戰(zhàn)性的工作和技術環(huán)境與業(yè)績掛鉤并隨市場調整的薪酬可信賴的領導靈活性和信任感培訓與職業(yè)發(fā)展所有者身份溝通自由的發(fā)揮創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境靈活的福利計劃吸引人才的十大要素富有挑戰(zhàn)性的工作和技術環(huán)境183招聘中的十大陷阱企業(yè)形象營造不佳招聘廣告內容空洞以表面價值取人360度面試等待最完美的候選人決定權掌握在個人手中非結構化的面談臨時抱佛腳薪酬缺乏彈性忽視情商招聘中的十大陷阱企業(yè)形象營造不佳184對招聘工作的三點建議建立關鍵人員資料庫遵守面試三字經：不同的人、場合、三次用人貴在用其所長對招聘工作的三點建議建立關鍵人員資料庫1856、業(yè)績管理6、業(yè)績管理186問題討論考核重要嗎？你的企業(yè)考核現狀如何?問題討論考核重要嗎？187績效考核的重要性提高工作績效是其他人力資源決策的基礎在組織中提供一種公平的理念和機會績效考核的重要性提高工作績效188業(yè)績管理的步驟1設定業(yè)績目標2業(yè)績輔導3業(yè)績考核4業(yè)績反饋業(yè)績管理的步驟1設定業(yè)績目標189設定績效目標目標分解公司戰(zhàn)略或部門目標崗位職責工作改善和解決問題的要求內外部客戶新要求設定績效目標目標分解190設立績效目標的原則SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound設立績效目標的原則Specific191設定工作標準工作標準：行為規(guī)范適用于日常需要重復性作業(yè)的員工例：接電話要迅速，必要時記錄電話信息。來電應馬上應答，不能超過3聲。設定工作標準工作標準：行為規(guī)范192設立關鍵績效指標關鍵績效指標：在企業(yè)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎上，確定各重要部門業(yè)務目標的重中之重。分解標桿競爭平衡記分卡設立關鍵績效指標關鍵績效指標：在企業(yè)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎上，193平衡記分卡客戶角度：顧客如何看待企業(yè)內部角度：企業(yè)必須擅長什么創(chuàng)新和學習角度：企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展財務角度：企業(yè)如何滿足股東平衡記分卡客戶角度：顧客如何看待企業(yè)194績效輔導及時、持續(xù)目標導向具體相關富有成效績效輔導及時、持續(xù)195經理人進行業(yè)績輔導的9個問題績效有問題嗎員工知道自己績效不佳嗎員工知道自己應該做什么嗎員工知道為什么要做和怎么做嗎有客觀原因嗎員工認同你的做法嗎員工的努力得到了及時地反饋嗎如果員工績效一直欠佳，會受到懲罰嗎員工有能力提高業(yè)績嗎經理人進行業(yè)績輔導的9個問題績效有問題嗎196績效評價技術圖解式評定量表行為錨定式評定量表行為觀察量表目標管理績效評價技術圖解式評定量表197評價技術的選擇行為可觀察，使用以行為為基礎的方法有效的產出測量，用結果趨向方法以上都存在，可用兩種或任選其一都不存在，用圖解式評定量表管理人員或專業(yè)人員以結果為基礎，較低層的雇員按行為取向的標準評定評價技術的選擇行為可觀察，使用以行為為基礎的方法198績效評價實施方法強制分布法加權平均法個人導向或團體導向原則績效評價實施方法強制分布法199考核方案的推行高層經理的承諾中層經理的理解與參與基層員工的投入考核方案的推行高層經理的承諾200績效面談準備以友善的態(tài)度提出問題請員工協(xié)助解決討論問題產生的原因訂立具體的行動和改進方案期待與激勵績效面談準備201績效評價中存在的潛在問題績效評價系統(tǒng)的設計問題及操作問題

貼切性、清晰的績效標準評價者問題

寬厚性或嚴厲性趨中性暈輪效應隱含人格近因性處理與員工關系時應避免的問題

績效反饋、上訴系統(tǒng)沒有成為其他管理決策的基礎

績效評價中存在的潛在問題202開發(fā)績效評估系統(tǒng)為系統(tǒng)獲取支持開發(fā)評定工具選擇評定者確定何時評估確保公平開發(fā)績效評估系統(tǒng)為系統(tǒng)獲取支持203能力評價與業(yè)績評價績效高、能力高績效高、能力差績效低、能力高績效低、能力差能力評價與業(yè)績評價績效高、能力高204人力資源部與經理的分工開發(fā)填寫評分培訓績效反饋監(jiān)督和評價設定績效目標人力資源部與經理的分工開發(fā)填寫評分培訓績效反饋監(jiān)督和評價設定2057、薪酬管理7、薪酬管理206問題：你認為什么樣的薪酬對于員工來說是最滿意的？問題：你認為什么樣的薪酬對于員工來說是最滿意的？207薪酬對員工態(tài)度及行為的影響薪酬滿意度：公平的重要性公平理論公平對員工行為的影響薪酬對員工態(tài)度及行為的影響薪酬滿意度：公平的重要性208薪酬確立的原則內部一致性外部競爭性員工貢獻原則激勵原則薪酬確立的原則內部一致性209第一步

工作評價-達到內部一致性工作評價：評價組織中每一項工作的總體重要性或價值，即評價完成每一項工作所需的技能和努力、工作的困難程度、工作人員所需承擔的責任等。決定一項工作的價值的系統(tǒng)化過程稱作工作評價。工作評價與工作分析工作評價的維度第一步工作評價-達到內部一致性工作評價：評價組織中每一項工210工作評價：得分-因素方法挑選并定義被用來確定工作價值的可付酬因素；確定每個因素的等級或程度的數目；定義每個程度等級，每一相鄰等級必須是清晰可辨的；根據每一可付酬因素對確定工作價值的相對重要性決定他的權重；按照每一個可付酬因素相聯(lián)系的程度分配分值。工作評價：得分-因素方法挑選并定義被用來確定工作價值的可付酬211工作評價中可使用的可付酬因素可付酬因素評定標準技能/訣竅教育經驗知識努力生理努力心理努力責任判斷/決策內部業(yè)務聯(lián)系錯誤后果影響的程度監(jiān)督責任獨立行動的責任機器、設備的責任財務責任對保密信息的責任工作條件風險舒適度體力要求工作評價中可使用的可付酬因素可付酬因素212把工作評價得分轉換為薪金等級得分范圍等級150分以內151—300301—450451---600601---750751---900901---10501234567把工作評價得分轉換為薪金等級得分范圍213第二步：達到外部一致性1、收集薪金調查信息2、建立薪金政策3、建立薪金比率第二步：達到外部一致性1、收集薪金調查信息214第三步：承認員工的貢獻建立薪金范圍技能薪金制：掌握技能更多的工人，應得到更多的報酬

識別所要完成的任務確定完成這項任務需要什么技能測量員工是否達到這些技能根據每項技能對公司的價值為其定價和雇員溝通第三步：承認員工的貢獻建立薪金范圍215第四步：激勵與穩(wěn)定基本薪酬績效薪酬加班薪酬保險福利穩(wěn)定性與激勵性第四步：激勵與穩(wěn)定基本薪酬216付酬的3P原則positionPeopleperformance付酬的3P原則position217福利選擇：彈性福利計劃員工可選擇自己最需要的福利項目員工更注意福利成本問題降低公司的福利支出成本福利選擇：彈性福利計劃218案例討論某醫(yī)