人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述課件

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃1第一章總論學(xué)習(xí)目標1.了解：人力資源和人力資源管理的含義，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展；2.理解：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)涵，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的地位和意義；3.掌握：人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的過程。第一章總論學(xué)習(xí)目標2第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的基本問題一、基本概念（一）人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的定義：作為企業(yè)戰(zhàn)略的下屬概念，人力資源戰(zhàn)略是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過內(nèi)外部人力資源環(huán)境分析等工作制定人力資源管理指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標，以及實現(xiàn)這個目標所需的戰(zhàn)略措施。是企業(yè)關(guān)于人力資源活動的長遠性的決策和方略。麥當勞：先育人、后用人鏈接：沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略體系人力資源戰(zhàn)略的層次：宏觀（國家）、中觀（行業(yè)）、微觀（企業(yè)）第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的基本問題一、基本概念3案例啟迪：的人力資源戰(zhàn)略體系的愿景是成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)，其具體戰(zhàn)略就是國際化。為此，建立了與之相適應(yīng)的國際化人力資源管理戰(zhàn)略體系。在選才過程中，采取了外聘和內(nèi)部選拔并重的用人策略以及“空降”中高層人才的用人方式；在用才的過程中，重視不同文化背景下員工管理的差異；建立了立體化的人才培養(yǎng)體系，關(guān)注員工成長，為員工創(chuàng)造機會已成為秉持的核心價值理念之一。圖1的人力資源戰(zhàn)略體系案例啟迪：的人力資源戰(zhàn)略體系4（二）人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為未來一個時期實用的、可指導(dǎo)管理職能活動的人力資源行動計劃的過程。按照層次，可以將人力資源規(guī)劃劃分為對人力資源戰(zhàn)略實施做出整體安排的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化為可操作計劃的人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（總體規(guī)劃）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理活動的基礎(chǔ)，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，對人力資源戰(zhàn)略的目標、方針與政策、實施步驟以及費用預(yù)算等做出的總體安排。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)規(guī)劃和政策、預(yù)算規(guī)劃。（四）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的展開和具體化，是一系列可指導(dǎo)管理職能活動的規(guī)劃方案的組合，其執(zhí)行結(jié)果應(yīng)能保證人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。具體包括招聘配置規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃和人員流動與縮減規(guī)劃等。（二）人力資源規(guī)劃5二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系（一）相同點都屬于頂層設(shè)計，都是高層管理者重點關(guān)注的事情。（二）不同點1、人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃；在工作內(nèi)容上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。2、人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略進一步實施的首要部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的、可以操作的人力資源戰(zhàn)略實施方案和行動措施。（三）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的整合在人力資源戰(zhàn)略在20世紀90年代被提出之前，只有人力資源規(guī)劃的概念。早期企業(yè)僅僅將人力資源規(guī)劃作為一項單獨的人力資源管理職能來進行管理?，F(xiàn)在的趨勢是兩者融合起來。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系6知識拓展：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃逐步系統(tǒng)化21世紀，企業(yè)面臨著更加不確定的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)人力資源管理必須應(yīng)對不確定性環(huán)境的挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為人力資源管理的頂層內(nèi)容，主要決定著人力資源管理的績效，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃在制定過程中雖有先后次序之分和側(cè)重層面之別，但在實踐中，兩者交叉關(guān)聯(lián)，已經(jīng)成為不可分割的統(tǒng)一整體。人力資源規(guī)劃包括戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，其中戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身就是連接人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的交叉關(guān)聯(lián)部分。隨著制定人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃所依據(jù)的內(nèi)外部環(huán)境的不確定性越來越突出，復(fù)雜性程度越來越高，人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃在制定與實施過程中，兩者的交叉關(guān)聯(lián)內(nèi)容和程度越來越高，從而融合為系統(tǒng)化的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。知識拓展：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃逐步系統(tǒng)化7三、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的地位和作用（一）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的地位如果把企業(yè)的人力資源管理看作一幢大廈，那么就是這座大廈的屋頂，它引領(lǐng)企業(yè)人力資源管理職能的運行，且以其他人力資源管理活動為支撐。（二）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用1、對企業(yè)整體的作用是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，有助于實現(xiàn)企業(yè)目標，有助于企業(yè)形成獨特而持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2、對人力資源管理職能的作用為部門的各項活動設(shè)定目標和計劃，提高部門的工作質(zhì)量和價值。四、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程p29三、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的地位和作用8案例啟迪：人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的重要性說起飛龍集團的發(fā)家史很簡單，創(chuàng)辦人姜偉20世紀80年代初畢業(yè)于遼寧省中醫(yī)學(xué)院．曾任遼寧省中藥研究所藥物研究室主任。1990年10月26日，飛龍集團是一個注冊資金只有75萬元、職工幾十人的小企業(yè)：1991年實現(xiàn)利潤400萬元：1992年實現(xiàn)利潤6000萬元：1993年、1994年兩年連續(xù)利潤超過2億元。這家企業(yè)靠飛燕減肥茶起家，后來開發(fā)出延生護寶液，井飛速發(fā)展。正如總裁姜偉的話就是：“一個高科技產(chǎn)品加一點小資本，聚沙成塔?！?/p>

1996年6月，姜偉看到公司存在的巨大危機，決定進入休整，對公司進行全面整治，但姜偉的改革并沒有實質(zhì)性的改觀飛龍集團。集團總裁姜偉經(jīng)過兩年的反思，終于寫出了一篇《我的錯誤》的萬言書，歷數(shù)了自己的20條大錯誤，這便是后來在全國引起巨大反響的"總裁的20大失誤"。悟出集團的“二十大失誤”，其中與人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃相關(guān)的有四條：1沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，沒有人才儲備構(gòu)想；2沒有對人才結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略性設(shè)計；3沒有一個完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；4人才結(jié)構(gòu)不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡。姜偉最后總結(jié)道：“總之，人才戰(zhàn)略的失誤是集團成立6年來最有影響的一個錯誤?！庇纱丝梢?，一個企業(yè)的興衰離不開人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃。案例啟迪：人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的重要性9第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展一、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展歷程（一）萌芽產(chǎn)生階段：資本主義早期，基本沒有此職能。19世紀末，重點是如何從勞動力市場上獲得熟練工人和提高工人的工作效率。單獨的規(guī)劃功能。（二）發(fā)展階段：20世紀60年代以后，重點放在人才的供需平衡尤其是管理和專業(yè)技術(shù)人才。一些企業(yè)開始既考慮戰(zhàn)略，有考慮人力資源的行動方案。但人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為一個整體還沒有形成。（三）成熟階段：20世紀80年代以來，重點是高管的培養(yǎng)與接班計劃、企業(yè)并購重組計劃、企業(yè)文化變革。企業(yè)開始使用技術(shù)和工具確定人力資源戰(zhàn)略，并將人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃聯(lián)系起來。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展一、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展10第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展二、人力資源管理面臨的新環(huán)境（一）經(jīng)濟全球化要求企業(yè)從全球視角重新考慮人力資源管理的角色和價值增加問題，建立新的模式和機制來應(yīng)對日益多變的復(fù)雜環(huán)境。（二）網(wǎng)絡(luò)信息化通過現(xiàn)代信息技術(shù)手段（如）進行人力資源管理，有利于部門把工作重心轉(zhuǎn)移到核心工作上來。（三）知識經(jīng)濟經(jīng)濟發(fā)展將越來越多地建構(gòu)在知識和信息的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造知識的人的作用越發(fā)重要。（四）管理變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正朝著網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的方向發(fā)展，組織的兼并、重組成為趨勢。要求企業(yè)改變過去只是內(nèi)部職能管理的觀念和做法，而要充分發(fā)揮的戰(zhàn)略作用。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展11三、人力資源戰(zhàn)略管理理論和實踐的若干新發(fā)展（一）戰(zhàn)略人力資源管理（）戰(zhàn)略人力資源管理的核心思想就是將企業(yè)的人力資源管理活動與經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施有機結(jié)合起來，使戰(zhàn)略能夠獲得企業(yè)人力資源活動的有力支持，從而獲取競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系員工關(guān)系的角色變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者變革的追隨者和響應(yīng)者創(chuàng)新迅速、主動、整體緩慢、被動、零碎時間視野短期、中期、長期（根據(jù)需要）短期控制有機的、靈活的，根據(jù)成功的需要官僚的角色、政策、程序工作設(shè)計廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團隊緊密型的勞動部門、獨立、專門化關(guān)鍵投資人、知識資本、產(chǎn)品經(jīng)濟責(zé)任投資中心成本中心三、人力資源戰(zhàn)略管理理論和實踐的若干新發(fā)展（一）戰(zhàn)略人力資源12（二）人力資源管理外包戰(zhàn)略（）是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的工作外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，并向?qū)Ψ街Ц斗?wù)報酬的一種戰(zhàn)略。外包為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的選擇拓寬了思路，提示企業(yè)可以考慮將人力資源管理的薄弱業(yè)務(wù)外包出去，提高人力資源管理的效率和效益。三）人力資源管理國際化戰(zhàn)略人力資源管理國際化就是適應(yīng)企業(yè)國際化戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理，最有代表性的是跨國公司的人力資源管理。1.文化移植策略2.文化嫁接策略I以母公司制定的政策框架為基礎(chǔ)，國外子公司根據(jù)當?shù)厍闆r，制定具體的政策和措施。3.文化融合策略不以母公司文化作為主體文化，而是根據(jù)子公司的戰(zhàn)略目標，樹立共同價值觀和遠景，通過跨文化溝通、培訓(xùn)等途徑，逐步減少員工之間的文化差異，達到不同文化的融合與和諧。（二）人力資源管理外包戰(zhàn)略（）13（四）人力資源管理雇主品牌戰(zhàn)略（）人力資本的擁有和人才的自我價值的實現(xiàn)意識，促使企業(yè)提出和實施打造雇主品牌這種新的人力資源戰(zhàn)略。雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場的定位，是對企業(yè)未來、現(xiàn)有和已離職雇員樹立的品牌形象。觀點聚焦1-2：雇主品牌（2002）等學(xué)者認為，雇主品牌建設(shè)涉及在潛在的勞動力市場上建立這樣一種形象，即與其它企業(yè)相比，本企業(yè)是最佳的工作場所。但是，學(xué)者們也認為，雇主品牌建設(shè)也需要建立雇主和員工們的情感關(guān)系，這是從內(nèi)部建設(shè)雇主品牌。如西方著名咨詢機構(gòu)認為，雇傭體驗，或者說員工的工作感受，是雇主品牌建設(shè)的基礎(chǔ)，它既涉及有形的工資、福利等，也涉及無形的組織文化、學(xué)習(xí)和成長機會、被尊重和認可及管理風(fēng)格等。事實上，雇主品牌的品牌關(guān)系對象既包括潛在的員工，也包括在職員工和離職員工，應(yīng)該綜合從外部品牌和內(nèi)部品牌的兩個角度理解和建設(shè)雇主品牌，實現(xiàn)兩者的有機統(tǒng)一。鏈接：2006年中國最佳雇主企業(yè)老總與12所知名學(xué)校的對話（四）人力資源管理雇主品牌戰(zhàn)略（）觀點聚焦1-2：雇主品牌14第二章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第二章15本講內(nèi)容一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系二、企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略三、人力資源部門和管理者應(yīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴本講內(nèi)容一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系16學(xué)習(xí)目標1.了解：企業(yè)生命周期演變各階段的特點及其人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)；2.掌握：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系；人力資源部門和管理者為何和怎樣成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。學(xué)習(xí)目標1.了解：企業(yè)生命周期演變各階段的特點及其人力資源戰(zhàn)17先思后學(xué)（1）金融危機背景下的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略調(diào)整？先思后學(xué)（1）金融危機背景下的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略調(diào)整？18先思后學(xué)（2）金融危機帶來了企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展環(huán)境的深刻變化，應(yīng)對環(huán)境的新變化和新挑戰(zhàn)，企業(yè)必須審時度勢、運籌帷屋，有針對性和前瞻性地進行企業(yè)總體戰(zhàn)略的調(diào)整。企業(yè)總體戰(zhàn)略的調(diào)整，必然帶來人力資源戰(zhàn)略的相應(yīng)調(diào)整；而人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整，也將支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施乃至進一步的調(diào)整和升級。對于任何企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的有效互動和配合，將會不斷促進兩者之間的轉(zhuǎn)換和升級，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。先思后學(xué)（2）金融危機帶來了企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展環(huán)境的深刻變化，應(yīng)19一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述課件201.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的基本關(guān)系（1）企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略（2）人力資源戰(zhàn)略支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施◆人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是一種動態(tài)適應(yīng)和調(diào)整的關(guān)系，這種調(diào)整是在兩者的相互作用與影響下不間斷地持續(xù)進行的。正是這種動態(tài)中的適應(yīng)、調(diào)整、再適應(yīng)、再調(diào)整，保證了企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的生命力。1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的基本關(guān)系（1）企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資212.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系的實踐形式

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

行政關(guān)系

單向關(guān)系

雙向關(guān)系

一體化關(guān)系

2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系的實踐形式

企業(yè)企業(yè)企業(yè)企22四種關(guān)系下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響人力資源管理活動人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對企業(yè)戰(zhàn)略的參與結(jié)果行政關(guān)系孤立的人事日常事務(wù)處理較低層次服從無機會，不參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實施停留在人事管理的水平，企業(yè)戰(zhàn)略難以有效實施單向關(guān)系人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施人力資源戰(zhàn)略中高層次服從參與戰(zhàn)略實施，沒參與戰(zhàn)略形成由于沒有參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以成功實現(xiàn)雙向關(guān)系在形成戰(zhàn)略過程中提出建議，將人力資源問題一并考慮，進而實施企業(yè)戰(zhàn)略較高層次服從和建議既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施彼此相互依賴，較好地保證戰(zhàn)略制定，能成功實施一體化關(guān)系人力資源管理活動完全融入企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施之中決策層決策、執(zhí)行持續(xù)的、全面的參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施彼此相互依賴，較好地保證戰(zhàn)略制定，能成功實施四種關(guān)系下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響人力資源管理231.企業(yè)生命周期的演變所謂企業(yè)的生命周期是指企業(yè)象生物有機體一樣，要經(jīng)歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個不同的階段二、企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略1.企業(yè)生命周期的演變二、企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略242.生命周期各階段的特點與人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)2.生命周期各階段的特點與人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)25創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點（1）企業(yè)還沒有得到社會承認，實力較弱，但極富靈活性和成長性（2）企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚（3）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個人作用突出，各項業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點（1）企業(yè)還沒有得到社會承認，實力較弱，但26創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理的特點（1）企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨擋一面，支撐一個部門（2）人力資源管理工作缺乏實際經(jīng)驗，工作量不大，但工作難度很大（3）企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理的特點（1）企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要27創(chuàng)業(yè)階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要（2）制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展（3）發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵28成長階段企業(yè)的特點（1）企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷擴展并快速增長（2）企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成（3）企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用成長階段企業(yè)的特點（1）企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷擴展并快速29成長階段企業(yè)人力資源管理的特點（1）企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，迫切需要擴充員工隊伍（2）對員工的素質(zhì)和能力提出了更高的要求（3）需要更為有效率和規(guī)范化的管理促進企業(yè)發(fā)展成長階段企業(yè)人力資源管理的特點（1）企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求30成長階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要（2）完善培訓(xùn)、考評和薪酬機制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展（3）建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道成長階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資31成熟階段企業(yè)的特點（1）企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤等都達到了發(fā)展中的最高水平（2）企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用（3）企業(yè)的靈活性和控制性達到平衡，資金充盈，決策能得到有效實施，是企業(yè)真正的黃金階段成熟階段企業(yè)的特點（1）企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤等都達到了32成熟階段企業(yè)人力資源管理的特點（1）企業(yè)的發(fā)展主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，個人在企業(yè)中的作用開始下降（2）企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，企業(yè)活力開始衰退（3）各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力可能下降成熟階段企業(yè)人力資源管理的特點（1）企業(yè)的發(fā)展主要是靠企業(yè)的33成熟階段企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力（2）激勵手段多樣化，吸引和留住創(chuàng)新人才，充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新人才的作用（3）加強培訓(xùn)，更新員工知識和技能成熟階段企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)34企業(yè)衰退階段的特點（1）企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張（2）企業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，制度缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生（3）員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式，只想維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為會減少甚至消失企業(yè)衰退階段的特點（1）企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力35衰退階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩（2）員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低（3）敬業(yè)精神弱化，企業(yè)缺乏激勵上進的組織氣氛衰退階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴36衰退階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率（2）調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件衰退階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）妥善裁減多余人員，嚴格控37三、人力資源部門和管理者應(yīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴三、人力資源部門和管理者應(yīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴381、人力資源管理者的四個角色（1）公司整體戰(zhàn)略的制定者（2）行政管理專家（3）員工激勵者（4）變革推動者1、人力資源管理者的四個角色392、成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的要求（1）主動性（2）戰(zhàn)略性（3）前瞻性案例：谷歌與李開復(fù)2、成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的要求（1）主動性40本章小結(jié)1.企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施；二者在實踐中已由行政、單向、雙向互動轉(zhuǎn)向一體化關(guān)系，在此背景下，要求人力資源部門和管理者成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。2.在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)立、成長、成熟及衰退的不同階段，需要根據(jù)各階段企業(yè)發(fā)展的要求，制定不同的人力資源戰(zhàn)略。本章小結(jié)1.企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略支撐和影41第三章環(huán)境分析與供求預(yù)測第三章環(huán)境分析與供求預(yù)測42學(xué)習(xí)目標1.了解：人力資源環(huán)境分析與供求預(yù)測的概念、意義及內(nèi)容。2.領(lǐng)會：人力資源環(huán)境分析方法，環(huán)境分析宏觀、中觀和微觀三個層面所包含的因素及其對人力資源的影響。3.掌握：人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析、需求預(yù)測與供給預(yù)測的基本方法。學(xué)習(xí)目標1.了解：人力資源環(huán)境分析與供求預(yù)測的概念、意義及內(nèi)43

案例公司投資項目的人力資源環(huán)境分析

公司是一家實力雄厚的集團公司，近幾個月來，公司的高層管理人員正在進行一項重大的投資決策：在西部經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)進行上億元的巨額投資，建立大型的紙模生產(chǎn)企業(yè)。傳統(tǒng)的包裝材料有許多是木材和不可降解的塑料生產(chǎn)而成，這些材料有的造成資源的浪費，如木材等等，有的造成污染，如發(fā)泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麥秸和蘆葦?shù)却幚淼霓r(nóng)業(yè)廢棄物和野生資源生產(chǎn)的紙模材料，是一種新型的包裝材料，它既可以緩解自然資源的過度開采和使用，利用這些廢棄和野生的資源；還可以減少環(huán)境的污染，凈化環(huán)境。因此，具有較好的發(fā)展前景。公司在西部某省經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)考察以后，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)稻草、麥秸和蘆葦?shù)燃埬．a(chǎn)品原料的資源十分豐富，交通運輸非常便利，從原材料和生產(chǎn)的角度來說，是理想的紙模生產(chǎn)基地，于是，公司組織有關(guān)的人員對在該地區(qū)投資建立國內(nèi)最大的紙模生產(chǎn)基地進行論證和決策。其中包括人力資源管理方面的分析和論證。公司人力資源總監(jiān)是一名經(jīng)驗十分豐富的資深管理人員。為了對當?shù)氐娜肆Y源環(huán)境進行深入詳盡的了解，他幾次去當?shù)剡M行實地的調(diào)查。最后，將有關(guān)人力資源方面的主要問題總結(jié)如下：

案例公司投資項目的人力資源環(huán)境分析

公441．當?shù)氐膭趧恿Y源十分豐富，有大量的沒有技能的勞動力，而且勞動力的成本很低；2．在當?shù)貏趧恿Y源的結(jié)構(gòu)中，具有工業(yè)生產(chǎn)技能的熟練工人很少，原有的一些熟練工人大多也去經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)打工，當?shù)氐氖炀毠と说臄?shù)量遠遠不能滿足新建企業(yè)的大量需求；3．如果在當?shù)亟⒋笮偷募埬Ｉa(chǎn)企業(yè)，需要相當數(shù)量的中高級的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營進行管理，而這些人員在當?shù)貒乐囟倘?，企業(yè)必須從其它地區(qū)招聘和引進這類人員；4．由于該地區(qū)的經(jīng)濟較落后，生活條件較差，要招聘和引進中高級的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，有一定的難度，而且需要提供優(yōu)厚的薪酬福利待遇，其標準遠遠高于公司目前的水平。5．由于當?shù)氐膭趧恿θ狈Ρ匾膭趧蛹寄?，如果在當?shù)亟⒋笮偷募埬Ｉa(chǎn)企業(yè)，必須對大量的當?shù)貑T工進行必要的入職培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)。人力資源總監(jiān)將這些問題向公司作了詳細的書面和口頭匯報，希望這些問題在投資分析和論證時進行進一步的討論和研究。問題：1、請分析當?shù)氐娜肆Y源環(huán)境，指出當?shù)厝肆Y源環(huán)境存在哪些優(yōu)勢和問題？2.你認為應(yīng)當采取怎樣的措施，才能招聘和留住那些高級的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員？1．當?shù)氐膭趧恿Y源十分豐富，有大量的沒有技能的勞45第2題分析：難點在于中高層技術(shù)管理人才的配置，建議以下幾個辦法1、基層人才提升本地化，對于本地招募的基層熟練員工中周期性晉升一批基層技術(shù)或管理人才2、中基層技術(shù)管理人才儲備本地化，與當?shù)刂袑８呗氃盒：献?，定期吸引學(xué)校人才，作為公司技術(shù)管理儲備，也可吸引當?shù)卮髮W(xué)生回鄉(xiāng)工作3、核心技術(shù)管理人才空降，從公司本部或者其他地區(qū)招募過去，當然最好在本省招募，薪資方面可以以項目補貼或者出差補貼等形式增加，這批人一方面支持前期運作，更重要的是培養(yǎng)當?shù)毓救藛T的管理與技術(shù)水平，強化建立第二梯隊人才，待當?shù)毓镜娜肆Y源結(jié)構(gòu)成熟一些的時候，就可以撤退了。4、總之前期運作中，招募和培訓(xùn)是重中之重，如何合理銜接生手勞動力、熟練勞動力、基層技術(shù)管理人才、中高層技術(shù)管理人才幾個層次是決定這個工廠是否能運作的關(guān)鍵。第2題分析：46第一節(jié)概述一、環(huán)境分析與供求預(yù)測的涵義（一）環(huán)境分析的涵義（二）供求預(yù)測的涵義二、環(huán)境分析與供求預(yù)測的內(nèi)容（一）環(huán)境分析的內(nèi)容（二）供求預(yù)測的內(nèi)容第一節(jié)概述一、環(huán)境分析與供求預(yù)測的涵義47一、環(huán)境分析與供求預(yù)測的涵義人力資源環(huán)境分析是指對能夠影響人力資源管理活動的各種因素進行分析。人力資源供求預(yù)測分為需求預(yù)測和供給預(yù)測，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件，選擇適當?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源需求和供給的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。一、環(huán)境分析與供求預(yù)測的涵義人力資源環(huán)境分析是指對能夠影響人48二、環(huán)境分析與供求預(yù)測的內(nèi)容外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境政治法律經(jīng)濟人力資源市場科學(xué)技術(shù)社會文化……國家產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)的市場狀況產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素競爭者……人力資源現(xiàn)狀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化工會非正式組織企業(yè)的其他部門……表3-1企業(yè)人力資源環(huán)境分析的內(nèi)容二、環(huán)境分析與供求預(yù)測的內(nèi)容外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境49人力資源供求預(yù)測分為供給預(yù)測與需求預(yù)測，即對未來一段時間內(nèi)企業(yè)對人才的需求和企業(yè)內(nèi)外對企業(yè)所需人才的供給狀況進行定性和定量的預(yù)測，以使人力資源滿足企業(yè)的發(fā)展需要。二、環(huán)境分析與供求預(yù)測的內(nèi)容人力資源供求預(yù)測分為供給預(yù)測與需求預(yù)測，即對未來一段時間內(nèi)企50第二節(jié)環(huán)境分析一、環(huán)境分析的原則、步驟和基本方法二、宏觀環(huán)境分析三、中觀環(huán)境分析四、微觀環(huán)境分析第二節(jié)環(huán)境分析一、環(huán)境分析的原則、步驟和基本方法51（一）環(huán)境分析的原則（二）環(huán)境分析的步驟（三）基本分析方法一、環(huán)境分析的原則、步驟和基本方法（一）環(huán)境分析的原則一、環(huán)境分析的原則、步驟和基本方法52（一）環(huán)境分析的原則1．客觀性原則2．全局性和重點突出性原則3．系統(tǒng)性原則4．發(fā)展性原則（一）環(huán)境分析的原則1．客觀性原則53第一步，收集信息。第二步，信息的分類、整理和評估。第三步，制成關(guān)系圖。（二）環(huán)境分析的步驟第一步，收集信息。（二）環(huán)境分析的步驟541．分析法分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治()，E是經(jīng)濟()，S是社會()，T是技術(shù)()。2．分析法分別代表：（優(yōu)勢）、（劣勢）、(機會)、（威脅）。（三）基本分析方法1．分析法（三）基本分析方法55人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述課件56人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述課件57二、宏觀環(huán)境分析（一）政治環(huán)境（二）法律環(huán)境：“惡意欠薪”入罪（三）經(jīng)濟環(huán)境（四）人力資源市場（五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境（六）社會文化環(huán)境二、宏觀環(huán)境分析（一）政治環(huán)境58三、中觀環(huán)境分析（一）國家產(chǎn)業(yè)政策（二）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測（三）產(chǎn)業(yè)生命周期（四）產(chǎn)業(yè)的市場狀況（五）產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素（六）競爭者三、中觀環(huán)境分析（一）國家產(chǎn)業(yè)政策59驅(qū)動產(chǎn)業(yè)變革的主要因素（1）產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化。（2）產(chǎn)品或服務(wù)購買者及其對產(chǎn)品或服務(wù)使用方式的變化。（3）產(chǎn)品或服務(wù)的更新速度。（4）技術(shù)變革的狀況。（5）市場營銷革新狀況。（6）大廠商的進入或退出。（7）技術(shù)訣竅的擴散程度。（8）產(chǎn)業(yè)的日益全球化。（9）成本和效率的變化。（10）管理當局的影響力和政府產(chǎn)業(yè)政策的變化。（11）社會關(guān)注熱點、態(tài)度和生活方式的變化。驅(qū)動產(chǎn)業(yè)變革的主要因素（1）產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化。60四、微觀環(huán)境分析（一）企業(yè)人力資源現(xiàn)狀（二）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（三）企業(yè)文化（四）工會（五）非正式組織（六）企業(yè)的其他部門四、微觀環(huán)境分析（一）企業(yè)人力資源現(xiàn)狀61企業(yè)人力資源現(xiàn)狀1．數(shù)量分析2．人員類型分析3．年齡構(gòu)成分析4．職位構(gòu)成分析:主管職位與非主管職位的比例5．人員素質(zhì)分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀1．數(shù)量分析62第三節(jié)人力資源需求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測的含義及影響因素二、人力資源需求預(yù)測方法第三節(jié)人力資源需求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測的含義及影響因63人力資源需求預(yù)測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行估計的活動。質(zhì)量數(shù)量一、人力資源需求預(yù)測的含義及影響因素人力資源需求預(yù)測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位64人力資源需求的影響因素（一）企業(yè)外部因素1. 經(jīng)濟發(fā)展水平2. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)3. 技術(shù)水平4. 國家產(chǎn)業(yè)政策（二）企業(yè)內(nèi)部因素1. 企業(yè)戰(zhàn)略的變化2. 企業(yè)的發(fā)展狀況人力資源需求的影響因素（一）企業(yè)外部因素65二、人力資源需求預(yù)測典型方法二、人力資源需求預(yù)測典型方法661、回歸分析法－－指的是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。最簡單的回歸是一元線性回歸分析。（一）定量預(yù)測方法1、回歸分析法－－指的是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進67回歸分析方法的步驟為：確定適當?shù)呐c雇用人數(shù)有關(guān)的組織因素；找出歷史上組織因素與勞動力數(shù)量之間的關(guān)系；預(yù)測將來某一年的人員需求第一步第二步第三步回歸分析方法的步驟為：確定適當?shù)呐c雇用人數(shù)有關(guān)的組織因素；第68一元線性回歸的例子假設(shè)一個學(xué)校對教師的數(shù)量影響最大的因素是學(xué)生的數(shù)量，經(jīng)過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計數(shù)據(jù)（表3-8）：學(xué)生數(shù)量200，240，300，360，390，450，520，550，590，620，680，740，800教師數(shù)量17，19，27，30，36，42，50，51，56，62，69，73，80設(shè)學(xué)生數(shù)量是X，教師數(shù)量是Y，假設(shè)兩者之間線性相關(guān)，回歸方程為：一元線性回歸的例子假設(shè)一個學(xué)校對教師的數(shù)量影響最大的因素是69則系數(shù)a和b的計算公式為別為：代入本例中得：6.320.11，則回歸方程為：6.32+0.11X假設(shè)成立。所以如果預(yù)測未來學(xué)生數(shù)量增長為1000人時，教師的需求量為：則系數(shù)a和b的計算公式為別為：70趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預(yù)測企業(yè)未來某一時點的人力資源需求。缺點：過于簡單，只能預(yù)測人力資源需求的大概走勢。優(yōu)點：實用性比較強。

2、趨勢外推法趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的71例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷售收入=銷售員數(shù)量×每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫崿F(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假如計劃在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。－－這種方法是根據(jù)過去的經(jīng)驗，把組織未來的業(yè)務(wù)活動水平轉(zhuǎn)化為人力需求的預(yù)測方法，其原理是借助勞動生產(chǎn)率和組織業(yè)務(wù)總量之間的關(guān)系來對所需的人力資源數(shù)量進行折算的一種方法。經(jīng)營活動=人力資源的數(shù)量×人均生產(chǎn)率3、轉(zhuǎn)換比率法例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷724、預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標和崗位人數(shù)負責(zé)。例如：同樣要完成全年的業(yè)務(wù)量，一種方案是用100個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預(yù)算為99，0000。應(yīng)該用幾個人？方案1：人工費用=10，000*100=1，000，000方案2：人工費用=11，000*90=990，000因此，根據(jù)預(yù)算控制法，該部門應(yīng)該用90個人，而不是100個人。4、預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人735、行業(yè)比例法行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務(wù)管理類人員。例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務(wù)人員之間的比例一般為1：100，某企業(yè)有業(yè)務(wù)人員1500人，則人力資源人員配備數(shù)為1500*0.01=15人。5、行業(yè)比例法行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)746、標桿對照法標桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標桿值是一取樣群在標桿項目的統(tǒng)計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%，公司手機全國每年總銷量=1,000,000臺，預(yù)估明年銷量增長20%（200,000臺），可根據(jù)標桿對照法計算人力需求：1、按照行業(yè)標桿值人力預(yù)計：1,200,000臺/3,000臺=400人2、公司人力預(yù)估調(diào)整：400人*1.4=560人3、因生產(chǎn)力提高12%而調(diào)整公司人力預(yù)估：560人/1.12=500人因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人。6、標桿對照法標桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標桿值，并結(jié)合75（二）定性預(yù)測方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經(jīng)驗法零基預(yù)測法驅(qū)動因素預(yù)測法零基預(yù)測法（二）定性預(yù)測方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經(jīng)驗法零基預(yù)測法驅(qū)767、計算機模擬法計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個“虛擬的世界”里實驗，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動態(tài)進行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計算機的普及，這種方法將會逐漸得到普遍及應(yīng)用。7、計算機模擬法計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最771、提出預(yù)測目標和要求確定專家組，準備資料2、提出預(yù)測問題3、修改預(yù)測結(jié)果（聽取專家意見）4、進行最后測算，請專家最后把關(guān)1、德爾菲法1、提出預(yù)測目標和要求確定專家組，2、提出預(yù)測問題3、修改預(yù)78德爾菲法專家組第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測組織預(yù)測結(jié)果調(diào)查表1調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果4（反饋3）德爾菲法專家組第一輪第二輪第三輪第四輪調(diào)查表1調(diào)查結(jié)果2（79人力資源需求退休人員數(shù)辭職、辭退數(shù)2、現(xiàn)狀規(guī)劃法人力資源需求退休人員數(shù)辭職、辭退數(shù)2、現(xiàn)狀規(guī)劃法80組織總體人力資源需求事業(yè)部1人力需求事業(yè)部2人力需求事業(yè)部3人力需求項目組1人力需求項目組2人力需求項目組3人力需求項目組4人力需求項目組5人力需求3、管理者經(jīng)驗法（自下而上預(yù)測法）組織總體人力資源需求事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3項目組1項目組2814、零基預(yù)測法零基預(yù)測法不以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，公司必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。當需要設(shè)立新職位時，也要進行同樣的分析。零基分析法的關(guān)鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析。

4、零基預(yù)測法零基預(yù)測法不以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未825、驅(qū)動因素預(yù)測法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：a.產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項目、交易等）；b.所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）；c.客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量等）；d.新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等）。5、驅(qū)動因素預(yù)測法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因83影響人員需求的因素產(chǎn)量方面的變化所提供服務(wù)的變化客戶關(guān)系方面的變化新資本投資5、驅(qū)動因素預(yù)測法（續(xù)）影響人員需求的因素產(chǎn)量方面的變化所提供服務(wù)的變化客戶關(guān)系方面84

第四節(jié)人力資源供給預(yù)測

第四節(jié)人力資源供給預(yù)測85一、人力資源供給的影響因素（一）內(nèi)部人力資源供給的影響因素（1）員工自然流失（2）員工的內(nèi)部流動（3）員工跳槽（二）外部人力資源供給的影響因素（1）企業(yè)所在地的人力資源現(xiàn)狀（2）企業(yè)所在地對人才的吸引程度（3）企業(yè)自身的吸引程度（4）預(yù)期經(jīng)濟增長（5）全國范圍的職業(yè)市場狀況一、人力資源供給的影響因素（一）內(nèi)部人力資源供給的影響因素86內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法接續(xù)計劃法馬爾可夫鏈法管理人員置換圖相關(guān)矩陣法二、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法技能清單法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法接續(xù)計劃法馬爾可夫鏈法管理人員置換圖87姓名部門科室工作地點填表日期到職日期出生年月工作職稱教育背景學(xué)位種類畢業(yè)時間學(xué)校專業(yè)

工作經(jīng)歷工作單位起止時間擔任何種工作

培訓(xùn)背景培訓(xùn)主題培訓(xùn)時間培訓(xùn)機構(gòu)

技能技能種類證書

志向是否愿意到其他部門工作？是否是否愿意擔任其他類型的工作？是否是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗是否需要接受何種培訓(xùn)？改善目前的技能和績效提高晉升所需的經(jīng)驗和能力愿意接受何種指派1、技能清單法姓名部門科室工作地點填表日期到職日期出生年月工作職稱教育背景88制定這一計劃的過程是：確定計劃包括的工作崗位范圍、確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選、評價接替人選目前的工作情況和是否達到提升的要求、確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)目標與組織目標相互結(jié)合。內(nèi)部人力供給預(yù)測2、管理人員置換圖（職位置換卡）－－它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有那些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。事業(yè)部張三0李四2資格代碼0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提升2：兩年內(nèi)可提升A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2制定這一計劃的過程是：確定計劃包括的工作崗位89

內(nèi)部人力供給預(yù)測3、人力資源的接續(xù)計劃如果我們用橫軸來代表時間（年份），用縱軸來代表職位的級別，就可以得到一個人員接續(xù)預(yù)測模型。如圖所示：內(nèi)部人力供給預(yù)測3、人力資源的接續(xù)計劃90

3

12

9

3425

54

29137

3

129

34265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）

11（7）2（22）（24）

4+2AB提升上去D

C外部招聘

E提升上來FG退休+辭職（提升受阻）

H其中：B=D+HA2=A1+C2+E1-D1-F1-G1第一年第二年3129342554291373191內(nèi)部人力供給預(yù)測4、轉(zhuǎn)換矩陣方法也稱馬爾可夫（）－－是一種可以用來進行組織的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法，它的基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。內(nèi)部人力供給預(yù)測4、轉(zhuǎn)換矩陣方法也稱馬爾可夫（）92馬爾可夫鏈法崗位人員調(diào)動的概率PMSJ離職合伙人（P）0.800.20經(jīng)理（M）0.100.700.20高級會計師（S）0.050.800.050.10會計員（J）0.10.60.20馬爾可夫鏈法人員調(diào)動的概率PMSJ離職合伙人（P）0.80093馬爾可夫鏈法崗位初期人員數(shù)PMSJ離職合伙人（P）40328經(jīng)理（M）8085616高級會計師（S）120696612會計員（J）1602410432預(yù)計的人員供給量406212011068馬爾可夫鏈法崗位初期人員數(shù)PMSJ離職合伙人（P）40328945、相關(guān)矩陣法主要工作種類當前人力狀況預(yù)計人力狀況凈變化調(diào)動晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)人員配置需求與來源總表5、相關(guān)矩陣法主要工作種類當前人力狀況預(yù)計人力狀況凈變化調(diào)動95主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升外部招聘本組織其他崗位調(diào)配臨時聘用1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)預(yù)計的人員配置來源主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升外部招聘本組織其他96三、外部人力資源供給預(yù)測方法（一）查閱現(xiàn)有資料（二）直接調(diào)查有關(guān)信息（三）掌握當?shù)厝瞬攀袌鲂畔⑷?、外部人力資源供給預(yù)測方法（一）查閱現(xiàn)有資料97方法速度可回撤程度加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇傭慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低第五節(jié)人力資源供需平衡一、避免預(yù)期出現(xiàn)勞動力短缺的方法方法98方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級快高減少工作時間快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓(xùn)慢低二、減少預(yù)期出現(xiàn)勞動力過剩的方法方法99三、實現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施組織需要員工需要措施專業(yè)化工作豐富化工作設(shè)計人員精簡工作保障培訓(xùn)計劃人員穩(wěn)定尋求發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃降低成本提高待遇生產(chǎn)率計劃領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到尊重勞動關(guān)系計劃員工效率公平晉升機會績效考核計劃三、實現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施組織需要100本章小結(jié)企業(yè)人力資源環(huán)境分析與供求預(yù)測是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源環(huán)境分析常用的三種方法包括法、五因素分析法與及分析法。環(huán)境分析包括宏觀、中觀和微觀三個層次的分析。宏觀分析內(nèi)容包括政治、法律、經(jīng)濟、人力資源市場、科技、社會等方面；中觀分析則涉及產(chǎn)業(yè)政策、結(jié)構(gòu)、生命周期、市場、變革和競爭者等；微觀分析則針對人力資源現(xiàn)狀、組織、文化、工會、非正式組織與其它部門等。企業(yè)人力資源供求預(yù)測包括需求預(yù)測與供給預(yù)測。需求預(yù)測方法分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩類；供給預(yù)測則包括內(nèi)部供給和外部供給兩個方面。當人力資源供求失衡時，需要對其進行平衡調(diào)整，平衡調(diào)整可分為人員缺乏和人員過剩兩種情況。本章小結(jié)企業(yè)人力資源環(huán)境分析與供求預(yù)測是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的101技能訓(xùn)練挑選一兩個企業(yè)作為例子，收集企業(yè)的相關(guān)資料，了解其企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，對企業(yè)的人力資源環(huán)境包括宏觀、中觀和微觀層面進行調(diào)查分析，指出有哪些因素應(yīng)該在人力資源環(huán)境分析中被重點關(guān)注，并闡明理由。了解并學(xué)習(xí)企業(yè)如何對人力資源的供給和需求進行預(yù)測，并且如何進行供求平衡調(diào)整。技能訓(xùn)練挑選一兩個企業(yè)作為例子，收集企業(yè)的相關(guān)資料，了102第四章人力資源戰(zhàn)略制定第四章人力資源戰(zhàn)略制定103主要內(nèi)容概述人力資源戰(zhàn)略的類型不同公司戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定不同競爭戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定主要內(nèi)容概述104第一節(jié)概述

一、制定原則（一）整體性原則（二）一致性原則（三）長期性原則（四）適應(yīng)性原則（五）可行性原則（六）動態(tài)性原則第一節(jié)105二、制定過程（一）分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境（二）識別關(guān)鍵問題（三）選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式（四）擬定人力資源戰(zhàn)略方案鏈接:長虹的人力資源戰(zhàn)略制定過程二、制定過程（一）分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境106三、人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容（一）人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)思想（二）人力資源戰(zhàn)略目標（三）人力資源戰(zhàn)略措施

三、人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容（一）人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)思想107第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的類型

一、基于戰(zhàn)略重點的分類（一）吸引戰(zhàn)略主要通過豐厚的薪酬制度引誘人才，從而形成一支穩(wěn)定的員工隊伍。為了控制人工成本，企業(yè)在實行高薪酬的誘引戰(zhàn)略時，往往嚴格控制員工數(shù)量，吸引具有高度專業(yè)化技能的員工，較少培訓(xùn)，企業(yè)和員工的關(guān)系純粹是利益交換關(guān)系。（二）投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才來提高企業(yè)的靈活性。注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。企業(yè)視員工為投資對象，對員工十分重視，使員工感到有較高的工作保障，與員工建立長期的工作關(guān)系。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的類型

一、基于108第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的類型

一、基于戰(zhàn)略重點的分類（三）參與戰(zhàn)略給予員工較大的決策參與機會和權(quán)力，使大多數(shù)員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)造性，增強員工的歸屬感和責(zé)任感，管理人員要為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上也較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊合作等。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的類型

一、基于109二、基于員工管理理念的分類

（一）累積型戰(zhàn)略以長遠觀點看待人力資源管理工作。注重人力資源的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以長期雇傭為原則，以公平原則對待員工，員工晉升速度較慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。（二）效用型戰(zhàn)略以短期觀點來看待人力資源管理工作，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，不提倡終身雇傭，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。（三）協(xié)助型戰(zhàn)略介于累積型和效用型戰(zhàn)賂之間，職工個人不僅需要具備技術(shù)性能力，而且要能在同事間建立良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面，員工個人負有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助而已。二、基于員工管理理念的分類

（一）累積型戰(zhàn)略110三、基于人力資源管理環(huán)節(jié)的分類（一）獲取戰(zhàn)略完全外部獲取戰(zhàn)略：適合所在地勞動力市場較健全的企業(yè)采用，同時企業(yè)各項活動標準化程度較高，對員工依賴性較低。2.完全內(nèi)部獲取戰(zhàn)略適合于文化較強大，能夠影響員工行為的企業(yè)，企業(yè)活動對團隊合作的程度要求較高。3.混合獲取戰(zhàn)略適合于規(guī)模較大、部門較多的企業(yè)。三、基于人力資源管理環(huán)節(jié)的分類（一）獲取戰(zhàn)略111三、基于人力資源管理環(huán)節(jié)的分類（二）使用及培養(yǎng)戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略適合以成本優(yōu)勢為核心競爭力的企業(yè)；所在地勞動力市場成熟；機械式組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)標準化2.高投入戰(zhàn)略適合以團隊、創(chuàng)新為核心競爭力的企業(yè)；產(chǎn)品更新快、創(chuàng)造性要求高的企業(yè)；有機式組織結(jié)構(gòu)3.混合戰(zhàn)略（三）保留戰(zhàn)略1.不留人戰(zhàn)略2.培養(yǎng)留人戰(zhàn)略適合以下企業(yè)：資金實力不強，但在培訓(xùn)方面較強的企業(yè)；處于成長期的企業(yè)；產(chǎn)品更新速度快的企業(yè)3.誘導(dǎo)留人戰(zhàn)略三、基于人力資源管理環(huán)節(jié)的分類（二）使用及培養(yǎng)戰(zhàn)略112四、基于企業(yè)變革程度的分類1、家長式人力資源戰(zhàn)略主要運用于避免變革、尋求穩(wěn)定的企業(yè)，其主要特點是：集中控制人事的管理；強調(diào)秩序和一致性；硬性的內(nèi)部任免制度；重視操作與監(jiān)督；人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法；四、基于企業(yè)變革程度的分類1、家長式人力資源戰(zhàn)略113四、基于企業(yè)變革程度的分類2、任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略這種企業(yè)面對的是局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種企業(yè)的事業(yè)單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本事業(yè)單位的效益負責(zé)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，其主要特點是：非常注重業(yè)績和績效管理；強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；注重物質(zhì)獎勵；同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘；開展正規(guī)的技能訓(xùn)練；重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化四、基于企業(yè)變革程度的分類2、任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略114四、基于企業(yè)變革程度的分類3、發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略當企業(yè)處于一個不斷發(fā)展和變化的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是：注重發(fā)展個人和團隊；盡量從內(nèi)部招募；大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強調(diào)企業(yè)的整體文化；重視績效管理四、基于企業(yè)變革程度的分類3、發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略115四、基于企業(yè)變革程度的分類4、轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略當企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革迫在眉睫，徹底的變革有可能觸及相當部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強制高壓式和指令式的管理方式。與這種徹底變革相配合是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務(wù)進行全面調(diào)整進行裁員，調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，縮減開支，從外部招聘骨干人員，對管理人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。四、基于企業(yè)變革程度的分類4、轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略116四、基于企業(yè)變革程度的分類人力資源戰(zhàn)略變革程度管理方式家長式戰(zhàn)略基本穩(wěn)定、微小調(diào)整指令式管理為主任務(wù)式戰(zhàn)略局部改革指令式管理為主，咨詢式管理為輔發(fā)展式戰(zhàn)略循序漸進、不斷變革咨詢式管理為主，指令式管理為輔轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略總體改革指令式管理與高壓式管理并用四、基于企業(yè)變革程度的分類人力資源戰(zhàn)略變革程度管理方式家長式117第三節(jié)不同公司戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定第三節(jié)118一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點1.企業(yè)追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標2.企業(yè)規(guī)模保持現(xiàn)狀或略有增長3.企業(yè)創(chuàng)新較少（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1.保留核心員工2.重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展和精神激勵一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定119二、收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定（一）收縮型戰(zhàn)略的特點1.企業(yè)規(guī)?？s小2.費用措施嚴格3.具有明顯的短期性（二）收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1.解雇富余人員2.做好剩余員工的管理工作3.提高培訓(xùn)的針對性和有效性4.控制人工成本總額二、收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定（一）收縮型戰(zhàn)略的特點120三、增長型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定（一）增長型戰(zhàn)略的特點1.市場增長較快2.利潤水平超過社會平均利潤率3.傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡4.鼓勵企業(yè)創(chuàng)新5.主動引導(dǎo)環(huán)境改變（二）增長型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1.人力資源的補充工作2.并購或接管企業(yè)的人力資源整合問題3.提高員工技能三、增長型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定121第四節(jié)不同競爭戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定第四節(jié)122一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。這種戰(zhàn)略適合成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略誘引型人力資源戰(zhàn)略有效率的生產(chǎn)；明確的工作說明書；詳盡的工作規(guī)則；強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能；強調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)；強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬；用績效評估作為控制機制。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特123二、差異化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定

（一）差異化戰(zhàn)略的特點產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的特點是企業(yè)通過向市場提供別具一格、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，來建立自己的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略投資型/參與型人力資源戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；外部招聘；以團隊為基礎(chǔ)的培訓(xùn)；強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬；以有績效評估作為員工發(fā)展的工具。二、差異化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定

（一）差異化戰(zhàn)略的特點124三、集中戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定

（一）集中戰(zhàn)略的特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都是在整個市場中謀求競爭優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略則是在整個市場中的某些特定的細分市場中謀求競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以在特定的細分市場中通過成本領(lǐng)先來獲得，也可以通過差異化來獲得。（二）集中戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是以上兩種戰(zhàn)略在特定市場的應(yīng)用，因此與集中戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略要視企業(yè)是采用以上哪一種戰(zhàn)略而定。三、集中戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略制定

（一）集中戰(zhàn)略的特點125案例：高露潔——帕爾莫利夫公司的人力資源戰(zhàn)略

高露潔——帕爾莫利夫公司是一家年銷售額超過5億美元的全球性大生產(chǎn)公司。高露潔公司的成功離不開其人力資源戰(zhàn)略的有效實施。公司的人力資源戰(zhàn)略以整個公司的總體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過制定一系列的人力資源計劃調(diào)動和激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，從而幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

高露潔公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以“公司進取精神”為基礎(chǔ)，主要強調(diào)以下幾方面的內(nèi)容：開發(fā)新產(chǎn)品；降低生產(chǎn)成本；精簡公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)；下放決策權(quán)；鼓勵企業(yè)家行為；提高員工士氣和主動精神等。相應(yīng)地，其戰(zhàn)略步驟包括（1）放棄四個主要領(lǐng)域，其中兩個是體育用品公司，兩個是娛樂公司；（2）公司進行重大的結(jié)構(gòu)重組，削減了一個高級管理層；（3）將在調(diào)整過程中富余出來的資源用于新產(chǎn)品開發(fā)和其他一些研究開發(fā)活動。

案例：高露潔——帕爾莫利夫公司的人力資源戰(zhàn)略

高露126為了促進公司戰(zhàn)略的實施，公司要求人力資源管理部門制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，并要體現(xiàn)出以下幾方面的要求：(1)在強調(diào)對員工個人以及各業(yè)務(wù)單位的工作績效加以認可、贊揚和獎勵的同時，鼓勵各業(yè)務(wù)單位在工作過程中，無論是在單位內(nèi)部還是在各單位之間，都應(yīng)當以公司的共同利益為目標，積極發(fā)揚團隊精神和合作精神；(2)在管理者中積極培養(yǎng)企業(yè)家精神，在全體員工中培養(yǎng)創(chuàng)造性的思維方式；(3)強調(diào)員工與股東之間在利益上的共同之處。為了實現(xiàn)上述目標，高露潔公司人力資源管理部門制定了一系列的人力資源管理計劃，并對原有的人力資源管理內(nèi)容作了調(diào)整。例如，他們對薪資計劃進行了重新設(shè)計，新的計劃更強調(diào)管理者個人的工作績效以及經(jīng)營目標的完成情況；新計劃對員工的福利也進行了重新設(shè)計，以使它們更具有靈活性并能對員工的需要做出更為迅速的反應(yīng)；同時，他們還制定了成本控制以及員工薪資成本浮動計劃，并且將二者有效地聯(lián)系在一起。

討論題：

1．高露潔公司的人力資源戰(zhàn)略是否體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的要求？它是如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求的?

2．高露潔公司為了實施人力資源戰(zhàn)略采取了哪些措施?這些措施是否能保證人力資源戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？除此以外，公司還應(yīng)采取哪些措施？為了促進公司戰(zhàn)略的實施，公司要求人力資源管理部門制127分析除此以外，公司還應(yīng)采取哪些措施？1、獲?。阂M研發(fā)、管理人才2、培訓(xùn)重點：業(yè)務(wù)技能、解決問題的能力、進取精神、團隊合作、授權(quán)管理3、績效：結(jié)果為主，兼顧行為4、薪酬：利潤共享計劃、股權(quán)激勵5、組織和工作再設(shè)計6、妥善裁員分析除此以外，公司還應(yīng)采取哪些措施？128第五章人力資源規(guī)劃及

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第五章人力資源規(guī)劃及

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃129學(xué)習(xí)目標1.了解：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和特點。2.領(lǐng)會：人力資源規(guī)劃編制的一般過程、主要內(nèi)容和常用方法。3.掌握：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和制定過程。學(xué)習(xí)目標1.了解：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和特點。130很多公司由于員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人規(guī)劃等規(guī)劃的缺失，造成人力資源管理工作的困境。人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的重要指引和保障，只有科學(xué)、合理、與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃，才能保證人力資源管理工作的有效開展。不同的企業(yè)會有不同的人力資源戰(zhàn)略，同一個企業(yè)在不同的時期也有不同的人力資源戰(zhàn)略，這就決定了人力資源規(guī)劃只有隨著企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保證整個企業(yè)系統(tǒng)正常地運轉(zhuǎn)。很多公司由于員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人規(guī)劃等規(guī)131第一節(jié)人力資源規(guī)劃一、基本概念人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，是企業(yè)各項人力資源管理工作的依據(jù)。其目的是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標要求，科學(xué)地預(yù)測、分析企業(yè)在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施，以確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種人才。第一節(jié)人力資源規(guī)劃一、基本概念132按照人力資源規(guī)劃的期限，人力資源規(guī)劃可以分為：短期（1年以下）、長期（5年以上）、中期（介于長期和短期之間）。一般來說規(guī)劃的期限要與企業(yè)實際情況相一致，主要取決于公司所處環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。按照人力資源規(guī)劃的期限，人力資源規(guī)劃可以分為：短期（1年以下133短期規(guī)劃：不確定/不穩(wěn)定長期規(guī)劃：確定/穩(wěn)定面臨諸多的競爭者處于強有力的競爭地位社會、經(jīng)濟、技術(shù)條件飛速變化漸進的社會、政治、技術(shù)變化不穩(wěn)定的產(chǎn)品、服務(wù)需求穩(wěn)定的需求組織規(guī)模較小很有效的管理信息系統(tǒng)管理水平低管理水平高表5-1人力資源規(guī)劃期限與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系短期規(guī)劃：不確定/不穩(wěn)定長期規(guī)劃：確定/穩(wěn)定面臨諸多的競爭者134按照層次，可以將人力資源規(guī)劃劃分為對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。按照層次，可以將人力資源規(guī)劃劃分為對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資135圖5-1人力資源規(guī)劃的組成人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源招聘配置規(guī)劃人力資源培訓(xùn)規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃人力資源流動與縮減規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源素質(zhì)規(guī)劃政策規(guī)劃人力資源費用預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源招聘配置136二、一般過程人力資源規(guī)劃的編制一般遵循以下的程序：收集分析有關(guān)信息資料、預(yù)測人力資源需求、預(yù)測人力資源供給、確定人員凈需求量、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、制定人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃、以及規(guī)劃的實施、評估、控制與調(diào)整。二、一般過程137三、基本原則（一）科學(xué)性原則（二）實用性原則（三）適應(yīng)性原則（四）系統(tǒng)性原則（五）層次性原則（六）動態(tài)性原則（七）協(xié)同性原則三、基本原則138第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、目的（一）促使人力資源的合理運用（二）配合組織發(fā)展的需要（三）降低用人成本（四）指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、目的139二、特點（一）全局性（二）長期性（三）重點性（四）指導(dǎo)性（五）適應(yīng)性（六）可行性（七）可接受性二、特點140三、內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。如圖5-3所示。三、內(nèi)容141人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)量規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃素質(zhì)規(guī)劃相適應(yīng)的人力資源費用預(yù)算、政策規(guī)劃圖5-3人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容數(shù)量規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃素質(zhì)規(guī)劃相適應(yīng)的人力資源費用預(yù)算、政策規(guī)劃圖142四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制（一）人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃與數(shù)量規(guī)劃1、含義人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職位種類、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職位人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。建立合理的人力資源結(jié)構(gòu)框架，有利于分析企業(yè)各職種的業(yè)務(wù)能力狀況。其關(guān)鍵是定崗。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制（一）人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃與數(shù)量規(guī)劃143人力資源數(shù)量規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略對未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各類職位人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。其核心是定編。人力資源數(shù)量規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略對未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)1442、方法（1）結(jié)構(gòu)規(guī)劃的方法基于任務(wù)的規(guī)劃基于能力的規(guī)劃基于團隊的規(guī)劃（2）數(shù)量規(guī)劃的方