激勵行為課件

案例1：金彩虹飯店

大衛(wèi)為自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好。當他在一年前剛接手這家店時，他曾擔心當?shù)貏趧恿Φ娜狈赡軙构蛡虻胶细窆と顺蔀橐粋€難題。但后來他同地方大學的學生簽了一些合同，雇用了一批服務生，這批服務生的服務讓客人們感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。案例1：金彩虹飯店

在最開始，當大衛(wèi)找到艾迪時，他感到很幸運。艾迪是一名地方高中輟學生，他有一些洗碗的經(jīng)驗。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過每小時4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盤也洗得挺干凈的。但艾迪干活兒的速度實在太慢了。大衛(wèi)原先認為艾迪干什么事都慢條斯理，但在觀察了艾迪在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。艾迪愛和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撤下的盤子中剩余的甜點，而且一旦服務生走近他，他就用水澆射他們。廚房里總是一團糟，每天飯店關門后兩小時，為明天開業(yè)的一切準備工作都就緒了后，仍然有那么多的碗盤堆在那兒，艾迪仍在那兒刷、沖和嘮叨。在最開始，當大衛(wèi)找到艾迪時，他感到很幸運。艾迪是

大衛(wèi)開始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小時計酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是大衛(wèi)不希望總是看到一個亂成一團的廚房，因此他決定和艾迪談一談。大衛(wèi)認為艾迪需要一個目標。大衛(wèi)計算了一下，艾迪在一個有合理效率的晚上可掙28美元。然后他約見了艾迪并提出了一個建議。首先，他問艾迪，在最后一名客人離開后最快什么時候能結束他的工作。艾迪回答說大約需要75分鐘時間。當大衛(wèi)問到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時間結束時，艾迪的情緒變得激動起來。當大衛(wèi)許諾每天晚上干完活兒就付給艾迪28美元，而不管艾迪什么時候結束工作時，艾迪簡直有點不敢相信。這證明了艾迪并不喜歡一直工作到凌晨2點，但他需要他所能掙到的每一塊錢。大衛(wèi)開始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按

到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫著“艾迪的目標記錄”。在頭一個星期末，大衛(wèi)在上面寫上了“75分鐘”。大衛(wèi)提高了檢查碗盤的頻率，但他沒有發(fā)現(xiàn)艾迪工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對艾迪說：“讓我們試試提高到一小時”。

到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊新的

一個月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙艾迪”已經(jīng)變成了“完美主義者艾迪”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當某位服務生端著臟碗盤從餐廳來到廚房時，他經(jīng)常是正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過的碗盤上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個人的恥辱。服務生們也沒有再抱怨艾迪向他們澆水了，他們同艾迪打趣說他變成了一個勤快的工人了。他們也注意堆放好碗盤，并把銀勺分開來，以幫助艾迪刷新自己的記錄。當艾迪第一次在午夜12點42分就干完了他的活兒時，全體員工一起出去到鎮(zhèn)上慶祝了1個小時。一個月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房

第九章激勵行為

教育科學研究所金月鋒

第九章激勵行為

教育科學研究所金月鋒

2023/1/2第九章激勵行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容

第一節(jié)什么是激勵第二節(jié)

激勵過程與因素第三節(jié)

激勵強化方法2022/12/12第九章激勵行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本2023/1/2第一節(jié)什么是激勵一、激勵的概念1、激勵的概念

激勵是指能夠激發(fā)行為、引導行為的方向，并且使行為持續(xù)發(fā)生的動力。即調(diào)動積極性的過程。2022/12/12第一節(jié)什么是激勵一、激勵的概念激勵2023/1/22、激勵的對象激勵的對象主要是人，激勵既用于自己，也用于讓他人付出努力。2022/12/122、激勵的對象激勵的對象主要是人2023/1/23激勵的特點激勵的效果—工作動機或積極性是一種內(nèi)在變量，不能被直接觀察到，而要從表現(xiàn)的行為和工作績效進行判斷。2022/12/123激勵的特點激勵的效果—工作動機2023/1/2二、激勵的作用（一）激勵在管理職能中的重大作用1、競爭不斷加劇，企業(yè)必須提高員工積極性，挖掘其內(nèi)在潛力。2、員工表現(xiàn)各不相同，必須通過針對性地激勵，有效改善工作表現(xiàn)。3、激勵對象要求具有多樣化特點，必須采用多種激勵方法。管理者的任務就在于對不同的人采取適合其要求的激勵因素和激勵措施。2022/12/12二、激勵的作用（一）激勵在管理職能中的重2023/1/2（二）激勵在組織目標中的重要作用1、有助于吸引人才2、激發(fā)職工的潛力和工作效率威廉·詹姆士認為，按時計酬的職工，僅能發(fā)揮其能力的20%-30%，而受到充分激勵的職工其能力可發(fā)揮至80%-90%。2022/12/12（二）激勵在組織目標中的重要作用1、有助2023/1/2三、激勵的理論（一）內(nèi)容型激勵理論研究側重點：激勵的原因及激勵因素的具體內(nèi)容代表理論：馬斯洛的《需要層次論》，奧德弗《E·R·G理論》，麥克利蘭的《成就需要理論》,赫茨伯格的《雙因素理論》等。2022/12/12三、激勵的理論（一）內(nèi)容型激勵理論2023/1/2（二）行為改造型激勵理論研究側重點：改造行為和修正行為代表理論：《挫折論》、《操作型條件論》《歸因論》2022/12/12（二）行為改造型激勵理論2023/1/2（三）過程型激勵理論研究側重點：動機的形成和行為目標的選擇，及激勵過程。代表理論：《期望效價論》、《公平論》與波特爾和勞勒的激勵過程和綜合激勵模式。（四）綜合激勵模式理論2022/12/12（三）過程型激勵理論2023/1/2回顧：（一）激勵的內(nèi)容理論需要層次論

(需要層次理論)

由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(亞伯拉罕Maslow)提出來的，因而也稱為馬斯洛需要層次論。2022/12/12回顧：（一）激勵的內(nèi)容理論需要層次論2023/1/2需要層次論主要試圖回答這樣的問題：

決定人的行為尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點:

一、人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二、人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。2022/12/12需要層次論主要試圖回答這樣的問題：2023/1/2自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要生理需要馬斯洛需要層次論2022/12/12自我實現(xiàn)需要馬斯洛需要層次論2023/1/22雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—

激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格(腓特烈Herzbere)于20世紀50年代后期提出的。2022/12/122雙因素理論雙因素理論也叫“保健—2023/1/2赫茲伯格認為，激勵人們的事務所投合的是馬斯洛所講的較高層次的需要，包括獲得成功、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、責任及提升的機會等等。然而很多管理者卻花費了大量的時間，試圖以迎合人們較低層次的需要來滿足他們，如提供更舒適的工作環(huán)境、更多的錢、看得見風景的辦公室乃至與上司的友好關系等。這些東西能夠而且可能確實會讓員工滿意。但滿意與有動力是兩種不同的、常常是互不相關的事物。如果工作環(huán)境還過得去甚至更好，管理者使用增進滿足感的因素來激勵員工就純屬浪費時間。但如果缺少基本的滿足因素，員工就會非常不滿意，而可能導致對生產(chǎn)力的極大破壞。2022/12/12赫茲伯格認為，激勵人們的事務所投合的是馬2023/1/2雙因素理論認為影響人們行為的因素主要有以下兩類：

是那些與人們的不滿情緒有關的因素，所以保健因素又稱為“維持因素”。

是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。保健因素激勵因素2022/12/12雙因素理論認為影響人們行為2023/1/2保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒有激勵人的作用。激勵因素是起調(diào)動積極性作用的，主要是內(nèi)部因素。為保持員工原有的積極性，企業(yè)應該注意保持或完善“保健因素”，為提高員工的積極性，應該在“激勵因素”方面多下功夫?！凹钜蛩亍迸c“保健因素”雙管齊下，才能全方位調(diào)動員工的勞動積極性。2022/12/12保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒有激勵2023/1/2赫茲伯格雙因素激勵理論

激勵因素保健因素成就承認工作本身責任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系2022/12/12赫茲伯格雙因素激勵理論2023/1/22022/12/122023/1/2(1)實施激勵應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者滿足可以消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。?

(2)管理者在管理中不應忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。

2022/12/12(1)實施激勵應注意區(qū)別保健因素和激勵因2023/1/2(3)管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容，進行工作任務再設計，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。2022/12/12(3)管理者若想持久而高效地激勵職工，必2023/1/2雙因素理論與需要層次理論的關系2022/12/12雙因素理論與需要層次理論的關系2023/1/22022/12/122023/1/23后天需要論(AcquiredNeeds理論)

美國管理學家大衛(wèi)·麥克利蘭提出三種需要理論：成就的需要，達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；歸屬的需要，建立友好親密的人際關系的需要；權力的需要，渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威。

2022/12/123后天需要論(AcquiredNeed2023/1/24奧德弗E·R·G理論奧德弗贊同馬斯洛關于個體需要具有層次性的觀點，他認為，個體具有三種基本需求，分別是生存、相互關系與成長。生存需要又稱物質(zhì)需要，須通過食物、空氣、水、工資、福利及工作條件等加以滿足。關系需要是指與同事、上司、下屬、朋友、家人建立與保持和諧的人際關系。成長需要是指個體力圖在工作中做出創(chuàng)新和有效的業(yè)績，從而為個人成長尋求機會。2022/12/124奧德弗E·R·G理論奧德2023/1/22022/12/122023/1/2奧德弗需要的分類與馬斯洛需要理論的比較：（1）生存需要基本上與馬斯洛的生理和安全需要相一致；（2）相互關系需要基本上與馬斯洛的歸屬需要相一致；（3）成長需要則基本上與馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)需要相一致。2022/12/12奧德弗需要的分類與馬斯洛需要理論的比較2023/1/2目標設定理論和激勵的強化理論目標設定理論認為：即對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。目標設定理論認為個體的目標引導其活動。強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。強化可以分為正強化和負強化兩大類型。（二）行為改造型激勵理論2022/12/12目標設定理論和激勵的強化理論目標設定理論2023/1/2

正強化的方式是間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化，管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每次強化都能起到較大的效果。正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以合這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。1、正強化2022/12/12正強化的方式是間斷的、時間和數(shù)量都不2023/1/22負強化實施負強化，應以連續(xù)負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現(xiàn)的可能性。負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。2022/12/122負強化實施負強化，應以連續(xù)負強化2023/1/22022/12/122023/1/2組織行為矯正術組織行為矯正（組織的行為修正）又稱為“行為矯正”，是強化理論在管理實踐中的應用，指的是采用有規(guī)律的,循序漸進的方式引導出所需要的行為并使之固化的過程。

員工行為與管理者的要求和目標相差很大時，員工很難作出合乎理想的行為。如果只有滿足標準才給予獎勵，則獎勵本身太渺茫，獎勵很難奏效。這種情況下，主動地、循序地引導所需要的行為，則可能成功達到目的。2022/12/12組織行為矯正術組織行為矯正（組織的2023/1/2行為矯正的方法主要有4種：正面強化、反面強化、懲罰和消退。行為矯正過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式。一是連續(xù)強化，又叫完全強化。另一種叫間接強化或部分強化。行為矯正在組織管理中的應用價值。2022/12/12行為矯正的方法主要有4種：正面強化、2023/1/2組織行為矯正具體分為五個步驟（l）識別與績效有關的行為事件。（2）測量有關行為。（3）識別行為的權變或績效結果。（4）則擬訂并執(zhí)行一項策略性干預措施。（5）評估績效的情況。2022/12/12組織行為矯正具體分為五個步驟2023/1/22022/12/122023/1/2歸因理論歸因理論是說明和推論人的行為因果關系的理論，也稱認知理論，即通過改變?nèi)说淖晕腋杏X、自我認知來達到改變?nèi)说男袨槟康摹?022/12/12歸因理論歸因理論是說明和推論人的行為因果2023/1/2美國心理學家維納認為，一般人對行為的成功與失敗常作以下四種歸因：努力；能力；任務難度；機遇。2022/12/12美國心理學家維納認為，一般人對行為的成功2023/1/2內(nèi)外因分類內(nèi)在因素：努力、能力

成功----感到滿意和自豪失敗----產(chǎn)生無助感外在因素：難度、機遇

成功---產(chǎn)生驚奇和感激之情失敗---產(chǎn)生氣憤和敵意2022/12/12內(nèi)外因分類內(nèi)在因素：努力、能力2023/1/2穩(wěn)定性分類穩(wěn)定因素：能力、難度

成功--有利于提高今后的積極性失敗--降低今后的積極性不穩(wěn)定因素：努力、運氣

成功--今后積極性可能提高或降低失敗--可能會提高今后的積極性2022/12/12穩(wěn)定性分類穩(wěn)定因素：能力、難度2023/1/2可控性分類可控因素：努力

成功--有利于提高今后的積極性失敗--今后積極性可能提高或降低不可控因素：難度、機遇成功--今后的積極性可能提高或降低失敗--今后的積極性可能提高或降低2022/12/12可控性分類可控因素：努力2023/1/2不同的歸因會直接影響人的行為和工作績效，行為者把失敗歸因于能力低、任務太重等穩(wěn)定因素，就會降低成功的期望，其努力程度就低；若把失敗歸因于自己不努力或粗心大意等不穩(wěn)定的因素，就會增加努力程度，爭取成功的機會2022/12/122023/1/2（三）過程型激勵理論

激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。

2022/12/12（三）過程型激勵理論2023/1/21、公平理論公平理論是美國社會心理學家亞當斯(J·S·亞當斯)在1965年首先提出，也稱為社會比較理論。它試圖預測當人們發(fā)現(xiàn)自己處于“不公平的關系”中時會如何反應。這種理論的基礎在于，員工總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。

2022/12/121、公平理論公平理論是美國社2023/1/2橫向比較(代表某員工，B代表參照對象)

覺察到的比率比較員工的評價所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B<=>不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)2022/12/12橫向比較(代表某員工，B代表參2023/1/2

縱向比較(Opp代表自己目前所獲報酬，Opl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl,一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl,此時他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。

2022/12/12

縱向比較(Opp代表自己目前所獲報2023/1/2當事人AO/I參照人aO/I(O/I)A(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A>(O/I)B不公平公平不公平減少貢獻或增加報酬工作滿意增加貢獻或減少報酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比較過程(O/我)一2022/12/12當事人A參照人a(O/I)A2023/1/2在亞當斯的公平理論示意圖中：結果＝報酬

（工資、獎金、津貼、晉升、榮譽地位等）

輸入＝貢獻（工作數(shù)量與質(zhì)量、技術水平、努力程度等）2022/12/12在亞當斯的公平理論示意圖中：2023/1/2公平理論預言，個體認為受到不公平待遇時，會以下列方式中的一種加以回應：忍耐：“真是該死，不過我也只能得過且過。”要求補償：“我要去找老板，讓他給我加薪?！眻髲妥约赫J為不公平的來源：“從現(xiàn)在起我要把不合格的產(chǎn)品放過關?？次以趺词帐斑@個公司?！焙侠砘簭男睦砩蠟檫@種不公平辯解。退縮：從這種不公平關系中退出：“我要離開這家破公司。”2022/12/12公平理論預言，個體認為受到不公平待遇時，2023/1/2實踐證明，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，并直接作用于職工的行為過程，影響職工的積極性。為實現(xiàn)有效激勵，管理者必須:（）公平獎勵職工。（2）加強管理，建立平等競爭機制。（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。2022/12/12實踐證明，公平理論提出的基本觀點是客觀存2023/1/2公平理論對我們有著重要的啟示：（1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。（2）激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。（3）在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。2022/12/12公平理論對我們有著重要的啟示：2023/1/2

公平理論方程式說明：公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報酬過高或過低都會使身受者感到心理上的緊張、不安，就會被激勵而采取行動以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異。調(diào)查和試驗的結果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的;但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。2022/12/12公平理論方程式說明：公平是平衡穩(wěn)2023/1/2行為科學家描繪西方國家職工對報酬不滿意的后果模式如圖：請求提高工資報酬報酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動工作消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響績效抱怨2022/12/12行為科學家描繪西方國家職工對報酬不滿意的2023/1/2分析案例張經(jīng)理是公司的人力資源部負責人，近一段時間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。2022/12/12分析案例2023/1/2本案例可用亞當斯的公平理論來分析。公平理論認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。既每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。2022/12/12本案例可用亞當斯的公平理論來分析。公平理2023/1/2張經(jīng)理公司的兩個業(yè)務骨干把個人的報酬與貢獻的比率同其他人的比率作比較，他們可能是與本單位員工比較或與同行業(yè)的同類員工比較認為不公平，而且這種不公平感長期得不到解決，則引起他們另謀高就。張經(jīng)理應在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻與他應得報酬掛鉤；同時教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責任感。2022/12/12張經(jīng)理公司的兩個業(yè)務骨干把個人的報酬與貢2023/1/22、期望理論

這一理論主要由美國心理學家V．弗魯姆(VictorVroom)在20世紀60年代中期提出并形成。期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。個人努力一C一努力--績效的關系B績效---獎賞的關系C吸引力個人目標組織獎賞個人績效B2022/12/122、期望理論個人努力一C一努2023/1/2根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：

(1)努力一一績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。

(2)績效一一獎賞的聯(lián)系。員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。

(3)獎賞一一個人目標的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結果或獎賞對他的重要性程度。2022/12/12根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依2023/1/2在這三種關系的基礎上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵力)是效價和期望值的乘積，即

M＝VXE

(M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值)2022/12/12在這三種關系的基礎上，員工在工作中的積極2023/1/2（四）綜合激勵模式理論羅伯特。豪斯試圖通過一個模式將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)、外激勵因素歸納在內(nèi)。內(nèi)在的激勵因素包括：對任務本身所提供的報酬效價；對任務能否完成的期望值以及對完成任務的效價。外在的激勵因素包括：完成任務所帶來的外在報酬的效價，如加薪、提級的可能性。綜合激勵模式表明，激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的狀況。2022/12/12（四）綜合激勵模式理論羅伯特。豪斯試圖通2023/1/2公式：M=V+Eia（經(jīng)由+EejVej)M-代表某項工作任務的激勵水平高低，即動力大小。V它--代表對該項活動本身所提供的內(nèi)酬效價，它所引起的內(nèi)激勵不計任務完成與否及其結果如何。Eia--代表進行該項活動能否達到完成任務的期望值，即主觀上對能否完成任務可能性的估計。經(jīng)由--代表對完成任務的效價。EejVej--代表一系列雙變量的總和2022/12/12公式：M=V+Eia（經(jīng)由+2023/1/2如果我們把公式中的括號破除，將Eia乘入，則公式右端則變?yōu)槿缦氯棧?，經(jīng)由，代表工作任務本身的效價，即這工作對工作者本人有用性大小。只要本人做那種工作感到有很大樂趣，很有意義，那么完成工作任務的期望值就為，即完成任務的主觀概率是百分之百，所以不必再乘l了。因此，這一項也代表做這件工作本身的內(nèi)激勵。2022/12/12如果我們把公式中的括號破除，將Ei2023/1/22,Eia·經(jīng)由代表任務的完成所起的內(nèi)激勵作用。3,EiaEejVei代表各種外酬所起的激勵效果之和，其中引入兩項期望值是因為前者是對完成任務可能性的估計，后者則僅是對完成任務與獲得獎酬相聯(lián)系的可靠性的估計?？傊皟身棇儆趦?nèi)在激勵，第三項屬于外在激勵。三者之和代表了內(nèi)、外激勵的綜合效果。2022/12/122,Eia·經(jīng)由代表任務的完成所起的2023/1/2啟示(1)提高內(nèi)激勵；內(nèi)激勵來源于對工作活動本身及完成工作所帶來的滿足感，提高內(nèi)激勵不僅可以減少對外酬的需要，在獎酬不足或不為人們所重視的情況下尤為重要。而且內(nèi)激勵高，則工作自覺性強，不需要管理人員過多監(jiān)督。(2)提高外激勵；必須注意到完成任務后能否取得獎酬的可能性及外酬的效價，即使外酬符合每個人的所好。2022/12/12啟示2023/1/2第二節(jié)激勵的過程與因素一、激勵的原則和過程（一）激勵的原則（1）組織目標的設置與滿足職工的需要盡量相一致。（2）組織的行政管理政策、規(guī)章制度要有利于發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造力，要成為激勵因素，避免成為遏制的力量。（3）要有良好的管理方式和管理方式，實行參與制、民主管理、授權管理。（4）建立良好的人群關系，良好的溝通。（5）形成良好的風氣。（6）創(chuàng)造良好的生產(chǎn)條件和工作環(huán)境。2022/12/12第二節(jié)激勵的過程與因素一、激勵的原則和過2023/1/2（二）激勵的方式、外在的激勵方式。包括：福利、晉升、授銜、表揚、嘉獎、認可等2、內(nèi)在的激勵方式。包括：學習新知識、新技能、責任感、光榮感、勝任感、成就感。（三）激勵的程序、了解需要2、情況分析3、利益兼顧4、目標協(xié)調(diào)2022/12/12（二）激勵的方式2023/1/2二、激勵效果的影響因素（一）個體因素、中樞神經(jīng)系統(tǒng)和內(nèi)分泌系統(tǒng)功能的影響2、個人情緒的反應直接影響行為的引發(fā)和進行3、情緒雖有時被壓抑，但其作用卻不會消失4、情緒沖突對行為的影響2022/12/12二、激勵效果的影響因素2023/1/2（二）環(huán)境因素引導人適應環(huán)境的方法：、設置目標2、規(guī)定標準3、制定方案建議4、公開的授權2022/12/12（二）環(huán)境因素2023/1/2三、激勵的手段和效果分析（一）激勵效果的分析通過激勵促成組織中人的行為產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值。

2022/12/12三、激勵的手段和效果分析通過激勵2023/1/2效價是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即可能性。2022/12/12效價是指個人對達到某種預期成果的偏愛程2023/1/2激勵力、效價、期望值之間的相互關系用下式表示：激勵力＝某一行動的效價X期望值2022/12/12激勵力、效價、期望值之間的相互關系用下式2023/1/2實際結果與期望值的比較、實際結果＞期望值，使人高興，信心增強，大大增加激發(fā)力量。2、實際結果=期望值，屬預料中，如無進一步激勵，積極性只維持在期望值水平。3、實際結果＜期望值，產(chǎn)生挫折感，會使激勵力量失去作用。2022/12/12實際結果與期望值的比較、實際結果＞期望值2023/1/2（二）個人行為激勵的手段、分析職工工作情緒因素。激發(fā)滿意因素，消除不滿因素。2、采取各種有效的管理制度。如參與管理、民主管理、目標管理、工資與獎勵、福利與服務、工作豐富化、彈性工作制等3、開展以工作成效為中心的評比和競賽。2022/12/12（二）個人行為激勵的手段2023/1/2第三節(jié)激勵強化方法一、強化的概念強化指通過外力來干預某種刺激與行為的聯(lián)系。二、強化的方法1、設置鼓舞人心的目標2、采用漸進法漸進法就會根據(jù)人的認識規(guī)律，把一個復雜的行為過程分解成許多小的階段，逐步加以完成。2022/12/12第三節(jié)激勵強化方法一、強化的概念2023/1/23、信息及時反饋通過信息反饋實施強化行為4、個人需要的滿足三、強化在企業(yè)管理中的作用2022/12/123、信息及時反饋2023/1/2凡是直接、間接對生產(chǎn)做出貢獻和成績的人和事，必須給予肯定和獎勵。獎勵的方法多種多樣，可分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵。采用哪種獎勵為主，應加以研究。實行獎勵和懲罰結合的方法，但要注意規(guī)避懲罰帶來的的消極作用。2022/12/12凡是直接、間接對生產(chǎn)做出貢獻和成績的人和2023/1/2沒有一種簡單的萬無一失的激勵方法組織心理學家丹尼爾·凱茨和羅伯特·凱認為，人們對激勵的看法常常過于簡單，因而引起了不少麻煩，出現(xiàn)下述三種情形：傾向于過分依賴千篇一律的激勵方式---用一種方法來激勵所有員工。人們相信“總體士氣”的說法---即不考慮個人差異而只對整個組織的精神面貌進行評估。一條河的平均深度也許只有四尺，但并不意味著一個人就能徒步從河里趟過去。人們喜歡強調(diào)激勵個人而忽略組織的正式結構。沒有考慮組織本身對其個體會有各種影響。一個滿懷熱情的員工如果干的是一項設計得很差的工作，可能會很快失去積極性。2022/12/12沒有一種簡單的萬無一失的激勵方法組織心理績效＝能力×動機×機遇績效＝能力×動機×機遇管理箴言對于管理來說，人們是否愿意干遠比他們是否能干更重要。管理箴言對于管理來說，人們是否愿意干遠比他們是否能干更重要。動機動機：發(fā)動、維持、調(diào)節(jié)行為的內(nèi)部動力內(nèi)部動機：基于活動本身（過程與結果）外部動機：基于活動的外部獎勵與刺激動機內(nèi)部動機與外部動機之比較工作活動的穩(wěn)定性與持久性；工作成果的創(chuàng)造性；兩類動機不是簡單的疊加效應內(nèi)部動機與外部動機之比較工作活動的穩(wěn)定性與持久性；深層激勵需要是基礎目標是關鍵行為是抓手深層激勵需要是基礎需要需要案例2：古人論需要使民無欲，上雖賢猶不能用。夫無欲者，其視為天子也與為輿隸同，其視有天下也與無立錐之地同，其視為彭祖也與為殤子同。天子至貴也，天下至富也，彭祖至壽也，誠無欲，則是三者不足以勸。輿隸至賤也，無立錐之地至貧也，殤子至夭也，誠無欲，則是三者不足以禁。會有一欲，則北至大夏，南至北戶，西至三危，東至扶木，不敢亂矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢卻也；晨寤興，務耕疾庸，刈為煩辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；無欲者，不可得用也。人之欲雖多，而上無以令之，人雖得其欲，人猶不可用也。令人得欲之道，不可不審矣。案例2：古人論需要使民無欲，上雖賢猶不能用。夫無欲者，其視為職業(yè)錨技術能力型職業(yè)錨管理能力型職業(yè)錨安全穩(wěn)定型職業(yè)錨創(chuàng)造型職業(yè)錨自主獨立型職業(yè)錨職業(yè)錨技術能力型職業(yè)錨職業(yè)生涯不同階段的需要特點早期：組織期望和失望——尋求理解和機會中期：職業(yè)停滯和中年危機——尋求變化和動力晚期：即將到來的退休生活——尋求保障和適應職業(yè)生涯不同階段的需要特點早期：組織期望和失望——尋求理解和自助式薪酬方案TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+XTC=整體薪酬BP=基本工資AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績效獎勵IP=間接工資，福利WP=工作用品補貼，由企業(yè)補貼的資源，諸如工作服、辦公用品等PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA=晉升機會OG=發(fā)展機會，包括在職在外培訓和學費贊助PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、彈性的工作時間、孩子看護等）X=私人因素，個人的獨特需求自助式薪酬方案案例3：每天都做同樣的事情

張大明是飛輪汽車公司的一名十分優(yōu)秀的工人。他在公司已經(jīng)工作多年，技術嫻熟，他的產(chǎn)量是整個車間最高的，差錯率也最低，因此他的工資為18元/小時（該工種的平均工資水平為13元/小時），也是干同樣工作的員工中最高的。但是大家萬萬沒有想到，他居然提出辭職了。

案例3：每天都做同樣的事情

當朋友問他辭職的原因時，他說：“我現(xiàn)在每天都在做同樣的事情，太沒有意思了。當旅客座椅從生產(chǎn)線上下來之后，我就把它們放進車里，跳上車，用4個螺栓將它們固定在車身上，用扳手將螺絲擰緊，然后跳下車，把座椅后面的兩根螺絲裝好。就這樣，一個小時我可以裝20輛汽車。一天8小時周而復始。這樣的工作我已經(jīng)做兩年了，如果再這樣做下去，我想我會瘋掉的?！?/p>

當朋友問他辭職的原因時，他說：“我現(xiàn)在每天都

兩個月以后，一位朋友在一家汽車修理廠見到張大明，他現(xiàn)在的工資是15元/小時。朋友問他：“你現(xiàn)在的工資還不如原來的高，為什么要從事這項工作呢？”張大明說：“我覺得現(xiàn)在的工作更有意思，因為每輛汽車的故障往往都不同的，我必須設法找出故障所在，并且要用各種不同的方法來處理它們，我覺得很有挑戰(zhàn)性。我現(xiàn)在工作的時候很有樂趣，覺得一天的時間很快就過去了?！眱蓚€月以后，一位朋友在一家汽車修理廠見到張雙因素理論使工作滿意的因素工作富有成就感工作成績得到承認工作本身富有挑戰(zhàn)性晉升個人成長責任感激勵因素使工作不滿意的因素公司政策技術監(jiān)督系統(tǒng)與監(jiān)督者的個人關系工作環(huán)境工資安全與同事的關系與下屬的關系個人生活地位保健因素雙因素理論使工作滿意的因素使工作不滿意的因素工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關系任務組合縱向的工作負荷建構自然的工作單位開通反饋渠道核心工作緯度技能多樣化任務同一性任務重要性自主性反饋工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關系任務組合縱向的工管理箴言

需要是激勵的基礎了解需要狀況設置不同誘因區(qū)分兩類因素管理箴言

需要是激勵的基礎了解需要狀況目標目標案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和能力都不如自己的幾位同事，卻和自己的工資完全一樣，他非常惱火，就去找老板談，但是討論沒有任何結果。于是，他萌生了換工作的想法。不久，他找到了一份體面的工作。這可急壞了他的上司古托夫。他很看重這個自命不凡的韋爾奇，當晚就邀請他們夫婦共進晚餐，苦口婆心地勸他留下。但用了四個小時的晚餐也沒有說服一顆要走的心。他還不甘心。在回家的途中，他把車停在高速公路邊的投幣電話旁，繼續(xù)對韋爾奇游說到午夜一點多。他說：“我給你漲一點工資。我知道，錢不是主要原因。我認為，你留在通用這樣一個大公司里，一定會有許多發(fā)展的機會，看遠點?！崩杳骱蟮膸讉€小時里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會。但他決定留下，不走了。案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和M=E×V

M：動機強度；E：期望值（第一類期望值和關聯(lián)性期望值）；V：效價

弗魯姆的期望理論M=E×V

M：動機強度；弗魯姆的期望理論管理中要處理好的幾對關系個人努力—工作績效—組織獎勵—個人目標管理中要處理好的幾對關系個人努力—工作績效—組織獎勵—個人目孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費留。故曰：明主慮之，良將修之。孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費留。故曰案例5：“費留”的后果

白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。案例5：“費留”的后果白銘在大學畢業(yè)

他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在OpIpOoIoOp—人們對自己所獲報酬的感覺Oo—人們對作為比較對象的他人所得的感覺Ip—人們對自己組織所作貢獻的感覺Io—人們對比較對象的貢獻認識報酬的平衡與不平衡不公平的報酬公平的報酬多于公平的報酬不滿降低產(chǎn)出離開組織繼續(xù)保持原來的工作水平工作更努力低估報酬

公平理論示意圖OpIpOoIoOp—人們對自己所獲報酬的感覺Oo案例6：人力資源部的苦惱

E公司采取“360度考評”方法對員工實施季度績效考評，其普通員工的考核權重依據(jù)考評視角的不同分別設置為：直接主管考評占60%，關聯(lián)崗位平級考評占20%，二級主管審核占20%。最終考評結果公布，行政部文員A的最終得分為78分，采購部文員B的最終得分為83分。A知道結果后感到很委屈，認為不論是從工作績效，還是從能力方面等，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考評結果卻比B低，考評結果不公平。為此，A向E公司人力資源部提出申訴。

E公司人力資源部接到申訴后，專程對A和B的考評情況進行了全面、細致的調(diào)查和了解，結論如下：

1、考評過程中，考評者對A與B的考評均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評標準進行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過程中，A對考評結果是認同的，所謂“不服”是A在對B的考評結果進行比較的基礎上產(chǎn)生的。案例6：人力資源部的苦惱2、部門負責人對下屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎的；行政部與采購部相比較，在工作績效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，均相對領先于采購部，從而使兩個部門的負責人對員工實施考評時所采用的實際考核標準（并非“考核方案”所描述的理論標準）有所差別；

3、從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，A確實比B優(yōu)秀；

4、雖然二級審核對A的最終考核結果有所調(diào)整，但由于二級審核所占權重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對這樣的調(diào)查結果，人力資源經(jīng)理為難了：一方面是考核結果的相對不公平，由于各部門考核所依據(jù)的“實際考核標準”的相對差異，“AB現(xiàn)象”并不是個案。如果將A的考核結果予以調(diào)整，勢必牽扯到較廣的層面，給績效考評帶來較大的負面影響?！癆B事件”給E公司人力資源部提出了嚴峻的課題：考評的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結合公司實際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專家認可的，那么問題到底出在哪里？2、部門負責人對下屬員工的考評是以本部門的整體績提高員工的組織公平感建立科學的績效考評和薪酬系統(tǒng)；完善員工參與制度；建立申訴制度；保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性；建立健全監(jiān)督制度；建立上下級對話制度，縮小領導與員工的情感距離；關注社會效益，在效率優(yōu)先的前提下，兼顧個人需要。提高員工的組織公平感建立科學的績效考評和薪酬系統(tǒng)；歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性暫時性難度能力機遇努力歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性暫時性難度能力機遇努力歸因方式對行為的影響失敗歸結為能力的缺乏，則不會增強今后的努力程度；失敗歸因為努力不夠，可能增強員工今后的努力程度；失敗歸因于欠缺運氣或機會不好，這不一定必然導致人們行為積極性的降低，行為者仍能保持較高的努力程度；失敗歸結為是由于工作的任務重、難度大等原因，很可能會降低行為者的自信心和行為的努力程度。歸因方式對行為的影響失敗歸結為能力的缺乏，則不會增強今后的努管理箴言

有吸引力的目標是激勵成功的關鍵付出就有收獲引導正確歸因創(chuàng)設公平環(huán)境管理箴言

有吸引力的目標是激勵成功的關鍵付出就有收獲行為行為案例7：安全行車獎

有個司機，是個慢性子，開車挺認真，但就是快不起來。他所在的工廠，每條都要有幾輛車拉原料，別人跑三趟，他最多跑兩趟。但有一條，他的車不出事，安全好。這在每年的生產(chǎn)月里，他都成為領導表揚的對象。這又是一個生產(chǎn)安全月，這回領導表揚他，車隊隊長又接著表揚，說他從來不出事故。這引起其他司機的不快，心想，他是不出事故，可都像他那么干，廠里的鍋爐、車間就都等“食兒”吃吧！這樣，也就是在這個安全月里，便發(fā)生了這樣的一幕。只要集體出車，司機們都讓那個慢性子司機走在前面，他們一個個跟在后面，原來那些開快車的，現(xiàn)在也不緊不慢地跟著跑。這回隊長可急了，原來一天跑三趟，現(xiàn)在只兩趟，原料拉不進來，沒兩天，生產(chǎn)就時斷時續(xù)。隊長先是開會講道理，別人不理他；后來一個個做工作，總算給了面子，不再跟著那個慢性子司機后面跑了。這事一時間成了該廠的熱門話題。案例7：安全行車獎有個司機，是個慢性子，開車挺認真謬賞導致的激勵失效暴露偏好——領導者具有追求安全的偏好誤導下屬——促使下屬迎合上級的偏好分化群體——導致團隊成員產(chǎn)生分歧謬賞導致的激勵失效暴露偏好——領導者具有追求安全的偏好獎勵的10項基本原則獎勵解決問題的實際方案，不獎勵見效快的敷衍；獎勵冒險精神，不獎勵隨遇而安；獎勵獨創(chuàng)精神，不獎勵不動腦筋、亦步亦趨；獎勵行動果斷，不獎勵循規(guī)蹈矩、行動遲緩；獎勵聰明靈巧地工作，不獎勵工作忙亂；獎勵使工作變得簡單化，不獎勵不必要的復雜化；獎勵默默無聞而又見成效的行為，不獎勵無事生非瞎嚷嚷；獎勵工作質(zhì)量，不獎勵工作速度；獎勵忠心耿耿、盡職盡責，不獎勵吊兒郎當、得過且過；獎勵團結合作，不獎勵互相拆臺、勾心斗角。獎勵的10項基本原則獎勵解決問題的實際方案，不獎勵見效快的懲罰的熱爐法則懲罰時要教育在前、宣傳在先懲罰要及時迅捷懲罰時應一視同仁懲罰措施要徹底落實懲罰的熱爐法則懲罰時要教育在前、宣傳在先合理化解釋投射作用

表同作用否定作用

升華作用代償作用

幽默作用

挫傷的心理防衛(wèi)機制合理化解釋投射作用

表同作用挫傷理論的運用

幫助樹立正確的成敗觀；幫助清醒地認識自己；幫助進行冷靜而客觀的分析；對遭遇挫傷的對象持有寬容的態(tài)度；幫助掌握適當?shù)男睦碚{(diào)適的方法。挫傷理論的運用幫助樹立正確的成敗觀；管理箴言

行為改造是激勵能夠落地的抓手化解挫折傷害合理運用獎懲管理箴言

行為改造是激勵能夠落地的抓手化解挫折傷害

對各位朋友的大力配合深表謝意！

謝謝大家！對各位朋友的大力配合深表謝意！案例1：金彩虹飯店

大衛(wèi)為自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好。當他在一年前剛接手這家店時，他曾擔心當?shù)貏趧恿Φ娜狈赡軙构蛡虻胶细窆と顺蔀橐粋€難題。但后來他同地方大學的學生簽了一些合同，雇用了一批服務生，這批服務生的服務讓客人們感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。案例1：金彩虹飯店

在最開始，當大衛(wèi)找到艾迪時，他感到很幸運。艾迪是一名地方高中輟學生，他有一些洗碗的經(jīng)驗。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過每小時4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盤也洗得挺干凈的。但艾迪干活兒的速度實在太慢了。大衛(wèi)原先認為艾迪干什么事都慢條斯理，但在觀察了艾迪在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。艾迪愛和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撤下的盤子中剩余的甜點，而且一旦服務生走近他，他就用水澆射他們。廚房里總是一團糟，每天飯店關門后兩小時，為明天開業(yè)的一切準備工作都就緒了后，仍然有那么多的碗盤堆在那兒，艾迪仍在那兒刷、沖和嘮叨。在最開始，當大衛(wèi)找到艾迪時，他感到很幸運。艾迪是

大衛(wèi)開始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小時計酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是大衛(wèi)不希望總是看到一個亂成一團的廚房，因此他決定和艾迪談一談。大衛(wèi)認為艾迪需要一個目標。大衛(wèi)計算了一下，艾迪在一個有合理效率的晚上可掙28美元。然后他約見了艾迪并提出了一個建議。首先，他問艾迪，在最后一名客人離開后最快什么時候能結束他的工作。艾迪回答說大約需要75分鐘時間。當大衛(wèi)問到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時間結束時，艾迪的情緒變得激動起來。當大衛(wèi)許諾每天晚上干完活兒就付給艾迪28美元，而不管艾迪什么時候結束工作時，艾迪簡直有點不敢相信。這證明了艾迪并不喜歡一直工作到凌晨2點，但他需要他所能掙到的每一塊錢。大衛(wèi)開始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按

到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫著“艾迪的目標記錄”。在頭一個星期末，大衛(wèi)在上面寫上了“75分鐘”。大衛(wèi)提高了檢查碗盤的頻率，但他沒有發(fā)現(xiàn)艾迪工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對艾迪說：“讓我們試試提高到一小時”。

到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊新的

一個月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙艾迪”已經(jīng)變成了“完美主義者艾迪”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當某位服務生端著臟碗盤從餐廳來到廚房時，他經(jīng)常是正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過的碗盤上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個人的恥辱。服務生們也沒有再抱怨艾迪向他們澆水了，他們同艾迪打趣說他變成了一個勤快的工人了。他們也注意堆放好碗盤，并把銀勺分開來，以幫助艾迪刷新自己的記錄。當艾迪第一次在午夜12點42分就干完了他的活兒時，全體員工一起出去到鎮(zhèn)上慶祝了1個小時。一個月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房

第九章激勵行為

教育科學研究所金月鋒

第九章激勵行為

教育科學研究所金月鋒

2023/1/2第九章激勵行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容

第一節(jié)什么是激勵第二節(jié)

激勵過程與因素第三節(jié)

激勵強化方法2022/12/12第九章激勵行為本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本2023/1/2第一節(jié)什么是激勵一、激勵的概念1、激勵的概念

激勵是指能夠激發(fā)行為、引導行為的方向，并且使行為持續(xù)發(fā)生的動力。即調(diào)動積極性的過程。2022/12/12第一節(jié)什么是激勵一、激勵的概念激勵2023/1/22、激勵的對象激勵的對象主要是人，激勵既用于自己，也用于讓他人付出努力。2022/12/122、激勵的對象激勵的對象主要是人2023/1/23激勵的特點激勵的效果—工作動機或積極性是一種內(nèi)在變量，不能被直接觀察到，而要從表現(xiàn)的行為和工作績效進行判斷。2022/12/123激勵的特點激勵的效果—工作動機2023/1/2二、激勵的作用（一）激勵在管理職能中的重大作用1、競爭不斷加劇，企業(yè)必須提高員工積極性，挖掘其內(nèi)在潛力。2、員工表現(xiàn)各不相同，必須通過針對性地激勵，有效改善工作表現(xiàn)。3、激勵對象要求具有多樣化特點，必須采用多種激勵方法。管理者的任務就在于對不同的人采取適合其要求的激勵因素和激勵措施。2022/12/12二、激勵的作用（一）激勵在管理職能中的重2023/1/2（二）激勵在組織目標中的重要作用1、有助于吸引人才2、激發(fā)職工的潛力和工作效率威廉·詹姆士認為，按時計酬的職工，僅能發(fā)揮其能力的20%-30%，而受到充分激勵的職工其能力可發(fā)揮至80%-90%。2022/12/12（二）激勵在組織目標中的重要作用1、有助2023/1/2三、激勵的理論（一）內(nèi)容型激勵理論研究側重點：激勵的原因及激勵因素的具體內(nèi)容代表理論：馬斯洛的《需要層次論》，奧德弗《E·R·G理論》，麥克利蘭的《成就需要理論》,赫茨伯格的《雙因素理論》等。2022/12/12三、激勵的理論（一）內(nèi)容型激勵理論2023/1/2（二）行為改造型激勵理論研究側重點：改造行為和修正行為代表理論：《挫折論》、《操作型條件論》《歸因論》2022/12/12（二）行為改造型激勵理論2023/1/2（三）過程型激勵理論研究側重點：動機的形成和行為目標的選擇，及激勵過程。代表理論：《期望效價論》、《公平論》與波特爾和勞勒的激勵過程和綜合激勵模式。（四）綜合激勵模式理論2022/12/12（三）過程型激勵理論2023/1/2回顧：（一）激勵的內(nèi)容理論需要層次論

(需要層次理論)

由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(亞伯拉罕Maslow)提出來的，因而也稱為馬斯洛需要層次論。2022/12/12回顧：（一）激勵的內(nèi)容理論需要層次論2023/1/2需要層次論主要試圖回答這樣的問題：

決定人的行為尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點:

一、人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二、人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。2022/12/12需要層次論主要試圖回答這樣的問題：2023/1/2自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要生理需要馬斯洛需要層次論2022/12/12自我實現(xiàn)需要馬斯洛需要層次論2023/1/22雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—

激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格(腓特烈Herzbere)于20世紀50年代后期提出的。2022/12/122雙因素理論雙因素理論也叫“保健—2023/1/2赫茲伯格認為，激勵人們的事務所投合的是馬斯洛所講的較高層次的需要，包括獲得成功、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、責任及提升的機會等等。然而很多管理者卻花費了大量的時間，試圖以迎合人們較低層次的需要來滿足他們，如提供更舒適的工作環(huán)境、更多的錢、看得見風景的辦公室乃至與上司的友好關系等。這些東西能夠而且可能確實會讓員工滿意。但滿意與有動力是兩種不同的、常常是互不相關的事物。如果工作環(huán)境還過得去甚至更好，管理者使用增進滿足感的因素來激勵員工就純屬浪費時間。但如果缺少基本的滿足因素，員工就會非常不滿意，而可能導致對生產(chǎn)力的極大破壞。2022/12/12赫茲伯格認為，激勵人們的事務所投合的是馬2023/1/2雙因素理論認為影響人們行為的因素主要有以下兩類：

是那些與人們的不滿情緒有關的因素，所以保健因素又稱為“維持因素”。

是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。保健因素激勵因素2022/12/12雙因素理論認為影響人們行為2023/1/2保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒有激勵人的作用。激勵因素是起調(diào)動積極性作用的，主要是內(nèi)部因素。為保持員工原有的積極性，企業(yè)應該注意保持或完善“保健因素”，為提高員工的積極性，應該在“激勵因素”方面多下功夫?！凹钜蛩亍迸c“保健因素”雙管齊下，才能全方位調(diào)動員工的勞動積極性。2022/12/12保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒有激勵2023/1/2赫茲伯格雙因素激勵理論

激勵因素保健因素成就承認工作本身責任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系2022/12/12赫茲伯格雙因素激勵理論2023/1/22022/12/122023/1/2(1)實施激勵應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者滿足可以消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。?

(2)管理者在管理中不應忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。

2022/12/12(1)實施激勵應注意區(qū)別保健因素和激勵因2023/1/2(3)管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容，進行工作任務再設計，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。2022/12/12(3)管理者若想持久而高效地激勵職工，必2023/1/2雙因素理論與需要層次理論的關系2022/12/12雙因素理論與需要層次理論的關系2023/1/22022/12/122023/1/23后天需要論(AcquiredNeeds理論)

美國管理學家大衛(wèi)·麥克利蘭提出三種需要理論：成就的需要，達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；歸屬的需要，建立友好親密的人際關系的需要；權力的需要，渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威。

2022/12/123后天需要論(AcquiredNeed2023/1/24奧德弗E·R·G理論奧德弗贊同馬斯洛關于個體需要具有層次性的觀點，他認為，個體具有三種基本需求，分別是生存、相互關系與成長。生存需要又稱物質(zhì)需要，須通過食物、空氣、水、工資、福利及工作條件等加以滿足。關系需要是指與同事、上司、下屬、朋友、家人建立與保持和諧的人際關系。成長需要是指個體力圖在工作中做出創(chuàng)新和有效的業(yè)績，從而為個人成長尋求機會。2022/12/124奧德弗E·R·G理論奧德2023/1/22022/12/122023/1/2奧德弗需要的分類與馬斯洛需要理論的比較：（1）生存需要基本上與馬斯洛的生理和安全需要相一致；（2）相互關系需要基本上與馬斯洛的歸屬需要相一致；（3）成長需要則基本上與馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)需要相一致。2022/12/12奧德弗需要的分類與馬斯洛需要理論的比較2023/1/2目標設定理論和激勵的強化理論目標設定理論認為：即對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。目標設定理論認為個體的目標引導其活動。強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。強化可以分為正強化和負強化兩大類型。（二）行為改造型激勵理論2022/12/12目標設定理論和激勵的強化理論目標設定理論2023/1/2

正強化的方式是間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化，管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每次強化都能起到較大的效果。正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以合這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。1、正強化2022/12/12正強化的方式是間斷的、時間和數(shù)量都不2023/1/22負強化實施負強化，應以連續(xù)負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現(xiàn)的可能性。負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。2022/12/122負強化實施負強化，應以連續(xù)負強化2023/1/22022/12/122023/1/2組織行為矯正術組織行為矯正（組織的行為修正）又稱為“行為矯正”，是強化理論在管理實踐中的應用，指的是采用有規(guī)律的,循序漸進的方式引導出所需要的行為并使之固化的過程。

員工行為與管理者的要求和目標相差很大時，員工很難作出合乎理想的行為。如果只有滿足標準才給予獎勵，則獎勵本身太渺茫，獎勵很難奏效。這種情況下，主動地、循序地引導所需要的行為，則可能成功達到目的。2022/12/12組織行為矯正術組織行為矯正（組織的2023/1/2行為矯正的方法主要有4種：正面強化、反面強化、懲罰和消退。行為矯正過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式。一是連續(xù)強化，又叫完全強化。另一種叫間接強化或部分強化。行為矯正在組織管理中的應用價值。2022/12/12行為矯正的方法主要有4種：正面強化、2023/1/2組織行為矯正具體分為五個步驟（l）識別與績效有關的行為事件。（2）測量有關行為。（3）識別行為的權變或績效結果。（4）則擬訂并執(zhí)行一項策略性干預措施。（5）評估績效的情況。2022/12/12組織行為矯正具體分為五個步驟2023/1/22022/12/122023/1/2歸因理論歸因理論是說明和推論人的行為因果關系的理論，也稱認知理論，即通過改變?nèi)说淖晕腋杏X、自我認知來達到改變?nèi)说男袨槟康摹?022/12/12歸因理論歸因理論是說明和推論人的行為因果2023/1/2美國心理學家維納認為，一般人對行為的成功與失敗常作以下四種歸因：努力；能力；任務難度；機遇。2022/12/12美國心理學家維納認為，一般人對行為的成功2023/1/2內(nèi)外因分類內(nèi)在因素：努力、能力

成功----感到滿意和自豪失敗----產(chǎn)生無助感外在因素：難度、機遇

成功---產(chǎn)生驚奇和感激之情失敗---產(chǎn)生氣憤和敵意2022/12/12內(nèi)外因分類內(nèi)在因素：努力、能力2023/1/2穩(wěn)定性分類穩(wěn)定因素：能力、難度

成功--有利于提高今后的積極性失敗--降低今后的積極性不穩(wěn)定因素：努力、運氣

成功--今后積極性可能提高或降低失敗--可能會提高今后的積極性2022/12/12穩(wěn)定性分類穩(wěn)定因素：能力、難度2023/1/2可控性分類可控因素：努力

成功--有利于提高今后的積極性失敗--今后積極性可能提高或降低不可控因素：難度、機遇成功--今后的積極性可能提高或降低失敗--今后的積極性可能提高或降低2022/12/12可控性分類可控因素：努力2023/1/2不同的歸因會直接影響人的行為和工作績效，行為者把失敗歸因于能力低、任務太重等穩(wěn)定因素，就會降低成功的期望，其努力程度就低；若把失敗歸因于自己不努力或粗心大意等不穩(wěn)定的因素，就會增加努力程度，爭取成功的機會2022/12/122023/1/2（三）過程型激勵理論

激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。

2022/12/12（三）過程型激勵理論2023/1/21、公平理論公平理論是美國社會心理學家亞當斯(J·S·亞當斯)在1965年首先提出，也稱為社會比較理論。它試圖預測當人們發(fā)現(xiàn)自己處于“不公平的關系”中時會如何反應。這種理論的基礎在于，員工總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。

2022/12/121、公平理論公平理論是美國社2023/1/2橫向比較(代表某員工，B代表參照對象)

覺察到的比率比較員工的評價所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B<=>不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)2022/12/12橫向比較(代表某員工，B代表參2023/1/2

縱向比較(Opp代表自己目前所獲報酬，Opl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此員工認為激勵措施基本公平，積極性