做績效那點(diǎn)事兒課件

威海人力資源云平臺(tái)公開課做績效那點(diǎn)事兒范劼威海人力資源云平臺(tái)公開課做績效那點(diǎn)事兒范劼做績效那點(diǎn)事兒課件為什么要做BSC什么是BSC為什么要做BSC什么是BSC平衡記分卡的基本概念平衡記分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡記分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。平衡平衡記分卡的基本概念平衡平衡記分卡的四個(gè)維度維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長股東的期望客戶的需求員工的要求未來的發(fā)展平衡記分卡的四個(gè)維度維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長股東的期望Step1平衡計(jì)分卡思維訓(xùn)練Step1平衡計(jì)分卡思維訓(xùn)練一家小小食品店---吃貨你是老板房租、水電每月2000營收每月2500，主要客戶是附近小區(qū)居民一家小小食品店---吃貨你是老板房租、水電每月2000營收每用BSC來設(shè)計(jì)-吃貨-的發(fā)展用BSC來設(shè)計(jì)-吃貨-的發(fā)展凡客誠品在內(nèi)部頒布了《關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》，該通知稱，為應(yīng)對中國互聯(lián)網(wǎng)及服裝行業(yè)不斷變化的新局面，凡客在2013年將從創(chuàng)新、專注、優(yōu)化三個(gè)方向入手，對公司組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整，以加快公司發(fā)展速度。凡客誠品在內(nèi)部頒布了《關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》，該通知稱，為做績效那點(diǎn)事兒課件角色1：CEO戰(zhàn)略期望問題角色1：CEO戰(zhàn)略期望問題角色2：HRD任務(wù)目標(biāo)問題角色2：HRD任務(wù)目標(biāo)問題角色3：生產(chǎn)中心CEO現(xiàn)狀期望問題角色3：生產(chǎn)中心CEO現(xiàn)狀期望問題休息，休息一會(huì)兒休息，休息一會(huì)兒我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作表格表格表格我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作表格表格表格我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作指標(biāo)評價(jià)目標(biāo)我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作指標(biāo)評價(jià)目標(biāo)Step2平衡計(jì)分卡技巧訓(xùn)練Step2平衡計(jì)分卡技巧訓(xùn)練做績效那點(diǎn)事兒課件指標(biāo)篇指標(biāo)篇案例：汽車銷售Tom打算把自己的汽車賣掉。以下是他的準(zhǔn)備工作清單。請問應(yīng)該如何考核他的工作？1.Fixholeinroof修理車頂?shù)钠贫?.Getnewfloormats買新的車內(nèi)地毯3.Writenewspaperad寫報(bào)紙廣告稿4.Getnewoverheadlight買新的頂燈5.Fixthedents修理車身凹陷處6.Getrustspotspaintedover把銹斑噴漆7.Makesignforrearwindow寫後窗售車廣告8.Writeannouncementforbulletinboard寫公告板的售車海報(bào)9.Vacuuminterior將車內(nèi)吸塵案例：汽車銷售Tom打算把自己的汽車賣掉。以下是他的準(zhǔn)備工作討論：如何制定指標(biāo)？指標(biāo)名稱指標(biāo)描述修理車頂?shù)钠贫促I新的車內(nèi)地毯寫報(bào)紙廣告稿買新的頂燈修理車身凹陷處把銹斑噴漆寫後窗售車廣告寫公告板的售車海報(bào)將車內(nèi)吸塵？討論：如何制定指標(biāo)？指標(biāo)名稱指標(biāo)描述修理車頂?shù)钠贫促I新的車內(nèi)假如我們將工作分組整理…1. Fixholeinroof

修理車頂?shù)钠贫?. Getnewfloormats

買新的車內(nèi)地毯3. Writenewspaperad

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買新的頂燈5. Fixthedents

修理車身凹陷處6. Getrustspotspaintedover

把銹斑噴漆7. Makesignforrearwindow

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寫公告板的售車海報(bào)9. Vacuuminterior

將車內(nèi)吸塵Getbodyworkdone(atbodyshop)(在車體修理工場)修理車體Spruceupinterior(atgasstation)(在汽油站)把車內(nèi)部打理乾凈Prepareadvertisements(athome)(在家里)準(zhǔn)備廣告假如我們將工作分組整理…1. Fixholeinroo23整理后的工作列表Preparetosellthecar準(zhǔn)備出售汽車Fixholeinroof修理車頂?shù)钠贫碏ixdents修理車身凹陷處Repaintrustspots重新噴漆遮蓋銹斑Getfloor-mats買新的車內(nèi)地毯Getlight買新的燈Vacuum吸塵Writenews-paperad寫報(bào)紙廣告稿Makesign寫售車廣告Writeannounce-ment寫公告Getbodyworkdone車體修理Spruceupinterior

車內(nèi)部打理乾凈Prepareadvertisements

準(zhǔn)備廣告23整理后的工作列表Preparetosellthe案例啟示做績效時(shí)我們面臨的問題：Tom很勤快，但是你不知道在忙什么？Tom很有能力，但是你不知道他能干成什么？管理思路的轉(zhuǎn)變：事務(wù)管理→績效管理更加注重效果——以績效為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)過程的輔導(dǎo)、而非過程的干預(yù)/強(qiáng)制注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作——知道干什么，知道為什么干充分授權(quán)，激發(fā)每個(gè)人的才能案例啟示做績效時(shí)我們面臨的問題：如何制定指標(biāo)：

----找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵措施關(guān)鍵措施是達(dá)成目標(biāo)的充分、必要條件關(guān)鍵措施要盡量簡捷如何制定指標(biāo)：

----找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵措施關(guān)鍵措施是達(dá)成關(guān)鍵措施示例示例二目標(biāo)：毛利額增長40%業(yè)務(wù)額增長60%管理費(fèi)用人均降低10%員工數(shù)量增長20%關(guān)鍵措施示例示例二業(yè)務(wù)額增長60%管理費(fèi)用人均降低10%員工關(guān)鍵措施之后：

----窮舉指標(biāo)針對每一項(xiàng)關(guān)鍵措施，分別羅列指標(biāo)從多種角度出發(fā)窮舉指標(biāo)BSC立體平衡思路關(guān)鍵措施之后：

----窮舉指標(biāo)針對每一項(xiàng)指標(biāo)篩選理想的指標(biāo)單個(gè)指標(biāo)質(zhì)量：SMART原則多個(gè)指標(biāo)：合理組合原則，形成指標(biāo)體系指標(biāo)總體數(shù)量：適中原則實(shí)用原則：可行性、可操作性指標(biāo)的個(gè)性化不同階段、不同人，要選擇不同的指標(biāo)誤區(qū)：將平時(shí)管不了的事情統(tǒng)統(tǒng)納入指標(biāo)考核，比如缺勤、不及時(shí)參加會(huì)議，協(xié)調(diào)性差。指標(biāo)不是管理的唯一手段。指標(biāo)篩選理想的指標(biāo)理想的指標(biāo)單個(gè)指標(biāo)：向SMART原則靠攏Specific具體的：目標(biāo)必須盡可能具體；Measurable可衡量的：目標(biāo)達(dá)到與否要有清楚并且可衡量；Attainable可達(dá)到的：設(shè)定的目標(biāo)必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的：盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-bound，以時(shí)間為基礎(chǔ)的：必須定義清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具體時(shí)間。理想的指標(biāo)單個(gè)指標(biāo)：向SMART原則靠攏指標(biāo)組合示例指標(biāo)組合示例理想的指標(biāo)（3）指標(biāo)總體數(shù)量：適中原則太多：則無法執(zhí)行，沒有重點(diǎn)，力量分散太少：則無法達(dá)到績效的要求。參考80/20原則指標(biāo)數(shù)量有一個(gè)“變”的過程在績效管理實(shí)施初期，指標(biāo)往往會(huì)比較多，隨著績效管理的不斷規(guī)范，指標(biāo)數(shù)量則會(huì)逐漸減少，指標(biāo)的質(zhì)量會(huì)逐漸提高。一般，成熟的績效管理，指標(biāo)的數(shù)量大多在10個(gè)左右（KPI業(yè)績指標(biāo)+行為規(guī)范指標(biāo)）。數(shù)量舉例（以下公司指標(biāo)均有專業(yè)咨詢公司提供設(shè)計(jì)）SINA公司只設(shè)定7個(gè)指標(biāo)：2個(gè)管理/行為指標(biāo)+5個(gè)業(yè)務(wù)/業(yè)績指標(biāo)KONKA公司：崗位KPI指標(biāo)一般在3~5個(gè)。理想的指標(biāo)（3）指標(biāo)總體數(shù)量：適中原則理想的指標(biāo)（4）可行性、可操作性：指標(biāo)為工作目標(biāo)服務(wù)：衡量目標(biāo)、牽引行為，對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力上下級(jí)溝通達(dá)成一致認(rèn)同：思想決定行動(dòng)指標(biāo)要有針對性的、有意識(shí)的提高“短板”：循環(huán)改善階段性、分步驟推進(jìn)：每階段有不同的考核重點(diǎn)可控制、公正、公平理想的指標(biāo)（4）可行性、可操作性：指標(biāo)量化量化的本質(zhì)尋求一種客觀評價(jià)的規(guī)則，達(dá)成共識(shí)如果某項(xiàng)工作無法量化，就沒辦法評估，就無法科學(xué)管理量化的因素質(zhì)量出錯(cuò)率、達(dá)標(biāo)率、合格率是否符合某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（比如ISO9000、6δ）滿意度時(shí)間提前、延遲天數(shù)（小時(shí)、分鐘）效率完成率、達(dá)成率、費(fèi)用控制率定性評估通過等級(jí)量化：優(yōu)、良、中、差（關(guān)于等級(jí)劃分，要給出一定的標(biāo)準(zhǔn)）指標(biāo)量化量化的本質(zhì)量化的因素目標(biāo)篇目標(biāo)篇√游戲——判斷力紅點(diǎn)在哪里？A、靠近三角形的頂端B、靠近三角形的底端C、在頂端和底端的正中央啟示：主觀判斷容易出現(xiàn)偏差借助工具可提高效率√游戲——判斷力紅點(diǎn)在哪里？啟示：確定目標(biāo)沒有目標(biāo)，或者目標(biāo)不明確，指標(biāo)就是虛設(shè)指標(biāo)是用來衡量目標(biāo)的達(dá)成情況的指標(biāo)是牽引日常工作向目標(biāo)傾斜的例：目標(biāo)：年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)毛利額100萬指標(biāo)：毛利額完成率（衡量作用）客戶增長率（牽引作用）費(fèi)用控制率（牽引作用）確定目標(biāo)沒有目標(biāo)，或者目標(biāo)不明確，指標(biāo)就是虛設(shè)例：評價(jià)篇評價(jià)篇指標(biāo)權(quán)重設(shè)置一般原則：（1）所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重之和為100%；（2）單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%；（3）各指標(biāo)的權(quán)重比例應(yīng)呈現(xiàn)一定的差異性，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況。根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整▲

財(cái)務(wù)指標(biāo)▲其他指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置一般原則：根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整▲財(cái)務(wù)指標(biāo)評分規(guī)則線性公式R＝S×P／T例：目標(biāo)值90%，實(shí)際完成85%，滿分8分，得分=8×85%／90%=7.6分區(qū)間分段D1≥P＞D2：S1分；D2≥P＞D3：S2分；D3≥P＞D4：S3分......定性分類優(yōu)：4，良：3，中：2，差：1；T=優(yōu)：4。R＝S×P／T。例：目標(biāo)值：優(yōu)，實(shí)際完成良，滿分8分，得分=8×3／4=6分加減法格式一般是：如果***，就扣/加***分。一般會(huì)設(shè)置上下限：下限，比如扣完為止，最多扣10分。上限，比如，最多加5分?；旌戏矗谕粋€(gè)指標(biāo)，混合使用以上幾種方法。符號(hào)注釋：P：指標(biāo)完成值；R：得分；S：指標(biāo)滿分值；T：指標(biāo)的目標(biāo)值；D：區(qū)間。評分規(guī)則線性公式指標(biāo)量化與評分示例分類指標(biāo)分值評分規(guī)則備注培訓(xùn)管理教材質(zhì)量15優(yōu)：15×4／4＝15分良：15×3／4＝11.25分中：15×2／4＝7.5分差：15×1／4＝3.75分本例暫且將教材質(zhì)量設(shè)定為定性評價(jià)。也可以通過一些關(guān)鍵點(diǎn)量化評價(jià)。比如：知識(shí)點(diǎn)、案例數(shù)量、教材字?jǐn)?shù)等等。培訓(xùn)時(shí)長7P≥

2小時(shí)：7分2小時(shí)＞P≥1小時(shí)：4分1小時(shí)＞P：1分區(qū)間評分法考試通過率11T：90%R＝(P／T)×11分線性公式法參與率7T：100%每少10%扣2分，扣完為止。加減法指標(biāo)量化與評分示例分類指標(biāo)分值評分規(guī)則備注培訓(xùn)管理教材質(zhì)量1完美，是一種追求完美，是一種追求Tom的指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重評分規(guī)則財(cái)務(wù)汽車銷售額汽車的銷售價(jià)格40P≥$2000：(P÷3000)×40分P＜

$2000：0分銷售費(fèi)用用于廣告發(fā)布、維修費(fèi)用、裝飾費(fèi)用等費(fèi)用的支出20P≤$500：(500÷P)×20分P＞$500：0分客戶咨詢客戶數(shù)量通過廣告宣傳帶來的客戶咨詢數(shù)量10P≥

30：10分P＜30：(P÷30)×10分潛在客戶比率有意向購買的客戶占所有咨詢客戶的比例10P≥

10%：10分P＜10%：(P÷10%)×10分流程汽車性能達(dá)標(biāo)率汽車各項(xiàng)功能正常10每出現(xiàn)1處功能失?？?分，允許出現(xiàn)負(fù)分。汽車美觀度外觀無嚴(yán)重破損，美觀大方，容易被客戶接受5每出現(xiàn)1處明顯破損扣2分，允許出現(xiàn)負(fù)分。學(xué)習(xí)與成長培訓(xùn)時(shí)長為更好銷售汽車，接受專門的銷售技巧培訓(xùn)指導(dǎo)（自學(xué)）5P≥

2小時(shí)：5分P＜2小時(shí)：(P÷2)×5分考核周期：月度考核時(shí)間：2006年1月1日~31日Tom的指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)描述權(quán)重評分規(guī)則財(cái)務(wù)汽車銷售問題討論1、如何避免讓績效考核流于形式而不產(chǎn)生實(shí)際成效2、不通崗級(jí)對，績效考核的要素的設(shè)置重點(diǎn)。3、績效考核結(jié)果如何與工資，有效掛鉤。4、績效考核指標(biāo)如何提取？5、初創(chuàng)型公司什么階段適合推行績效考核？6、年底獎(jiǎng)金、分紅算是一種績效考核嗎？7、績效面談如何更好的引入？8、平衡計(jì)分卡適用于哪些類型的企業(yè)；問題討論1、如何避免讓績效考核流于形式而不產(chǎn)生實(shí)際成效希望全面掌握績效管理嗎？歡迎和我聯(lián)系溝通：范劼一級(jí)人力資源師QQ：879037481手機(jī)望全面掌握績效管理嗎？歡迎和我聯(lián)系溝通：演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！威海人力資源云平臺(tái)公開課做績效那點(diǎn)事兒范劼威海人力資源云平臺(tái)公開課做績效那點(diǎn)事兒范劼做績效那點(diǎn)事兒課件為什么要做BSC什么是BSC為什么要做BSC什么是BSC平衡記分卡的基本概念平衡記分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡記分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。平衡平衡記分卡的基本概念平衡平衡記分卡的四個(gè)維度維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長股東的期望客戶的需求員工的要求未來的發(fā)展平衡記分卡的四個(gè)維度維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長股東的期望Step1平衡計(jì)分卡思維訓(xùn)練Step1平衡計(jì)分卡思維訓(xùn)練一家小小食品店---吃貨你是老板房租、水電每月2000營收每月2500，主要客戶是附近小區(qū)居民一家小小食品店---吃貨你是老板房租、水電每月2000營收每用BSC來設(shè)計(jì)-吃貨-的發(fā)展用BSC來設(shè)計(jì)-吃貨-的發(fā)展凡客誠品在內(nèi)部頒布了《關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》，該通知稱，為應(yīng)對中國互聯(lián)網(wǎng)及服裝行業(yè)不斷變化的新局面，凡客在2013年將從創(chuàng)新、專注、優(yōu)化三個(gè)方向入手，對公司組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整，以加快公司發(fā)展速度。凡客誠品在內(nèi)部頒布了《關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》，該通知稱，為做績效那點(diǎn)事兒課件角色1：CEO戰(zhàn)略期望問題角色1：CEO戰(zhàn)略期望問題角色2：HRD任務(wù)目標(biāo)問題角色2：HRD任務(wù)目標(biāo)問題角色3：生產(chǎn)中心CEO現(xiàn)狀期望問題角色3：生產(chǎn)中心CEO現(xiàn)狀期望問題休息，休息一會(huì)兒休息，休息一會(huì)兒我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作表格表格表格我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作表格表格表格我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作指標(biāo)評價(jià)目標(biāo)我是一名主管，負(fù)責(zé)本部門BSC落地工作指標(biāo)評價(jià)目標(biāo)Step2平衡計(jì)分卡技巧訓(xùn)練Step2平衡計(jì)分卡技巧訓(xùn)練做績效那點(diǎn)事兒課件指標(biāo)篇指標(biāo)篇案例：汽車銷售Tom打算把自己的汽車賣掉。以下是他的準(zhǔn)備工作清單。請問應(yīng)該如何考核他的工作？1.Fixholeinroof修理車頂?shù)钠贫?.Getnewfloormats買新的車內(nèi)地毯3.Writenewspaperad寫報(bào)紙廣告稿4.Getnewoverheadlight買新的頂燈5.Fixthedents修理車身凹陷處6.Getrustspotspaintedover把銹斑噴漆7.Makesignforrearwindow寫後窗售車廣告8.Writeannouncementforbulletinboard寫公告板的售車海報(bào)9.Vacuuminterior將車內(nèi)吸塵案例：汽車銷售Tom打算把自己的汽車賣掉。以下是他的準(zhǔn)備工作討論：如何制定指標(biāo)？指標(biāo)名稱指標(biāo)描述修理車頂?shù)钠贫促I新的車內(nèi)地毯寫報(bào)紙廣告稿買新的頂燈修理車身凹陷處把銹斑噴漆寫後窗售車廣告寫公告板的售車海報(bào)將車內(nèi)吸塵？討論：如何制定指標(biāo)？指標(biāo)名稱指標(biāo)描述修理車頂?shù)钠贫促I新的車內(nèi)假如我們將工作分組整理…1. Fixholeinroof

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將車內(nèi)吸塵Getbodyworkdone(atbodyshop)(在車體修理工場)修理車體Spruceupinterior(atgasstation)(在汽油站)把車內(nèi)部打理乾凈Prepareadvertisements(athome)(在家里)準(zhǔn)備廣告假如我們將工作分組整理…1. Fixholeinroo68整理后的工作列表Preparetosellthecar準(zhǔn)備出售汽車Fixholeinroof修理車頂?shù)钠贫碏ixdents修理車身凹陷處Repaintrustspots重新噴漆遮蓋銹斑Getfloor-mats買新的車內(nèi)地毯Getlight買新的燈Vacuum吸塵Writenews-paperad寫報(bào)紙廣告稿Makesign寫售車廣告Writeannounce-ment寫公告Getbodyworkdone車體修理Spruceupinterior

車內(nèi)部打理乾凈Prepareadvertisements

準(zhǔn)備廣告23整理后的工作列表Preparetosellthe案例啟示做績效時(shí)我們面臨的問題：Tom很勤快，但是你不知道在忙什么？Tom很有能力，但是你不知道他能干成什么？管理思路的轉(zhuǎn)變：事務(wù)管理→績效管理更加注重效果——以績效為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)過程的輔導(dǎo)、而非過程的干預(yù)/強(qiáng)制注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作——知道干什么，知道為什么干充分授權(quán)，激發(fā)每個(gè)人的才能案例啟示做績效時(shí)我們面臨的問題：如何制定指標(biāo)：

----找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵措施關(guān)鍵措施是達(dá)成目標(biāo)的充分、必要條件關(guān)鍵措施要盡量簡捷如何制定指標(biāo)：

----找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵措施關(guān)鍵措施是達(dá)成關(guān)鍵措施示例示例二目標(biāo)：毛利額增長40%業(yè)務(wù)額增長60%管理費(fèi)用人均降低10%員工數(shù)量增長20%關(guān)鍵措施示例示例二業(yè)務(wù)額增長60%管理費(fèi)用人均降低10%員工關(guān)鍵措施之后：

----窮舉指標(biāo)針對每一項(xiàng)關(guān)鍵措施，分別羅列指標(biāo)從多種角度出發(fā)窮舉指標(biāo)BSC立體平衡思路關(guān)鍵措施之后：

----窮舉指標(biāo)針對每一項(xiàng)指標(biāo)篩選理想的指標(biāo)單個(gè)指標(biāo)質(zhì)量：SMART原則多個(gè)指標(biāo)：合理組合原則，形成指標(biāo)體系指標(biāo)總體數(shù)量：適中原則實(shí)用原則：可行性、可操作性指標(biāo)的個(gè)性化不同階段、不同人，要選擇不同的指標(biāo)誤區(qū)：將平時(shí)管不了的事情統(tǒng)統(tǒng)納入指標(biāo)考核，比如缺勤、不及時(shí)參加會(huì)議，協(xié)調(diào)性差。指標(biāo)不是管理的唯一手段。指標(biāo)篩選理想的指標(biāo)理想的指標(biāo)單個(gè)指標(biāo)：向SMART原則靠攏Specific具體的：目標(biāo)必須盡可能具體；Measurable可衡量的：目標(biāo)達(dá)到與否要有清楚并且可衡量；Attainable可達(dá)到的：設(shè)定的目標(biāo)必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的：盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-bound，以時(shí)間為基礎(chǔ)的：必須定義清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具體時(shí)間。理想的指標(biāo)單個(gè)指標(biāo)：向SMART原則靠攏指標(biāo)組合示例指標(biāo)組合示例理想的指標(biāo)（3）指標(biāo)總體數(shù)量：適中原則太多：則無法執(zhí)行，沒有重點(diǎn)，力量分散太少：則無法達(dá)到績效的要求。參考80/20原則指標(biāo)數(shù)量有一個(gè)“變”的過程在績效管理實(shí)施初期，指標(biāo)往往會(huì)比較多，隨著績效管理的不斷規(guī)范，指標(biāo)數(shù)量則會(huì)逐漸減少，指標(biāo)的質(zhì)量會(huì)逐漸提高。一般，成熟的績效管理，指標(biāo)的數(shù)量大多在10個(gè)左右（KPI業(yè)績指標(biāo)+行為規(guī)范指標(biāo)）。數(shù)量舉例（以下公司指標(biāo)均有專業(yè)咨詢公司提供設(shè)計(jì)）SINA公司只設(shè)定7個(gè)指標(biāo)：2個(gè)管理/行為指標(biāo)+5個(gè)業(yè)務(wù)/業(yè)績指標(biāo)KONKA公司：崗位KPI指標(biāo)一般在3~5個(gè)。理想的指標(biāo)（3）指標(biāo)總體數(shù)量：適中原則理想的指標(biāo)（4）可行性、可操作性：指標(biāo)為工作目標(biāo)服務(wù)：衡量目標(biāo)、牽引行為，對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力上下級(jí)溝通達(dá)成一致認(rèn)同：思想決定行動(dòng)指標(biāo)要有針對性的、有意識(shí)的提高“短板”：循環(huán)改善階段性、分步驟推進(jìn)：每階段有不同的考核重點(diǎn)可控制、公正、公平理想的指標(biāo)（4）可行性、可操作性：指標(biāo)量化量化的本質(zhì)尋求一種客觀評價(jià)的規(guī)則，達(dá)成共識(shí)如果某項(xiàng)工作無法量化，就沒辦法評估，就無法科學(xué)管理量化的因素質(zhì)量出錯(cuò)率、達(dá)標(biāo)率、合格率是否符合某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（比如ISO9000、6δ）滿意度時(shí)間提前、延遲天數(shù)（小時(shí)、分鐘）效率完成率、達(dá)成率、費(fèi)用控制率定性評估通過等級(jí)量化：優(yōu)、良、中、差（關(guān)于等級(jí)劃分，要給出一定的標(biāo)準(zhǔn)）指標(biāo)量化量化的本質(zhì)量化的因素目標(biāo)篇目標(biāo)篇√游戲——判斷力紅點(diǎn)在哪里？A、靠近三角形的頂端B、靠近三角形的底端C、在頂端和底端的正中央啟示：主觀判斷容易出現(xiàn)偏差借助工具可提高效率√游戲——判斷力紅點(diǎn)在哪里？啟示：確定目標(biāo)沒有目標(biāo)，或者目標(biāo)不明確，指標(biāo)就是虛設(shè)指標(biāo)是用來衡量目標(biāo)的達(dá)成情況的指標(biāo)是牽引日常工作向目標(biāo)傾斜的例：目標(biāo)：年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)毛利額100萬指標(biāo)：毛利額完成率（衡量作用）客戶增長率（牽引作用）費(fèi)用控制率（牽引作用）確定目標(biāo)沒有目標(biāo)，或者目標(biāo)不明確，指標(biāo)就是虛設(shè)例：評價(jià)篇評價(jià)篇指標(biāo)權(quán)重設(shè)置一般原則：（1）所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重之和為100%；（2）單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%；（3）各指標(biāo)的權(quán)重比例應(yīng)呈現(xiàn)一定的差異性，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況。根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整▲

財(cái)務(wù)指標(biāo)▲其他指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置一般原則：根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整▲財(cái)務(wù)指標(biāo)評分規(guī)則線性公式R＝S×P／T例：目標(biāo)值90%，實(shí)際完成85%，滿分8分，得分=8×85%／90%=7.6分區(qū)間分段D1≥P＞D2：S1分；D2≥P＞D3：S2分；D3≥P＞D4：S3分......定性分類優(yōu)：4，良：3，中：2，差：1；T=優(yōu)：4。R＝S×P／T。例：目標(biāo)值：優(yōu)，實(shí)際完成良，滿分8分，得分=8×3／4=6分加減法格式一般是：如果***，就扣/加***分。一般會(huì)設(shè)置上下限：下限，比如扣完為止，最多扣10分。上限，比如，最多加5分?；旌戏?，在同一個(gè)指標(biāo)，混合使用以上幾種方法。符號(hào)注釋：P：指標(biāo)完成值；R：得分；S：指標(biāo)滿分值；T：指標(biāo)的目標(biāo)值；D：區(qū)間。評分規(guī)則線性公式指標(biāo)量化與評分示例分類指標(biāo)分值評分規(guī)則備注培訓(xùn)管理教材質(zhì)量15優(yōu)：15×4