B73管理與領(lǐng)導(dǎo)的黃金組合

第一講第一講左手管理右手領(lǐng)導(dǎo)（上）

企業(yè)管理=領(lǐng)導(dǎo)+管理1.什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是管理？領(lǐng)導(dǎo)是指對人的精神的領(lǐng)導(dǎo)，實質(zhì)上稱之為企業(yè)文化，企業(yè)往往用制度管人。管理是指對事的管理，通過建立流程、關(guān)注流程中的細節(jié)對事進行管理。管理中的流程有業(yè)務(wù)流程、工作流程、采購流程、服務(wù)流程、銷售流程、管理流程等等。2.領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是做正確的，管理是正確的做領(lǐng)導(dǎo)對人，管理對事我們用左手代表管理，他關(guān)注過程，強調(diào)效率；右手代表領(lǐng)導(dǎo)，他關(guān)注結(jié)果，強調(diào)效果。管理學(xué)之父彼德?德魯克說：最糟糕的管理是把一件錯誤的事情做的十分的有效率！我們很多的管理者在企業(yè)中往往只注重管理，但是卻忽視了領(lǐng)導(dǎo)。

一、管理是什么？（一）管理就是計劃法國著名的管理學(xué)家，西方古典管理理論學(xué)派的代表人物之一，管理過程之父——法約爾，他說管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，即管理的五項最基本的職能。計劃是組織目標(biāo)和方法間的橋梁。1.計劃的方法（1）工作方法三段論戴明博士——美國著名的質(zhì)量管理大師，他最早提出PDCA理論，即計劃、執(zhí)行、檢查、處理，邊計劃邊執(zhí)行，邊執(zhí)行邊檢查，邊檢查邊處理，邊處理邊總結(jié)，邊總結(jié)邊反饋，邊反饋邊改進，邊改進邊提升，周而復(fù)始。P是計劃，屬于事前管理；D是執(zhí)行，C是檢查，屬于事后管理；A是處理，屬于事后管理。{案例1}…扁鵲在家中排行老三，魏文王曾經(jīng)問他，為什么醫(yī)術(shù)最差卻最出名？扁鵲說，他大哥給人治病，當(dāng)病人只有病兆時就能夠知道病人的病癥，稍微用藥，病人在不知不覺中痊愈了，醫(yī)術(shù)不顯山露水，所以不出名；二哥是治病于病情發(fā)作之時，他在病人痛苦的過程中用藥，但最后也康復(fù)了，他的名氣要高于大哥；扁鵲是治病人于病情嚴(yán)重之時，因此很多人稱其為神醫(yī)。扁鵲的大哥是事前管理，二哥是事中管理，扁鵲是事后管理，這說明事后不如事中，事中不如事前，但是很多管理者往往忽視事前的知識的積累，制度的安排以及工作的規(guī)劃，往往注重事后管理，如“救火隊”隊長，所以管理職能第一項應(yīng)該是計劃。（2）時間管理工作計劃和時間管理具有密切的相關(guān)性。工作按照兩大要素“緊急”和“重要”可以分成四大類：第一項緊急重要。第二項不緊急重要。第三項緊急不重要。第四項既不重要也不緊急。我們常常做第一項即緊急重要的事情，這是錯誤的，它強調(diào)的是時間的效率，屬于第三代時間管理的概念。如果一個經(jīng)理剛把第一項緊急重要的事情做完，第二項的事情隨之就變得緊急重要了，如此，這個經(jīng)理永遠有做不完的緊急重要的事情，這是事前管理沒有做好。經(jīng)理應(yīng)該用制度、計劃消滅緊急的事情，把企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的事情例行管理，對例外的事情，設(shè)立緊急危機處理辦法、應(yīng)急預(yù)案。所以，我們應(yīng)該做最重要而不緊急的，對于緊急而不重要的可以授權(quán)，對于既不重要又不緊急的可以合并、刪除、削減。

{案例2}…美國一個時間管理專家在上課時做了這樣一個游戲：將一包大石塊塞入一個大瓶子中，然后問學(xué)員這個瓶子裝滿了沒有？所有學(xué)員看到這個瓶子已被大石塊塞滿，所以都回答裝滿了。教授沉默不語，又掏出第二包小石塊將瓶口塞滿，接著問學(xué)員裝滿了沒有？學(xué)員回答說好像還沒滿。教授繼續(xù)從桌子下掏出第三包沙子，嘩嘩倒入瓶中，還是問學(xué)員同樣的問題，學(xué)員回答不一，教授亦不作聲，從桌子下面拿出第四桶水灌入瓶中。游戲結(jié)束后，教授說道：“如果我們事先不把大石塊先放進去，今后將永遠沒有辦法再把大石塊裝進去！找到我們工作中乃至生命中的大石塊之后要先去完成它。”第二項比作大石塊，第一項比作小石塊，第三項比作沙子，第四項比作水。執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，管理者把各項任務(wù)指標(biāo)按照輕、重、緩、急列出計劃表，再一一分給下屬來承擔(dān)，自己則從日常的瑣事中解脫出來，專心考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第二講左手管理右手領(lǐng)導(dǎo)（中）

2.組織的方法

——人、財、物、信息等合理配備和安排。3.指揮的方法

——指揮不是一味揮動“管理大棒”，迫使人們屈從。最高境界是部屬自我指揮。4.協(xié)調(diào)的方法一個象限中，縱軸是滿足自己的利益，橫軸是滿足對方的利益。既滿足自己的利益，又滿足對方的利益叫合作。滿足自己一部分利益，滿足對方一部分利益叫妥協(xié)。只滿足自己的利益，沒有滿足對方的利益，叫強制。只滿足對方的利益沒有滿足自己的利益，叫退讓。既不滿足自己的利益，又沒有滿足對方的利益，叫逃避。這是溝通中的五種策略，最佳策略是合作、共贏。5.控制的方法比如定期的監(jiān)督和檢查，最好的控制是通過MBO實現(xiàn)自我控制。IBM的CEO郭士納說“人們不會做你期望的，只會做你檢查的，你要強調(diào)什么？就應(yīng)該檢查什么，你不檢查就等于不重視?！币獜娬{(diào)執(zhí)行力，檢查下屬的執(zhí)行力，可將員工進行類別，并對其成長階段進行分析，采取不同的溝通方式和管理方法。

（一）管理就是決策第一位諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主——美國心理學(xué)家赫伯特西蒙教授，他提出：“管理就是決策?！比绾螞Q策-----53221原則1.“5”即5個WHY

決策一定要弄清問題所在，才能更好的解決問題。{案例1}…日本豐田生產(chǎn)線上有一個現(xiàn)象，一名員工告之其主管保險絲燒斷了，主管詢問其中的原因，此名員工檢查后向主管報告說，是由于軸承磨損了。主管追問為什么軸承會磨損？員工再去檢查，回來之后報告主管，原因是由于設(shè)備超負(fù)荷。主管繼續(xù)詢問設(shè)備超負(fù)荷的原因，員工又去檢查，得知是因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。主管接著問為什么沒有安裝過濾器……豐田的理念是員工出了錯應(yīng)該懲罰誰？懲罰主管的成本最低。當(dāng)出現(xiàn)問題時，他們多用五個“why”的方式來了解、發(fā)現(xiàn)和解決。遇到任何問題，問五次為什么？就問到了我們企業(yè)的管理制度和文化上，需要哪些改進和改善的。在豐田，當(dāng)員工出錯的時候，要感謝員工，懲罰主管，感謝員工暴露出管理中的問題，給予主管改正錯誤的機會。

2.“3”即聽、商、獨要聽大多數(shù)人意見，和少數(shù)人商量，自己單獨做決策。明朝宰相張居正坦言，決策天下大事在于：慮之貴祥，謀之貴眾，行之貴力、斷之貴獨。3.“2”即兩個結(jié)合個人結(jié)合團隊，直覺結(jié)合理性。4.“2”即兩個沒有指在沒有反對意見前不要做決策。在沒有不同的選擇方案前不要做決策。因為如果每個人認(rèn)真思考了，一定會有不同的見解和看法，而決策就是要充分征求每個人的意見。5.“1”即每個人的事決策的過程是創(chuàng)新的過程，決策是每一個部門每個人的事情。（二）管理就是創(chuàng)新約瑟夫?熊彼特的觀點“管理就是創(chuàng)新”。一個組織的生命力源于創(chuàng)新。1.什么是創(chuàng)新？第一，創(chuàng)新就是不斷的求新求變。第二，創(chuàng)新就是與眾不同，拒絕中庸。第三，創(chuàng)新就是一定會找到一個更好的方法。{案例2}…2007年開始，日本豐田在汽車業(yè)的銷量占世界第一，日本豐田有這樣的一個理念，每年對1%的事情進行10%的改善，10年就能征服世界。10年便百分之百的改善了1%，改善了1%，就這1%就是老大。豐田稱他們的車好在：只不過比別的車密封系數(shù)高1%，噪音低1%，省油1%，1%就是老大。TPS--豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓就是不斷改進，持續(xù)改善，他一年的改善次數(shù)，有時會達到100萬次。永恒的管理就是變革。變革有兩種含義：第一種，大變革，大革命，比如ERP，流程再造等等。第二種，企業(yè)內(nèi)部流程的更優(yōu)化。2.如何過冬？

“生產(chǎn)快死，停產(chǎn)等死”，由于中國的一些企業(yè)習(xí)慣了低成本生產(chǎn)方式，所以，在金融危機面前顯得蒼白無力。聯(lián)想控股公司總裁柳傳志說，要想活下來，必須認(rèn)真研究企業(yè)的管理。軟銀董事長兼總裁孫正義提出一定要在冬天實現(xiàn)管理升級。全球金融危機，企業(yè)缺少資金，豐田汽車在1949年就曾經(jīng)遭遇過，當(dāng)時日本經(jīng)濟非常不景氣，得不到銀行貸款。所以直到今天，豐田公司的管理智慧是充分發(fā)揮一線員工的積極性，依賴所有勞動者和一線員工，靠人的智慧提高生產(chǎn)效率，建議提案，不斷改進。（三）管理就是實踐這是現(xiàn)代管理之父——彼德?德魯克的觀點。他的理論：管理是一種實踐，而不是一種科學(xué)或?qū)I(yè)。最終檢驗管理的是績效。（四）管理就是溝通這是杰克韋爾奇的觀點。通過有效的溝通，消除邊界，把復(fù)雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。（五）管理就是服務(wù)以人為本的觀點。彼德圣吉提出：第一，管理者是仆人。第二，管理者就是教練。是“教”，不是“教”。第三，管理者就是設(shè)計師。所謂以人為本，第一是顧客，第二員工。管理者就是服務(wù)者。圖1MBO執(zhí)行結(jié)構(gòu)

{案例3}…迪斯尼的員工上班的第一天要學(xué)照相，因為顧客來到迪斯尼，有的會請求服務(wù)生幫助給照相，如果服務(wù)生說“抱歉，這個品牌的照相機我沒有學(xué)過，我沒有使用過”，這不是以人為本和以市場為導(dǎo)向！所以，每個員工都要學(xué)一天照相；第二天學(xué)包尿布，有的媽媽會帶小孩來，當(dāng)小孩不小心尿濕了自己的褲子的時候，媽媽會請求服務(wù)生幫助照看一下，自己來幫他換尿布，如果服務(wù)生不會抱小孩，這不是以人為本和以市場為導(dǎo)向！所以，要學(xué)一天包尿布，在公司流程上有詳細的疊尿布流程；第三天學(xué)辨別方向。顧客來到迪斯尼之后會問服務(wù)生哪里可以買到可樂、郵票等，衛(wèi)生間怎么走？如果服務(wù)生說“抱歉先生，我剛來迪斯尼兩天，還不太熟悉，我也找衛(wèi)生間呢，我們一塊找，好不好”！這不是以人為本和以市場為導(dǎo)向，所以，必須明確的告訴顧客方位，比如男衛(wèi)生間是前走30米，左轉(zhuǎn)彎20米，右側(cè)黃色的房子。第四天學(xué)和小孩講話。不能站著講，必須蹲下來，和小孩的目光保持平視，這叫以市場為導(dǎo)向、以人為本。因為任何一個來迪士尼玩的小孩將來都會成長為成人，他成人之后要結(jié)婚，結(jié)婚20年以后他可能有小孩，他會不會帶孩子來迪士尼決定現(xiàn)在你是否尊重他；第五天學(xué)掃地，有三把掃把，刮紙屑的，擋灰塵的，掃樹葉的，掃帚的形狀不一樣，對于掃地的次序、方式、技巧等，都有詳細的流程，其中規(guī)定：開門的時候不能掃，關(guān)門的時候不能掃，距離客廳15米內(nèi)不能掃。顧客帶著孩子去迪士尼玩，如果孩子不滿10歲，考慮人身安全是不允許上太空穿梭機的，但是會給顧客發(fā)一個獎狀，感謝他來太空穿梭機游玩，感謝他來迪士尼，滿10周歲以后歡迎再來，來的時候請拿這個獎狀可不用再排隊，這是以市場為導(dǎo)向、以人為本。迪士尼初建時一片草坪，規(guī)劃路徑時，從草坪被顧客踩沒的地方設(shè)計路線，因為那最符合顧客的需求，這是以市場為導(dǎo)向，以人為本?。┕芾砭褪乾F(xiàn)地現(xiàn)物管理的問題和答案永遠不在辦公室，永遠在現(xiàn)場，每一級管理者必須親臨現(xiàn)場，徹底的了解問題、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。第三講左手管理右手領(lǐng)導(dǎo)（下）

二、什么是領(lǐng)導(dǎo)一個組織的核心競爭力往往被認(rèn)為是高管的能力，其實更多是每個員工身上所體現(xiàn)出的精神，即領(lǐng)導(dǎo)力。（一）領(lǐng)導(dǎo)不僅是職位概念，更多的是行為方式人按照情商和智商分成四類：第一類，情商很高，智商很高，這類人很了不起。第二類，情商比較高，智商相對比較低。這類人往往會成為領(lǐng)導(dǎo)。第三類，智商很高，情商相對比較低，這類人往往成為專家、技術(shù)人才。第四類，智商又低，情商又低?？铝炙沟挠^點：最高級別的領(lǐng)導(dǎo)力是謙虛而執(zhí)著、靦腆而無畏的。謙遜、靦腆指的是做人，執(zhí)著和無畏指的是做事。換而言之，即做人要低調(diào)，做事要高調(diào)。（二）每個人都要有領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是影響力，要想影響別人，首先是影響自己。{案例1}…諾基亞并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)能力是每一個員工通過日常工作和生活經(jīng)驗積累而得，目的是讓每個人都是主動者，是他自己的領(lǐng)導(dǎo)，每個人都是自己的CEO，每個人領(lǐng)導(dǎo)自己一生的能力。摩托摩拉，發(fā)展員工領(lǐng)導(dǎo)力的5個方面：執(zhí)行、激勵、激勵自己、激勵團隊、道德。阿斯利康是世界五大領(lǐng)先的制藥企業(yè)之一，他的人力資源總裁說：“發(fā)揮每一個人的領(lǐng)導(dǎo)才能，是阿斯力康的核心價值觀?！敝袊箨?、亞洲各國和地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力第一的企業(yè)是海爾，張瑞敏說要讓每一個成員都成為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都成為一個小海爾，打造每一個員工的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)才能首先是承認(rèn)每個員工都應(yīng)該對公司的業(yè)績負(fù)責(zé)，在自己的工作中發(fā)揮主觀能動性、責(zé)任感；做好工作，發(fā)表意見，發(fā)揮影響力，用自己良好的工作態(tài)度，影響周圍人的態(tài)度、工作效率乃至整個團隊。杰克韋爾奇說，“不要再沉迷于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”IBM的CEO郭士納說，“偉大的企業(yè)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的”。（三）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的重要特征1.明確核心主營業(yè)務(wù)

戰(zhàn)略就是取舍，是定位。就是當(dāng)一個組織不做什么，和做什么同等重要的時候，我們就有了戰(zhàn)略了。{案例2}…美國的各家航空公司當(dāng)初在面臨戰(zhàn)略選擇的時候，有這樣幾個問題：第一，各家航空公司是拉貨？還是拉客？這是所有的航空公司面臨的一個選擇，因為飛機下面還有貨艙，不拉貨就是浪費，所以很多航空公司最終的選擇是既拉客又拉貨。第二個，是飛國內(nèi)還是飛國外？最后所有的航空公司選擇既飛國內(nèi)又飛國外。第三個，飛機有頭等艙、商務(wù)艙、經(jīng)濟艙要哪個？結(jié)果所有的航空公司的選擇都是三個艙一個都不能少。第四個，是飛商務(wù)城市還是旅游勝地？既飛商務(wù)城市又飛旅游勝地。第五個，機型有737、747、319、320……要哪種？一共有8種機型，一個都不能少。這是30多年以前美國航空業(yè)的選擇。到今天，各大航空公司或倒閉或破產(chǎn)，一片蕭條。其中只有一家航空公司在30多年以前就明確了它的核心主營業(yè)務(wù)。第一個問題是拉客還是拉貨？只拉客不拉貨。第二個問題飛國內(nèi)還是飛國外？只飛國內(nèi)，不飛國外。第三個問題要哪個艙，既不要頭等艙，又不要商務(wù)艙，只要經(jīng)濟艙。第四個問題是飛商務(wù)城市還是旅游勝地？只飛商務(wù)城市。第五個問題8種機型要哪個？只要737。這就是著名的美國西南航空。30多年以來，無論是經(jīng)濟危機，還是金融風(fēng)暴，美國西南航空的表現(xiàn)一直都非常優(yōu)秀，它的利潤率不斷增長，原因是由于它有一個明確的戰(zhàn)略定位，只拉那些短途的業(yè)務(wù)人員。

2.定位要有特色

戰(zhàn)略要有差異性。企業(yè)銷售的不是產(chǎn)品，而是理念、方便、速度、情緒、感覺等。{案例3}…賣瓜子的賣的是休閑文化。娃哈哈瓶子上的廣告，“我的眼里只有你”，定位是情意；樂百氏的廣告“我的水是經(jīng)過27層過濾”，定位是純凈；農(nóng)夫山泉的廣告“農(nóng)夫山泉有點甜”，定位是天然。哈佛大學(xué)某教授的語錄：取得成功的方法80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%靠管理。3.組織發(fā)展的三大階段（1）人制階段即經(jīng)驗管理。憑經(jīng)驗、靠感覺來管理企業(yè)。適合民營企業(yè)從無到有、從小到大的成長歷程，艱難的創(chuàng)業(yè)期是人制階段。人制階段，事事親力親為。（2）法制階段即科學(xué)管理階段。強調(diào)分工與合作。法制階段要做教練，要有所為有所不為。（3）文制階段即現(xiàn)代管理階段，注重使命、愿景和核心價值觀。每個員工都在為了一個共同的使命和目標(biāo)齊心協(xié)力，無為而無所不為。第四講

左手正確的做事

右手做正確的事（上）

一、制度的重要性企業(yè)從“人制”到“法制”過渡時期，更需要左手，即制度、規(guī)范。中國大部分企業(yè)處在“人制”向“法制”的過渡時期，中國企業(yè)的員工，第一要職業(yè)化，其中包括兩個要素：①責(zé)任感，②專業(yè)技能；第二要重團隊。{案例1}…西游記中唐僧的團隊，就是非常好的一個團隊組織，完美型的唐僧、能干型的孫悟空、和平型的沙僧、活潑型的豬八戒。一個團隊一定要有不同特質(zhì)的人組合在一起。四個人中唐僧更適合做領(lǐng)導(dǎo)，他外表懦弱，但內(nèi)心十分堅定，不被艱難險阻、千山萬水、妖魔鬼怪、金錢和美女所誘惑和干擾，只有一個目標(biāo)且永不放棄。這樣的人適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。對孫悟空體現(xiàn)的制度是緊箍咒，他對這個制度的約束非常不舒服。但是無法取決于自己，這是制度的要求。孫悟空和師傅以及眾師弟完成西天取經(jīng)的使命后，向菩薩要求將緊箍咒給去掉，菩薩說緊箍咒早就沒有了。制度第一，總裁第二制度本身也是一種文化，文化要想落地，必須要從制度建設(shè)、流程建設(shè)和細節(jié)管理入手。

左手正確的做事，右手做正確的事，最好的方法是兩只手結(jié)合，因為企業(yè)在不同成長階段需要不同的“拳頭”。

二、既要做正確的事，也要正確的做事{案例2}挖坑工人兩個工人在挖坑，第一個工人不停挖坑，第二個工人往回填土，兩個人從早上8點干到11點，旁觀者非常詫異，尋問其中緣由。原來是這樣，他們?nèi)齻€人一組，一人負(fù)責(zé)挖坑，一人負(fù)責(zé)種樹，另一人負(fù)責(zé)往回填土。種樹的這一位生病休假了。依照職責(zé)規(guī)定，一人便不停的挖坑，一人便不斷的往回填土。這兩個工人可以說十分的敬業(yè)。但是卻不知道挖坑和填土的真正的目的是什么？他們在正確的做事，但是沒有做正確的事。{案例3}為正確的事負(fù)責(zé)1942年8月9日在薩沃島海戰(zhàn)中，美國第一艘與日本海軍作戰(zhàn)的巡航艦“阿斯托里亞號”兩次被日本的“鳥海號”擊中，嚴(yán)重?fù)p壞，很快就在9日中午沉入水中。9日凌晨2點，“阿斯托里亞號”主炮塔樓爆炸，負(fù)責(zé)這個塔樓的士兵艾金斯泰伯被巨大的沖擊波席卷到艦艇外，雙腿都被炸傷，處于半昏迷狀態(tài)，好在他之前扣動了一個簡單的機械裝置，被一個細細的安全帶牽引著飄浮在海上。大約凌晨6點鐘，他被一艘驅(qū)逐艦營救，被送回到“阿斯托里亞號”。但是艦長試圖通過讓“阿斯托里亞號”靠岸來營救這個艦艇，可是風(fēng)浪太大了，所做的一切努力都失敗了，而艾金斯泰伯也再次被拋入水中，他依然系著同樣的安全帶，他再次被營救了。他是這次海戰(zhàn)中被撤到努美阿的500名幸存者之一。在撤回的途中，斯泰伯仔細檢查了讓他死里逃生的安全帶，這是由俄州阿克倫市的凡爾斯通輪胎和橡膠公司制造生產(chǎn)的，而且上面雕刻了產(chǎn)品注冊號?；氐郊抑笏固┎堰@個故事告訴了自己的母親，他的母親也正好在凡爾斯通輪胎公司工作，他曾詢問他的母親，安全帶上注冊號的用途，他媽媽說，公司強調(diào)個人對于戰(zhàn)爭成敗的職責(zé)，每個注冊號都是獨一無二的，分配給唯一的檢查人員，誰來負(fù)責(zé)安全帶的檢查必須要打上自己唯一的檢查號。斯泰伯記著安全帶的一切，于是，他說出了那個注冊號，令人意想不到的是，這正是他母親的個人代碼，她貼在每一件她負(fù)責(zé)審核的產(chǎn)品上。當(dāng)我們一直做正確的事的時候，很大程度上，我們幫助最多的人是我們自己和我們所愛的人！

三、背猴子理論管理者的時間管理：30%的時間對下級，20%的時間要關(guān)注和上司溝通，20%的時間與其它部門溝通和協(xié)調(diào)，20%左右的時間關(guān)注外面市場的機會，10%自己的時間。面對來自各方面的要求，管理者需要控制好工作內(nèi)容和時間安排，但是大部分的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者幾乎沒有意識到，自己大部分的時間都在面對下屬。為何下屬會把上司當(dāng)成他的下屬；為何越能干的經(jīng)理往往得不到提升和晉升。猴子的三個定義：下屬的任務(wù)、問題、下一步。

第五講

左手正確的做事

右手做正確的事（下）

{案例1}背猴子理論一名經(jīng)理正走到大廳，下屬迎面而來，并打招呼，“早上好！經(jīng)理，我有個問題......您看？”，經(jīng)理就回答他，“好，我考慮之后再回復(fù)你，我開完會，商量完這個事之后再答復(fù)你”，如果當(dāng)天能解決很好，如果當(dāng)天解決不了，要積累，第二天，同樣類似的事情會繼續(xù)發(fā)生。下屬的任務(wù)比作“猴子”；本來是在下屬的背上。兩個人交談之后，“猴子”跑到經(jīng)理的背上，下屬占用的時間便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那接受照料和喂養(yǎng)為止。在接受這只猴子的同時，上司也就自動地站到了他下屬的位置上。經(jīng)理解決下屬的問題、任務(wù)速度越快，能力越強，下屬向他提出的問題就越多。下屬把上司變成他下屬的兩件事：第一，上司從下屬那兒接過了完成任務(wù)的責(zé)任。第二，承諾匯報工作進展。那么，如何讓職員執(zhí)行得更有效率，如何讓下屬發(fā)現(xiàn)問題、思考問題和解決問題？（一）有效解決任務(wù)逆轉(zhuǎn)

員工主動性的五個級別：1.等待下達指令這一類員工主動性最低，不應(yīng)讓下屬采取這一級別的行動。2.主動提問3.提出建議并就提出的建議跟進行動員工的主動性應(yīng)該至少從第三個級別開始。4.采取行動并隨機提出建議5.主動性最高，自己行動并按程序匯報（二）培養(yǎng)下屬的主動性1.領(lǐng)導(dǎo)要以身作則2.上級可從第三個級別開始實施

提出建議并跟進，上司喜歡的兩類人：一是讓上司沒事可干的人；二是永遠讓上司做選擇題的人。（三）減少工作，做真正該做的事1.避免亂抓猴子{案例}…企業(yè)劉總?cè)z查倉庫的管理工作，按照倉庫的制度有詳細的工作標(biāo)準(zhǔn)，王師傅是倉庫的管理者，劉總說，“王師傅，你好，那兒怎么有個廢棄的包裝箱，還放在貨架上面？按照我們的倉庫管理制度，不應(yīng)該放在那兒?！蓖鯉煾狄豢?，說，“劉總，好，馬上改”。2.做真正該做的事{案例2}…企業(yè)劉總檢查倉庫的管理工作，看到有個廢棄的包裝箱在貨架上，但卻不動聲色地與倉庫管理員王師傅打招呼，“王師傅你好”，“劉總你好，有什么吩咐嗎？”“沒什么，過來隨便看看”?；氐睫k公室，劉總打電話給王師傅的直屬主管，“趙經(jīng)理，我是劉總”，趙經(jīng)理原本是在打游戲，接到上級的電話，說道，“劉總你好，我是趙經(jīng)理，好，有什么吩咐？”劉總說，“趙經(jīng)理，明天上午8點鐘交一份倉庫管理的現(xiàn)場報告到我的辦公室”，趙經(jīng)理回答，“好的，沒問題。”放下電話后再也沒有心思玩游戲，因為劉總突然讓自己交一份倉庫的現(xiàn)場管理報告，意識到可能是倉庫管理存在問題。趙經(jīng)理隨及趕到倉庫了解情況，從王師傅那得知，劉總剛剛來過，但是并未指出工作中的疏漏。趙經(jīng)理思忖，為什么劉總要讓自己交一份倉庫的現(xiàn)場管理報告呢？突然注意到倉庫內(nèi)報表、搬運機、廢棄包裝箱亂放，立即召集1號庫，2號庫，3號庫的庫管員。要求管理員們按照倉庫的管理標(biāo)準(zhǔn)馬上整理倉庫現(xiàn)狀，整理完之后，趙經(jīng)理進行檢查并確認(rèn)沒有問題才離開。晚上，他開始寫《關(guān)于倉庫的現(xiàn)場管理報告》，列舉目前的管理現(xiàn)狀，自己的主要成就，存在問題，建議方案等。第二天早晨8點鐘，趙經(jīng)理早早就來到劉總的辦公室，向劉總遞交管理報告，匯報自己的問題和工作改進方案，劉總喝著咖啡，看著趙經(jīng)理提出的幾項改進方案，選擇了其中一項。不要越級，不要一竿子插到底，不要四處無目的的“抓猴子”。3.成功管理者的工作價值判斷（1）苦勞不等同于功勞，活動不等于同成效（2）管理是個過程，是個不斷脫變的過程作為領(lǐng)導(dǎo)者，可以幫助下屬進步，永遠不要代替下屬成長，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者一定要給員工一個在掙扎中不斷提升自我的機會。第六講

左手制度

右手文化（一）

左手制度是“要他做”，右手文化是“我要做”左手制度是外在的強制，右手文化是內(nèi)在的自律

左手制度是有形的條例，右手文化是無形的影響

左手制度是顯性的文化，右手文化是隱性的制度

一、企業(yè)制度建設(shè)（一）制度的重要性1.組織發(fā)展的三個階段（1）人制階段即經(jīng)驗管理。憑經(jīng)驗、靠感覺來管理企業(yè)。適合民營企業(yè)從無到有、從小到大的成長歷程，艱難的創(chuàng)業(yè)期是人制階段。人制階段，事事親力親為。（2）法制階段即科學(xué)管理階段。強調(diào)分工與合作。法制階段要做教練，要有所為有所不為。（3）文制階段即現(xiàn)代管理階段，注重使命、愿景和核心價值觀。每個員工都在為了一個共同的使命和目標(biāo)齊心協(xié)力，無為而無所不為。2.制度的重要性企業(yè)從“人制”到“法制”過渡時期，更需要左手，即制度、規(guī)范。中國大部分企業(yè)處在“人制”向“法制”的過渡時期，中國企業(yè)的員工，第一要職業(yè)化，其中包括兩個要素：①責(zé)任感，②專業(yè)技能；第二要重團隊。制度第一，總裁第二制度本身也是一種文化，文化要想落地，必須要從制度建設(shè)、流程建設(shè)和細節(jié)管理入手。每個人都是好制度的受益者，同樣每個人都是不好制度的受害者。管理解決的是效率，制度建設(shè)的最高境界是形成習(xí)慣。制度就是高壓線。制度控制行為，文化管理頭腦制度建立規(guī)范化管理，針對的往往是素質(zhì)較低的人；企業(yè)文化針對素質(zhì)較高的人。企業(yè)文化的DNA，制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、流程、程序，能夠復(fù)制和繼承。這是必須要經(jīng)歷的階段。{案例1}…華為總裁任正非在論述企業(yè)制度的時候說，“華為是一群從青紗帳里走出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷，踹個炮樓的工作方法，還不習(xí)慣于職業(yè)化，表格化，模板化，規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊化的管理還十分多，這就是效率不高的原因”。為什么同樣一件事情，張三做和李四做的結(jié)果完全不一樣？因為缺少工作標(biāo)準(zhǔn)。為什么企業(yè)經(jīng)營這么多年，我們的經(jīng)驗卻不能夠得以復(fù)制和繼承，每個新來的員工還要重復(fù)原來的工作，企業(yè)的知識積累等于零？因為缺少制度。為什么一件簡單的事情處理起來，過程多、過程長、成本高、步驟復(fù)雜?因為缺少流程。職業(yè)化，必須要有模板。（二）流程創(chuàng)造價值{案例2}…當(dāng)初融華雞挑戰(zhàn)KFC，紅高梁挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，KFC開到哪兒融華雞就開到哪兒，哪里有麥當(dāng)勞哪里就有紅高梁。但是創(chuàng)立融華雞的領(lǐng)導(dǎo)層在失敗之后，反思到：產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后更深層次的是管理。KFC真正的優(yōu)勢在于有一套嚴(yán)格地管理制度，并有一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些制度標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍地執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率和質(zhì)量，每種佐料搭配的精確，熱菜的先后順序，刀刃的粗細，烹煮時間的分秒界定等。KFC規(guī)定：他的雞當(dāng)養(yǎng)到第7星期一定要殺，雖然第8星期肉長得最多，但是肉的質(zhì)地就會變老。這就是流程。在希爾頓飯店吃飯，當(dāng)顧客詢問餐里的食物是什么的時侯，服務(wù)員會往前邁一步，低頭看一眼，往回退一步，回答道：“先生，黑色的是XX構(gòu)成，有XX營養(yǎng)”這是流程規(guī)定。在日本乘坐新干線的人較少，即使這節(jié)車廂空無一人，每進來一個列車員，面對空無一人的車廂，都會鞠一躬，說道：“感謝您的光臨，請問我能夠為您提供什么服務(wù)？”這就是流程。管理的核心是流程管理，流程帶來執(zhí)行力。執(zhí)行力的三大精髓：人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程。流程有三個層次：組織流程、工作流程、執(zhí)行流程。流程作業(yè)加上表格控制，就是系統(tǒng)管理。（三）制度和執(zhí)行英國的弗蘭西斯佩根說過這樣一段話“制度不執(zhí)行，比沒有制度危害更大。”1.最好的執(zhí)行工作上最大的人性化是無情化。即對事要無情。對人一定要有情，人和事分開。帕爾森名言“世界上最好的管理在軍隊”。第七講

左手制度

右手文化（二）

（三）制度和執(zhí)行英國的弗蘭西斯佩根說過這樣一段話“制度不執(zhí)行，比沒有制度危害更大?！?.最好的執(zhí)行工作上最大的人性化是無情化。即對事要無情。對人一定要有情，人和事分開。帕爾森名言“世界上最好的管理在軍隊”。{案例1}西點軍校二戰(zhàn)以來，在500強企業(yè)中，西點培養(yǎng)了1000多名董事長，2000多名副董事長，5000多名總經(jīng)理、執(zhí)行董事。在西點學(xué)習(xí)4年的士兵，他們最大的收獲是執(zhí)行力。西點軍校有22條軍規(guī)，我們在向西點學(xué)習(xí)的時侯，西點反而向中國人學(xué)習(xí)。西點軍校有兩張中國人的照片：第一張是雷鋒，雷鋒最大的職位是班長。但他的領(lǐng)導(dǎo)力影響了幾代人，甚至影響了整個世界。另一張是毛澤東。

{案例2}孫武練兵孫武齊國人，來到吳國求見吳王。吳王問他，你憑什么來應(yīng)聘軍事管理顧問或者幕僚這個職位？孫武說自己寫了一本5000多字的書，把軍事管理的所有細節(jié)都寫到位。吳王問他，你從來沒有帶過兵，也沒有打過仗，憑什么能夠練好兵？要求孫武現(xiàn)場指揮180個美女的隊伍。孫武說沒有問題。但首要是賦予自己權(quán)力。180人分成兩隊，吳王的兩名寵妃分別是各隊的隊長。孫武下令道，“各位美女，今天不是在訓(xùn)練，是一場戰(zhàn)爭馬上要爆發(fā)了，我是你們的指揮官，第一條，軍令如山倒；第二條，違者殺無赦，斬立決”。那些美女一聽，嘻嘻哈哈覺得無所謂，沒有把孫武放在眼里。孫武又強調(diào)了一遍，言明規(guī)則和制度。第二次還是和原來一樣，兩個妃子更是帶頭笑彎了腰，孫武下令將兩名妃子拉出來立斬。吳王在旁邊看著，急著說道：“我知道你能練兵，不只是紙上談兵，這個命令我收回，不能把我這兩個妃子砍了?！钡菍O武說，“軍中無戲言，斬。”隨即將兩名妃子斬了，將軍令旗交給吳王，說道，“吳王，美女訓(xùn)練完畢，你可一試?！逼熳油髶]，美女往左，旗子往右揮，美女往右。他們迅速從老百姓轉(zhuǎn)變成了軍人。這個轉(zhuǎn)變的歷程越短越好，沒有規(guī)矩何以成方圓。企業(yè)缺乏的是：一對制度足夠的尊重；二是制度落實和執(zhí)行的方法。2.執(zhí)行的真諦

就是把簡單的事情重復(fù)做。能夠鎖定目標(biāo)，聚集自己的精氣神，不斷重復(fù)做一件事，堅持下去，就是執(zhí)行。比如《士兵突擊》中的許三多。3.執(zhí)行理念(1)認(rèn)真第一，聰明第二{案例3}…沃爾頓收到了耶魯大學(xué)的錄取通知書，但是家里很窮，交不起學(xué)費，他將面臨失學(xué)的危機，于是他決定暑假的時候去打工，像他父親一樣，去做一名油漆匠。沃爾頓接到了一筆為一幢大房子做油漆的業(yè)務(wù)，盡管房子的主人邁克爾非常挑剔，但是給的報酬也非常高，于是沃爾頓很高興接了這筆生意。在工作中，沃爾頓一絲不茍，精益求精，認(rèn)真和負(fù)責(zé)的態(tài)度讓幾次來查驗房子的主人——邁克爾，感到非常滿意?；疽旯さ倪@天，沃爾頓對拆下來的一個門板進行刷漆，刷完最后一道油漆之后，他把門板支起來晾曬。當(dāng)他想出去休息一會的時候，不想被腳下的一個磚頭拌了一下，沃爾頓碰到了那個支起來的門板，門板剛好倒在剛粉刷完的雪白的墻壁上，墻上出現(xiàn)了一道清晰的痕跡。門板的顏色是紅色的，沃爾頓用切刀把漆印切掉，又調(diào)了些涂料把它補上，可是他發(fā)現(xiàn)補上去的這些涂料的色調(diào)和原來的那些色調(diào)不一致，那新補的一塊和周圍的顯得特別的不協(xié)調(diào)。沃爾頓決定把那面墻重新再粉刷一次。他大約花了半天的時間把那面墻粉刷完，可是第二天沃爾頓又沮喪地發(fā)現(xiàn)，這一面墻和其他的三面墻乃至于屋頂?shù)纳{(diào)又顯得不一致。沃爾頓嘆了一口氣，決定再去買些涂料，把所有的墻再重新刷一遍。盡管他知道這樣做要比原來多花一倍的本錢，他基本上賺不到錢了，可是沃爾頓還是決定要把它做好，將它重新刷一遍。他心中所想的就是要對自己的工作負(fù)責(zé)，當(dāng)他剛把買回來的材料準(zhǔn)備好，房子的主人邁克爾就來驗工了，沃爾頓向他表示抱歉，并把情況和心中的想法如實地說了出來，邁克爾聽后不但沒有生氣，反而對沃爾頓豎起了大拇指。作為對沃爾頓工作態(tài)度的獎勵，邁克爾愿意贊助他讀完大學(xué)。最終沃爾頓接受了幫助，后來他不僅順利的讀完大學(xué)，畢業(yè)后還娶了邁克爾的女兒為妻，進入了邁克爾的公司。10年后，他成為這個公司的董事長，是對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度改變了他的命運。古羅馬思德格派的哲學(xué)家們提供給人們的最偉大的見解是：“沒有卑微的工作，只有卑微的工作態(tài)度，而我們的工作態(tài)度完全取決于我們自己”。①高智商的三大缺點第一，太聰明。第二，路徑和辦法太多。第三，經(jīng)歷失敗太少。②世界上最難跨越的兩座山第一座，開始。第二座，堅持。（2）結(jié)果第一，理由第二不要找借口，任何事情以結(jié)果為導(dǎo)向。（3）決心第一，成敗第二謀事在人，成事在天，做任何事情，也一定要有這種決心和意志。（4）速度第一，完美第二第八講

左手制度

右手文化（三）

（2）結(jié)果第一，理由第二不要找借口，任何事情以結(jié)果為導(dǎo)向。（3）決心第一，成敗第二謀事在人，成事在天，做任何事情，也一定要有這種決心和意志。（4）速度第一，完美第二{案例1}…臺塑集團創(chuàng)辦人王永慶，他講如何成為卓越的人，“對于所認(rèn)同的道理，必須全力以赴，徹底追尋，絕對不可以以任何理由退縮或遲疑。人的生命經(jīng)歷都很有限，必須全神貫注并持之以恒，才有可能追求卓越。這是我一生創(chuàng)辦事業(yè)的經(jīng)驗，親自驗證過的一個非常單純的理念”。王雪紅，王永慶的女兒，也是臺灣地區(qū)最成功的女企業(yè)家之一，對他父親的評價就四個字：止于至善。這就是企業(yè)的成功之道?！暗馈?，即規(guī)律，是事物內(nèi)在的必然的聯(lián)系。

（四）制度的不足制度不能夠解決企業(yè)所有的問題，因為智者千慮，必有一失。制度也不需要解決企業(yè)所有的問題。制度就像蓋樓的磚一樣是鋼性的，但是連接磚和磚之間的縫隙需要文化來填補。

二、企業(yè)文化企業(yè)文化是水——水滴石穿企業(yè)是樹，文化是根“財富不能創(chuàng)造文化，文化卻能創(chuàng)造財富”企業(yè)文化是——一個企業(yè)的“精、氣、神”（一）文化就在你的身邊任何一個組織都有文化，不同的企業(yè)有著不同的文化。松下幸之助曾說：“我只要走進一家公司七秒種，就能感受到這個公司的業(yè)績?nèi)绾??！逼髽I(yè)文化對于員工來說是一種待遇，要給所有的員工這種待遇，與他們分享愿景，愿景是所有人的光榮和夢想。（二）什么是企業(yè)文化文化就是管好員工的精神境界。文化就是企業(yè)家的世界觀在企業(yè)的各個方面的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的本質(zhì)是人化。企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，第一把手的志趣、愛好、精神狀態(tài)、思維方式、處事原則，對企業(yè)文化的形成起著決定性的作用。{案例2}…正面案例：公司文化的建設(shè)受創(chuàng)辦者的影響最大。美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓，在1866年曾經(jīng)說過這樣一段話，他說“我們要造好船，如果可能的話賺點錢，如果必要的話賠點錢，但永遠要造好船?！边@就是他的價值觀。反面的案例：一個非法的煤窯老板這樣說“大家都說弄電腦賺錢，世界首富好像是個弄電腦的，但是入了我們這一行，你就會發(fā)現(xiàn)，挖煤決不比他差。”企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中，而又流益于一切活動之上。（三）企業(yè)文化的核心1.核心理念系統(tǒng)“我是誰”——企業(yè)使命“我去哪”——企業(yè)愿景“如何去做”——企業(yè)價值觀第九講

左手制度

右手文化（四）

（1）理念的核心——價值觀{案例1}價值觀黑子是一條優(yōu)秀的警犬，在歷次的抓捕行動中屢立戰(zhàn)功，在平時的訓(xùn)練中表現(xiàn)出色，可它現(xiàn)在卻永遠退出了警犬的行列。只因為一次訓(xùn)練，當(dāng)時天氣陰沉，警犬黑子目光如電，緊緊地盯著眼前的十幾個犯罪嫌疑人，當(dāng)然這幾個犯罪嫌疑人是臨時安排的一個訓(xùn)練。每次有新的任務(wù)，黑子都躍躍欲試，看到它精神飽滿、威風(fēng)凜凜的樣子，犯罪者往往會心驚膽顫。這次也不例外，隨著訓(xùn)導(dǎo)員的一聲令下，黑子很快地把丟失的東西從隱秘處叨了回來，接著又向站著的人群竄去，沒費多少力氣就叨住了那個賊。黑子興奮地望著訓(xùn)導(dǎo)員等待獎勵，可訓(xùn)導(dǎo)員卻嚴(yán)肅地?fù)u了搖頭，說不是他，再去找。黑子大為詫異，滿眼的困惑，但是因為對訓(xùn)導(dǎo)員絕對的信任，它轉(zhuǎn)回頭又開始了更為謹(jǐn)慎的搜索，“一定是我錯了，”但是黑子的專業(yè)知識，它的開賦、直覺告訴它，沒錯，就是剛才那個人。于是黑子又把那個人叨了出來，但是訓(xùn)導(dǎo)員不容置疑的暗示，不對，再去找。黑子遲疑地盯著訓(xùn)導(dǎo)員，轉(zhuǎn)回身花了更長的時間去辯認(rèn)，最后它發(fā)現(xiàn)還是最初的那個人。它向著訓(xùn)導(dǎo)員堅定的望去，沒錯，就是他，不會再是其他人。訓(xùn)導(dǎo)員大聲吼著，不對，絕對不對。黑子迷茫了，它相信訓(xùn)導(dǎo)員超過相信自己，它放棄了那個賊，繼續(xù)尋找，可是那氣味騙不了黑子，就是剛才那個人，它焦急地踱著步子，在每個人的腳邊都停留了一會，最后當(dāng)它捕捉到訓(xùn)導(dǎo)員眼神微小的變化的時候，它把身邊的那個人叨了出來，當(dāng)然這是錯的，訓(xùn)導(dǎo)員與那些人同時哈哈大笑，黑子糊涂了，頓時愣在當(dāng)場，之后訓(xùn)導(dǎo)員告訴黑子，你本來是對的，錯就錯在沒有堅持。當(dāng)黑子明白了這一切之后，它痛苦地“嗷”了一聲，大顆大顆的眼淚流了出來，世界頓時失去了光彩。一個沒有準(zhǔn)則、沒有對策的荒唐世界，把它所有的信念擊得粉碎，靈魂已經(jīng)隨風(fēng)而去，它沉沉地低下頭，一步一步地走開，訓(xùn)導(dǎo)員的招喚仿佛是來自很遙遠的地方，遙遠而陌生，黑子無動于衷，徑直地向前走去。訓(xùn)導(dǎo)員慌了，他撲上去緊緊地抱住黑子，熱淚滂沱，黑子使勁掙脫了他的懷抱，一步一步地走到了營外，找了個背風(fēng)的地方趴下，從此黑子不吃不喝，精神萎靡。從此它不再信賴任何人，從此黑子不再目光如電，不再虎視眈眈，不再威風(fēng)凜凜，從此黑子永遠退出了警犬的行列。（2）理念高低，境界不同小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。小老板跑市場，中老板忙工廠，大老板圓理想。小老板做事，中老板做勢，大老板造勢。{案例2}一個人到工地上看到三個工人在干活，問他們在干什么，甲說“我在砌墻”，乙說“我在蓋樓房”，丙說“我在建造一座美好的城市”。三個房地產(chǎn)工地的工人，干著同樣的活，吃著同樣的盒飯，拿著同樣的薪水，但是三個人有不同的理念。第一位說“我在砌墻”，這份工作就是為了養(yǎng)家糊口。第二位說“我在建一座樓房”，他是一個瓦工，建樓房是他的技能。第三位“我在建造一座美好的城市”，這就是第三個人的理念，三種不同的理念。（3）經(jīng)營50年以上企業(yè)的共性理念第一，尊重顧客，以顧客為導(dǎo)向，以人為本。第二，目標(biāo)，強調(diào)成為世界第一或者業(yè)界第一。第三，人性化。尊重人性，尊重個性。2.使命、愿景和價值觀（1）使命即人生意義，存在的理由、價值和意義。是企業(yè)發(fā)展的一種責(zé)任感、理想，一種崇高的，比追求物質(zhì)境界更高的一個境界。比如三星的使命，事業(yè)報國；惠普的使命，為了人類的進步和幸福提供技術(shù)等。（2）愿景即個人理想，是一種征服世界的野心，表明企業(yè)應(yīng)該往哪兒走，是所有員工的希望。比如波音公司的愿景，把世界帶入噴氣式時代。遠創(chuàng)科技公司(Vitria)的創(chuàng)辦人兼董事長張若玫，是迄今為止第一個進入福布斯富人排行榜的華裔女性，她說，“沒有愿景就沒有靈魂，為了賺錢而賺錢就不會賺錢，為了追求理想而不斷的學(xué)習(xí)向前走，就會成功，人沒有理想，是很痛苦的事。企業(yè)也像人一樣，先要有下一個理想等著你，公司是一個實現(xiàn)理想的地方?！眻D1以一部汽車做比較，戰(zhàn)略是汽車的方向，文化就是發(fā)動機。戰(zhàn)略是1，文化是0，是指光有文化，沒有戰(zhàn)略那都是0，但是光有戰(zhàn)略沒有文化，那就是1。所以，文化這個動力越強勁，1后面的0就越多。人力資源是司機，即人。三個圈交叉的中間部分，即愿景。（3）核心價值觀就是個人的人生觀。3.企業(yè)文化的三條原則第一條，注重人的價值。第二條，注重人才的培訓(xùn)。第三條，不斷提升人才的觀念。4.企業(yè)文化核心的四大支柱第一，團隊協(xié)作精神。第二，以客戶為中心。第三，平等對待員工。第四，激勵員工。（四）企業(yè)文化的五個層次精神文化制度文化行為文化物質(zhì)文化形象文化我們的理念要內(nèi)化于心，固化于志，外化于形，內(nèi)強素質(zhì)，外樹形象。使具有時代特征和本企業(yè)特色的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。（五）企業(yè)制度和文化的關(guān)系管理=制度+文化制度是鋼性的，文化是柔性的。制度是有形的，文化是無形的。制度是外在的強制，文化是內(nèi)在的自律，這是制度和文化的一種關(guān)系?！盀榱松姹仨殢膰?yán)，科學(xué)管理大棒政策。為了發(fā)展必須從善，文化管理以人為本”。第十講

左手執(zhí)行力

右手領(lǐng)導(dǎo)力

左手執(zhí)行，右手轉(zhuǎn)行左手鐵面無私，右手關(guān)注人性左手現(xiàn)實，右手愿景一、左手執(zhí)行力（一）高層、中層、基層執(zhí)行力各不相同1.高層關(guān)注的三大流程第一，人員流程。第二，戰(zhàn)略流程。第三，運營流程。2.中層關(guān)注什么？第一，鎖定目標(biāo)。第二，關(guān)注重點，找出KPI。第三，事前計劃。第四，事中監(jiān)督和檢查。第五，事后考核和評價。3.基層執(zhí)行力關(guān)注什么？兩個字：細節(jié)。（二）企業(yè)在不同的發(fā)展階段，執(zhí)行力不一樣“人制”階段：總經(jīng)理個人的執(zhí)行能力，個人執(zhí)行力?！胺ㄖ啤彪A段：老總做表率，發(fā)展靠團隊，團隊靠目標(biāo)，目標(biāo)靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程。流程靠細節(jié)。團隊執(zhí)行力?！拔闹啤彪A段：全力以赴，為了一個共同的使命和目標(biāo)，齊心協(xié)力去奮斗。（三）不同企業(yè)文化，執(zhí)行力也不一樣企業(yè)不同的文化需要不同的執(zhí)行類型。1.效率型執(zhí)行是一種命令式執(zhí)行。提升效率，一絲不茍，需要控制，注重規(guī)則，執(zhí)行到位，執(zhí)行流程，容不得嘗試和反思，把事情做對，崇尚半軍事化管理，比如美國通用汽車。2.學(xué)習(xí)型執(zhí)行是一種創(chuàng)造式執(zhí)行。促進創(chuàng)新，不斷改善，需要授權(quán)，注重結(jié)果，創(chuàng)造執(zhí)行，改善流程，倡導(dǎo)嘗試和反思，做”對的”事情，崇尚學(xué)習(xí)型組織，比如豐田，GE。二、執(zhí)行力的核心是什么？世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士說，“成功企業(yè)的經(jīng)驗和研究表明，執(zhí)行力的問題就是領(lǐng)導(dǎo)力的問題”。執(zhí)行力的核心是領(lǐng)導(dǎo)力。三、領(lǐng)導(dǎo)力的五種經(jīng)典行為1.以身作則{案例1}…沃爾瑪超市，強調(diào)天天低價，必須要節(jié)約成本，降低費用。管理層出差，不考慮住單人房，坐飛機只乘經(jīng)濟艙，沃爾瑪董事長的辦公室還不足10平米，沒有窗戶。深圳沃爾瑪總部非常簡樸。復(fù)印紙兩面用，自己倒垃圾……只有這樣，才會天天低價。匯豐公司的CEO約翰·邦德已經(jīng)退休了，他從沒有接受過正規(guī)的教育，他在給記者倒水的時候，用的是礦泉水瓶子接自來水。45年在世界各地穿梭，每天清晨6點鐘起床，45年間，共請了5天病假，那次是因為接受闌尾炎手術(shù)。星巴克國際部的主任去國外的星巴克巡視時，和店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪，甚至洗水間。{案例2}…有一對年老的夫婦，先生擔(dān)心他的太太是否正在慢慢喪失聽力，于是就帶著他的太太去看醫(yī)生。他對醫(yī)生說，本來我們夫妻倆聽力都非常好，可是最近我發(fā)現(xiàn)我太太的聽力好像正在慢慢喪失，這樣我們就沒有辦法正常交流了，我要怎樣才知道她是不是正在喪失聽力呢？醫(yī)生說這樣，你回到家之后先到屋子的后面，大聲的叫你太太的名字，看她能不能聽到。如果她聽不到，再近一點，在屋子的中間去叫她，還聽不到，就到她的身邊去叫她，看她什么時候能夠回答你，你就知道她的聽力喪失到什么程度了。老先生覺得這個主意非常不錯，回到家之后就先到屋子的后面大聲叫他太太的名字，可是沒人回答。他就只好到近一點的房間又去叫她，還是沒人回答，他只有跑到廚房，他太太身邊去喊她，結(jié)果他太太轉(zhuǎn)身看著他說，你要什么？我已經(jīng)回答你三次了。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)常常覺得員工有問題，但實際上的改變必須從自身做起。

2006年4月份30多名中國內(nèi)地著名的企業(yè)家在香港集體拜會了李嘉誠，李嘉誠向大家做的開場白是，“當(dāng)我們夢想創(chuàng)造成功的時候，我們有沒有更客觀地準(zhǔn)備。當(dāng)我們夢想成為領(lǐng)袖的時候，我們有沒有服務(wù)于人的牽掛。我們常常只希望改變別人，我們知道什么時候改變自己嗎？”2.共祈愿景（1）愿景是終極化的目標(biāo)。愿景是當(dāng)我們一想到這個最終的理想，常常夜不能寐，甚至熱血沸騰或熱淚盈眶。愿景是個人理想，是一種征服世界的野心，是企業(yè)想成為什么，而不是我們能成為什么。愿景是宏觀的，是激動人心的，要讓員工一起來分享愿景。（2）先要有信念，然后讓別人相信領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是先找到自己的聲音。要打開心懷，讓人們了解自己真實的想法。要談?wù)撟约旱睦砟睢?/p>

——明確你的理念

——表達你的思想3.挑戰(zhàn)現(xiàn)狀（1）要有危機意識危機意識是一種強烈的生存意識，未來學(xué)家托夫勒說：“生存的第一定律是：沒有什么比昨天的成功更危險。”比爾蓋茨：微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月。杰克韋爾奇：對于我們的企業(yè)處在什么地位，我一點把握都沒有。松下幸之助：經(jīng)營企業(yè)50多年，每天都是在不安中度過。（2）創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織。《第五項修煉》：自我超越，改善心智模式，共同愿景，團隊學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考最重要，管理者的管理思維、管理概念一定要系統(tǒng)化，不能就事論事。4.使眾人行（1）培育團隊團隊的概念：共同目標(biāo)，互相信任，機能互補，相互支持。有效團隊的六個特征：第一，集體產(chǎn)生于個體。第二，團隊效率大于個體效率。第三，團隊收益大于個體收益。第四，每個人不可替代。第五，彼此互相依賴。第六，彼此非常信任。（2）學(xué)會授權(quán)。授權(quán)是放開雙手，同時睜大雙眼。5.激勵人心宋代蘇詢《心術(shù)》：“管理就是管人，管人就是管心，為將之道，首先是心。”激勵下屬，包括物質(zhì)激勵和精神激勵。要注重員工的心理收入，包括尊重、友誼、關(guān)懷、環(huán)境、個人價值、學(xué)習(xí)機會、發(fā)展空間。這就是無形的心理收入。有形收入加上無形的心理收入，這是全面的薪酬體系。四、如何影響別人管理者想影響別人，首先是影響別人的思維；影響別人的思維，首先是自己要有理念。思想理念體現(xiàn)在行動上，行動是最清楚的語言：第一，管理者要有遠見，左眼是望遠鏡，右眼是顯微鏡。第二，組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)相結(jié)合。第三，實現(xiàn)目標(biāo)，員工能獲得物質(zhì)實惠。第四，實現(xiàn)目標(biāo)，員工能獲得精神實惠。第五，員工愿意追隨你。第六，將自己塑造成團隊的榜樣。如果一個人具備了這樣一些素質(zhì)。他一定有眾多的追隨者，無論他有沒有職位權(quán)力，他都是個領(lǐng)導(dǎo)者。小

結(jié)執(zhí)行力的實質(zhì)，就是領(lǐng)導(dǎo)力，沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有執(zhí)行力。制度和執(zhí)行力具有密切相關(guān)性的。流程帶來執(zhí)行力，讓流程說話。

第十一講

左手績效

右手溝通

左手管理，右手領(lǐng)導(dǎo)左手強調(diào)績效，右手關(guān)注溝通左手拿表，右手輔導(dǎo)左手考評，右手傾聽一、績效管理和有效溝通的關(guān)系績效管理體系：績效目標(biāo)、組織目標(biāo)、績效計劃、實施、考核、反饋、面談，把考核的結(jié)果適用于員工的發(fā)展和人員變動。溝通決定績效管理效果，績效管理的實質(zhì)，就是不斷的溝通和反饋。溝通的品質(zhì)決定人生的品質(zhì)?？突骸叭松某晒?，85%靠溝通，15%靠專業(yè)能力。”溝通無處不在。石油大王洛克非洛說“假如人際溝通能力是像糖或者咖啡一樣的商品的話，我愿意付出比太陽底下任何東西都昂貴的價格購買這種能力。”｛案例1｝1987年，韋爾奇向公司員工發(fā)表演說的時候說：“我們已經(jīng)通過學(xué)習(xí)明白了溝通的本質(zhì)，他不像這場演講會錄音談話，他也不是一種報紙，真正的溝通是一種態(tài)度，一種環(huán)境，他是所有流程的相互作用，他需要無數(shù)的直接溝通，他更需要的是傾聽，而不是侃侃而談。他是一種持續(xù)的互動過程，目的在創(chuàng)造共識”。溝通帶來共識，共識會產(chǎn)生更高的效績。二、單向溝通和雙向溝通（一）定義1.單向溝通單向溝通是強勢的，是一種典型的指揮性行為，他的核心是要求：布置任務(wù)、下達命令、監(jiān)督檢查、控制指揮。指導(dǎo)幫助，是一種溝通方式，提升的是員工的工作能力。當(dāng)一個員工的工作能力不夠的時候，多用單向溝通。單向溝通的優(yōu)勢：效率高；劣勢：每個人按照自己的理解去做事，結(jié)果千姿百態(tài)。2.雙向溝通

雙向溝通是一種典型的支持性行為，他的核心是鼓勵。

鼓勵的行為有：正面認(rèn)知，關(guān)注下屬，聆聽意見，解釋目標(biāo)，鼓勵發(fā)揮，經(jīng)常提問。提升的是一個員工的工作意愿。當(dāng)一個員工不愿意干活的時候，要用雙向溝通的方式。雙向溝通的好處是結(jié)果一樣，但過程長、復(fù)雜、成本高。（二）影響下屬執(zhí)行的兩大要素工作意愿工作能力這兩大因素決定了工作任務(wù)是否能夠得以完成。1.不同級別的員工采用不同的管理方法按照這兩大因素把員工分成5個級別，針對不同層次的員工，采取不同的溝通方式和不同的管理方法。（1）員工成長臺階圖1（2）溝通方式第1臺階——明確指示第2臺階——高指揮、低支持第3臺階——高指揮、高支持第4臺階——抵指揮、高支持第5臺階——授權(quán)2.領(lǐng)導(dǎo)情境理論有能力且愿意做——授權(quán)。有能力但不愿意做——目標(biāo)來管理，激勵。無能力但非常愿意做——巴頓式的培訓(xùn)，強化式的培訓(xùn)。既無能力又不愿意做——給予明確的指示。3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理者需要根據(jù)員工不同的情境來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）“殺氣”的管理者要強勢，提出要求，多用負(fù)擊力。比如末尾淘汰、制造危機、獎不如罰等。適合員工：①新進員工②不思進取的員工。適合事情：①企業(yè)變革期②目標(biāo)明確，創(chuàng)造性小的工作。（2）“傻氣”的管理者

多用正擊力，比如人性關(guān)懷、鼓勵進步、多多表揚、罰不如獎。

適合員工：①上進心強，有理想，勇于挑戰(zhàn)自我的人；②有經(jīng)驗、有能力的員工適合事情：創(chuàng)造性工作三、溝通人際關(guān)系（一）黃金“六被”1.被尊重對下屬最大、最可貴、最持久的尊重是信任他，授權(quán)是體現(xiàn)信任的一種方式。學(xué)會尊重別人。尊重上級，是一種天職；尊重下級，是一種美德；尊重同級，是一種本份；尊重客戶，是一種常識；尊重所有的人是你的教養(yǎng)。｛案例2｝HP對員工的高度信任體現(xiàn)在人才培訓(xùn)方面，某公司規(guī)定任何人員進入公司，可免費進入大學(xué)培訓(xùn)兩年，而且和其它美國公司不同的是，公司規(guī)定培養(yǎng)兩年之后，受訓(xùn)人員若不愿意在公司任職，可以選擇離開，沒有任何限制。公司領(lǐng)導(dǎo)對此的解釋是：第一，要求學(xué)習(xí)上進是每個人不可剝奪的權(quán)利，我們理應(yīng)滿足他。第二，是招募天下英才別具匠心的競爭手段。第三，如果進修后，員工真的選擇離開，那我們需要反省為何沒能留住員工。2.被肯定心理學(xué)家威廉·詹姆斯說，“人類本質(zhì)中最殷切的需求是渴望被肯定?！?.被關(guān)懷關(guān)懷的形式多種多樣，比如致電表示關(guān)懷，多鼓勵別人，主動歡迎新同事，獎勵仁慈之舉等，這是一種柔性管理。4.被贊美一個人最大的情感需求是渴望被人欣賞。上下級，同級，客戶，遇到的所有的人，都需要真誠的贊美。找到別人不容易發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點，去贊美對方，贊美是不花錢的激勵。據(jù)調(diào)查，中國每100位有才能的人當(dāng)中，就有67位因為人際關(guān)系障礙而在事業(yè)中受挫，他們有一個共同的心理障礙，就是不善于贊美別人。美國幸福雜志對本國500位年薪在50萬美元以上的企管和300位證券人士進行調(diào)查，其中三分之一的人士認(rèn)為，人