現代管理學內容總結資料

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需求，擺脫競爭。實施藍海戰(zhàn)略的原則重建市場邊界（以擺脫競爭，開創(chuàng)藍海）全局而非數字（繪制戰(zhàn)略布局圖才能將企業(yè)戰(zhàn)略推向藍海）超越現有需求（即通過以新產品和服務統(tǒng)合最大的需求，降低開創(chuàng)新市場可能遇到的規(guī)模風險）遵循合理的戰(zhàn)略順序（買方效用、價格、成本和接受）克服關鍵組織障礙（一是認知上的障礙；二是資源有限的障礙；三是動力上的障礙；四是政治上的障礙）寓執(zhí)行于戰(zhàn)略（指將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分）第三章決策第一節(jié)決策概論一、決策的含義與類型決策的含義決策的內涵是指人們根據對客觀規(guī)律的認識，為一定的行為確定目標、制定和選擇行動方案的過程。決策的類型戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策程序化決策和非程序化決策平時決策和危機決策初始決策和追蹤決策確定型決策、非確定型決策和風險決策二、決策與預測的關系1、預測是為決策服務的（現代社會經濟的發(fā)展要求人類的活動能在正確的決策下進行，而正確的決策又必然要建立在科學預測的基礎之上）2、預測貫穿于決策的全過程決策是一個完整的統(tǒng)一過程，決策過程的每一個階段都離不開預測。預測與決策的區(qū)別預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機的目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策則突出領導藝術，預測是決策科學化前提，決策時預測的服務對象和實現機會。在現代管理中，預測和決策往往是結合運用的。第二節(jié)決策理論與決策模式一、決策理論學派的產生決策理論學派的產生（代表人物：赫伯特·西蒙和詹姆士·馬奇）決策理論學派的觀點強調了決策在管理中的重要性（決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策）分析了組織在決策中的作用（組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)）闡述了決策的過程（決策過程包括情報活動階段、設計活動階段、抉擇活動階段、審查活動階段）提出了決策的準則歸納立刻決策的類型（程序化決策和非程序化決策）研究了信息對決策的影響（信息在決策過程中具有重要的作用）二、決策模式理性決策模式（又稱為科學決策模式）提出了“最優(yōu)決策準則”設計了嚴格的決策程序要求決策運用科學方法把決策過程看成是一個理性分析的過程漸進政策決策模式決策過程是一個按部就班的過程決策方案是在原有決策的基礎上所做的修改集團決策模式集團的互動是公共決策的核心內容決策方案是各個集團相互斗爭、相互妥協的結果各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同精英決策模式又稱為杰出人物決策模式。社會分化為掌權的少數人和無權的多數人少數的統(tǒng)治者和杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物主要來自社會經濟地位較高的階層非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程精英人物的看法是一致的公公政策所反映的是精英人物的主要價值觀活躍的精英人物很少受到公眾的直接影響。第三節(jié)決策程序和規(guī)則一、決策程序發(fā)現問題察覺問題、界定問題、陳述問題確立目標決策目標要有針對性、決策目標要有明確性、決策目標要有時效性、決策目標要有可行性、決策目標要有規(guī)范性擬定方案提供多種備選方案、考慮決策方案的多因素性選擇方案二、決策規(guī)則全體一致規(guī)則決策成員在形式上享有平等的決策權、個體選擇對集體決策結果具有決定性的影響、決策結果達到“帕雷托最優(yōu)”多數裁定規(guī)則簡單多數規(guī)則、絕對多數規(guī)則第四節(jié)決策體制一、決策中樞系統(tǒng)確認決策問題（決策問題是公共決策的邏輯起點）明確決策目標（決策目標正確與否直接關系到決策方案的選擇，關系到決策的成敗）組織決策方案的設計選擇決策方案（最終擇定決策方案是決策中樞系統(tǒng)的一項重要任務，也是決策中樞系統(tǒng)行使決策權的重要表現）二、決策咨詢系統(tǒng)發(fā)現決策問題參與決策方案的設計、評估和論證提供決策預測研究（科學地預測是公共決策的基本前提）三、決策信息系統(tǒng)決策信息系統(tǒng)的具有三大任務：收集信息（一是收集信息的范圍盡可能廣泛；二是信息收集注意歷史的延續(xù)性；三是信息收集要有預測性；四是信息收集要真實。）加工信息（一是及時；二是準確）傳遞信息（三種渠道：一是橫向傳遞；二是縱向傳遞；三是綜合傳遞）第四章組織第一節(jié)組織概述一、組織的構成要素目標（目標是組織的第一要素）人員（人員是組織的主體，是唯一具有主觀能動性的組織要素）物財（物財是組織賴以存在并開展活動的物質基礎）信息（信息包括組織內外的各種情況和資料）機構（機構是組織的實體，是組織目標的載體）職位（職位是依據組織目標的需要而設立的具體工作崗位）權責程序（程序反映了組織活動展開的動態(tài)過程）規(guī)制（即組織的規(guī)章制度）二、組織整合的層次性人、財、物、信息，是組織的基本構成要素，也可以成為組元。機構、職位、權責、程序、規(guī)則，則是通過分工與協作，將人、財、物這些組元連結起來實現組織目標的要素，稱為整合要素?，F代組織理論將組織的整合狀態(tài)劃分為管理體制、組織機構和運行機制三個層次。三、正式組織與非正式組織依據性質和活動方式的不同，組織可以分為正式組織和非正式組織。正式組織是按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構和職位體系和規(guī)章制度的組織。非正式組織是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素而自發(fā)形成的組織。非正式組織的積極作用（非正式組織對正式組織的積極促進功能表現在以下幾個方面：）協助工作、分擔領導、增加穩(wěn)定、發(fā)泄感情、制約領導非正式組織的消極作用保守傾向、角色沖突、滋生謠言、不良壓力非正式組織的管理一分為二、無害支持、目標結合、為我所用第二節(jié)組織理論組織理論概述西方組織理論的演變大致經歷了以下四個階段：古典組織理論階段行為科學組織理論階段系統(tǒng)科學組織理論階段創(chuàng)新發(fā)展階段二、科層組織理論組織權威的類型（傳統(tǒng)權威、超凡權威、合理—合法權威）科層制組織的基本特征法定權力為基礎、嚴格的等級制度、職業(yè)化原則、專業(yè)化原則、任命制與由職擇人原則、照章辦事原則、公私分明原則三、組織平衡理論組織平衡理論的代表人物是切斯特·巴納德，組織平衡理論在下述一些方面做出了貢獻：組織是一個協作系統(tǒng)組織的三個基本要素：協作意愿、共同目標、信息交流權威接受理論管理人員職能的新概括（管理人員有三種主要職能：建立和維持一個信息交流系統(tǒng)；促使組織成員提供必要的服務，努力調動下屬的工作積極性；規(guī)定組織的目標，確定實現目標的具體步驟）四、組織生命周期理論創(chuàng)業(yè)階段（組織的幼年期）聚合階段（組織的青年期，有三個特點：一是組織發(fā)展迅速，成效顯著；二是創(chuàng)業(yè)者通過實踐磨練和經驗積累成為了有效的管理者，管理水平得到提高；三是適應組織規(guī)模擴大化而確定新的組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略。）規(guī)范化階段（組織的中年期）成熟階段再發(fā)展或衰退階段五、學習型組織理論學習型組織理論的代表人物是彼得·圣吉，代表作《第五項修煉》學習型組織是一種新型的組織形式，是按照學習關系構建起來的上下、左右、內外互動的有機組織。提出了通過五項修煉來建設學習型組織實現自我超越（組織成員要不斷學習，克服成見，勇于接受新概念和新方法）改善心智模式建立共同的愿景（即在組織成員的積極互動下，形成組織的共同目標）加強團隊學習（要求組織成員相互學習、相互促進、形成良好的合力關系）進行系統(tǒng)思考（用系統(tǒng)的觀點分析認識問題）第三節(jié)管理體制設計管理體制設計分位兩個層次，第一個層次就是組織治理結構問題；第二個層次是行政體制問題。一、組織治理結構設計組織治理結構回答組織中管理權力的來源，決定主要的權力機構設置，以及這些權力機構之間的權力委托與制衡關系。組織治理結構的共同特征是：強調組織成員的基本權利，以三類權力機構的設置作為組織管理的基礎。二、行政體制設計的基本問題行政體制設計以提高行政效率、效益為目標，設計的主要內容有：職能設計，即行政機關管什么行政體制形態(tài)設計。三、行政體制形態(tài)直線制（產生最早，也最為簡單的組織結構模式）職能制（由泰勒提出的）直線職能制（將直線制與職能制融合起來）事業(yè)部制（是國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結構模式）矩陣制（將管理機構分為兩類：傳統(tǒng)的職能管理機構；由各職能部門人員聯合組成的專門任務小組）多維制（在矩陣機構的基礎上發(fā)展而來，是系統(tǒng)理論在管理組織中的具體應用）第四節(jié)組織機構設計一、管理層次劃分管理機構層次劃分問題管理層次的數量主要取決于組織規(guī)模和管理幅度，在其他條件既定的情況下，組織規(guī)模與管理層次呈正比，管理幅度與管理層次成反比。管理幅度小、管理層次多的組織稱為高聳組織機構；管理幅度大、管理層次少的組織稱為扁平組織結構。影響管理幅度的因素下屬工作地點、場所分散程度、下屬工作相似性、變動性、業(yè)務活動的復雜性、標準化程度、績效考核的難易程度，通信與監(jiān)控手段的有效性，下屬人員的德、智等基本素質。組織扁平化發(fā)展趨勢第一，許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況。第二，技術進步使部分管理人員和白領職員成為企業(yè)的多余人員。第三，競爭日趨激烈和產品生命周期縮短，為提高決策和反應速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次。二、管理職能機構設置橫向管理職能機構的設置及基本問題管理職能機構可以從不同角度劃分：管理對象的地域分布管理對象的類別管理業(yè)務的性質按產品、按服務對象、按生產設備或加工環(huán)節(jié)管理組織機構設計，缺乏科學的研究論證，經驗性成分占主導。另一個問題：部門劃分過細，因而造成機構林立。管理職能機構設置的變化趨勢企業(yè)，將職能業(yè)務科室分類歸并政府，大部制三、管理職位設計職位設計的實質是任務分工，將一個管理機構所承擔的業(yè)務分配給若干職位完成。進行職位設置，方案的擬定與選擇應考慮下述一些因素或原則：作業(yè)內容的相似性、工作任務的整體性、工作環(huán)境的一致性、精力集中原則、工作豐富化原則、任務均衡原則、因事設職原則、最少調整原則四、編制設計1、任職者素質設計即確定每一職位需要什么樣素質的人員任職。2、人員數量設計即確定各種素質的人需要多少。第五節(jié)運行機制設計一、運行機制設計的基本問題運行機制設計分位兩個層次：第一個層次，要回答行政行為的基本依據是什么，是法律法規(guī)還是領導者的指示。第二個層次，是解決組織主要功能實現中部分之間的關鍵性關聯安排，即通常所說的機制問題。二、運行機制分類和職能機制設計行政機構的運行機制包括三類：基本職能實現機制、保障機制和發(fā)展機制三、運行機制設計的基本內容在管理組織定職能、定機構、定編制的基礎上，運行機制設計以業(yè)務工作的科學化與規(guī)范化為基本內容，以研究制定履行職能的一套業(yè)務工作規(guī)范為目標成果，需要完成以下六個方面依次展開的活動：職能業(yè)務分析與設計、人員分工規(guī)范化、基本職能實現機制設計、保障機制和發(fā)展機制設計、業(yè)務規(guī)范的協調性檢驗、業(yè)務、職能、體制與機構調整第五章人事第一節(jié)人事概述人力資源的含義與特點人力資源，廣義上看，是指一個國家、地區(qū)或組織現在和未來已經成為或可能成為生產性要素的人口，包括現實的人力資源、潛在人力資源和未來的人力資源。從狹義上看，是指一個國家、地區(qū)或組織能夠作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數量和素質。人力資源的能動性人力資源的時效性人力資源的時代性人力資源的重復開發(fā)性人力資源的生產和消費雙重屬性二、人事理論的產生與發(fā)展人事理論形成于19世紀末20年代初，其標志是泰勒科學管理理論的誕生。20世紀中期，以傳統(tǒng)人事理論為基礎的傳統(tǒng)人事管理模式逐步成熟，成為管理的支持系統(tǒng)。20世紀70年代末80年代初，人力資源管理興起。由傳統(tǒng)的人事管理轉變到現代人力資源管理，人事管理的性質發(fā)生了根本變革。三、傳統(tǒng)人事管理與現代人力資源管理的比較對人的認識不同（傳統(tǒng)認識管理視人為手段，視人為成本；現代人力資源管理視人為資源，視人為管理系統(tǒng)中最重要最寶貴的資源）管理原則不同（傳統(tǒng)人事管理強調以事為中心；現代管理強調以人為中心）管理方法不同（傳統(tǒng)人事管理方法簡單、僵化；現代管理注重采用主動開發(fā)性、有預見性、更具靈活和應變特點、更加人性化的管理方法）管理內容不同（傳統(tǒng)人事管理“把握三關”，現代管理注重人力資源的預測、規(guī)劃和開發(fā)）人事部門在組織中的地位不同（傳統(tǒng)人事管理地位低、現代人力資源部門地位突出）第二節(jié)人事分類一、職位分類職位分類的含義：根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統(tǒng)中的職位予以分門別類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據的人事分類制度。職位分類的步驟第一步：職位調查第二步，職位橫向分類第三類，職位縱向分類職位分類在人事管理中的作用職位分類為人事選拔提供了依據職位分類增強了人事管理工作的針對性職位分類促進了人事管理工作的法治化二、品位分類1、品位分類的含義（依據資格條件把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法）2、品位分類與職位分類的比較（當今兩大人事分類制度，優(yōu)劣有別）3、人事分類的發(fā)展趨勢（組織高層管理職位、機密性職位、臨時性職位以及軍事管理職位等采用品位分類，品位分類和職位分類的相互結合和滲透）第三節(jié)人事招聘一、人事選聘的途徑內部提升內部提升的優(yōu)勢：被選聘人員能迅速開展工作；保證被選聘人員的素質和能力；有利于鼓舞士氣，調動組織成員積極性；有利于吸引外部人才；內部提升手續(xù)簡便，成本低內部提升的局限性：造成“近親繁殖”現象；因操作不公或心理原因造成內部矛盾；人員選擇的有限性外部招聘外部招聘的優(yōu)勢：外部招聘可以發(fā)揮“外來優(yōu)勢”；利于緩和組織成員之間的緊張關系；能夠為組織帶新鮮空氣；人員來源廣，選擇余地大外部招聘的局限性：外部招聘人員不熟悉組織情況，進入角色較慢；外部招聘人員存在一定的風險；組織成員失去了晉升機會，影響士氣二、人事選聘的趨勢選聘范圍的擴大化趨勢選聘方法多樣化、科學化的趨勢社會中介機構、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動人事預測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增強第四節(jié)人事考評與培訓一、人事考評人事考評的內容與要求克服偏差，確保人事考評的公正性（主觀好惡偏差、暈輪效應、近因效應、刻板印象偏差、暗示效應偏差、集中趨勢偏差）二、人事培訓1、人事培訓的含義與特點含義：為開發(fā)組織人力資源而有計劃、有目的地對在崗人員的業(yè)務知識、工作技能進行的培養(yǎng)訓練。特點：對象復雜性；內容實用性；形式多樣性；方法藝術性人事培訓的方法與類型按照培訓與工作的關系，分為在職培訓和脫產培訓；人事培訓可以分為崗前教育、新員工培訓、在職員工職業(yè)教育、組織全員培訓四種類型。第六章領導第一節(jié)領導概述一、領導的含義與作用領導的含義領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導領導活動是由領導者和被領導者共同完成的領導活動的手段是領導者激勵和調動下屬的方式領導活動的目標是領導活動的歸宿領導的作用指揮作用激勵作用協調作用二、領導者的影響力強制性影響力傳統(tǒng)因素（指人們產生的一種領導者比普通人強的觀念）職位因素（指領導者在組織中的職務與地位，使被領導者產生了對領導者的敬畏感）資歷因素（由領導者的資格和經歷對被領導者所產生的心理影響）非強制性影響力品格因素（指領導者的品行、道德、人格、作風等因素對他人產生的影響）才能因素（指領導者的才干和能力等因素對他人產生的影響）知識因素（指領導者的知識水平對他人產生的影響）感情因素（指領導者與被領導者的感情交流）三、領導者的群體結構領導者的個體素質政治素質（指領導者的“德”）文化素質（指領導者的文化程度和文化素質）業(yè)務素質（是指領導者的能力，即領導者的“才”）身體素質（指領導者健康的體魄和健康的心理）群體的結構素質豐富全面的知識結構（知識結構是指領導群體成員的文化素養(yǎng)和各個方面的知識）較高的專業(yè)知識結構（指領導群里成員的專業(yè)技能和專業(yè)特長）較強的能力結構（指領導群體成員的能力構成及其互補）合理的年齡結構（指領導群體成員的年齡構成）良好的氣質結構（指領導群體成員在性格、興趣、意志、風度、風格等方面的合理構成）第二節(jié)領導理論一、有關人的特性方面的理論X理論—Y理論（美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈提出來。將傳統(tǒng)的管理方法稱為X理論：人天生懶惰，厭惡工作；缺乏進取心，不愿承擔責任；安于現狀，反對改革；以自我為中心，忽視組織目標；不大聰明，易于受騙等。Y理論：第一，人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的；第二，控制和懲罰不是促使人們?yōu)閷崿F組織的目標而努力的唯一方法；第三，激勵在需要的每一個階段上都起作用；第四，在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且能主動承擔責任；第五，在現代工業(yè)條件下，人的智慧和才能只發(fā)揮了一部分，領導者的責任就是創(chuàng)造機會、挖掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧潛能得到充分發(fā)揮。）不成熟—成熟理論美國著名學者克里斯·阿吉里斯提出來不成熟的表現VS成熟的表現有關人性的四種假設經濟人假設沙因：一是人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；二是經濟誘因在組織的控制下。三是人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事；四是人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求根據經濟人假設提出三點管理建議社會人假設沙因：一是人們工作的主要動機是社會需要；二是工業(yè)革命和工業(yè)化地結果，使工作變得單調而無意義，人們必須從工作的社會關系中去尋找工作的意義；三是非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力；四是人們期望領導能承認并滿足他們的社會需要。自我實現人假設沙因：一是人的需要有低級到高級的區(qū)別，其目的是為達到自我實現的需要，尋求工作上的意義。二是人們力求在工作上有所成就，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性，更好地適應環(huán)境。三是人們能夠自我激勵和自我控制，外來的激勵和控制會對人產生一種威脅，造成不良后果。四是個人的自我實現同組織目標的實現是一致的。復雜人假設沙因：一是人的需要是復雜的，會根據不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。二是人在組織中生活會產生新的需要和動機三是人在不同的組織和不同的部門會有不同的需要四是一個人在組織中是否感到滿足、肯為組織效力，決定于他本身的需要結構和他同組織之間的相互關系。五是人依據自己的動機模式、能力及工作性質對不同管理方式做出不同的反應。二、領導特質理論早期特質理論早期特質理論的研究主要集中在以下幾方面：生理特質、個性特質、智力特質、工作特質、社會特質特質理論的新發(fā)展（不同的學者，有不同的研究結果）三、領導行為理論領導作風理論專制式的領導作風（其權利定位于領導者個人手中，是一種獨斷專性的領導行為）民主式的領導作風（其權力定位于群體，是一種民主的領導行為）放任自流的領導作風（其權利定位于職工個人手中，是一種俱樂部式的領導行為）領導方式理論專制—權威式（權力集中在最高一級）開明—權威式（權力集中在最高一層，但授予中下層部分權力）協商式（重要問題的決定權仍屬于最高層，次要問題可以由中下層做出決定）群體參與式（領導者對下屬有完全的信心和信任）領導四分圖理論低組織低關心低組織高關心高組織低關心高組織高關心管理方格理論貧乏型領導（1.1）任務型領導（9.1）中間型領導（5.5）俱樂部型領導（1.9）戰(zhàn)斗集體型領導（9.9）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論認為領導者既可以是獨裁的，也可以是民主的，也可以是兩者的綜合，具體采用哪種方式取決于組織環(huán)境。四、領導權變理論是指領導者在不同的條件下，如何選擇領導方式，以期達到理想的領導效果的理論。貢獻在于，第一，它使領導具有更強的藝術化色彩；第二，它使對領導的判斷不再局限于道德標準。領導權變模型理論領導者與被領導者的關系工作任務結構職位的權力路徑—目標理論認為，領導者的效率是以他能激勵下屬達到組織目標并在其工作中得到滿足的能力來衡量的，領導者要努力協助下屬找到最好的路徑，確定挑戰(zhàn)性的目標，并消除在實現領導過程目標設置路徑改善領導方式領導生命周期理論第三節(jié)領導方式一、領導方式的類型強制命令方式是領導者憑借隸屬關系，行使權力發(fā)布命令，要求下屬不可違拗地執(zhí)行，以實現領導意圖的方式。疏導教育方式是領導者運用啟發(fā)、誘導、商討、教育的方法，使下屬心悅誠服地接受并貫徹領導意圖的領導方式物質激勵方式是領導者貫徹按勞分配和物質利益原則，通過發(fā)揮物質刺激的作用，滿足下屬物質需要，使他們努力工作實施領導意圖的領導方式榜樣示范方式是領導者以身作則，身體力行，嚴于律己，模范帶頭，為實現組織目標而奮斗，通過榜樣的力量引導感染下屬努力實現領導意圖的領導方式二、領導方式的綜合運用注意發(fā)揮各種領導方式的優(yōu)勢每一種領導方式都有其長處，其作用點是不一樣的。在運用時候要充分認識到各種領導方式的特點，發(fā)揮其優(yōu)勢作用充分認識各種領導方式的局限性每一種領導方式都有其自身的局限性，領導者在選擇運用領導方式時要充分認識各個領導方式的不足，注意揚長避短系統(tǒng)、綜合地發(fā)揮領導方式的結構優(yōu)勢各種領導方式都有其自身的特點，彼此之間并不矛盾，可以結合使用注重榜樣示范方式和疏導教育方式的運用第七章激勵第一節(jié)激勵概述一、激勵的含義與模式激勵的含義具體來說激勵就是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內在潛力，為實現既定目標而努力的過程。激勵的形成機制表現為個人需求和它所引起的行為，以及這種行為所期望實現的目標之間的相互作用關系激勵模式需求——動機——行為——滿足二、激勵因素與激勵原則激勵因素就是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否愿意做什么事情有重大影響激勵原則（目標明確、提前參與、從實績出發(fā)、及時交流、重在鼓勵、真誠相符、表揚要坦率、真誠、思想開放、少批評、盡可能使人們對工作感興趣、不要怕放權、少威脅、寬宏大量、關愛員工）第二節(jié)內容型激勵理論一、需求層次理論人類的基本需要馬斯洛的需求層次理論：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要人類需要層次之間的遞進關系馬斯洛劃定的五個層次中間，低層次屬于物質需求，高層次屬于精神需求。馬斯洛認為，人們首先追求的是姣低層次的需要，只有在較低層次的需要得到合理滿足后，才依次追求更高層次的需要，一般人都是按照需要的層級關系逐級追求、逐級滿足。人類需要的動態(tài)性、發(fā)展性與個體差異性需求層次理論也有其局限性：馬斯洛對人類需要層次的概括過于簡單化。馬斯洛對分類需要層次遞進關系的分析過于機械。需求層次理論存在一些難以解釋的問題。二、成就需要理論成就需要理論的主要內容有：人的社會性需要并非與生俱來人類社會性需要的內容（成就需要：按高標準行事，或在競爭中取勝的愿望權力需要：權力的本質是把自己的意志強加在他人心理和行為之上的能力，權力需要即影響和控制他人心理和行為的愿望社交需要：即通過與他人交往，獲取認可、理解、支持與尊重的愿望）有效管理者的需要結構事實上，所有的人都不同程度地存在以上三種需要，只不過強弱程度因人而異三、雙因素理論1、保健因素（不滿意因素）工作環(huán)境因即工作本身之外的環(huán)境條件屬于不滿意因素，即保健因素2激勵因素（滿意因素）把沒有滿意到滿意這個連續(xù)體中的影響因素稱為激勵因素。不同需要追求者的心理與行為特點人的需要都可以歸結于保健需要或激勵需要，不同的需要追求者，其心理與行為特點不同提高效率的關鍵在于使工作豐富化工作豐富化有兩層含義：一是職務內容的擴大化，二是工作意義的豐富化第三節(jié)過程激勵理論一、期望理論個人努力與績效的關系績效與獎勵的關系獎勵與滿足個人需要的關系二、公平理論1、公平的含義及其影響亞當斯認為，職工的工作態(tài)度與生產積極性，不僅取決于他所獲報酬的絕對量，而且還取決于他所獲報酬的相對量2不公平條件下人們的心理與行為表現亞當斯認為，如果有人產生了不公平感，他會采取特定的措施，調整自己的主觀認識或行動以滿足其需要。三、波特—勞勒模式基本觀點：一個人的努力程度由工作獲得報償的價值（獎勵的價值）和個人觀察的努力以及獲得獎勵的概率所決定。一個人的工作績效不僅依賴于努力程度，同時還依賴于個人能力、個人的“角色認識”（對所需完成任務的了解程度）以及所處環(huán)境的限制。第一，個人是否努力以及努力程度取決于激勵力的大小。第二，工作績效不僅取決于努力程度，還取決于個人能力以及對所承擔目標任務的了解程度第三，獎勵的價值應以工作績效為標準第四，一個人對獎勵滿意與否以及滿意程度取決于他對獎勵是否公平的判斷第五，人們對所得獎勵滿意與否以及滿意程度將影響下一次承擔目標任務的行為總之，波特-勞勒模式是對激勵系統(tǒng)比較全面、完整的概括第四節(jié)行為改造型激勵理論一、強化理論強化的含義強化是指對某種行為肯定或否定的后果能在一定程度上決定該行為今后是否會重復發(fā)生。即只要控制行為的后果，就可以達到控制和預測人的行為的目的強化的類別（積極強化、消極強化、懲罰、消退）強化的原則設立目標體系（是衡量人們行為績效并實施強化的基本依據）快速反饋，及時強化獎懲結合，以獎為主獎人所需，形式多變多用不定期獎勵二、歸因理論歸因是心理學術語，是指依據人的外部表現或行為特征對其心理狀態(tài)做出解釋和推斷主要包括三個方面：一是人員行為的歸因；二是人員心理活動的歸因；三是對未來行為的預測人們行為的內部原因或外部原因成功或失敗的歸因傾向協調第一節(jié)協調概述一、協調的含義與特點協調的含義協調是管理的重要職能，是管理過程中引導組織之間、人員之間建立相互協作和主動配合的良好關系，有效利用各種資源，以實現共同預期目標的活動協調的特點平等性（協調主體與協調對象居于平等位置，沒有強制力的直接作用）互利性主體廣泛性結果不確定性對象復雜性二、協調中的溝通1、依據信息傳遞的方向不同，溝通可以分為下行溝通、上行溝通和雙向溝通2、依據信息傳遞的方式有無組織系統(tǒng)，溝通可以分為正式溝通和非正式溝通3、依據信息傳遞方式的不同，溝通可以分為書面溝通和口頭溝通三、溝通在協調中的作用1、溝通可以提高人的思想覺悟，培養(yǎng)人們良好的道德品質，為實現下調創(chuàng)造基本前提2、溝通可以實現對管理目標、管理政策及管理方法上的共識，為協調創(chuàng)造直接前提3、溝通可以克服阻力，實現協調4、溝通時管理組織與外部環(huán)境相互聯系，實現內外協調的前提之一第二節(jié)協調的內容與過程一、協調的內容目標協調包括個人目標和組織目標的協調、局部目標與整體目標的協調、局部目標之間的相互協調、組織目標與外部環(huán)境的相互協調等利益協調是指針對組織內部在各種利益，主要是物質利益分配方面可能出現或已經出現的問題而展開的協調思想與行為協調政策與規(guī)章制度協調政策和規(guī)章制度是組織活動的依據，也是組織各項工作的標準二、協調的過程1、了解、把握組織運行過程各環(huán)節(jié)、各要素之間可能出現或已經發(fā)生的矛盾與沖突2、對可能出現或已經發(fā)生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因3、采取措施，消除矛盾與沖突第三節(jié)協調的基本要求一、堅持協調的原則1、以人為本協調的實質就是處理好人際關系客觀公正協調者能否被協調對象所接受，協調措施能否被協調對象認可，取決于協調者及其擬定的協調措施是否公正客觀靈活機動4、注重整體二、實現有效溝通1、選擇溝通方式溝通的五種方式：鏈式溝通、輪式溝通、全通道溝通、環(huán)式溝通、Y式溝通克服溝通障礙來自溝通主體的障礙主要有表達不清，編碼不適當，惰性，時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等三、選擇協調方法1、醞釀協商2、建議說明3、思想教育4、冷處理或緩沖四、理順管理體制1、權責劃分方面可能出現的問題縱向權力與責任分配不合理是全責劃分方面可能存在的問題2機構設置方面可能出現的問題層次設置太多或部門劃分太細是機構設置方面可能存在的問題人員配備方面可能存在的問題分工不明確和責任心不強是人員配備方面可能存在的問題4、組織溝通渠道的問題控制控制概述一、控制的含義控制是指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現的過程。在某種意義上，控制包括了管理人員為保證實際工作能與計劃一致而采取的一切行動。二、控制的內容人員其一，通過各種方式觀察被管理者的工作并糾正出現的問題；其二，作為一種常規(guī)的方法，通過對被管理者的工作進行系統(tǒng)化的評估。財務財務控制適應于一切組織作業(yè)日常管理的絕大部分內容是作業(yè)控制，而且一切管理工作最終都要歸結到作業(yè)控制的成功與失敗上來信息管理者需要信息以完成他們的工作任務組織績效組織績效是管理者關注的核心，這是由管理的效益原則所決定的，管理者的一切管理活動都是以績效為目標的三、控制的作用控制源于管理系統(tǒng)存在與發(fā)展的需要，任何組織的活動都需要控制第二節(jié)控制的類型與過程一、控制的類型前饋控制前饋控制是一種在計劃實施之前，為了保證將來的實際成果能達到計劃的要求，盡量減少偏差的控制現場控制現場控制是一種發(fā)生在計劃執(zhí)行過程中的控制，是直接對計劃的執(zhí)行情況進行現場檢查，并糾正其偏差反饋控制反饋控制是一種針對結果的控制，其功能還表現在發(fā)現原計劃中的不合理方面，并加以修正二、控制的過程確立標準組織運行和管理活動的展開是否沿著實現目標的方向進行，需要有一個判斷標準檢查實際績效糾正偏差如果發(fā)現了偏差或不一致時，管理者就需要考慮第三個步驟，即糾偏行動，努力使績效符合標準第三節(jié)控制系統(tǒng)設計計劃的要求控制是實現計劃的保證，控制的目的就是為了絲線計劃組織結構組織結構是執(zhí)行計劃和糾正偏差的基礎關鍵點控制管理的控制過程是由無數個控制點構成的，其中總有一些是起著決定意義的關鍵性的控制點未來趨勢主管人員的個性系統(tǒng)分析與網絡技術第一節(jié)系統(tǒng)分析的內容過程和原則一、系統(tǒng)分析及其作用系統(tǒng)分析的含義由相互作用、相互依賴的若干組織部分按照一定規(guī)律結合而成的，具有特定功能的有機整體。具有整體性、層次性、環(huán)境適應性的特點。系統(tǒng)分析定義：系統(tǒng)分析是一種決策輔助技術，它采用系統(tǒng)的觀點和方法對所研究的問題進行分析并提出各種可行的方案或策略，進行定性和定量的評價，幫助決策者提高對所研究問題的認識程度，以便選擇正確的行動方案。系統(tǒng)分析的作用促使決策者用整體的眼光看待問題提高決策者的決策效率幫助人們理解政策決定為人們對系統(tǒng)要素進行研究提供理論指導有助于開拓新的知識領域二、系統(tǒng)分析的內容根據系統(tǒng)的組織情況和與外界的關系進行的系統(tǒng)分析整體分析結構分析層次分析相關分析環(huán)境分析根據系統(tǒng)分析的基本要求和流程進行的系統(tǒng)分析系統(tǒng)研究系統(tǒng)設計系統(tǒng)量化系統(tǒng)修改與簡化系統(tǒng)評價三、系統(tǒng)分析的過程確定目標目標是管理者或決策者希望達到的結果擬定方案選擇可行方案選擇計算準則應用模型技術生成要輸入的數據模型運行和操作結果分析反饋可行性方案選定并執(zhí)行后，要對執(zhí)行的結果進行評估，并最終反饋給分析系統(tǒng)，以便在下一次系統(tǒng)分析時吸取經驗和教訓四、系統(tǒng)分析的基本原則整體性原則是系統(tǒng)分析最基本和核心的原則首先，要求考察任何對象時都要以系統(tǒng)的整體性作為基本出發(fā)點第二，要求既要從整體著眼，又要注意對組成要素的分析第三，要求進行系統(tǒng)分析時應考慮系統(tǒng)對環(huán)境的適應性第四，要求在進行系統(tǒng)分析時必須注意研究系統(tǒng)的歷史發(fā)展情況和問題第五，要求在對系統(tǒng)的要素、結構、功能、相互聯系方式、歷史發(fā)展等方面具體分析的基礎上，認真搞好綜合研究優(yōu)化原則指從系統(tǒng)的多種可能性方案中，選擇最佳的決策方案，使系統(tǒng)處于最佳狀態(tài)并取得最佳效果首先，要求優(yōu)先考慮整體效益，使局部效益服從整體效益第二，要求正確處理眼前利益和長遠利益的關系，達到二者的有機結合第三，要求系統(tǒng)分析的各環(huán)節(jié)都必須堅持優(yōu)化第四，要求堅持系統(tǒng)優(yōu)化的絕對性和相對性相結合模型化原則模型的逼真性模型的簡單化模型的客觀性層次性原則系統(tǒng)的層次性指：組成系統(tǒng)的諸要素是由更低一層要素組成的子系統(tǒng)系統(tǒng)本身又是更高一層大系統(tǒng)的組成部分第二節(jié)系統(tǒng)分析的方法與技術一、系統(tǒng)分析的方法論行為研究也稱為現狀研究，其要回答的問題是：在做什么，什么時候，什么程度，有多少因素，關系如何等價值研究基本要求是：確認某個目標是否值得爭取，采取的手段是否能被接受以及改進系統(tǒng)的結果是否良好規(guī)范研究回答的問題是應該是什么，應該怎么樣；尋求的是政策或決策的目標和為達到目標而采取的行動和手段。可行性研究回答的問題是：這樣做是否行得通，領導和社會大眾是否會同意這樣做二、系統(tǒng)分析的定性方法1、超理性分析超理性因素是指使人腦不經過邏輯思維作用就直接產生行為和決策的各種因素2、社會為文化分析在社會文化分析中應該考慮以下因素：發(fā)展因素、環(huán)境因素、組織因素3、未來分析三、系統(tǒng)分析的定量分析1、確定型分析確定型分析方法和技術是指那些可用于只有一種勢態(tài)，并在做出可接受的假定之后，其變量、限制條件、不同的選擇都是已知的，因而其結果也是確定的或可以預見的方法或技術。2、隨機型分析隨機型分析方法和技術是指由于不確定型或風險型決策的分析方法和技術第三節(jié)網絡計劃一、網絡計劃方法及其在管理中的作用網絡計劃方法的含義及產生過程網絡計劃方法是指應用網絡全面反映整個工作的流程、計劃內各項工作之間的相互關系和進度，通過時間參數的計算，找出關鍵線路與動機時間，以對計劃進行優(yōu)化的一種科學管理方法網絡計劃方法的優(yōu)點和作用具有較強的科學性和系統(tǒng)性，是按照系統(tǒng)方法的原則來安排計劃的二、網絡圖的繪制網絡圖及其基本概念工程（任務）工序（工作）事項（結點、事件）線路（路線）工序間基本的相互關系及其表示方法繪制網絡圖的額規(guī)則和方法繪制網絡圖的規(guī)則網絡圖是有方向的任何一項工程的網絡圖中只能有一個始點事項和一個終點事項網絡圖中不能有回路箭線要用水平線或具有一段水平線的折線繪制網絡圖的基本方法順推法、逆推法、重點工序法繪制網絡圖的步驟第一步，確定目標第二步，收集、研究編制網絡圖所需的資料第三步，劃分工序項目第四步，確定每一個工序的時間定額或勞動定額第五步，確定工序間的相互關系第六步，繪制網絡圖（勾畫草圖、檢查調整、給節(jié)點編號、進行綜合平衡，選擇最優(yōu)方案、按最優(yōu)方案繪制執(zhí)行網絡圖）網絡圖的簡化和合并三、網絡圖時間參數的計算與關鍵線路的確定網絡圖時間參數的計算時間參數的內容工序時間、工序最早可能開工時間、工程最早完工時間、工序最遲必須開始時間、工序最遲必須完工時間、事項最早時間、事項最遲時間、工序時差時間參數的計算方法有圖上計算法、表格法及矩陣計算法等，最常用的是圖上計算法關鍵線路的確定及工作保證四、制定最優(yōu)的計劃方案網絡計劃的更高目的，在于對基本計劃方案進行調整和改善，直至得到最優(yōu)的計劃方案目標管理與全面質量管理第一節(jié)目標管理的含義與特點目標與目標管理目標，指始終存在于人們頭腦中并促使人們積極行動以追求的結果，是人們一切工作的出發(fā)點與歸宿二、目標管理的特點注重管理實效，是一種成果管理實行參與制度，是一種民主管理實行自我控制，是一種自覺管理第二節(jié)目標管理的過程一、目標的制定制定目標的原則統(tǒng)一性系統(tǒng)性原則科學性預見性原則應變性協調性原則先進性可行性原則有效目標的標準目標的制定應該有具體的對象目標的表達一定要簡潔清楚，一目了然分解出來的子目標，盡量實現定量化目標應有明確的時間界限目標的數量應該適當目標的制定過程收集信息首先，了解上一級的目標內容；其次，清楚目標階段的重點信息；最后，收集對實現目標有影響的環(huán)境因素確定責任確定關鍵目標領域關鍵目標領域主要是指那些對于工作的成功起到關鍵作用的領域進行能力分析提出基本假設編寫有效目標制定目標實施計劃步驟如下：說明目標、確定可選擇的方案、權衡和選擇方案、制定實施方案的計劃二、目標的實施授予權限要使管理人員成功地達到既定目標，就必須給予充分的信任，最為有效的辦法就是授予權限（授權）分配資財不同之處：存在的基礎不同、強調的重點不同、獲得機制不同目標控制環(huán)境控制環(huán)境是制定目標和計劃的基礎因素目標控制有效的目標時實施目標管理的基礎計劃控制資財控制日常工作控制三、目標成果評價成果評價的含義和原則成果評價就是管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與既定的目標項目和標準進行比較等成果評價的內容目標狀況目標實現程度、目標實現進度、目標實現難度目標實施手段工作態(tài)度成果評價的步驟第一步，管理人員對目標成果的自我評價第二步，相關領導對目標執(zhí)行管理人員的評價第三步，評價小組對目標執(zhí)行者的評價第四步，單位主要領導做出結論性的評價意見第三節(jié)全面質量管理一、全面質量管理的內容全面質量管理的“質量”是全面的，即所指的質量是廣義的質量全面質量管理的范圍是全面的，即實現生產全過程的管理全面質量管理的參與人員是“全面的”，即全員性的參與全面質量管理作為一種現代管理方法，是一種科學的管理模式其中有幾項特別重要的管理思想必須把握：質量第一為顧客服務預防式管理大家受益二、全面質量管理的工作程序計劃環(huán)節(jié)主要任務時尋找質量管理問題，擬定質量管理的方針與目標，建立質量標準和工作制度等實施環(huán)節(jié)實施環(huán)節(jié)是根據計劃階段的設計方案，采取具體行動和措施，貫徹執(zhí)行計劃檢查環(huán)節(jié)就是檢查實施階段的各種活動是否遵循計劃階段制定的標準，結果是否達到預期的要求處理環(huán)節(jié)全面質量管理中的PDCA循環(huán)具有以下三個特點：周而復始環(huán)環(huán)相套階梯式上升三、持續(xù)的質量改進質量的改進過程包括以下幾個步驟：標準的選擇向公眾提供的主要服務是什么、確定工作或服務對象、明確服務對象的要求過程評估過程標準化過程改進四、有效的組織形式組織形式一全面質量管理籌劃小組全面質量管理的管理者全面質量管理項目團隊組織形式二全面質量管理籌劃小組過程管理團隊質量改進團隊組織形式三全面質量管理籌劃小組行動改正團隊過程改正團隊以上三種組織形式是相對的，不同單位可結合自身特點，靈活設置自身的全面質量管理團隊決策方法第一節(jié)決策方法概述一、決策方法的含義所謂決策方法，是指在決策過程中為了做出最優(yōu)選擇而運用的各種方法與技術的總稱，是為了實現決策方案的優(yōu)化而必須借助的手段，也是決策任務得以完成的橋梁。二、決策方法的分類第二節(jié)定性決策方法個人判斷決策法是指領導和專家根據其知識、經驗對決策問題以及其所處的環(huán)境現狀和發(fā)展趨勢、決策方案及可能結果等做出判斷的一種創(chuàng)造性思維方法頭腦風暴法直接頭腦風暴法即專家會議決策法，是指采用開調查會的形式，將有關專家聚集到一起，依靠一定數量專家的創(chuàng)造性思維，以發(fā)散性的方式討論決策對象未來的發(fā)展去死及對它的應對措施，從而做出決策的方法實施頭腦風暴法的步驟明確議題、確定人選、“熱身”階段、介紹問題、重新記述問題、專家提出方案、會后設想處理實施頭腦風暴法的原則“庭外判決”原則、自由暢想原則、追求數量原則、取長補短和改進原則質疑頭腦風暴法頭腦風暴法的缺陷頭腦風暴法的實施成本比較高頭腦風暴法對參與者的素質有較高的要求易受“潮流”思想的影響三、德爾菲法德爾菲法的特征匿名性多次信息反饋決策結果的統(tǒng)計特征使用德爾菲法要注意的問題給專家提供充分的信息，使其能做出準備的判斷所問問題應是專家能夠答復的問題使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題保證所有專家能從同一角度理解所用方法的意義德爾菲法的應用程序設計函詢調查法應對德爾菲法作簡要的說明、問題要集中并有針對性、用詞要確切、調查表要簡化、要限制問題的數量、不應強加領導者個人的意見組成專家小組選擇的專家應該是對所需解決問題領域比較了解的專家、要注意專家知識結構的合理性、專家小組的規(guī)模要適度進行函詢調查分析統(tǒng)計結果德爾菲法的局限性易受主觀因素的而影響缺乏深刻的理論邏輯論證方法論的約束較強妨礙重大問題的突破四、模擬決策法模擬決策法的基本概念指人們?yōu)槿〉媚骋豢陀^事物的準確認識，通過建設一個與所要研究的實際系統(tǒng)的結構和功能相類似的微觀模型，然后運行這一模型，并對各種不同條件下的母性運行進行評價和選優(yōu)，從而為領導決策提供依據的一種決策方法有重大的意義:有助于提高人們認識的準確性和可靠性對于人們的實踐活動也有重大意義模擬決策法實施的步驟建立模擬模型模擬的運行對模型進行分析模擬決策法的優(yōu)缺點模擬決策法的優(yōu)點能有效地對復雜龐大的決策問題進行決策可以知道現實的決策活動可以避免對實際系統(tǒng)進行破壞性和危險性的實驗所費的時間較短，可以加快決策的進程原理較簡單有助于人們認識水平的提高模擬決策法的缺陷主要目的只是讓決策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替據側要提供的是了解而不是最后結論成功與否需要管理方面的支持五、方案前提分析法方案前提分析法的優(yōu)點方案前提分析法的步驟分析方案，找出各種方案的前提假設在找出各種方案的前提假設之后，將前提假設提交會議全體參與人員討論。第三節(jié)定量決策方法一、定量決策方法概述1、定量決策方法的分類確定型決策方法指決策者對供決策選擇的各備選方案所處的客觀條件完全了解風險型決策方法不確定型決策方法當決策者職能掌握可能出現的各種狀態(tài)，而各種狀態(tài)發(fā)生的概率無從可知定量決策方法的優(yōu)缺點定量決策方法的優(yōu)點提高了決策的準確性、最優(yōu)性和可靠性可使領導者、決策者從常規(guī)的決策中解脫出來，把注意力專門集中在關鍵性、全局性的重大復雜的戰(zhàn)略決策方面定量決策方法的缺點二、決策樹法決策樹的構成要素和繪制整個決策樹由決策結點、方案枝、狀態(tài)結點、概率枝和記過點五個要素構成運用決策樹法的步驟把待解決的問題及決策樹的形式繪出圖形標注每一狀態(tài)結點分枝出現的概率值進行必要的計算并將計算結果寫在決策樹的樹梢上決策樹分析決策樹法的優(yōu)點三、數學分析方法數學分析方法的內容基本內容是數學化、模型化和計算機化數學分析方法的應用常用數學分析方法簡介線性規(guī)劃法是解決多變量最優(yōu)決策的方法盈虧平衡分析法是企業(yè)經營決策常用的一種有效方法好中求好決策方法思想基礎是決策者對決策時間持樂觀態(tài)度，所以也叫“樂觀法”或“大中取大法”壞中求好決策方法數學分析方法的優(yōu)缺點控制的方法與技術第一節(jié)傳統(tǒng)控制方法現場觀察法是一種最古老、最直接的控制方法統(tǒng)計數據資料分析法管理者對組織或部門活動中的各種統(tǒng)計數據和資料進行分析，發(fā)現問題并采取糾正措施的方法專題報告分析法是用來向管理者全面、系統(tǒng)地闡述計劃的進展情況、存在的問題與原因，采取的措施及效果、潛在的問題等情況的一種方式人員管理控制法工作分析制定工作標準衡量、制定員工的工作表現及成績評價與反饋分析組織中各種人員的比率與組織任務、組織目標的關系內部審計法是指組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業(yè)務經營活動所開展的定期、獨立的審核與評價第二節(jié)程序控制方法一、程序與程序控制程序程序具有以下特征：程序是一種優(yōu)化了的計劃程序具有系統(tǒng)性程序是一種控制標準控制程序程序控制則是依據程序所提供的標準而展開的控制活動二、導致程序失效的因素程序沖突過分依賴程序程序過時對程序的不了解三、程序控制應遵循的原則將程序視為一個系統(tǒng)從系統(tǒng)的觀點分析，任何一個程序都是一種系統(tǒng)將程序減至最少保證程序的計劃性從本質上看，程序也是一種計劃要關注程序運行所需的費用控制程序的運行使程序具有權威性既要保證程序設計的合理性、科學性、又要嚴格執(zhí)行既定程序，保證程序的權威性第三節(jié)預算控制方法預算編制的程序具體而言，預算編制應遵循以下的一些程序二、預算的種類經營預算是指經營性組織或部門在日?；顒又兴l(fā)生的各種基本收支的預算投資預算指針對組織或部門的固定資產購置、改造、更新、新建等投資活動，在可行性分析的基礎上編制的預算財務預算指組織或部門在計劃期間內，反應有關現金收支、經營績效及財務狀況的預算，主要包括現金預算、預計收益表與預計資產負