怎樣制定六西格瑪項目計劃

制定六西格瑪項目計劃六西格瑪組織六西格瑪管理法和其它任何管理方法一樣，在組織中推行時需要必備的資源，其中最重要的是人力資源，由于六西格瑪管理法本身的特點如項目制，需要運用一些統(tǒng)計工具和最新管理技術(shù)，以客戶要求為驅(qū)動等，對推行組織的要求更為嚴(yán)格，一般而言，在推行六西格瑪管理法時首先須得到最高管理者的鼎力支持，這是六西格瑪管理法在一個公司推行成功的最關(guān)鍵因素之一。縱觀六西格瑪推行成功的公司，最高管理者無一例外對六西格瑪?shù)耐菩型度刖薮蟮年P(guān)注，還有巨額的資源支持。另外，須有自上而下的嚴(yán)密組織分別負(fù)責(zé)選擇項目，組織資源、排除障礙、技術(shù)輔導(dǎo)與支持、具體擔(dān)當(dāng)?shù)仁聞?wù)。一般公司推行六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)圖如下：六西格瑪推進(jìn)委員會倡導(dǎo)者主任黑帶主任黑帶主任黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶六西格瑪組織中各位置所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?Sigma推行委員會1、組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成2、職責(zé)：（1）六西格瑪推行初始階段各種職位設(shè)置和架構(gòu)搭建。（2）選擇項目，分配資源。（3）定期評估各項目進(jìn)程，指出推進(jìn)過程的優(yōu)點和問題。倡導(dǎo)者1、組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。2、職責(zé)：（1）為六西格瑪項目提供各種所需之人力、物力、信息等各方面資源。（2）支持六西格瑪項目，管理項目小組，清除項目實施時的各種障礙，化解糾紛。（3）推進(jìn)項目進(jìn)程，幫助項目組解決問題。（4）管理主任黑帶和黑帶/主任黑帶（MBB）1、組成：主任黑帶是從各部高層或管理、技術(shù)人員中挑選出的。2、職責(zé)：主任黑帶是全職六西格瑪管理人員，其主要職責(zé)為：（1）與倡導(dǎo)者共同協(xié)調(diào)六西格瑪項目的選擇及項目組人員培訓(xùn)。（2）對黑帶實施技術(shù)支持。（3）組織人員、協(xié)調(diào)和推進(jìn)項目實施。黑帶（BB）1、組成：黑帶從中層管理和技術(shù)人員中挑選所得。2、職責(zé)：黑帶也是專職六西格瑪項目管理人員，主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格瑪管理（2）培訓(xùn)綠帶及項目組成員。（3）對綠帶工作予以技術(shù)支持。綠帶（GB）1、組成：一般由基層骨干人員組成。2、職責(zé)：綠帶為兼職六西格瑪項目管理人員，主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和實施六西格瑪項目。（2）對項目組成員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。項目小組成員1、組成：主要由綠帶及一線員工組成。2、職責(zé)：項目組成員為六西格瑪項目的具體實施人員，職責(zé)如下：（1）按DMAIC流程運用適當(dāng)工具實施六西格瑪項目。（2）參加項目會議，與小組其它成員合作，完成會議決議或項目組長安排的工作。六西格瑪組織的人員數(shù)目倡導(dǎo)者數(shù)目：根據(jù)公司大小，小公司可安排1-2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者，大的集團(tuán)公司可每個事業(yè)部安排1-2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者。MBB：MBB人數(shù)可按公司性質(zhì)確定，對制造類公司，每1000人可安排1-2名MBB，對商業(yè)或服務(wù)業(yè)，可5000萬人民幣營業(yè)額安排一名MBB的比例來確定MBB人數(shù)。BB：BB人數(shù)可按每千人約10-20人安排，或按營業(yè)額500萬員安排一名BB的比例確定BB人數(shù)。GB：GB的人數(shù)可根據(jù)公司項目狀況來確定，一般可按每千人50-70名GB來定。項目小組成員：項目小組成員根據(jù)項目性質(zhì)和范圍確定，一般為每個小組5-10人。以上人數(shù)只是大致的算法，各公司在實際推行時可根據(jù)項目需要對以上的人員設(shè)置作靈活調(diào)配。項目小組的結(jié)構(gòu)六西格瑪項目常常會涉到多個部門，故項目小組常需要跨部門進(jìn)行組織，具體小組成員根據(jù)CTQ’S的要求而定，根據(jù)六西格瑪項目和六西格瑪本身的管理特點，一般的項目小組會涉及到以下人員：1、工藝人員2、設(shè)計人員3、財務(wù)人員4、品質(zhì)人員5、基層作業(yè)人員6、營業(yè)人員7、采購人員8、生產(chǎn)管理人員9、供應(yīng)商代表10、客戶代表11、綠帶12、黑帶13、主任黑帶用圖形來表示六西格瑪小組成員，如下圖所示：工藝人員財務(wù)人員采購人員設(shè)計人員品質(zhì)人員生產(chǎn)管理人員營業(yè)人員基層作業(yè)人員供應(yīng)商代表黑帶客戶代表綠帶主任黑帶跨功能小組成員六西格瑪組織中各職位的相關(guān)資歷要求倡導(dǎo)者：需經(jīng)過專門六西格瑪培訓(xùn)，對六西格瑪系統(tǒng)的突破策略、突破模式、基本工具及推行流程有較深的理解。主任黑帶：要有黑帶資格；并指導(dǎo)5人以上獲得黑帶資格；具有良好的統(tǒng)計知識及實際工作經(jīng)驗；并經(jīng)專門培訓(xùn)；從事六西格瑪專職工作兩年以上；具有良好的溝通技巧。黑帶：六西格瑪專職工作兩年以上；具備綠帶資格；輔導(dǎo)過若干綠帶；完成兩個以上六西格瑪改善項目，經(jīng)專門培訓(xùn)；有良好溝通技巧。綠帶：經(jīng)專門培訓(xùn)；完成一個以上六西格瑪項目；培訓(xùn)、指導(dǎo)過項目組成員。問題綜述在選定六西西格瑪改善善項目，建建立六西格格瑪改善組組織后，定定義階段須須做的下一一步工作是是對所選項項目進(jìn)行陳陳述，陳述述的目標(biāo)是是以簡潔的的語言描述述本項目所所涉及的問問題現(xiàn)狀，，改善目標(biāo)標(biāo)和項目范范圍，因為為所有項目目須經(jīng)高層層批準(zhǔn)，好好的問題綜綜述能抓住住現(xiàn)存問題題的本質(zhì)，，并顯示改改善的必要要和緊迫性性，可以使使上司一目目了然，有有利于高層層對項目的的支持和協(xié)協(xié)力部門的的積極配合合。問題綜述所所包含的內(nèi)內(nèi)容。一般而言，，問題綜述述包括以下下方面的內(nèi)內(nèi)容：1、問題現(xiàn)現(xiàn)狀描述2、問題影影響描述3、改善目目標(biāo)陳述4、項目范范圍確定問題現(xiàn)狀描描述問題現(xiàn)狀描描述是描述述組織目前前面臨的和和項目相關(guān)關(guān)的問題。。如：1、近半年年來，本公公司y60-2型號號傳真機(jī)的的市場占有有率由21%持續(xù)下下跌到8%。2、本公司司松下產(chǎn)品品生產(chǎn)線兩兩個月來的的焊接不良良率高達(dá)63%。3、自4月月10日開開始，SMT房的平平均設(shè)備稼稼動率約為為75%。。4、、GE機(jī)機(jī)種種的的客客戶戶投投訴訴不不良良率率在在過過去去1年年中中由由50PPM上上升升至至5100PPM。。5、、公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過過去去3個個月月降降至至75%。。問題題現(xiàn)現(xiàn)狀狀描描述述時時應(yīng)應(yīng)注注意意的的問問題題1、、問問題題描描述述時時須須包包含含時時間間概概念念，，否否則則讓讓人人無無法法把把握握問問題題的的嚴(yán)嚴(yán)重重性性，，或或不不知知是是偶偶然然的的波波動動還還是是確確實實存存在在問問題題。。如將將““公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過過去去3個個月月降降至至75%””去去掉掉時時間間，，則則變變?yōu)闉椋海骸肮舅镜牡目偪傮w體終終檢檢合合格格率率降降至至75%””這種種陳陳述述會會使使人人不不由由自自主主產(chǎn)產(chǎn)生生以以下下疑疑問問：：公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在多多長長時時間間內(nèi)內(nèi)降降至至75%？？因因為為如如果果是是在在1天天內(nèi)內(nèi)由由較較高高值值如如95%降降至至75%可可能能是是由由于于某某個個特特殊殊原原因因引引起起的的。。只只要要消消除除了了特特殊殊原原因因也也就就消消除除了了波波動動源源。。如如果果是是在在半半年年內(nèi)內(nèi)逐逐步步下下降降至至75%，，說說明明可可能能存存在在比比較較復(fù)復(fù)雜雜的的原原因因。。2、、必必須須對對問問題題進(jìn)進(jìn)行行定定量量描描述述，，以以讓讓人人準(zhǔn)準(zhǔn)確確把把握握問問題題的的嚴(yán)嚴(yán)重重度度。。如將將““公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過過去去3個個月月降降至至75%””不不用用定定量量描描述述，，則則變變?yōu)闉椋海骸肮舅镜牡目偪傮w體終終檢檢合合格格率率在在過過去去幾幾個個月月有有大大幅幅度度下下降降””這句句話話所所包包含含的的信信息息量量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比比定定量量描描述述的的小小，，很很容容易易使使人人產(chǎn)產(chǎn)生生疑疑問問：：大幅幅度度下下降降到到底底是是下下降降了了多多少少？？過過去去幾幾個個月月到到底底是是幾幾個個月月？？這會會引引起起人人的的猜猜測測與與迷迷茫茫，，與與六六西西格格瑪瑪系系統(tǒng)統(tǒng)““基基于于數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的決決策策方方法法””的的本本質(zhì)質(zhì)特特征征是是格格格格不不入入的的。。3、、描描述述問問題題時時不不應(yīng)應(yīng)包包括括原原因因，，因因為為六六西西格格瑪瑪項項目目的的選選擇擇原原則則之之一一即即為為““根根本本原原因因未未知知””，，如如果果問問題題原原因因已已知知，，尋尋求求解解決決對對策策時時一一般般不不需需專專門門選選為為六六西西格格瑪瑪項項目目來來進(jìn)進(jìn)行行，，可可能能有有更更為為直直接接、、簡簡單單的的方方法法更更為為經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)。。如將將““公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過過去去3個個月月下下降降至至75%””加加上上原原因因介介紹紹則則變變?yōu)闉椋海骸坝捎捎谟谒伤上孪聶C(jī)機(jī)種種電電子子料料來來料料不不良良，，公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過過去去3個個月月下下降降至至75%。。這就就變變?yōu)闉橐灰粋€個十十分分簡簡單單的的問問題題，，顯顯然然不不必必選選為為六六西西格格瑪瑪項項目目來來進(jìn)進(jìn)行行改改善善，，只只需需求求供供應(yīng)應(yīng)商商進(jìn)進(jìn)行行改改善善或或更更換換電電子子物物料料即即可可解解決決。。4、、描描述述問問題題時時不不應(yīng)應(yīng)包包括括或或隱隱含含解解決決方方案案在在內(nèi)內(nèi)。。如將將““公公司司的的總總體體終終檢檢合合格格率率在在過過去去3個個月月下下降降至至75%””包包含含解解決決方方案案則則變變?yōu)闉椋海骸肮舅镜牡目偪傮w體終終檢檢合合格格率率在在過過去去3個個月月下下降降至至75%，，經(jīng)經(jīng)更更換換電電子子物物料料供供應(yīng)應(yīng)商商和和改改善善波波峰峰焊焊接接過過程程，，現(xiàn)現(xiàn)合合格格率率已已有有回回升升之之勢勢””。。這種種描描述述會會使使人人感感到到該該問問題題現(xiàn)現(xiàn)已已解解決決，，或或已已找找到到解解決決方方案案，，還還需需興興師師動動眾眾，，選選為為六六西西格格瑪瑪項項目目來來做做嗎嗎？？問題影響陳述述1、對問題影影響進(jìn)行陳述述的目的是讓讓人認(rèn)識到問問題的嚴(yán)重性性，了解現(xiàn)狀狀與理想狀況況或正常狀況況下的差異。。2、問題現(xiàn)狀狀描述中的問問題描述加上上影響陳述后后將變?yōu)椋海?）近半年年來，本公司司y60-2傳真機(jī)的市市場占有率由由21%持續(xù)續(xù)下跌至8%，導(dǎo)致公司司盈利由半年年前的300萬/月降至至現(xiàn)在的150萬/月。。（2）本公司司松下產(chǎn)品生生產(chǎn)線兩個月月來的焊接不不良率高達(dá)63%，導(dǎo)致致5%的PCBA因返工工而報廢，公公司因此損失失50萬元/月，客戶對對本公司品質(zhì)質(zhì)狀況提出嚴(yán)嚴(yán)重質(zhì)疑。（3）自4月月10日開始始，SMT房房的平均設(shè)備備稼動率約為為75%，導(dǎo)導(dǎo)致20%的的訂單延遲交交貨3天，有有客戶揚言要要撤單。（4）GE機(jī)機(jī)種的客戶投投訴不良藥率率在過去1年年中由50PPM升至5100PPM，導(dǎo)致GE嚴(yán)重不滿滿，GE將于于下月派供應(yīng)應(yīng)商質(zhì)量工程程經(jīng)理來廠審審核，如不合合格將于明年年去消本公司司供應(yīng)商資格格改善目標(biāo)陳述述1、改善目標(biāo)標(biāo)即本公司對對該問題的““期望的狀態(tài)態(tài)”，它是通通過實施六西西格瑪項目所所要達(dá)到的改改善目的，在在陳述改善目目標(biāo)時需盡可可能客觀，不不可過度夸大大或縮小，須須在對現(xiàn)狀和和原因。盡改改善對策有初初步預(yù)測的情情況下作出。。它是衡量六六西格瑪項目目是否成功的的主要指標(biāo)之之一，所以在在陳述目標(biāo)時時須盡量具體體，其衡量指指標(biāo)應(yīng)與現(xiàn)狀狀描述時的指指標(biāo)相同。2、問題現(xiàn)狀狀描述中的問問題描述加上上改善目標(biāo)后后將變?yōu)椋唬?）現(xiàn)狀描描述：近半年年來，公司y60-2型型傳真機(jī)的市市場占有率自21%持續(xù)續(xù)下跌至80%。目標(biāo)陳述：在在未來4個月月內(nèi)，使y60-2傳真真機(jī)的市場份份額回升至20%。（2）現(xiàn)狀描描述：本公司司松下產(chǎn)品生生產(chǎn)線兩月來來的焊接不良良率高達(dá)63%。。目標(biāo)陳述：本本季度內(nèi)，將將松下產(chǎn)品生生產(chǎn)線的焊接接不良率下降至8%。。（3）現(xiàn)狀描描述：自4月月10日開始始，SMT房房的平均設(shè)備備稼動率約為75%。。目標(biāo)描述：在在半年內(nèi)使SMT房的平平均設(shè)備稼動動率提升至95%。（4）現(xiàn)狀描描述：GE機(jī)機(jī)種的客戶投投訴不良率在在過去1年中中由50PPM上上升至5100PPM。。目標(biāo)陳述：在在5個月內(nèi)將將GE機(jī)種的的客戶投訴不不良率降至3.4PPM在內(nèi)。項目范圍確定定項目范圍的選選擇對六西格格瑪?shù)耐菩谐沙晒﹃P(guān)系很大大。范圍選擇擇太小，則不不具有代表性性，最終即使使成功，其有有形和無形收收益都十分有有限，這既打打擊了項目實實施者的熱情情，也使項目目無法拓展至至更大范圍；；同時使其它它小組失去榜榜樣。范圍選選擇太大，則則需投入的各各種資源如時時間、人力、、物力、財力力都過大，有有時難于駕馭馭，也不容易易成功。以“公司的總總體終檢合格格率在過去3個月降至75%來說明明項目范圍的的界定。1、過小的項項目范圍六西格瑪小組組將以松下機(jī)機(jī)種為研究對對象，從貼片片工序開始，，至焊接過程程結(jié)束。以上的項目范范圍界定明顯顯偏小。（1）首先只只以松下機(jī)種種為研究對象象，但問題現(xiàn)現(xiàn)狀為平均終終檢合格率偏偏低。只研究究松下機(jī)種顯顯然不妥。正正確的方法是是將所有機(jī)種種終檢合格率率作出柏拉圖圖及時間序列列圖，從中篩篩選出“關(guān)鍵的少少數(shù)”機(jī)種做做為研究對象象。（2）基次研研究的工序流流程范圍過小小。因為一般般的PDCA組裝過程如如下：來料檢查點膠貼片過焗爐插件外觀過波峰爐執(zhí)錫在線測試功能測試包裝品管終檢入庫而本例所描述述的項目范圍圍只是從貼片片開始至波峰峰爐焊接過程程結(jié)束，其前前、后均有其其它工序，這這些其它工序序可能就是終終檢合格率下下降的病因。。因此只將項項目范圍局限限在“從貼片片開始至波峰峰爐焊接過程程結(jié)束是不妥妥的。2、過大的項項目范圍六西格瑪小組組將對本公司司各機(jī)種從來來料到入庫的的所有工序進(jìn)進(jìn)行研究，對對所有機(jī)種的的終檢合格率率進(jìn)行提升。。以上的項目范范圍界定明顯顯偏大，因為為對所有機(jī)種種在各工序進(jìn)進(jìn)行研究往往往事倍功半，，對所有機(jī)種種的終檢合格格率進(jìn)行改善善更不見得是是經(jīng)濟(jì)的選擇擇，因為有的的機(jī)種連續(xù)幾幾個月的終檢檢合格率一直直保持在高水水平上甚至100%。正正確的作法是是將改善目光光投到那些““關(guān)鍵的少數(shù)數(shù)”機(jī)種和““關(guān)鍵的少數(shù)數(shù)”工序上。。3、適當(dāng)?shù)捻楉椖糠秶缍ǘ鞲瘳斝〗M組將以組裝過過程為中心，，從來料檢驗驗開始，至成成品入庫結(jié)束束，對機(jī)種進(jìn)進(jìn)行重點改善善。確定項目的收收益六西格瑪管理理的極終目的的在于通過提提高客戶滿意意度和降低資資源成本來達(dá)達(dá)到提高組織織收益和永續(xù)續(xù)經(jīng)營。組織織的收益包括括有形收益和和無形收益，，每個六西格格瑪項目，都都必須為組織織帶來可觀的的有形和無形形收益。在每每個項目實施施前，做為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程序計算算項目帶來的的有形和無形形收益，在DMAIC過過程實施過程程和實施后，，對收益進(jìn)行行評估是六西西格瑪管理的的鮮明特征。。這是六西格格瑪管理“基基于數(shù)據(jù)和事事實”、“定定量化”特征征的體現(xiàn)。通通過對財務(wù)收收益和非財務(wù)務(wù)收益的評估估，使組織成成員看到六西西格瑪對組織織帶來的效益益和變革，從從而增添信心心和凝聚力，，對客戶而言言，由于組織織六西格瑪項項目的成功而而得到實惠，，因為六西格格瑪項目首先先是“以客戶戶為驅(qū)動的。?！苯M織業(yè)績的評評估業(yè)績指標(biāo)的制制訂體現(xiàn)了一一個組織的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略。同同時對組織經(jīng)經(jīng)營成功與否否關(guān)系巨大，，如果組織的的業(yè)績指標(biāo)設(shè)設(shè)計方面存在在偏差，從短短期看，組織織發(fā)展很順利利，但從長遠(yuǎn)遠(yuǎn)角度看，是是弊大于利的的，舉例如下下：某公司的主要要業(yè)務(wù)是PCBA來料加加工，主要客客戶為全球多多家著名家電電制造商，為為了加速成長長，該公司高高層確定公司司的主要業(yè)績績指標(biāo)為“訂訂單量”。結(jié)果：為了追追求“訂單量量”的業(yè)績指指標(biāo)，該公司司采取降價策策略來吸引客客戶，但并未未注意對過程程品質(zhì)及供應(yīng)應(yīng)商品質(zhì)的控控制，也未認(rèn)認(rèn)真核算品質(zhì)質(zhì)成本，導(dǎo)致致接單量很大大但每單都虧虧損，最后無無法隨承受關(guān)關(guān)門大吉。某公司專業(yè)生生產(chǎn)顯示器，，因為公司的的主要業(yè)績指指標(biāo)為“每月月的利潤總額額”，新到的的總經(jīng)理大幅幅度削減研發(fā)發(fā)、市場調(diào)研研、培訓(xùn)等費費用，短期內(nèi)內(nèi)使月度利潤潤總額有大幅幅度上升。但但半年以后，，由于研發(fā)、、市場開拓、、人員培訓(xùn)不不足所帶來的競爭力下降降導(dǎo)致公司顯顯示器的市場場占有率從15%下跌至至8%。分析以上兩例例，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)兩家公司的的通病是將公公司業(yè)績指標(biāo)標(biāo)限定在個別別財務(wù)指標(biāo)上上，而未考慮慮長遠(yuǎn)發(fā)展，，最終導(dǎo)致公公司走向競爭爭力減弱的艱艱難之境。組織業(yè)績的綜綜合評估為了防止組織織在設(shè)計業(yè)績績評估指標(biāo)時時陷入短視和和偏頗的誤區(qū)區(qū)，許多學(xué)者者在積極探索索比較均衡的的對組織業(yè)績績有正確評估估的業(yè)績評估估方法。美國國學(xué)者于上世世紀(jì)90年代代初開發(fā)出一一種新的業(yè)績績評價系統(tǒng)，，叫平衡計分分卡（BalancedScorecard）。其主要要特點為：1、短期收益益與長期收益益之間的平衡衡。2、財務(wù)收益益與非財務(wù)收收益之間的平平衡。3、組織外部部（客戶、供供應(yīng)商）與組組織內(nèi)部的平平衡。平衡計分卡的的基本評價指指標(biāo)“平衡計分卡卡”設(shè)計了四四種基本業(yè)績績評價指標(biāo)，，分別為：財務(wù)業(yè)績組織內(nèi)部流程程客戶滿意/忠忠誠度學(xué)習(xí)能力財務(wù)業(yè)績財務(wù)業(yè)績也是是傳統(tǒng)績效評評價的主要指指標(biāo)，“平衡衡計分卡”把把財務(wù)業(yè)績列列為四種基本本評價指標(biāo)的的第一位。財務(wù)指標(biāo)指組組織的利潤、、股票價格、、品質(zhì)成本、、營業(yè)額等，，它直接反映映出組織的收收入、成本及及生產(chǎn)力狀況況，表現(xiàn)了企企業(yè)的經(jīng)營成成果。客戶滿意/忠忠誠度客戶直接決定定組織的收入入、利潤和生生存、發(fā)展。。客戶滿意/忠忠誠度評價指指標(biāo)為組織未未來的財務(wù)業(yè)業(yè)績提供了預(yù)預(yù)警信息，如如：價格信息服務(wù)和產(chǎn)品品品質(zhì)新的商業(yè)機(jī)會會可能出現(xiàn)的商商業(yè)危機(jī)組織內(nèi)部流程程六西格瑪管理理是一種聚焦焦于過程的管管理方法，過過程的表現(xiàn)決決定了客戶對對組織的看法法。所有重要動作作過程都直接接影響客戶滿滿意度，如：：設(shè)計開發(fā)過程程制造過程營銷過程客戶服務(wù)過程程學(xué)習(xí)能力要取得以上三三種業(yè)績，組組織及內(nèi)部人人員必須具備備必備的技能能，大多數(shù)能能通過不斷學(xué)學(xué)習(xí)才可獲得得。組織的現(xiàn)有能能力及學(xué)習(xí)能能力決定了其其運作過程改改善的能力，，組織現(xiàn)有能能力包括：市市場開拓能力力、專業(yè)技術(shù)術(shù)水平、管理理能力和技巧巧等。組織的學(xué)習(xí)能能力表現(xiàn)了組組織對客戶要要求的敏感、、對市場把握握的能力、接接受變化及挑挑戰(zhàn)的能力及及創(chuàng)新能力，，有人預(yù)言““只有具備學(xué)學(xué)習(xí)能力的組組織在21世世紀(jì)才有生存存和發(fā)展空間間”。這道出出了在日趨復(fù)復(fù)雜的市場競競爭環(huán)境對組組織生存和發(fā)發(fā)展提出的新新要求。通過對學(xué)習(xí)能能力的績效評評估可促進(jìn)組組織學(xué)習(xí)。平衡計分卡的的績效評估模模式四種績效評估估指標(biāo)之間存存在因果關(guān)系系，表示如下下圖。從上圖我們可可看出：1、財務(wù)業(yè)績績是最終的關(guān)關(guān)注結(jié)果，因因為公司最終終的目標(biāo)是取取得利益，所所以財務(wù)業(yè)績績是最終的衡衡量指標(biāo)。2、客客戶滿滿意/忠誠誠是達(dá)達(dá)成財財務(wù)業(yè)業(yè)績的的主要要手段段。所所以客客戶滿滿意/忠誠誠度與與組織織財務(wù)務(wù)業(yè)績績之間間存在在因果果關(guān)系系。3、決決定客客戶滿滿意/忠誠誠度的的是組組織內(nèi)內(nèi)部流流程的的外存存表現(xiàn)現(xiàn)，即即組織織內(nèi)部部流程程與客客戶滿滿意/忠誠誠度之之間存存在因因果關(guān)關(guān)系。。4、組組織內(nèi)內(nèi)部流流程業(yè)業(yè)績與與組織織成員員的能能力密密不可可分，，因為為客戶戶要求求在發(fā)發(fā)展變變化，，組織織內(nèi)部部流程程必須須不斷斷變化化、提提高以以適應(yīng)應(yīng)這種種變化化。組組織學(xué)學(xué)習(xí)能能力的的高低低也就就決定定了組組織內(nèi)內(nèi)部學(xué)習(xí)能力組織內(nèi)內(nèi)部流程程客戶滿滿意/忠誠誠度財務(wù)業(yè)績流程的的水準(zhǔn)準(zhǔn)。即即組織織內(nèi)部部流程程與學(xué)學(xué)習(xí)能能力之之間存存在因因果關(guān)關(guān)系。。5、四四種業(yè)業(yè)績指指標(biāo)之之間的的因果果關(guān)系系可用用一顆顆樹形形象地地表示示：地面學(xué)習(xí)能能力財務(wù)結(jié)結(jié)果客戶受受益內(nèi)部流流程其中：：1、、學(xué)習(xí)習(xí)能力力是樹樹的根根，使使樹能能源源源不斷斷地吸吸收營營養(yǎng)。。2、組組織內(nèi)內(nèi)部流流程是是樹的的主干干，主主干的的結(jié)實實支持持了整整個大樹樹。3、客客戶滿滿意度度是樹樹冠，，在吸吸收到到根和和主干干的營營養(yǎng)后后樹冠自自然枝枝繁業(yè)業(yè)茂。。4、財財務(wù)結(jié)結(jié)果是是樹的的果實實，是是必須須結(jié)果果。平衡計計分卡卡與組組織經(jīng)經(jīng)營策策略圖圖形分分析下圖展展示了了平衡衡計分分卡的的四種種業(yè)績績評價價指標(biāo)標(biāo)在組組織經(jīng)經(jīng)營策策略達(dá)達(dá)成過過程各各階段段的作作用。。財務(wù)收收益投資回回報收益策策略生產(chǎn)力力策略略客戶滿滿意/忠誠誠度價格品質(zhì)品牌形形象客戶關(guān)關(guān)系交付功能銷售增增長成本降降低、、效率率提升升內(nèi)部動動作流流程產(chǎn)品交交付準(zhǔn)準(zhǔn)時過程能能力高高服務(wù)完完善學(xué)習(xí)能能力技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)員工能能力文化氛氛圍++客戶價價值實實現(xiàn)是是財務(wù)務(wù)收益益之源源核心流流程能能力為為客戶戶滿意意/忠忠誠之之源降低成成本以以提高高財務(wù)務(wù)收益益之源源績效改改善、、創(chuàng)新新之源源六西格格瑪項項目的的業(yè)績績評估估六西格格瑪?shù)牡哪繕?biāo)標(biāo)是提提高客客戶滿滿意度度和降降低資資源成成本，，最終終達(dá)到到財務(wù)務(wù)收益益的提提高。。它描描準(zhǔn)的的是組組織內(nèi)內(nèi)部流流程，，通過過流程程改善善，達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)如下下圖所所示：：從上圖圖可以以看出出，六六西格格瑪改改善項項目的的幾個個基本本目標(biāo)標(biāo)為：：1、資資源成成本減減少2、客客戶滿滿意度度提高高3、組組織學(xué)學(xué)習(xí)能能力提提高組織收收益和和競爭爭力提提高組織學(xué)學(xué)習(xí)能能力提提高客戶滿滿意度度提高高資源成成本減減少六西格格瑪項項目（（組織織內(nèi)部部流程程改善善）從前面面的分分析我我們知知道了了六西西格瑪瑪改善善項目目的收收益分分為財財務(wù)指指標(biāo)和和非財財務(wù)指指標(biāo)兩兩種，，其中中：1、““資源源成本本減少少”可可以直直接量量化，，為財財務(wù)指指標(biāo)。。2、““客戶戶滿意意度提提高””須仔仔細(xì)分分析，，預(yù)測測由于于客戶戶滿意意度提提高可可能帶帶來的的訂單單增加加，成成本降降低等等?？煽芍苯咏恿炕牟坎糠肿髯鳛樨斬攧?wù)指指標(biāo)來來對待待，不不可量量化的的部分分用數(shù)數(shù)據(jù)來來表示示。3、““組織織學(xué)習(xí)習(xí)能力力提高高”是是非財財務(wù)指指標(biāo)，，但可可作為為項目目收益益的一一部分分進(jìn)行行評估估，因因為它它會帶帶來有有利于于組織織的結(jié)結(jié)果。。4、項項目凈凈收益益的計計算：：（1））項目目凈收收益是是實施施六西西格瑪瑪項目目的最最終有有形純純收益益，是是衡量量項目目成功功與否否的關(guān)關(guān)鍵指指標(biāo)。。（2））項目目凈收收益的的計算算方法法如下下：項目凈凈收益益=有有形收收益（（財務(wù)務(wù)收益益）-實實施項項目的的成本本項目成成本包包括實實施項項目所所需投投入的的新設(shè)設(shè)備、、新工工具、、專職職人員員工資資預(yù)算算及培培訓(xùn)費費用分分?jǐn)偟鹊?。六西格格瑪項項目收收益預(yù)預(yù)算例例A公司司某六六西格格瑪改改善小小組受受命對對關(guān)鍵鍵工序序波峰峰爐焊焊接工工序的的焊接接品質(zhì)質(zhì)進(jìn)行行改善善，衡衡量焊焊接品品質(zhì)的的指標(biāo)標(biāo)為DPMO（（百萬萬個機(jī)機(jī)會中中的缺缺陷數(shù)數(shù)），，改善善前該該過程程的焊焊點DPMO為為5000PPM，，換算算為σσ值是是4.1σσ，改改善后后的預(yù)預(yù)期DPMO為為400PPM，換換算為為σ值值是4.9σ。。達(dá)到到改善善目標(biāo)標(biāo)后焊焊接工工序修修理人人員將將由現(xiàn)現(xiàn)在的的8人人減少少至1人，，由于于重復(fù)復(fù)作業(yè)業(yè)所報報廢的的電路路板組組件將將由現(xiàn)現(xiàn)在的的80塊/月減減至2塊/月，，波峰峰爐的的產(chǎn)出出率將將由目目前的的800pcs/班班提升升至1150pcs/班班。對本六六西格格瑪項項目收收益計計算如如下：：項目成成本預(yù)預(yù)算成本項項目預(yù)算投投入人員培培訓(xùn)設(shè)備改改造試驗費費用專職人人員新新資合計8000元元50000元20000元30000元108000元元項目有有形收收益（（改善善后半半年內(nèi)內(nèi)的收收益））1、、修修理理人人員員工工資資，，按按每每人人每每月月800元元計計算算半年年節(jié)節(jié)約約費費用用=800××（（8-1））××6=33600（（元元））2、、報報廢廢減減少少節(jié)節(jié)約約費費用用，，以以每每塊塊板板300元元計計半年年節(jié)節(jié)約約費費用用=300××（（80-2））××6=140400（（元元））3、、生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率提提高高所所增增加加的的收收益益按每每塊塊板板純純利利30元元計計半年年增增加加收收益益=30××（（1150-800））××6××2××26=3276000（（元元））4、、節(jié)節(jié)約約費費用用合合計計合計計節(jié)節(jié)約約費費用用=3276000+140400+33600=3450000（（元元））項目目凈凈收收益益項目目凈凈收收益益=項項目目有有形形收收益益-項項目目成成本本=3450000-108000=3342000（（元元））項目目無無形形收收益益的的估估算算1、、客客戶戶滿滿意意度度方方面面由于于焊焊接接品品質(zhì)質(zhì)和和效效率率改改善善將將導(dǎo)導(dǎo)致致：：（1））出出貨貨周周期期縮縮短短30%（2））由由于于焊焊接接品品質(zhì)質(zhì)差差導(dǎo)導(dǎo)致致的的客客戶戶生生產(chǎn)產(chǎn)線線品品質(zhì)質(zhì)問問題題減減少少80%。。以上上結(jié)結(jié)果果將將使使該該公公司司的的客客戶戶滿滿意意度度上上升升6個個百百分分點點，，從從而而給給公公司司帶帶來來更更多多的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)機(jī)會會。。2、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力方方面面在六六西西格格瑪瑪項項目目推推行行時時的的跨跨部部門門合合作作及及時時性性交交流流會會提提升升組組員員的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)興興趣趣和和知知識識范范圍圍，，并并使使部部門門之之間間的的合合作作更更加加良良好好。。制作作項項目目計計劃劃書書定義義階階段段的的一一個個重重要要任任務(wù)務(wù)是是制制作作六六西西格格瑪瑪貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)計計劃劃書書，，項項目目計計劃劃書書是是六六西西格格瑪瑪項項目目的的一一份份藍(lán)藍(lán)圖圖，，對對項項目目進(jìn)進(jìn)展展起起關(guān)關(guān)鍵鍵的的規(guī)規(guī)劃劃和和指指導(dǎo)導(dǎo)作作用用。。是是實實施施六六西西格格瑪瑪項項目目的的必必備備要要件件之之一一。。項項目目計計劃劃書書一一般般包包括括以以下下內(nèi)內(nèi)容容：：問題題綜綜述述改善善目目標(biāo)標(biāo)項目目規(guī)規(guī)劃劃和和日日程程安安排排收益益評評估估項目目范范圍圍小組組成成員員對問問題題綜綜述述、、改改善善目目標(biāo)標(biāo)、、收收益益評評估估、、項項目目范范圍圍等等我我們們在在前前幾幾節(jié)節(jié)已已詳詳細(xì)細(xì)討討論論過過，，下下面面講講述述項項目目規(guī)規(guī)劃劃和和日日程程安安排排。。項目目計計劃劃工工作作表表項目目計計劃劃工工作作表表是是一一份份描描述述六六西西格格瑪瑪項項目目任任務(wù)務(wù)、、日日程程安安排排及及資資源源需需求求的的表表格格，，它它可可幫幫助助我我們們對對六六西西格格瑪瑪項項目目進(jìn)進(jìn)行行組組織織和和策策劃劃。。項目目計計劃劃工工作作表表的的格格式式如如下下：：對項項目目計計劃劃工工作作表表各各欄欄目目作作用用說說明明如如下下：：1、任務(wù)務(wù)名稱：：在“任任務(wù)名稱稱欄”順順序填入入項目的的工作任任務(wù)，一一般按““D-M-A-I-C”五個個階段次次序?qū)⒉徊煌蝿?wù)務(wù)填入““任務(wù)名名稱”欄欄。NO任務(wù)名稱稱持續(xù)時間間開始日期期結(jié)束日期期所需資源源與其它任任務(wù)的從從屬關(guān)系系備注2、持續(xù)續(xù)時間““填入各各任務(wù)所所需的時時間區(qū)間間，比如如5天、、10天天等。3、開始始日期：：填入各各任務(wù)的的開始實實施日期期，如4月5日日、6月月10日日。4、結(jié)束束日期：：填入任任務(wù)的預(yù)預(yù)計結(jié)束束日期。。5、所需需資源：：填入實實施該任任務(wù)的人人員。6、與其其它任務(wù)務(wù)的從屬屬關(guān)系：：填入實實施該任任務(wù)的限限制條件件，如完完成測量量系統(tǒng)分分析是開開始收集集數(shù)據(jù)的的限制條條件。項目計劃劃工作表表應(yīng)用例例下面是一一個項目目計劃工工作表的的應(yīng)用例例：NO任務(wù)名稱稱持續(xù)時間間開始日期期結(jié)束日期期所需資源源與其它任任務(wù)的從從屬關(guān)系系備注1測量階段段40天9月1日日10月10日N/Aa進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)4天9月1日日9月4日日N/A胡偉b完成測量量系統(tǒng)分分析3天9月5日日9月7日日a任務(wù)完完成后實實施張兵c收集數(shù)據(jù)據(jù)30天9月8日日10月7日b任務(wù)完完成后實實施李小兵等等d分析過程程現(xiàn)狀3天10月8日10月10日c任務(wù)完完成后實實施李小兵2分析階段段9天10月11日10月19日測量階段段完成后后實施李小兵等等a圖示數(shù)據(jù)據(jù)2天10月11日10月12日測量階段段完成后后實施李小兵等等b分析數(shù)據(jù)據(jù)2天10月13日10月14日a任務(wù)完完成后實實施李小兵等等c確認(rèn)關(guān)鍵鍵的X’’s2天10月18日10月19日b任務(wù)完完成后實實施項目組成成員d制訂改進(jìn)進(jìn)計劃3天10月15日10月17日a實驗設(shè)計計1天10月20日10月20日項目組成成員王剛等b進(jìn)行試驗驗15天10月21日11月5日a階段完完成后小組成員員c任務(wù)完完成后實實施3改善階段段16天10月20日11月5日分析階段段完成后后實施分析階段段完成后后實施4控制階段段長期a操作程序序標(biāo)準(zhǔn)化化3天11月10日11月13日改善階段段完成后后李林b統(tǒng)計過程程控制長期a階段完完成后生產(chǎn)線人人員甘特圖甘特圖是是用圖形形的形式式列出六六西格瑪瑪項目計計劃，其其作用與與項目計計劃工作作表類似似，上例例用甘特特圖可表表示如下下：NO任務(wù)名稱稱持續(xù)時間間擔(dān)當(dāng)人員員1測量階段段40天a進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)4天胡偉b完成測量量系統(tǒng)分分析3天張兵c收集數(shù)據(jù)據(jù)30天李小兵等等d分析過程程現(xiàn)狀3天李小兵2分析階段段9天李小兵等等a圖示數(shù)據(jù)據(jù)2天李小兵等等102030102030102030九月十月十一月d制訂改進(jìn)進(jìn)計劃3天a實驗設(shè)計計1天項目組成成員王剛等b進(jìn)行試驗驗15天小組成員員3改善階段段16天4控制階段段長期a操作程序序標(biāo)準(zhǔn)化化3天李林b統(tǒng)計過程程控制長期生產(chǎn)線人人員b分析數(shù)據(jù)據(jù)2天李小兵等等c確認(rèn)關(guān)鍵鍵的X’’s2天項目組成成員六西格瑪瑪項目計計劃書六西格瑪瑪項目計計劃書之之格式各各公司可可根據(jù)自自身習(xí)慣慣靈活設(shè)設(shè)計，但但計劃書書內(nèi)容是是基本一一致的，，必須包包括問題題、改善善目標(biāo)、、收益預(yù)預(yù)計、組組員、改改善日程程安排等等項，下下面列出出幾種常常見的項項目計劃劃書。六西格瑪瑪項目計計劃書格格式一：：項目主題題：__________部門：______________MBB：：__________BB：__________GB：__________小組成員員：__________問題陳述述：____________________________________________________選取原因因：____________________________________________________項目范圍圍：____________________________________________________項目目標(biāo)標(biāo)：____________________________________________________項目收益益：____________________________________________________流程圖項目規(guī)劃劃和日程程安排項目報告告提交控制改善分析測量定義項目組成成立項目任務(wù)務(wù)月別周別一月4321432143214321一月一月一月六西格瑪瑪項目方方案格式式二項目名稱稱：__________D：_________MBB：：_____________公司：__________GB：______________各階段時時間安排排BB：______________小組成員員：__________部門：__________項目CTQ’S：_____目前的σσ值（短短期）：：_____目前的σσ值（長長期）：：_____M：_________A：_________I：_________C：_________問題陳述：：____________________________________________________影響陳述：：____________________________________________________目標(biāo)陳述：：____________________________________________________項目范圍：：____________________________________________________預(yù)期利益：：有形利益益____________________________________________無`形利益益____________________________________________項目計劃NO任務(wù)名稱持續(xù)時間開始日期結(jié)束日期所需資源與其它任務(wù)務(wù)的從屬關(guān)關(guān)系備注六西格一瑪瑪項目計劃劃書格式三三項目名稱MBBBB小組成員CTQ選定定MAC問題陳述項目編號項目類別申請日期項目組成員員GB項目推行計計劃和日程程DI問題陳述問題影響關(guān)聯(lián)之CTQ’S選定之CTQ’S工作流程改善目標(biāo)改善目標(biāo)設(shè)定比目標(biāo)標(biāo)之原因成本/收益益預(yù)估計估計成本有形收益無形收益估計收益六西格瑪項項目計劃實實例某PCBA來料加工工公司波峰峰焊工序的的六西格瑪瑪改善項目目。該公司司專為全球球多家大公公司加工PCBA組組件，因為為波峰焊工工序成為制制約PCBA品質(zhì)的的瓶徑。當(dāng)當(dāng)前的首次次通過率FPY僅為為15%，，DPMO高過30000PPM，（（該公司產(chǎn)產(chǎn)品的每塊塊板的焊點點數(shù)（機(jī)會會數(shù)）為380-530之間間。）該公公司成立了了一支六西西格瑪項目目改善隊伍伍，其組織織結(jié)構(gòu)如下下圖：制造副總MBB（品品質(zhì)經(jīng)理））BB（品質(zhì)質(zhì)高工）GB（品質(zhì)質(zhì)工程師））GB（工藝藝工程師））GB（設(shè)備備工程師））GB（財務(wù)務(wù)主管）六西西格格瑪瑪改改善善小小組組組組員員生產(chǎn)主管公司在6月月10日由由MBB主主持召開了了第一次六六西格瑪項項目工作會會議，會議議議程：1、討論是是否選擇該該項目為六六西格瑪項項目經(jīng)小組討論論一致認(rèn)同同此項目為為六西格瑪瑪項目，理理由：（1）目前前公司波峰峰焊工序DPMO與與客戶要求求存在很大大差距，已已引起客戶戶強烈投訴訴。（2）造成成波峰焊工工序DPMO高的原原因不詳。。（3）尚未未找到改善善方法。（4）實施施六西格瑪瑪項目改善善后可帶來來大的財務(wù)務(wù)收益和客客戶滿意度度的極大提提高。（5）公司司人力、物物力、財力力允許，且且技術(shù)上不不是太復(fù)雜雜。2、確定項項目CTQ’S3、制訂六六西格瑪項項目計劃書書。4、明確相相關(guān)部門職職責(zé)及績效效考核方法法。5、確定六六西格瑪項項目所需資資源和安排排培訓(xùn)日程程。經(jīng)會議討論論，工作分分工如下：：NO項目內(nèi)容開始時間結(jié)束時間責(zé)任人備注界定項目CTQ’S制訂六西格格瑪項目計計劃書確定各小組組人員職責(zé)責(zé)及績效考考核方法項目資源及及培訓(xùn)安排排6月11日日6月12日日6月11日日6月11日日6月12日日6月13日日6月14日日6月15日日AA、BCD1234確定項目CTQ’S波峰焊工序序是客戶特特別關(guān)注的的影響產(chǎn)品品品質(zhì)的關(guān)關(guān)鍵工序，，客戶最關(guān)關(guān)注的是焊焊點一次焊焊接成功率率要高，有有兩個CTQ’S可可對焊點一一次成功率率進(jìn)行描述述，一個是是FPY，，即整塊板板的一次無無缺陷焊接接通過率。。一個是焊焊點DPMO，即每每百萬個焊焊點發(fā)生焊焊接缺陷的的點數(shù)。經(jīng)過權(quán)衡比比較，認(rèn)為為選擇DPMO作為為CTQ，，因為FPY受每塊塊板的焊點點數(shù)影響，，不能準(zhǔn)確確反映焊接接水平，不不同的焊點點數(shù)的PCB板之間間沒有可比比性。舉例例如下：A產(chǎn)品每塊塊板焊點數(shù)數(shù)=1pc/塊B產(chǎn)品每塊塊板焊點數(shù)數(shù)=100pcs/塊假設(shè)兩種板板過波峰爐爐的焊點DPMO相相等且DPMO=10000PPM則則A產(chǎn)品品的直通率率FPY=99%；；B產(chǎn)品品的直通率率FPY=336.6%由此可見，，如果兩種種產(chǎn)品的焊焊接DPMO相同，，如其每塊塊板機(jī)會數(shù)數(shù)不同，F(xiàn)PY會差差別很大。。而DPMO可以客客觀地反映映真實的焊接接水準(zhǔn)。制定項目計計劃書項目組人員員根據(jù)PCBA焊接接現(xiàn)狀和已已有的數(shù)據(jù)據(jù)制訂六西西格瑪項目目計劃如下下：六西格瑪項項目方案項目名稱：：波峰爐焊焊接品質(zhì)改改善公公司：：X公司各各階段段時間安排排GB：______________________部部門門：品質(zhì)部部D：：_______BB：______________________項項目目CTQ：：焊點DPMOM：_______MBB：____________________當(dāng)當(dāng)前σσ值：短期期3.4A：________小組成員：：________________當(dāng)當(dāng)前前σ值：長長期1.9I：________C：________問題陳述：：波峰焊焊焊接工序成成為制約PCBA產(chǎn)產(chǎn)量和品質(zhì)質(zhì)的主要因因素，在近近半年來，焊焊接相關(guān)人人力成本增增加30%，焊接直直通率徘徊徊在15%左右，焊點點缺陷高達(dá)達(dá)30000PPM。影響陳述：：由于波峰峰焊接品質(zhì)質(zhì)問題，導(dǎo)導(dǎo)致客戶投投訴率不斷斷攀升，公公司出貨平均延誤碼碼率3.5天，如不不加以突破破，將影響響公司總體體品質(zhì)和收收益的提高，，甚至丟掉掉現(xiàn)有的部部分市場份份額。A、B、CDEF.G.H.I.J.K.L.M.N5天40天9天16天長期目標(biāo)陳述：：在接下來來的6個月月內(nèi)將波峰峰爐焊接水水平從目前前的3.4σ(30000PPM)提高至至4.8σσ（500PPM）），產(chǎn)量增增加三分之之一。項目范圍：：六西格瑪瑪項目小組組將以波峰峰焊焊接工工序為中心心，從項目目立項之日起，對全全公司3個個波峰焊焊焊接工序進(jìn)進(jìn)行改善。。預(yù)期收益：：有形收益益：項目完完成后預(yù)計計節(jié)約總成成本100萬元。無形收益：：客戶滿意意度提高5%，市場場份額提升升7%，團(tuán)團(tuán)隊合作文化建立。。資源投入：：投入培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)費8000元，，設(shè)備及試試驗費用8萬元，項項目團(tuán)隊由由MBB、BB、GB、小組成成員共14人組成。。項目計劃NO任任務(wù)名名稱持持續(xù)續(xù)時間開開始日期結(jié)結(jié)束日日期所所需資源與與其它任任務(wù)備注注的從屬關(guān)系系1人人員培培訓(xùn)4天6月16日日6月19日XX擔(dān)當(dāng)當(dāng)N/A2測測量量系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析3天天6月月20日日6月月22日日XX擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)1任任務(wù)務(wù)完完成成3收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)30天天6月月23日日7月月22日日XX擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)2任任務(wù)務(wù)完完成成4分分析析過過程程現(xiàn)現(xiàn)狀狀3天天7月月23日日7月月25日日XX擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)3任任務(wù)務(wù)完完成成備備注注5