第六章供應商選擇與管理課件

第六章供應商的選擇與管理一、供應鏈成員的選擇二、供應商審核及資質(zhì)認證三、供應商績效考評四、供應鏈成員間合作關(guān)系第六章供應商的選擇與管理一、供應鏈成員的選擇（一）選擇原則1采購品項定位2確定不同采購品項的特定供應策略及期望與供應商建立的關(guān)系類型一、供應鏈成員的選擇（一）選擇原則一、供應鏈成員的選擇表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因素的對比Dickson（1966）排序影響因素重要性Weber文獻數(shù)量文獻比例1質(zhì)量非常重要4053%2準時送貨相當重要4458%3歷史績效相當重要79%4擔保與賠償相當重要005生產(chǎn)設施與能力相當重要2330％6價格相當重要5180％7技術(shù)能力相當重要1520％8金融地位相當重要79%9程序合法相當重要23％10通訊系統(tǒng)相當重要23％

11行業(yè)名譽與地位重要813％（二）合作伙伴評價、選擇的影響因素表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因12交易的迫切性重要23％13管理與組織重要1013%14運作控制重要34%.15維修服務重要79%16態(tài)度重要68%17印象重要23％18包裝能力重要34%19勞務關(guān)系記錄重要23%20地理位置重要1621%21以往的貿(mào)易量重要11%22培訓幫助重要23%23互惠安排不太重要23%12交易的迫切性

低支出水平高大供應影響、風險小瓶頸常規(guī)

關(guān)鍵

杠桿企業(yè)對該類物資需求量不，年支出水平低。但是其供應的短缺對企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，且企業(yè)對該類物資沒有多少討價還價余地。這類品項的供應商很少。評估此類供應商的重點是降低供應風險企業(yè)對該類物資需求量大，年支出水平高，是企業(yè)具有成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)，其質(zhì)量和供應對企業(yè)影響很大；評估供應商的重點很泛：降低供應風險、成本和合作意愿品種多，需求頻繁，但是每次需求的數(shù)量不大，年支出水平低。供應商量多成本

量多，年支出水平高，但影響不大。降低價格與其他交易成本是采購人員的主要目標。采購品項定位1）供應定位模型低支出水平高大供應影響供應商評估的基本模型績效=能力×積極性評價供應產(chǎn)品和服務的能力評價供應商的興趣和完成供應任務的可能性供應商評估的基本模型評價供應產(chǎn)品評價供應商的興趣和完成供應任潛在供應商的評估標準質(zhì)量可獲性響應成本潛在供應商的評估標準質(zhì)量質(zhì)量能力測評指標

--對提供標準品項的供應商規(guī)格說明書為特定客戶進行“量體裁衣”式生產(chǎn)的能力廢品率保修期一年內(nèi)的產(chǎn)品退貨率性能可靠、耐用性質(zhì)量能力測評指標性能可靠、耐用性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期可更換部件的消耗水平平均無故障時間耐用性保修的全面性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期質(zhì)量

能力測評指標

---對非標準品項的提供商研發(fā)投入知識產(chǎn)權(quán)供應商的員工是否具備產(chǎn)品設計及生產(chǎn)管理方面的資質(zhì)和經(jīng)驗設計工具的可獲性是否采用先進技術(shù)是否采用ISO9000/14000使命和戰(zhàn)略中有無涉及質(zhì)量是否有質(zhì)量管理職能部門非標準的產(chǎn)品需要公司研究更復雜的產(chǎn)品質(zhì)量性能標準質(zhì)量能力測評指標

質(zhì)量

積極性的衡量給公司提供評價能力所需材料的積極性上在采取公司要求的特殊措施的意愿上。包括：通過共同開發(fā)研制新產(chǎn)品提供柔性化產(chǎn)品規(guī)格建立特別的質(zhì)量控制檢驗指派具備所需專業(yè)技能的員工參與公司的產(chǎn)品設計

質(zhì)量

積極性的衡量可獲得性是指供應商能隨時隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務的能力能力測評指標供應商提供服務的細分市場，比如有些供應商只給批發(fā)商供貨，而你是零售商不為公司的競爭者提供服務產(chǎn)能分包人庫存水平出口經(jīng)驗供應前景提前期可獲得性是指供應商能隨時隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務的能力可獲性

能力測評指標按時交貨率和延遲平均期訂單追蹤系統(tǒng)運輸方式與物流便捷性財務穩(wěn)定性供應商市場地位的持久性采購品項在供應商核心業(yè)務中的重要程度供應商獲得原材料以及其他所需投入的保障程度可獲性能力測評指標可獲性未來能力績效測評供應商的產(chǎn)品范圍（與采購品項相關(guān)的）是否曾經(jīng)被擴大或縮小供應商的使命陳述中是否特別說明了公司感興趣的產(chǎn)品屬于他的核心業(yè)務范圍令公司感興趣的供應商的產(chǎn)品生產(chǎn)能力和營業(yè)額是增加了或降低了？這些生產(chǎn)線處在生命周期的那個階段{最擔心引入期和衰退期}可獲性未來能力績效測評可獲性積極性測評給公司提供能力測評資料上是否準備采取公司要求的措施上愿意采取提高供應效率和縮短前置期的措施提供長期供應保障可獲性積極性測評成本能力測評指標標準價格折扣水平支付條件資金成本（賒銷）報價幣種（匯率）裝卸和運輸費成本能力測評指標降低采購管理成本的方面電子商務設備合并賬單服務接受采購卡，允許公司內(nèi)部授權(quán)采購供應商是否可以提供庫存寄售貨品降低采購管理成本的方面成本的未來能力績效直接原材料成本直接勞動力成本供應商管理成本（租金、過多行政人員等）外向物流成本（水泥廠）支付條件成本的未來能力績效成本測評--積極性參與聯(lián)合成本測算和成本降低行動給公司提供特殊價格折扣、支付條件等成本測評--積極性常規(guī)采購品項特點低支出水平低供應風險水平需要長期采購的常規(guī)性采購品項的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量

與供應商關(guān)系類型最少干涉合約類型長期合約供應商類型能夠盡可能多得滿足公司的采購要求響應積極，質(zhì)量穩(wěn)定長期連續(xù)供應公司所需產(chǎn)品常規(guī)采購品項特點低支出水平低供應風險水平瓶頸型采購品項支出水平低供應中斷或質(zhì)量好壞影響大將供應風險降至最低供應戰(zhàn)略數(shù)量1-2關(guān)系類型做一個好客戶合同類型定期合同（可能持續(xù)相當長時間）非定額合同瓶頸型采購品項支出水平低供應中斷或質(zhì)量好壞影響大供應商類型在可能給采購公司帶來很大風險的領(lǐng)域具備特殊的能力不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢將在長期內(nèi)持續(xù)供應公司所需的產(chǎn)品供應商類型關(guān)注重點供應商財務的穩(wěn)定性供應商市場地位的持久性所處生命周期在核心業(yè)務中的重要程度供應商簽署長期合同的意愿參與聯(lián)合質(zhì)量和應變計劃的積極性訂單跟蹤能力專人負責公司業(yè)務的意愿使用電子商務的能力對緊急需求做出的響應不用擔心生產(chǎn)能力！評價其積極性很重要！關(guān)注重點供應商財務的穩(wěn)定性不用擔心生產(chǎn)能力！關(guān)鍵型采購品項特征高支出水平高風險供應戰(zhàn)略數(shù)量1關(guān)系類型合伙關(guān)系合同類型長期合伙合同關(guān)鍵型采購品項特征高支出水平高風險供應商類型

必須在可能給公司帶來最高風險的領(lǐng)域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力所需產(chǎn)品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍業(yè)務戰(zhàn)略必須一致穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位能力+積極性供應商類型

必須在可能給公司帶來最高風險的領(lǐng)域具備特殊能力能未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應商不能試圖利用其支配地位未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系因為關(guān)鍵型供應商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標準應盡可能多得考慮。但由于公司所需采購的關(guān)鍵型采購品項的數(shù)量很少，所以在很多情況下，公司必須使用的標準就有限，主要對以下方面：供應商是否愿意簽署長期合約或有興趣與公司建立長期合伙關(guān)系公司與供應商的業(yè)務戰(zhàn)略是否一致供應商與公司的競爭者建立了任何優(yōu)待關(guān)系因為關(guān)鍵型供應商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標準應盡可能多得考供應商能否長期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）所需產(chǎn)品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位供應商能否長期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）（三）供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標法

因素評分法-線性權(quán)重法

采購成本比較法

（三）供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商。

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個選擇標準分配一個權(quán)重；

每個供應商的定量選擇結(jié)果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權(quán)重的乘積的和。2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應商定量選擇最常使用的線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性質(zhì)量評定

質(zhì)量評定

交

貨

評

定交

貨

評

定供應商服務等級評定

供應商服務等級評定

評定結(jié)果評定結(jié)果第六章供應商選擇與管理課件3采購成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴。3采購成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實施辦法（試行）

對申請進入資源市場的供應商要建立準入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評結(jié)果，對供應商進行分類，實行A、B、C升降和淘汰的動態(tài)管理。

案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市場準入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進行專業(yè)劃分，劃分出若干個專業(yè)類別。

第五條：同一個供應商擁有幾項不同專業(yè)類別的準入產(chǎn)品，可以將供應商劃分到不同的專業(yè)類別。

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價格及售后服務等情況進行綜合考核的基礎(chǔ)上，將供應商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎(chǔ)上挑選出來的，同A類供應商要建立平等互利、長期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認證或API會標認證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為1第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。

第十二條：對A類供應商發(fā)放《A類供應商證書》，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對供應商出現(xiàn)問題，但尚未達到淘汰條件的，應視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進行年審。

2、質(zhì)量信息主要來源于物資檢驗所定期發(fā)布的《物資檢驗公報》，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的《技術(shù)監(jiān)督公報》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質(zhì)量情況等。

第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結(jié)合綜合考3、向物資供應處有關(guān)業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征求對供應商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對供應商經(jīng)營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供應商視情節(jié)輕重給予降級警告；問題嚴重的經(jīng)審查批準，淘汰出資源市場。

3、向物資供應處有關(guān)業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有認真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無法改變的。

3、由于質(zhì)量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗部門，檢驗公布的結(jié)果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場經(jīng)營活動中嚴重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商的評價工作；目前公司已建立了一整套供應商評價體系；供應商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設備采購類、檢測設備采購類等。TCL進行供應商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應商，二是潛在供應商。對現(xiàn)在供應商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應商提供其基本的情況，包括：供應商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價標準。TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格率，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般要求供應商提供一個詳細的成本分析表，即供應商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應商隊伍不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格供

應

商

調(diào)

查

表

供

應

商

調(diào)

查

表

二、供應商審核及資質(zhì)認證

供應商管理全過程見下圖二、供應商審核及資質(zhì)認證

供應商管理全過程見下圖開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

采購市場調(diào)研分析

供應商初步選擇

供應商審核

供應商認可

供應商協(xié)議與合同

供應商交貨

優(yōu)先型普通型

供應商考評

供應商改進

供應商優(yōu)化

開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

１、供應商審核概述

是在完成供應市場調(diào)研、對潛在的供應商已做初步選擇的基礎(chǔ)上，針對可能發(fā)展的供應商進行的。

１、供應商審核概述

是在完成供應市場調(diào)研、對潛在的供應商已供應商審核包括：

供應商認可審核

供應商質(zhì)量體系審核

質(zhì)量體系審核很重要，有時與供應商認可審核同時進行，有時分開進行。

供應商審核包括：

供應商認可審核

供應商質(zhì)量體系（1）供應商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質(zhì)量

工藝過程層次：針對質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的商品

質(zhì)量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標準

公司層次：經(jīng)營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設計工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。

（1）供應商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質(zhì)量（2）供應商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供應商進行評判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標準或準則對供應商情況盡可能量化考核

（2）供應商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供應商２、供應商認可審核

（１）認定一個供應商前，至少應滿足三個條件：

１供應商提交的樣板通過認證；

２價格及其它商務條款符合要求；

３供應商審核必須合格。

２、供應商認可審核

（１）認定一個供應商前，至少應滿足三個條（２）供應商認可審核的形式

調(diào)查問卷

現(xiàn)場審核-預先準備一些問題并格式化，組織不同部門的專業(yè)人員到供應商現(xiàn)場進行檢查確認

（２）供應商認可審核的形式

調(diào)查問卷

現(xiàn)場審核-預先準備一供

應

商

認

可

審

核

之

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卷

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商

認

可

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之

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準

供

應

商

審

核

檢

查

標

準

３、供應商質(zhì)量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行；

２審核范圍應集中在供應商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)領(lǐng)域；

３審核的結(jié)果可作為供應商認可的依據(jù)。

３、供應商質(zhì)量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應商（２）供應商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責

資源管理

過程管理

監(jiān)測分析與改進（２）供應商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責

資源管理

過程供應商質(zhì)量體系審核表

供應商質(zhì)量體系審核表

供應商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報告

供應商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報告并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結(jié)合自身特點制訂了標準及相應程序，如福特公司。

并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結(jié)合自身福

特

公

司

的

供

應

商

質(zhì)

量

審

核

體

系福

特

公

司

的

供

應

商

質(zhì)

量

審

核

體

系三、供應商績效考評

1、供應商考評：對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點供應商的來貨質(zhì)量進行考評。

當前具有國際水準的供應商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求了三、供應商績效考評

1、供應商考評：對現(xiàn)有的供應商實際2、國際通用的供應商考評指標

（１）質(zhì)量指標

（２）供應指標

（３）經(jīng)濟指標

（４）支持、配合與服務指標2、國際通用的供應商考評指標

（１）質(zhì)量指標

（２）供應指標（１）質(zhì)量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

２來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來料在線報廢率＝來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

４來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應商供應的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

（１）質(zhì)量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次（２）供應指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認的交貨總批次×

１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×

１００％

（２）供應指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確（３）經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動；

分享降價成本；

付款條件。

（３）經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；（４）支持、配合與服務指標-積極性

反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應、成本等改進項目或活動。

售后服務

參與開發(fā)

其它支持

（４）支持、配合與服務指標-積極性

反應表現(xiàn)：對訂單、交3、供應商考評指標實施細則舉例3、供應商考評指標實施細則舉例供應商質(zhì)量與交貨考評細則供應商質(zhì)量與交貨考評細則供應商價格與支持考評細則供應商價格與支持考評細則供應商綜合考評報告供應商綜合考評報告四、供應商關(guān)系（一）分類（二）關(guān)系定位模型（三）影響合作伙伴關(guān)系的因素（四）單一供應源問題四、供應商關(guān)系（一）分類（一）分類----合作程度(ITC)現(xiàn)貨定期非定額定額合伙（一）分類----合作程度(ITC)現(xiàn)貨現(xiàn)貨采購-一錘子買賣簡單疏遠的交易關(guān)系下訂單前采購方有議價地位，之后，只能寄希望供貨方完成訂單，僅此而已，供不會多做任何事，無動力做短期行為，不利用有效供應商管理適用于標準產(chǎn)品、轉(zhuǎn)換成本低、交易成本低現(xiàn)貨采購-一錘子買賣簡單疏遠的交易關(guān)系定期采購從一個或多個供應商處進行重復的現(xiàn)貨采購每筆交易單獨進行，不同訂單中相同品項的價格和前置期會有所不同，若取貨于同一家會好一些適用情況很難提前做出需求預測每次需求的規(guī)格都不同常見于向顧客提供定制化服務的項目型企業(yè)定期采購從一個或多個供應商處進行重復的現(xiàn)貨采購企業(yè)同供應商達成一種協(xié)議，這個協(xié)議將在一段時間內(nèi)（1Y）對雙方間的買賣都有效對于需要頻繁采購的產(chǎn)品和服務，無定額合同避免每次的討價還價，節(jié)省時間和成本供應商按約定的時間段內(nèi)以特定的價格提供產(chǎn)品，企業(yè)沒有量的制約因此也可能因量少得不到優(yōu)惠適用于對某一類物資需求較頻繁無定額合同-一攬子合同、框架協(xié)議企業(yè)同供應商達成一種協(xié)議，這個協(xié)議將在一段時間內(nèi)（1Y）對雙很難對需求量做出預測很容易確定產(chǎn)品的價格通過績效考核與合同掛鉤防范風險最好不要選擇單一供應商，防止服務水平下降還要考慮交易頻率是否夠高，探討供應商的積極性無定額合同很難對需求量做出預測無定額合同定額合同是定期合同的另一種表現(xiàn)形式，與非定額比起來更具體（承諾采購的具體數(shù)量或價值），違約將受處罰更易獲得價格優(yōu)惠和其他高的服務水平適用于需求頻繁可以預測很容易確定產(chǎn)品的價格定額合同是定期合同的另一種表現(xiàn)形式，在高度信任的基礎(chǔ)上形成的一種長期合作關(guān)系SC合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP）是供應商與制造商為了實現(xiàn)某個特定目標，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。合作伙伴關(guān)系在高度信任的基礎(chǔ)上形成的一種長期合作關(guān)系合作伙伴關(guān)系供應鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點縮短產(chǎn)品上市時間，提高企業(yè)反應速度降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的贏利能力提高信息共享程度，消除因信息扭曲而造成的浪費提高產(chǎn)品設計、制造和售后服務保證，增加用戶滿意程度消除不確定性，通過協(xié)議的形式規(guī)避市場風險供應鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點縮短產(chǎn)品上市時間，提高企業(yè)反應速度特點相互依存--從中獲利高度的信任感--相信對方不會乘人之危不同級別的高度互動高度信息共享關(guān)注成本，而非價格—共同降低成本為維持關(guān)系而投資相應的合同重點在激勵對方而非懲罰合伙關(guān)系特點合伙關(guān)系合作程度是分層次逐漸加深的，共同決策（制定計劃、設計產(chǎn)品、設計供應鏈）供應商管理VMI庫存可見性EDI合作程度是分層次逐漸加深的，合作程度現(xiàn)貨定期非定額定額合伙合作程度現(xiàn)貨

低支出水平高大供應影響、機會和風險小瓶頸常規(guī)

關(guān)鍵

杠桿企業(yè)對該類物資需求量不大。但是其供應的短缺對企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，且企業(yè)對該類物資沒有多少討價還價余地。評估此類供應商的重點是降低供應風險非定額/定期企業(yè)對該類物資需求量大，年支出水平高，對企業(yè)影響很大；評估供應商的重點很泛：降低供應風險、成本和合作意愿合作伙伴品種多，需求頻繁，但是每次需求的數(shù)量不大。成本定期

定額/非定額

量多，年支出水平高，但影響不大。降低價格與其他交易成本是采購人員的主要目標。定額/非定額合同（二）供應商關(guān)系定位模型低支出水平高大供應影響供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣如下：91增值率%競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴競爭性或技術(shù)性合作伙伴高低低高圖5-7合作伙伴分類矩陣對于長期合作而言,要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率,最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴;對于短期合作選擇普通合作伙伴;對于中期合作,選擇其他兩類.供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作教材：

供應商關(guān)系的類型1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型2、重點供應商和普通供應商3、短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型教材：

供應商關(guān)系的類型1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈第六章供應商選擇與管理課件供應商關(guān)系譜

供應商關(guān)系譜供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生在傳統(tǒng)的觀念中，供應管理就是物流管理，企業(yè)關(guān)系主要是買賣關(guān)系。基于這種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生基于簡單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作。在信息共享(透明性)、服務支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越激烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造和銷售過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組(BPR)上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式榮事達與海信的聯(lián)盟合作（1）技術(shù)研發(fā)的合作。合作雙方可以充分利用對方的專有技術(shù)及實驗條件，以提高各自的研究開發(fā)水平，可以聯(lián)合組建、設置實驗中心或研發(fā)中心，以便于增強各自的核心競爭力。（2）生產(chǎn)基地合作。合作雙方均擁有國際、國內(nèi)一流的產(chǎn)品生產(chǎn)基地，可以根據(jù)各自需要，利用對方生產(chǎn)能力制造符合自己品牌要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（3）信息資源共享。合作雙方定期通報各自企業(yè)所掌握的技術(shù)信息和市場信息。（4）新領(lǐng)域拓展合作。合作雙方將在新領(lǐng)域、新項目（如IT、通訊等）共同投資拓展，合作可以采取合資企業(yè)、相互持股等多種形式。（5）高層戰(zhàn)略推進例會。雙方高層主管（總裁、副總裁）及經(jīng)營決策層分別定期（每月）舉行例會，就戰(zhàn)略合作項目的進一步推進，以及合作的一系列項目與安排進行交流與磋商，以保證合作步步落到實處。榮事達與海信的聯(lián)盟合作（1）技術(shù)研發(fā)的合作。合作雙方可以充分（三）供應鏈合作伙伴關(guān)系的制約因素高層態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作伙伴的能力和兼容性信任權(quán)責明確與分配得當相互依賴性（三）供應鏈合作伙伴關(guān)系的制約因素高層態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作1、高層態(tài)度良好的供應鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。1、高層態(tài)度良好的供應鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作企業(yè)戰(zhàn)略差異文化的差異導致了合作伙伴間的誤解、沖突和爭議,使得合作關(guān)系處于一種不均衡的狀態(tài)。Eg1獎勵制度（馬拉松與百米短跑）；用人方式（石墻結(jié)構(gòu)與磚墻結(jié)構(gòu)）2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作企業(yè)戰(zhàn)略差異價值觀沖突(eg2)中方大力倡導愛國奉獻、產(chǎn)業(yè)報國，弘揚的是“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的創(chuàng)業(yè)精神；外方突出嚴格管理和人性化員工關(guān)懷；中方為完成任務時常出現(xiàn)拼設備、拼體力情況，外方認為是野蠻施工;中方為加快速度簡化工序，外方認為是偷工減料;中方職工自覺自愿提出加班，外方認為是對生命的蔑視。價值觀沖突(eg2)中方大力倡導愛國奉獻、產(chǎn)業(yè)報國，弘揚的是3、權(quán)責明確

總成本和利潤的分配4、合作伙伴能力和兼容性合作伙伴的供需能力、財務穩(wěn)定性、自然地理位置分布、管理的兼容性等5、信任在實施階段，相互之間的信任最為重要。3、權(quán)責明確

總成本和利潤的分配影響企業(yè)信任的因素合作經(jīng)歷合作者的聲譽透明度保障性措施相互依賴性文化的差異影響企業(yè)信任的因素合作經(jīng)歷相互信任信息共享解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度研究表明，結(jié)成合作伙伴關(guān)系后，其優(yōu)勢一般要等到三年以后才能顯現(xiàn)。因此，將合作伙伴關(guān)系當作企業(yè)的短期行為是不可取的。

相互信任企業(yè)如何去管理和控制供應商完全競爭控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立激勵機制。企業(yè)如何去管理和控制供應商完全競爭控制；舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關(guān)系，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。

舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut案例分析1本田公司與其供應商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析1本田公司與其供應商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

①2名員工協(xié)助供應商改善員工管理；

②40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；

③質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質(zhì)量問題；

④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應商提供技術(shù)支持；

⑤成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；

⑥直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質(zhì)量；

⑦定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；

⑧外派高層領(lǐng)導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（非Donnelly的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。分析和討論：1.合作伙伴關(guān)系給雙方帶來了哪些好處？2.維護合作伙伴關(guān)系應注意處理好哪些問題？本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系案例分析2

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系案例分析2全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場上。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面1995年宜家在中國設立辦事機構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。因為宜家公司一直對物流服務商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。1995年宜家在中國設立辦事機構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國。1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運”注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡。有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的發(fā)展的。當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。合作伙伴關(guān)系發(fā)展中出現(xiàn)的問題

－－強權(quán)管理再現(xiàn)產(chǎn)銷聯(lián)盟為供銷雙方帶來了巨大的成功,但隨著沃爾馬在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢地位的確立,出現(xiàn)了一個值得十分注意和研究的情況：強權(quán)管理再現(xiàn)強權(quán)管理是指優(yōu)勢企業(yè)利用自己在產(chǎn)業(yè)鏈中優(yōu)勢地位和相對強權(quán)控制和管理其他企業(yè),它與供應鏈管理的對等關(guān)系基礎(chǔ)是相悖的,容易導致供應鏈成員之間沖突甚至關(guān)系破裂實際上核心企業(yè)強權(quán)管理在供應鏈啟動初期就一直存在,但在巨大利潤的掩蓋下沒有引起重視，當進入差異化核心能力構(gòu)建時,為了自身戰(zhàn)略目標實現(xiàn),強權(quán)管理問題開始凸現(xiàn),其主要表現(xiàn)有以下幾個方面:案例分析3合作伙伴關(guān)系發(fā)展中出現(xiàn)的問題

1利用合作生產(chǎn)企業(yè)之間的激烈競爭,迫使生產(chǎn)企業(yè)更加緊密依存于沃爾瑪。1994年,沃爾馬特要求P&G的最強勁競爭對手－美國紙尿褲第一大品牌生產(chǎn)Kingberly-Clark公司為其提供PB產(chǎn)品由于激烈的市場競爭和對沃爾馬很高的銷售依存度,P&G對沃爾馬這種違背聯(lián)盟關(guān)系的行為卻只有忍氣吞聲，不敢給予懲罰。1利用合作生產(chǎn)企業(yè)之間的激烈競爭,迫使生產(chǎn)企業(yè)更加緊密依存2提供差異化的專業(yè)產(chǎn)品服務

要求供貨商必須以最優(yōu)惠的條件提供PB產(chǎn)品并根據(jù)沃爾馬特店鋪地域、布置等特點開發(fā)專用產(chǎn)品。這一舉措顯然有違于生產(chǎn)商的發(fā)展目標,因為PB產(chǎn)品的大量生產(chǎn)將削弱生產(chǎn)商NB產(chǎn)品的影響力和資源投入,增加對銷售商的依存度,削弱生產(chǎn)商在合作關(guān)系中的談判實力和地位。雖然其他廠商都采取了合作的態(tài)度,P&G卻斷然拒絕了沃爾馬的這一要求,P&G開始積極改革經(jīng)營戰(zhàn)略，向多渠道化方向努力,以逐漸減弱對沃爾馬的依存度2提供差異化的專業(yè)產(chǎn)品服務

要求供貨商必須以最優(yōu)惠的條件提3運用權(quán)力進行利益分配1996年,沃爾馬要求所有供貨商下調(diào)價格,該決策顯然是沃爾馬為了尋求自身的發(fā)展而實施的戰(zhàn)略舉措,本無可厚非。但問題的關(guān)鍵是這種價格的調(diào)整不是建立在與供貨商充分協(xié)商，雙方互利基礎(chǔ)上做出的決定,而是完全利用沃爾馬在當今市場上優(yōu)勢地位做出的利益偏向于零售商，但生產(chǎn)商不得不接受的決策。3運用權(quán)力進行利益分配（四）、單源供應源(SingleSource)1、單源供應適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應商的全力、密切配合。

（四）、單源供應源(SingleSource)1、單源供應2、單源供應的優(yōu)點：節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供應商之間加強交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進并取得積極成效。2、單源供應的優(yōu)點：單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力；供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應商。單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變

神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進案例分析4

神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進案例分析4神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實現(xiàn)供應商持續(xù)改進和完善方面的獨特做法是：建立多渠道供貨制和供應商協(xié)會（簡稱供協(xié)）神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應商同時供應。兩家供應商都是按照公司嚴格的供應商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價格合理、供貨及時、服務周到”的原則進行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進行調(diào)整的。供應商評級的內(nèi)容是質(zhì)量、價格、供貨和服務。供應商十分關(guān)注自已的評級結(jié)果，因此會對自己的缺陷進行積極的改進。多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應商同時供應。多渠道供貨制的效果采購成本明顯下降。引入競爭機制的，當年采購成本下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應商內(nèi)部管理加強，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當年從96.3%上升到98.6%。供貨風險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供應商的能力缺陷。服務更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后服務等方面大大改善。多渠道供貨制的效果采購成本明顯下降。引入競爭機制的，當年采購多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質(zhì)是以市場為導向，對采購領(lǐng)域的一個重新整合。多渠道供貨制在降低主機廠采購成本，提高服務質(zhì)量的同時，也可能會引起供應商的惡性競爭。為了加強供應商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應商協(xié)會成立于1998年。多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其供應商協(xié)會供應商協(xié)會的宗旨：貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達到提高經(jīng)濟效益、社會效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。供應商協(xié)會供應商協(xié)會的宗旨：供應商協(xié)會的組織機構(gòu)會員大會：最高權(quán)利機構(gòu)，每年舉行一次；理事會：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應商的代表組成；秘書處：秘書長由理事長指派；會員：以A級供應商為主體，吸收部分B級供應商參加。供應商協(xié)會的組織機構(gòu)會員大會：最高權(quán)利機構(gòu)，每年舉行一次；供應商協(xié)會的作用供應商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術(shù)和管理水平；組織教育培訓、考察、學術(shù)交流；開展供應商業(yè)績跟蹤、組織開展供應商評價和表彰；避免供應商之間的盲目競爭；建立了主機廠與供應商質(zhì)量、利益和命運的共同體。真正實現(xiàn)風險共擔、利益共享的原則。供應商協(xié)會的作用供應商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術(shù)和管理供應商協(xié)會模式的實質(zhì)從其實質(zhì)而言：是松散組織的低運行成本和企業(yè)集團的高動作效益的完善結(jié)合；利用企業(yè)集團的管理效應、范圍效應、規(guī)模效應、結(jié)構(gòu)效應等，但其日常運作成本卻遠遠低于企業(yè)集團的運作成本。供應商協(xié)會模式的實質(zhì)從其實質(zhì)而言：是松散組織的低運行成本和企新的管理思想變革，如供應鏈管理要求采購方式進行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購活動從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應商管理方向轉(zhuǎn)變；供應商管理越來越受到企業(yè)的重視，供應商管理過程包括供應商信息收集、供應商審核體系的建立，供應商談判、供應商績效考評等系列工作。供應商選擇是個決策的過程，可以借助科學的決策模型和決策系統(tǒng)來完成。供應商審核體系越來越嚴密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點，借鑒先進企業(yè)的經(jīng)驗，建立自己的審核指標。本講總結(jié)

新的管理思想變革，如供應鏈管理要求采購方式進行變革，現(xiàn)代企業(yè)復習思考題1．企業(yè)的供應商應如何分類管理？2．同一種材料的供應商到底應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3．對一個供應商的評價應該用哪些指標？請建立指標體系并進行分解？4．試舉例說明應如何保持與供應商的良好關(guān)系？復習思考題1．企業(yè)的供應商應如何分類管理？5．你認為企業(yè)與供應商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應注意哪些問題？6．通過上述案例的學習，總結(jié)先進的企業(yè)在處理供應商的關(guān)系方面有哪些共同的值得借鑒的經(jīng)驗？7．概括地講，企業(yè)與供應商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點發(fā)展競爭型的供應關(guān)系？還是伙伴型的供應關(guān)系？為什么？5．你認為企業(yè)與供應商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應注意哪些問題？[作業(yè)]長城計算機公司供應商管理。

長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?[作業(yè)]長城計算機公司供應商管理。

長城計算機公司的采購人第六章供應商選擇與管理課件第六章供應商的選擇與管理一、供應鏈成員的選擇二、供應商審核及資質(zhì)認證三、供應商績效考評四、供應鏈成員間合作關(guān)系第六章供應商的選擇與管理一、供應鏈成員的選擇（一）選擇原則1采購品項定位2確定不同采購品項的特定供應策略及期望與供應商建立的關(guān)系類型一、供應鏈成員的選擇（一）選擇原則一、供應鏈成員的選擇表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因素的對比Dickson（1966）排序影響因素重要性Weber文獻數(shù)量文獻比例1質(zhì)量非常重要4053%2準時送貨相當重要4458%3歷史績效相當重要79%4擔保與賠償相當重要005生產(chǎn)設施與能力相當重要2330％6價格相當重要5180％7技術(shù)能力相當重要1520％8金融地位相當重要79%9程序合法相當重要23％10通訊系統(tǒng)相當重要23％

11行業(yè)名譽與地位重要813％（二）合作伙伴評價、選擇的影響因素表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因12交易的迫切性重要23％13管理與組織重要1013%14運作控制重要34%.15維修服務重要79%16態(tài)度重要68%17印象重要23％18包裝能力重要34%19勞務關(guān)系記錄重要23%20地理位置重要1621%21以往的貿(mào)易量重要11%22培訓幫助重要23%23互惠安排不太重要23%12交易的迫切性

低支出水平高大供應影響、風險小瓶頸常規(guī)

關(guān)鍵

杠桿企業(yè)對該類物資需求量不，年支出水平低。但是其供應的短缺對企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，且企業(yè)對該類物資沒有多少討價還價余地。這類品項的供應商很少。評估此類供應商的重點是降低供應風險企業(yè)對該類物資需求量大，年支出水平高，是企業(yè)具有成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)，其質(zhì)量和供應對企業(yè)影響很大；評估供應商的重點很泛：降低供應風險、成本和合作意愿品種多，需求頻繁，但是每次需求的數(shù)量不大，年支出水平低。供應商量多成本

量多，年支出水平高，但影響不大。降低價格與其他交易成本是采購人員的主要目標。采購品項定位1）供應定位模型低支出水平高大供應影響供應商評估的基本模型績效=能力×積極性評價供應產(chǎn)品和服務的能力評價供應商的興趣和完成供應任務的可能性供應商評估的基本模型評價供應產(chǎn)品評價供應商的興趣和完成供應任潛在供應商的評估標準質(zhì)量可獲性響應成本潛在供應商的評估標準質(zhì)量質(zhì)量能力測評指標

--對提供標準品項的供應商規(guī)格說明書為特定客戶進行“量體裁衣”式生產(chǎn)的能力廢品率保修期一年內(nèi)的產(chǎn)品退貨率性能可靠、耐用性質(zhì)量能力測評指標性能可靠、耐用性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期可更換部件的消耗水平平均無故障時間耐用性保修的全面性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期質(zhì)量

能力測評指標

---對非標準品項的提供商研發(fā)投入知識產(chǎn)權(quán)供應商的員工是否具備產(chǎn)品設計及生產(chǎn)管理方面的資質(zhì)和經(jīng)驗設計工具的可獲性是否采用先進技術(shù)是否采用ISO9000/14000使命和戰(zhàn)略中有無涉及質(zhì)量是否有質(zhì)量管理職能部門非標準的產(chǎn)品需要公司研究更復雜的產(chǎn)品質(zhì)量性能標準質(zhì)量能力測評指標

質(zhì)量

積極性的衡量給公司提供評價能力所需材料的積極性上在采取公司要求的特殊措施的意愿上。包括：通過共同開發(fā)研制新產(chǎn)品提供柔性化產(chǎn)品規(guī)格建立特別的質(zhì)量控制檢驗指派具備所需專業(yè)技能的員工參與公司的產(chǎn)品設計

質(zhì)量

積極性的衡量可獲得性是指供應商能隨時隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務的能力能力測評指標供應商提供服務的細分市場，比如有些供應商只給批發(fā)商供貨，而你是零售商不為公司的競爭者提供服務產(chǎn)能分包人庫存水平出口經(jīng)驗供應前景提前期可獲得性是指供應商能隨時隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務的能力可獲性

能力測評指標按時交貨率和延遲平均期訂單追蹤系統(tǒng)運輸方式與物流便捷性財務穩(wěn)定性供應商市場地位的持久性采購品項在供應商核心業(yè)務中的重要程度供應商獲得原材料以及其他所需投入的保障程度可獲性能力測評指標可獲性未來能力績效測評供應商的產(chǎn)品范圍（與采購品項相關(guān)的）是否曾經(jīng)被擴大或縮小供應商的使命陳述中是否特別說明了公司感興趣的產(chǎn)品屬于他的核心業(yè)務范圍令公司感興趣的供應商的產(chǎn)品生產(chǎn)能力和營業(yè)額是增加了或降低了？這些生產(chǎn)線處在生命周期的那個階段{最擔心引入期和衰退期}可獲性未來能力績效測評可獲性積極性測評給公司提供能力測評資料上是否準備采取公司要求的措施上愿意采取提高供應效率和縮短前置期的措施提供長期供應保障可獲性積極性測評成本能力測評指標標準價格折扣水平支付條件資金成本（賒銷）報價幣種（匯率）裝卸和運輸費成本能力測評指標降低采購管理成本的方面電子商務設備合并賬單服務接受采購卡，允許公司內(nèi)部授權(quán)采購供應商是否可以提供庫存寄售貨品降低采購管理成本的方面成本的未來能力績效直接原材料成本直接勞動力成本供應商管理成本（租金、過多行政人員等）外向物流成本（水泥廠）支付條件成本的未來能力績效成本測評--積極性參與聯(lián)合成本測算和成本降低行動給公司提供特殊價格折扣、支付條件等成本測評--積極性常規(guī)采購品項特點低支出水平低供應風險水平需要長期采購的常規(guī)性采購品項的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量

與供應商關(guān)系類型最少干涉合約類型長期合約供應商類型能夠盡可能多得滿足公司的采購要求響應積極，質(zhì)量穩(wěn)定長期連續(xù)供應公司所需產(chǎn)品常規(guī)采購品項特點低支出水平低供應風險水平瓶頸型采購品項支出水平低供應中斷或質(zhì)量好壞影響大將供應風險降至最低供應戰(zhàn)略數(shù)量1-2關(guān)系類型做一個好客戶合同類型定期合同（可能持續(xù)相當長時間）非定額合同瓶頸型采購品項支出水平低供應中斷或質(zhì)量好壞影響大供應商類型在可能給采購公司帶來很大風險的領(lǐng)域具備特殊的能力不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢將在長期內(nèi)持續(xù)供應公司所需的產(chǎn)品供應商類型關(guān)注重點供應商財務的穩(wěn)定性供應商市場地位的持久性所處生命周期在核心業(yè)務中的重要程度供應商簽署長期合同的意愿參與聯(lián)合質(zhì)量和應變計劃的積極性訂單跟蹤能力專人負責公司業(yè)務的意愿使用電子商務的能力對緊急需求做出的響應不用擔心生產(chǎn)能力！評價其積極性很重要！關(guān)注重點供應商財務的穩(wěn)定性不用擔心生產(chǎn)能力！關(guān)鍵型采購品項特征高支出水平高風險供應戰(zhàn)略數(shù)量1關(guān)系類型合伙關(guān)系合同類型長期合伙合同關(guān)鍵型采購品項特征高支出水平高風險供應商類型

必須在可能給公司帶來最高風險的領(lǐng)域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力所需產(chǎn)品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍業(yè)務戰(zhàn)略必須一致穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位能力+積極性供應商類型

必須在可能給公司帶來最高風險的領(lǐng)域具備特殊能力能未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應商不能試圖利用其支配地位未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系因為關(guān)鍵型供應商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標準應盡可能多得考慮。但由于公司所需采購的關(guān)鍵型采購品項的數(shù)量很少，所以在很多情況下，公司必須使用的標準就有限，主要對以下方面：供應商是否愿意簽署長期合約或有興趣與公司建立長期合伙關(guān)系公司與供應商的業(yè)務戰(zhàn)略是否一致供應商與公司的競爭者建立了任何優(yōu)待關(guān)系因為關(guān)鍵型供應商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標準應盡可能多得考供應商能否長期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）所需產(chǎn)品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位供應商能否長期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）（三）供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標法

因素評分法-線性權(quán)重法

采購成本比較法

（三）供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商。

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個選擇標準分配一個權(quán)重；

每個供應商的定量選擇結(jié)果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權(quán)重的乘積的和。2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應商定量選擇最常使用的線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性質(zhì)量評定

質(zhì)量評定

交

貨

評

定交

貨

評

定供應商服務等級評定

供應商服務等級評定

評定結(jié)果評定結(jié)果第六章供應商選擇與管理課件3采購成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴。3采購成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實施辦法（試行）

對申請進入資源市場的供應商要建立準入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評結(jié)果，對供應商進行分類，實行A、B、C升降和淘汰的動態(tài)管理。

案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市場準入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進行專業(yè)劃分，劃分出若干個專業(yè)類別。

第五條：同一個供應商擁有幾項不同專業(yè)類別的準入產(chǎn)品，可以將供應商劃分到不同的專業(yè)類別。

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價格及售后服務等情況進行綜合考核的基礎(chǔ)上，將供應商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎(chǔ)上挑選出來的，同A類供應商要建立平等互利、長期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認證或API會標認證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為1第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。

第十二條：對A類供應商發(fā)放《A類供應商證書》，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對供應商出現(xiàn)問題，但尚未達到淘汰條件的，應視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進行年審。

2、質(zhì)量信息主要來源于物資檢驗所定期發(fā)布的《物資檢驗公報》，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的《技術(shù)監(jiān)督公報》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質(zhì)量情況等。

第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結(jié)合綜合考3、向物資供應處有關(guān)業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征求對供應商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對供應商經(jīng)營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供應商視情節(jié)輕重給予降級警告；問題嚴重的經(jīng)審查批準，淘汰出資源市場。

3、向物資供應處有關(guān)業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有認真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無法改變的。

3、由于質(zhì)量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗部門，檢驗公布的結(jié)果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場經(jīng)營活動中嚴重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商的評價工作；目前公司已建立了一整套供應商評價體系；供應商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設備采購類、檢測設備采購類等。TCL進行供應商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應商，二是潛在供應商。對現(xiàn)在供應商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應商提供其基本的情況，包括：供應商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價標準。TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格率，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般