生產(chǎn)計劃與物料控制培訓課件 四

PRODUCTIONPLANNINGANDCONTROL生產(chǎn)計劃管理實務(wù)生產(chǎn)計劃與物料控制BUILDTOORDER主講:李安強SYQGPX一、生產(chǎn)計劃體系生產(chǎn)的本質(zhì)

運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用“5M1E”達成“Q、C、C、D”的活動—生產(chǎn)生產(chǎn)計劃概念

生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。生產(chǎn)計劃的編制原則經(jīng)營戰(zhàn)略計劃年度生產(chǎn)計劃企業(yè)外部資源信息反饋企業(yè)內(nèi)部資源生產(chǎn)計劃的編制流程調(diào)查研究廣泛收集資料

綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標報批統(tǒng)籌安排初步提出生產(chǎn)計劃指標調(diào)查研究收集資料國內(nèi)外市場經(jīng)濟技術(shù)情報及生產(chǎn)預測資料企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、長期經(jīng)濟協(xié)議計劃期產(chǎn)品銷量、上期合同執(zhí)行情況及成品庫存量上期生產(chǎn)計劃完成情況計劃生產(chǎn)能力與產(chǎn)品工臺時定額組織技術(shù)措施計劃與執(zhí)行情況產(chǎn)品試制、設(shè)備檢修、勞動力調(diào)配等資料國家有關(guān)方針政策上期計劃執(zhí)行的經(jīng)驗和教訓統(tǒng)籌安排初定指標Target1Target2Target3Target4產(chǎn)量指標選優(yōu)和確定產(chǎn)品出產(chǎn)進度的合理安排產(chǎn)品品種的合理搭配生產(chǎn)指標分解到分廠、車間綜合平衡確定指標生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)資金占用生產(chǎn)技術(shù)準備物資供應(yīng)勞動力生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積工種、數(shù)量、生產(chǎn)率原料、動力、外協(xié)件試制、維修、工藝流動資金溝通游戲形式：20人左右最為合合適時間：15分鐘材料：準備總總?cè)藬?shù)兩倍的的A4紙（廢紙亦可可）適用操作程序序1、給每位學員員發(fā)一張紙2、培訓師發(fā)出出單項指令：：—大家閉上眼睛睛—全過程不許問問問題—把紙對折—再對折—再對折—把右上角撕下下來，轉(zhuǎn)180度，把左上角角也撕下來—爭開眼睛，把把紙打開培訓師會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)各種答案。。3、這時培訓師師可以請一位位學員上來，，重復上述的的指令，唯一一不同的是這這次學員們可可以問問題二、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計劃的編制制生產(chǎn)作業(yè)計劃劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品及數(shù)量負荷計劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)產(chǎn)計劃日程計劃各種安排及及準備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負荷基準成批生產(chǎn)的的期量標準準成批生產(chǎn)期期量標準批量、生產(chǎn)產(chǎn)間隔期生產(chǎn)周期、、生產(chǎn)提前前期批量＝生產(chǎn)產(chǎn)間隔期×平均單位時時間產(chǎn)量單位時間產(chǎn)產(chǎn)量＝計劃劃期任務(wù)÷計劃期時間間批量：相同制品品一次投入入或出產(chǎn)的的數(shù)量生產(chǎn)間隔期期：相鄰兩批批相同制品品投入或出產(chǎn)的時間間間隔項目增減對企業(yè)績效的影響批量1、減少設(shè)備調(diào)整次數(shù)和費用；2、提高設(shè)備利率；3、保證產(chǎn)品質(zhì)量；4、延長生產(chǎn)周期；5、增加在制品數(shù)量；6、增加資金占用；7、增加生產(chǎn)面積占用生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)周期提提前期關(guān)系系圖毛坯生產(chǎn)生產(chǎn)周期機械加工生產(chǎn)周期裝配生產(chǎn)生產(chǎn)周期保險期保險期裝配投入提前期機械加工出產(chǎn)提前期機械加工投入提前期毛坯出產(chǎn)提前期毛坯投入提前期產(chǎn)品生產(chǎn)提前期T1T2T3T4T5每個工藝階階段的生產(chǎn)產(chǎn)周期：1、基本工序序時間；2、檢驗時間間；3、運輸時間間；4、等待工作作地時間；；5、自然過程程時間；6、制定規(guī)定定的停歇時時間生產(chǎn)周期法法序號訂貨號產(chǎn)品訂貨單位數(shù)量完工期限1月2月3月4月上中下上中下上中下上中下117721A×103月末～～…127725B×84月末～137810C×14月中～～147814D×14月中～～………………各種產(chǎn)品投投入產(chǎn)出綜綜合進度計計劃表適用范圍：：1、多種少量量生產(chǎn)型企企業(yè)；2、預先制定定生產(chǎn)周期期標準，交交貨期限；；3、沿反工藝藝順序繪制制生產(chǎn)周期期圖表；4、依次確定定產(chǎn)品或零零部件在個個生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)的投入和和產(chǎn)出時間間，明確各種產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)周期。作業(yè)計劃的的內(nèi)容標準作業(yè)（（SOP）1、加工順序序的作業(yè)及及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)業(yè)的順序及及零配件構(gòu)構(gòu)成；3、加工作業(yè)業(yè)所需的人人員及技能能；4、加加工工作作業(yè)業(yè)所所需需的的機機器器設(shè)設(shè)備備（（工工具具、、模具具））及及其其能能力力。。標準準工工時時（（ST）制程程別別標標準準作作業(yè)業(yè)時時間間（含含準準備備及及換換模模時時間間））標準準材材料料表表（（BOM）使用用的的材材料料、、材材質(zhì)質(zhì)、、尺尺寸寸/規(guī)格格、、型型號號等等其他他條條件件加工工批批量量、、生生產(chǎn)產(chǎn)場場所所、、制制程程分分類類、、日程程的的有有限限順順序序等等。。途程程計計劃劃是是根根據(jù)據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品品的的設(shè)設(shè)計計圖圖紙紙/資料料，，就就各各項項目目分分別別設(shè)設(shè)定定作業(yè)業(yè)計計劃劃表表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機FA-1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機械、工具作業(yè)人員準備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機械專用各生生產(chǎn)產(chǎn)相相關(guān)關(guān)計計劃劃要要點點

產(chǎn)品開發(fā)計劃

考慮樣品的試制與小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)的進度是日程計劃安排的重要組成部分。

途程計劃

從途程計劃中可知產(chǎn)能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。

人員計劃

現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負責，生管只依編制加以計劃安排，但應(yīng)考慮出勤率。

負荷計劃

在動態(tài)當中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與統(tǒng)一。

庫存計劃

可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)計劃中極主要的部分。

出貨計劃

依交期的優(yōu)先次序編制，是生產(chǎn)日程安排的目的，生產(chǎn)活動配合的目標。

用料計劃

依生產(chǎn)日程計劃安排，庫存情況等而編制。

外協(xié)計劃

生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃訂訂立立依依據(jù)據(jù)

說明種類計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)注意事項3~6個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃月份生產(chǎn)計劃1、當月各規(guī)格/機種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量1、3~6個月生產(chǎn)計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期1、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計劃；2、考慮人力、材料、機械等各項生產(chǎn)資源的配合銷售售別別、、產(chǎn)產(chǎn)品品別別生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃表表

月別項目

月

月

月

月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售售別別：：□□內(nèi)內(nèi)銷銷□□外外銷銷日日期期：：年月日共共頁第第頁說明明：：1、生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃周周期期：：3~6個月月；；2、編編制制日日期期：：每每月月25日提提出出；；3、批批量量：：訂訂單單號號、、計計劃劃批批量量。。月份份生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃表表NO批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預定出貨日期備注開工完工本月月份份工工作作天天數(shù)數(shù)：：天日日期：：年月日共共頁第頁案例：：月份份生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃表項目產(chǎn)品期初庫存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存數(shù)量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負荷工時(H)每個產(chǎn)品平均=10(H)×生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部部門:生產(chǎn)部部日日期期:2005年3月25日期期間:2005年4月至2005年6月批準日日期:審核:編制:震聲運運動:A:沒有競競爭就就沒有有進步步?jīng)]有準準備就就沒有有效率率沒有控控制就就沒有有品質(zhì)質(zhì)沒有掌掌握就就沒有有勝利利B:我們要要進步步我們要要效率率我們要要品質(zhì)質(zhì)我們要要勝利利（三遍遍）:123,321……生產(chǎn)管管理我我第一一三、生生產(chǎn)排排程計計劃生產(chǎn)載載荷運運用技技巧

星期工作中心星期一星期二星期三星期四星期五1工作3工作42工作33工作1工作6工作74工作2加工處處理不可用用工作作中心心（如如正在在維修修）載荷的的兩種種類型型：1、無限限載荷荷－不不管工工作中中心的的負荷荷能力力；2、有限限載荷荷－為為每個個工作作中心心計劃劃實際際工作的的開始始與結(jié)結(jié)束時時間，，不使使負荷荷超載載。甘特負負荷圖圖向工作作中心心分配配載荷荷的兩兩種方方法：：1、垂直直加載載－將將作業(yè)業(yè)一件件一件件地加加入某某個工作中中心，，根據(jù)據(jù)某種種優(yōu)先先標準準，不不考慮慮工作作中心的的負荷荷能力力；2、水平平加載載－將將優(yōu)先先級最最高的的作業(yè)業(yè)加入入工作中心心，然然后再再加下下一個個優(yōu)先先作業(yè)業(yè)，依依次類推，，基于于有限限載荷荷生產(chǎn)排排序4大規(guī)則則先到先服務(wù)

規(guī)則最短加工時間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時間規(guī)則1、客戶戶分類類原則，，ABC法對客客戶進進行分類；；2、產(chǎn)能能平衡衡原則，，各生生產(chǎn)線順暢暢，半半成品生產(chǎn)產(chǎn)線與與成品生產(chǎn)產(chǎn)線的的生產(chǎn)速度度相同同加工時時間由由短到長進進行排排序交貨期期從早早到晚進行行排序序1、根據(jù)據(jù)松弛弛時間間長短進進行排排序2、松弛弛時間間指：：當前時時點距距離交交貨期的剩剩余時間間與該項任任務(wù)加工工時間之差差產(chǎn)能影響響因素1、物料:供應(yīng)情形形、物料料搬運方方式等2、制程:工廠布置置、作業(yè)業(yè)方法、、瓶頸現(xiàn)現(xiàn)象等3、設(shè)備：：維護工工作安排排、故障障頻率等等4、品質(zhì):不良率、、報廢率率等5、其他:準備時間間、工作作環(huán)境、、效率等等生產(chǎn)能力力計算M單＝FeTiM單－單臺臺設(shè)備生生產(chǎn)能力力；Fe－單臺設(shè)設(shè)備計劃劃期（年年）有效效工作時時間（小小時）；；Ti－單件產(chǎn)產(chǎn)品在該該設(shè)備上上加工的的時間定定額（小小時/件）1、當工序序由S臺設(shè)備組組成時：：生產(chǎn)能能力＝M單×S；2、生產(chǎn)線線生產(chǎn)能能力：由由單臺設(shè)設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)能力最最小的決決定；3、N條相同產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)能力＝＝每條生生產(chǎn)線生生產(chǎn)能力力×N;4、N條不相同同產(chǎn)品組組件生產(chǎn)產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)能力：：最小生生產(chǎn)線生生產(chǎn)能力力決定;5、加工、、裝配流流水線生生產(chǎn)能力力：由裝裝配流水水線生產(chǎn)產(chǎn)能力決決定；6、車間生生產(chǎn)能力力：由ABC法，最大大產(chǎn)值的的產(chǎn)品生生產(chǎn)能力力確定。。產(chǎn)能負荷荷分析與與管理方方式判斷項目方式（1）方式（2）方式（3）分析產(chǎn)能＞負荷產(chǎn)能＜負荷產(chǎn)能＝負荷狀況淡季旺季平時對策（例）1.接單

2.庫存法1.外包2.加班1.維持2.改善說明1.產(chǎn)能負荷分析（計劃/執(zhí)行）產(chǎn)能負荷管理2.余力分析（檢核）

3.余力調(diào)整（采取對策）圖表—產(chǎn)能負荷荷管理方方式概要要表生產(chǎn)日程程計劃架架構(gòu)日程計劃劃目的計劃劃手段計劃劃數(shù)量計劃劃日期計劃劃成本計劃劃品質(zhì)計劃劃對象計劃劃主體計劃劃方法計劃劃(生產(chǎn)管理理)(成本管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)生產(chǎn)日程表表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：月日至月日日日期：：年月日共共頁第頁日程計劃的的類型一、同一產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)總量做連連續(xù)生產(chǎn)安安排日期123456789101112計劃

產(chǎn)品A1000個產(chǎn)品B3000個產(chǎn)品C4000個二、同一產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)總量做分分批次生產(chǎn)產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個500個產(chǎn)品B產(chǎn)品B1500個1500個產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個2000個日程安排類類型基準日程加工日程寬裕輔輔助主主體作業(yè)時時間輔輔助寬寬?；鶞嗜粘痰牡慕Y(jié)構(gòu)基準日程表表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準日程11天前9天前7天前4天前1天前基準日開始日完完工日案例計劃部長甲甲因為一個個訂單當天天要出貨而而安排生產(chǎn)產(chǎn)車間晚上上加班,后來因為有有一種物料料未到無法法生產(chǎn)又取取消了加班班.下班后客戶戶打電話過過來要求當當天必須要要出貨,甲于是找到到生產(chǎn)部長長乙讓其安安排車間員員工加班,乙很生氣對對甲說:一個部門的的主管人員員對員工朝朝令夕改,以后工作還還怎么做!在甲的一再再要求下乙乙找來了車車間里的所所有員工來來加班!而因為所欠欠物料遲遲遲未到此訂訂單貨一直直到第二天天二點才完完成.1.你認為甲的的工作表現(xiàn)現(xiàn)能有多少少分?為什么?2.你認為乙的的工作表現(xiàn)現(xiàn)能有多少少分?為什么?3.如果你是他他們倆該怎怎么辦?緊急訂單的的類別緊急訂單可處理內(nèi)部管理造造成不可處理客戶造成處理方式早期處理處理方式盡快處理接與不接單單緊急訂單7種處理方法法■檢討避免組組織不協(xié)調(diào)調(diào)造成的緊緊急訂單■確立“期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)計劃不變變更”之插單原則則■預留3%-5%的產(chǎn)能以應(yīng)應(yīng)付急需■利用半成成品、成品品修改■利用加班班支援等內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)方方式處理■利用外包包、調(diào)貨等等外部資源源■采用分批批交貨、產(chǎn)產(chǎn)品修改等等客戶協(xié)調(diào)調(diào)方式產(chǎn)品外包的的四大原則則■負荷大于產(chǎn)產(chǎn)能■自制成本大大于外包價價格■外包可獲得得較佳品質(zhì)質(zhì)■技術(shù)無法解解決或無特特殊設(shè)備應(yīng)避免外包包的六大規(guī)規(guī)則■所供料極昂昂貴■物品易破損損或品質(zhì)易易變化■體積、重量量均大，運運雜費多而而加工費少少■一次發(fā)包數(shù)數(shù)量少，且且金額不大大■開發(fā)中的產(chǎn)產(chǎn)品或組件件、品質(zhì)、、交期不易易掌握■外包價格與與自制成本本相近不應(yīng)采取外外包的五種種情形■有泄漏特殊殊技術(shù)或機機密之考慮慮■外包品質(zhì)及及交期不能能符合要求求■外包品之作作業(yè)及品質(zhì)質(zhì)有重大影影響■產(chǎn)品檢驗困困難，需作作制程管制制■外包價格大大于自制成成本案例＃產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天某客戶下單單，經(jīng)相關(guān)關(guān)部門評估估后確認接接受，由PMC部門負責計計劃：客戶訂單明明細表：①產(chǎn)品別、機機械別負荷荷產(chǎn)品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工機機械＊機械配置置：甲3臺、乙1臺、丙2臺＊機械能力力（單機））=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)案例＃②機械別、制制程別負荷荷機械產(chǎn)品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50案例＃③負荷、生產(chǎn)產(chǎn)能力分析析調(diào)整負荷、生產(chǎn)產(chǎn)能力累計計表100200300400500600540(能力)360(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超超過乙正常常能力（242-180=62H）；B、為保證交交期，必須須安排乙加加班62H（負荷能力力調(diào)整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）案例＃生產(chǎn)排序練練習＃

任務(wù)（按到達次序）加工時間

交貨期（從現(xiàn)在算起）松弛時間A352B484C275D561E143工作中心任任務(wù)數(shù)據(jù)表表單位：天四、生產(chǎn)管管制生產(chǎn)統(tǒng)計表表下單日期完成日期制令編號機種名稱機種規(guī)格下單量定額工時組別物料狀況生產(chǎn)數(shù)量入庫數(shù)不良數(shù)備注2006/7/262006/7/28ZPY6529A606+上前－紅8000

D-A1

8000796931

2006/7/262006/7/27ZPY6530P601B2上后100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6531P601B2下后100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6532P601B2天線蓋組件100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6533P601B2攝像頭固定軸100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6534X185后殼240

D

190190

2006/7/262006/7/28ZPY6535P103A1后殼2600

A2

26002600

2006/7/262006/7/27ZPY6536A58下前－黑200

D

200200

2006/7/262006/7/27ZPY6537P300C2上前－臺灣版400

D-A1

進度分析坐坐標圖日期計劃實際差異當日累計當日累計當日累計150502525－25－252601107510015－1037018050150－20－3049027075225－15－455125395100325－25－706170565150475－20－90721077522570015－7582501025300100050－259200122520012000－251015013752001400502512345678910日期產(chǎn)量5020035050065080095011001250140015501700計劃數(shù)實際數(shù)累計數(shù)當日數(shù)進度分析條條形圖102030405060708090100110120130140150160170180190200210220床頭箱ECA進給箱溜板手輪尾架中心架刀架座卡盤FDBEF－上旬實際際完成數(shù)；；CD－本本月月內(nèi)內(nèi)裝裝配配需需要要零零件件數(shù)數(shù)；；AB－本本月月計計劃劃完完成成數(shù)數(shù)含含儲儲存存日程程分分析析（（生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期分分析析））日期12345678910∑投入量當日822112132累計810121314141617202222交付量當日131121242累計14568911151717結(jié)存量8988867655701234567891024681012141618202224數(shù)量時間投入入累累計計線線在制制品數(shù)數(shù)交付付累累計計線線某零零件件某某工工序序生生產(chǎn)產(chǎn)動動態(tài)態(tài)指指示示圖圖某工工序序平平均均生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期＝＝某工工序序計計劃劃期期的的結(jié)結(jié)存存累累計計某工工序序計計劃劃期期的的交交付付累累計計本例例平平均均生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期＝＝70÷÷17＝4.1天在制制品品占占用用量量分分析析示示意意圖圖工序號工序計劃投入量零件數(shù)量（件）1下料1502拉延1503切邊1544修反邊1555剪余料1446校正1507劃線1358鉆孔1709磷化18510油漆180入庫180日期廢品累計20601001401802201026030034038020301月初初在在制制品品全月月各各工工序序交交付付量量全月月計計劃劃產(chǎn)產(chǎn)出出量量計劃劃投投入入量量半成成品品流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)和和占占有有量量控控制制方方法法嚴格執(zhí)行半成品收發(fā)、儲存和原始憑證、臺帳、報表管理制度建立半成品儲備定額和生產(chǎn)成套性檢查制度，定期檢查半成品進出和庫存定額定期清點盤存，保證半成品帳實相符生產(chǎn)進度異常常因應(yīng)對策表表異常項目異?，F(xiàn)象因應(yīng)對策計劃不當(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令交期作業(yè)及管管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預定表”,并發(fā)出“進度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策;2.影響“交期”的責任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.成本控制的三三大方法材料費用的日?？刂瓢磮D紙、工藝、工裝要求進行操作實行首檢，防止成批報廢監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開工實行限額發(fā)料制度控制生產(chǎn)批量工資費用的日?？刂浦贫ür定額控制出勤率提高工時利用率合理派工間接費用的日?？刂栖囬g管理費按定額控制采用預算開支手冊廠內(nèi)代用卷指標分到班組和個人生產(chǎn)績效評估估分析指標11.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量÷投入量①原材料生產(chǎn)產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷原材料使用量量②設(shè)備生產(chǎn)力力=生產(chǎn)量÷設(shè)備運轉(zhuǎn)時間間③勞動生產(chǎn)力力=生產(chǎn)量÷從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率=計劃工數(shù)÷實質(zhì)實際工數(shù)數(shù)①計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標準準工時②實質(zhì)實際工工數(shù)=實際工數(shù)－(非責任)除外工數(shù)3.有效率=有效作業(yè)時間間÷實際總工作時時間①實際總工作作時間=上班時間－實實際休息時間間②有效作業(yè)時時間=直接作業(yè)時間間有效率的把握握:A.賺錢的工作作業(yè)者/機械在加工產(chǎn)產(chǎn)品;B.不賺錢的工作作開會、安排、、商量、搬運運等;C.虧本的工作返工、機械修修理等.生產(chǎn)績效評估估分析指標24.機械效率=實際生產(chǎn)量÷標準生產(chǎn)量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品數(shù)÷檢查數(shù)數(shù)生產(chǎn)數(shù)數(shù)量=預定生生產(chǎn)數(shù)數(shù)×(1+不良率率)生產(chǎn)績績效評評估分分析指指標3五、物物料管管理庫存ABC分析表表物品名稱品目數(shù)累計品目數(shù)累計百分數(shù)單價元/個平均庫存平均資金占用額平均資金占用額累計平均資金占用額累計百分數(shù)分類結(jié)果分類品品目累累計百百分數(shù)數(shù)平平均資資金占占用額額累計計百分分數(shù)A5%～15％60％～80％B20％～30%20%～30％C60%～80％％5％～15％運用ABC法管理理庫存存思思公公司倉倉庫經(jīng)經(jīng)盤點點有以以下物物品的的相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)，請請做一一個ABC分析并并繪出出圖表表：1、鼠標標：平平均庫庫存：：150個，單單價：：20元/個；2、機箱箱：平平均庫庫存：：20個，單單價：：400元/個；3、主板：：平均庫庫存：18個，單價價：1333.33元/個；4、DVD：平均庫庫存：15個，單價價：1000元/個；5、網(wǎng)卡：：平均庫庫存：40個，單價價：150元/個；6、CPU：平均庫庫存：20個，單價價：1250元/個；7、內(nèi)存條條：平均均庫存：：50條，單價價：200元/條；8、鍵盤：平均均庫存：100個，單價：50元/個；9、顯示器：平平均庫存：20個，單價：1750元/個。思思公司庫存存ABC分析表物品名稱品目數(shù)累計品目數(shù)累計百分數(shù)單價元/個平均庫存平均資金占用額平均資金占用額累計平均資金占用額累計百分數(shù)分類結(jié)果顯示器204.6％175020350003500026.7%ACPU409.2％125020250006000045.85A主板5813.4%133318240008400064.2%ADVD7316.8%100015150009900075.70B內(nèi)存條12328.4%200501000010900083.3%B機箱14333.0%40020800011700089.4%B網(wǎng)卡18342.2%15040600012300094%C鍵盤28365.4%50100500012800097.7%C鼠標433100%201503000131000100%C思思公司庫存存ABC分析圖累計資金占用用額百分數(shù)累計品目百分數(shù)10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％.........A類B類C類ABC類物品管理原原則ABC管理要點投入較大力量精心管理，將庫存壓縮到最低水平按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平集中大量訂貨，以較高的庫存來減少訂貨費用訂貨方式計算每種商品的訂貨量，按最優(yōu)批量訂貨，采用定期訂貨的方式采用定量訂貨的方式，當庫存降到最低點時發(fā)出訂貨，訂貨為經(jīng)濟批量采用雙堆法，用兩個庫位儲存，一個庫位貨發(fā)完了，用另一個庫位發(fā)，并補充第一個庫位的存貨定額水平按品種甚至規(guī)格控制按品種大類品種控制按總金額控制檢查方式經(jīng)常檢查一般檢查按年度或季度檢查統(tǒng)計方法詳細統(tǒng)計，按品種、規(guī)格規(guī)定同級項目一般統(tǒng)計，按大類規(guī)定統(tǒng)計項目按金額統(tǒng)計物料清單BOM層次物料號物料名稱單位數(shù)量類型ABC碼生效日期失效日期0GB150自行車輛1M9811019901011GB151車架件1M9811019901011CL120車輪個2M9811019901012CL121輪圈件1B9501019901012CL122輪胎套1B9501019901012GB130輻條根42B950101990101111000車把套1B950101990101

周12345678數(shù)量100150最終細項X的總進度計劃劃自行車產(chǎn)品的的物料清單產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹最終產(chǎn)品X的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖圖XB（2）CD（3）E（4）EE（2）F（2）層次0123憑單作業(yè)合理防護防護條件企業(yè)物料管理理的職能適時(RightTime)適質(zhì)(RightQuality)適量(RightQuantity)適價(RightPrice)適地(RightPlace)企業(yè)物料管理理的精髓不斷料不讓制造單位位領(lǐng)不到需要要的物料，產(chǎn)產(chǎn)生待料的現(xiàn)現(xiàn)象。不呆料不讓物料成為為呆料。不囤料進料適時、適適量，不至于于因過量、過過時而囤積。。月份物料需求求計劃表項次品名規(guī)格前月庫存上月本月備注倉庫未驗收已購未入庫存計劃用量結(jié)存計劃請購庫存計劃用量結(jié)存日期：年月日編編制：：審核：批準：周物料需求計計劃表項次產(chǎn)品名稱單位用量第周…………第周備注批號批量需求量…………批號批量需求量1生產(chǎn)前庫存量2已訂購未入量3生產(chǎn)需求量4已指定用途量5使用后庫存量6建議采購量料號：型號/規(guī)格：日期：年月日共共頁第頁批準/日期：審核：編制：周物料規(guī)劃概念念(MRP)“提前期”是物料管理的的重要概念之之一。應(yīng)用于于制造業(yè)，它它表示供應(yīng)商商將物料送達達所需要的時時間，或者上上工序所需要要的制造時間間。對于其它它企業(yè)