人才盤點(diǎn)-創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織-課件

人才盤點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織1ppt課件人才盤點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織1ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐2ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐3ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)展階段4ppt課件人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。5ppt課件什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流0102030405人才盤點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診斷組織，持續(xù)改進(jìn)組織的用工效率識(shí)別優(yōu)秀人才塑造績效導(dǎo)向的文化，激勵(lì)發(fā)展高績效高潛人才經(jīng)理人提升用人識(shí)人能力，提升組織建設(shè)和管理能力6ppt課件0102030405人才盤點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診人才盤點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才，這是成功實(shí)施人才盤點(diǎn)的前提。清晰的業(yè)務(wù)策略B人才盤點(diǎn)體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會(huì)涉及其中，都需要發(fā)表觀點(diǎn)，既要評論別人，也要被別人評論。開放的組織文化C高層對于人才的關(guān)注和參與對于人才盤點(diǎn)的實(shí)施和這項(xiàng)活動(dòng)的長期推動(dòng)具有十分重大的作用。高層投入與承諾D其他模塊的整合（高潛升遷發(fā)展機(jī)會(huì)）結(jié)合經(jīng)理人的工作自身能力的整合人力資源的整合7ppt課件人才盤點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐8ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤誰造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)境：戰(zhàn)略、文化、崗位下屬員工的特點(diǎn)構(gòu)建有力的組織：價(jià)值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型+管理理念的轉(zhuǎn)型9ppt課件誰造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對人的關(guān)心領(lǐng)跑型高指令型參與型愿景型變革型對生產(chǎn)的關(guān)心10ppt課件領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對人立刻開始，還是等一等人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。人才盤點(diǎn)的最終目的是塑造組織在某個(gè)方面的核心競爭力，為達(dá)到該目標(biāo)，對當(dāng)前組織的運(yùn)行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)，提前對組織發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點(diǎn)工作具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。既然是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項(xiàng)工作越早開始越好！11ppt課件立刻開始，還是等一等人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。1盤點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線和虛線（solidanddottedline)匯報(bào)關(guān)系該組織下的所有編制數(shù)(overallheadcount),不僅包括正式類崗位，還包括外包類崗位，以及包括一些空崗（openingposition)關(guān)鍵崗位的管理幅度（平均值）關(guān)鍵人才定義：在關(guān)鍵崗位上任職，持續(xù)表現(xiàn)高績效水平，具有公認(rèn)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)關(guān)鍵人才（也叫高潛力人才）一般包括以下三類：高業(yè)績、高能力人才;高業(yè)績、中能力人才;中業(yè)績、高能力人才基于我們在人才盤點(diǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)，在知識(shí)型人才密集型企業(yè)，三類人才約占20%;在生產(chǎn)型企業(yè)，三類人才約占12%~15%12ppt課件盤點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線和虛人才盤點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤點(diǎn)的實(shí)施。人才盤點(diǎn)委員會(huì)主要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)負(fù)責(zé)制定每年人才盤點(diǎn)會(huì)議的戰(zhàn)略、監(jiān)督和檢查每年人才盤點(diǎn)后形成的行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況，并對人才盤點(diǎn)的具體實(shí)施策略做出指導(dǎo)CEO人才資源是公司的核心資源之一，人才盤點(diǎn)是落實(shí)公司戰(zhàn)略的核心舉措。因此，CEO應(yīng)是人才盤點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人。各級經(jīng)理人主導(dǎo)者和實(shí)施者，他們最了解自己的下屬，他們的評價(jià)最為可信。各級經(jīng)理對于自己在人才盤點(diǎn)中制定的行動(dòng)計(jì)劃，更有責(zé)任和主動(dòng)性去落實(shí)。此外，可以幫助各級經(jīng)理人提升自己的識(shí)人用人能力人力資源流程推動(dòng)者。人力資源工作者是人才盤點(diǎn)的推動(dòng)者和各級經(jīng)理人的協(xié)助者，是人才盤點(diǎn)流程、工具和方法的提供者13ppt課件人才盤點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤點(diǎn)的實(shí)施。人關(guān)門盤點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門根據(jù)上級單位對領(lǐng)導(dǎo)干部的要求，設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部或組織發(fā)展部門采取談話、背景考察、述職等凡是評價(jià)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者。確定高潛力人才名單，人力資源部將評價(jià)結(jié)果匯報(bào)給公司一把手。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發(fā)布干部任命文件保密隔閡依賴外力片面缺乏激勵(lì)14ppt課件關(guān)門盤點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門根據(jù)上級單位對領(lǐng)導(dǎo)干部的要求開門盤點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴于他們的評價(jià)結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)人力資源部提供人才盤點(diǎn)的方法、工具，并組織和支持各部門完成人才盤點(diǎn)在一定范圍內(nèi)公開討論對管理者的評價(jià)、任用盤點(diǎn)覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位）與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”15ppt課件開門盤點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴于他們的評價(jià)結(jié)果業(yè)人才盤點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對組織的全面的盤點(diǎn)發(fā)展組織盤點(diǎn)時(shí)人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)：架構(gòu)匹配、崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)分配對素質(zhì)不一致的認(rèn)知不斷進(jìn)行碰撞澄清結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)把人才盤點(diǎn)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃16ppt課件人才盤點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對組織的全面的盤點(diǎn)發(fā)展目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐17ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，形成清晰的人才地圖，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點(diǎn)是對組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。18ppt課件人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，人才盤點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為"人才"？確定人才要求C企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？彌補(bǔ)人才差距B企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、績效、素質(zhì)、潛力）怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何？評估現(xiàn)有人才，繪制人才地圖19ppt課件人才盤點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？確定人才要求C企業(yè)的人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭狀況，盤點(diǎn)當(dāng)前，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理，以及當(dāng)前的組織質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率如何。在盤點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，需要對照戰(zhàn)略重點(diǎn)，對關(guān)鍵崗位的核心職責(zé)進(jìn)行定義，為盤點(diǎn)人才質(zhì)量提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

(2)對人才進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括崗位勝任素質(zhì)、過去一個(gè)時(shí)期的業(yè)績，以及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(3)繪制關(guān)鍵崗位上的人才地圖。結(jié)合對關(guān)鍵崗位的職責(zé)分析和通過人才測評結(jié)果，形成直觀的關(guān)鍵崗位的人才地圖。同時(shí)，人才地圖通過多個(gè)維度把每位人才進(jìn)行區(qū)分。(4)根據(jù)人才地圖顯示的人才質(zhì)量，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略20ppt課件人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭狀況組織盤點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，需要就以下問題進(jìn)行反思：

根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否正確

該組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵崗位上的人才是否合適

每個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)或戰(zhàn)略重點(diǎn)是否明確

當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否有利于我們開展相關(guān)的業(yè)務(wù)

核心關(guān)鍵崗位下的勞動(dòng)效率如何？與標(biāo)桿或競爭對手相比如何

除此之外，還需對管理寬度（spanofcontrol)和組織結(jié)構(gòu)的匯報(bào)平均層級數(shù)（layersoforganizationtoCEO)進(jìn)行盤點(diǎn)21ppt課件組織盤點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，需要就以下問題進(jìn)行組織盤點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度

期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上22ppt課件組織盤點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損識(shí)別關(guān)鍵人才對人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績（performance)、能力/素質(zhì)（competency)和潛力（potential)。業(yè)績表現(xiàn)是過去一年管理者取得的業(yè)績結(jié)果，能力/素質(zhì)是管理者過去一年取得業(yè)績結(jié)果過程中的具體行為表現(xiàn)。業(yè)績和能力代表任職者過去的表現(xiàn)，而潛力是預(yù)測管理者未來的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力模型包含5~7個(gè)素質(zhì)為宜在實(shí)施360度評估時(shí)，要提高360度評估的信效度，關(guān)鍵要處理好兩個(gè)問題：第一，確保評價(jià)者的匿名性第二，評價(jià)問題的設(shè)計(jì)科學(xué)地設(shè)計(jì)360度評估問題需要遵循以下三個(gè)原則：

應(yīng)用"陳述句式"以第三人稱描述，不出現(xiàn)人稱代詞

每個(gè)問題只描述或表達(dá)行為的一個(gè)方面，避免兩個(gè)行為點(diǎn)出現(xiàn)在—個(gè)問題23ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才對人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績（perfo他人評價(jià)自評目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評估報(bào)告示例24ppt課件他人評價(jià)自評目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評估報(bào)告示例24p識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)25ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)25ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級

業(yè)績水平分級26ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級業(yè)績水平分級26pp繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號格人員：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標(biāo)，其能力及行為表現(xiàn)是其他人學(xué)習(xí)的楷模，高潛人才；未來可以提拔兩個(gè)或以上職位層級；需要馬上被提拔，否則有離職的風(fēng)險(xiǎn)。所占比例不超過5%。

6號格和8號格人員：分別為高業(yè)績和中等水平的能力，以及高水平的能力和中業(yè)績，是默認(rèn)的中等潛力發(fā)展人才。需要經(jīng)過3個(gè)月~1年的培養(yǎng)后，才可以提拔到更高一個(gè)的職位層級。所占比例一般不超過10%。

7號格人員：一般為新提拔的人才，由于還不到6個(gè)月，其還沒有機(jī)會(huì)做出業(yè)績。也可能存在另外一種情況是，盡管任職者做出了巨大努力，但由于外部客觀環(huán)境的原因，導(dǎo)致沒有做出業(yè)績。

5號格人員：人數(shù)最多，他們是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者。應(yīng)該給予更多的職責(zé)，讓其在原崗位上獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

2號格和4號格人員：2號格的人員業(yè)績不錯(cuò)，能比較好地完成自己的績效目標(biāo)，但在工作行為上存在顯著不足，例如很難與他人合作經(jīng)常遲到、早退，或者與上級對著干等。4號格人員恰好與其相反，他可能工作積極，態(tài)度認(rèn)真，能夠與同事很好的協(xié)作，力多數(shù)行為符合公司的要求，但是可能由于專業(yè)能力的問題，導(dǎo)致業(yè)績不達(dá)標(biāo)。不同公司對2號格和4號格人員的處理態(tài)度不同，例如，GE寧可保留4號格人員也堅(jiān)決不要2號格人員。許多中小型企業(yè)更傾向于保留2號格人員，但不要4號格人員。

1號格人員：要么降級，要么辭退。27ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號格人員：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標(biāo)繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格28ppt課件繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格28ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級高潛力可提拔在原崗位發(fā)展問題員工調(diào)整的方向29ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級高潛力可提拔結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，判斷組織結(jié)構(gòu)是否有利于相關(guān)業(yè)務(wù)的開展1盤點(diǎn)管理寬度：①副總裁及以上級別占全體人數(shù)的比率②高管人數(shù)占全體員工的比率③管理者占全體員工的比率④組織匯報(bào)層級數(shù)2進(jìn)行崗位職責(zé)的澄清，對職責(zé)中缺失的或重疊的部分進(jìn)行調(diào)整，對有爭議的地方可通過研討敲定3對照確定的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)判斷關(guān)鍵崗位上的員工是否適合；考察關(guān)鍵崗位的勞動(dòng)效率；對比標(biāo)桿或者競爭對手430ppt課件結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上31ppt課件組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將識(shí)別關(guān)鍵人才界定績效級別根據(jù)以往的績效考核情況，考核對象的業(yè)績水平評價(jià)能力級別工作中表現(xiàn)出來的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和典型行為判斷潛力級別智慧、系統(tǒng)思考、自我激勵(lì)、學(xué)習(xí)能力、教育背景等32ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才界定績效級別根據(jù)以往的績效考核情況，考核對象的業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)取心服務(wù)客戶溝通與影響授權(quán)與信任員工輔導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)思考創(chuàng)新能力戰(zhàn)略傳承經(jīng)營敏感戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行33ppt課件領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐34ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤溝通說明會(huì)因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤點(diǎn)會(huì)開始前，有必要向各分子公司的負(fù)責(zé)人傳達(dá)盤點(diǎn)工作的意義和要求，爭取各負(fù)責(zé)人對人才盤點(diǎn)工作的支持準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)會(huì)3設(shè)計(jì)一套表格和準(zhǔn)備資料用于盤點(diǎn)會(huì)目前的組織結(jié)構(gòu)未來6~12月的組織結(jié)構(gòu)對高級副總裁的直接匯報(bào)的盤點(diǎn)圖每個(gè)直接匯報(bào)的個(gè)人評價(jià)數(shù)據(jù)表高潛人員列表繼任計(jì)劃樹圖未來6~12月的行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評價(jià)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力模型其他維度的評價(jià)指標(biāo)人力資源部門貫穿全過程主導(dǎo)并指導(dǎo)各部門35ppt課件溝通因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤點(diǎn)會(huì)開始前，有必1.準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)首先，確認(rèn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評價(jià)結(jié)果。其次，設(shè)計(jì)一套非常簡單有效的表格和準(zhǔn)備資料用于盤點(diǎn)會(huì)。

再次，溝通說明會(huì)。最后，HR指導(dǎo)各個(gè)部門或子公司填寫表格和準(zhǔn)備資料。36ppt課件1.準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)首先，確認(rèn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評價(jià)結(jié)果。36ppt準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫基本信息表37ppt課件準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫基本信息表37ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對下級的評價(jià)能力評價(jià)：360度測評業(yè)績評價(jià)：KPI潛力評價(jià)九格圖38ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對下級的評價(jià)能力評價(jià)：360度測評業(yè)績評價(jià)準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外部候選人1候選人2外部候選人3準(zhǔn)備好1~2年3~4年準(zhǔn)備好1~2年關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃圖把高潛力人才視為首選人選考慮繼任周期考慮未來的組織的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)建繼任計(jì)劃圖39ppt課件準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成所有匯報(bào)材料的撰寫40ppt課件準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成2.開好人才盤點(diǎn)會(huì)-會(huì)議日程上一次（年）人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃完成情況目前的組織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃，包括重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等

重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的人員盤點(diǎn)，包括業(yè)績、能力、潛力和綜合排序以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的繼任者計(jì)劃高潛力員工盤點(diǎn)，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

預(yù)計(jì)未來新增的關(guān)鍵崗位需求

未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計(jì)劃

41ppt課件2.開好人才盤點(diǎn)會(huì)-會(huì)議日程上一次（年）人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃完成2.開好人才盤點(diǎn)會(huì)-會(huì)議原則客觀：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)，而不是主觀臆斷

開放：直接、真實(shí)地表達(dá)自己的意見和看法

傾聽：認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，尤其是對那些你所不熟悉的人

多數(shù)：多數(shù)原則，以多數(shù)人的意見為決策依據(jù)

保密：會(huì)議的內(nèi)容和結(jié)果是嚴(yán)格保密的

人才盤點(diǎn)的整個(gè)流程中，重點(diǎn)應(yīng)放在能力、業(yè)績和行為方面，而不是放在個(gè)性和態(tài)度方面；評價(jià)要以事實(shí)和具體的實(shí)例為基礎(chǔ)；確保在最關(guān)鍵的個(gè)案上花費(fèi)充分的時(shí)間，也就是對不同的個(gè)人花費(fèi)不同的時(shí)間。42ppt課件2.開好人才盤點(diǎn)會(huì)-會(huì)議原則客觀：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)2.開好人才盤點(diǎn)會(huì)-角色分工43ppt課件2.開好人才盤點(diǎn)會(huì)-角色分工43ppt課件開好人才盤點(diǎn)會(huì)-會(huì)議推動(dòng)44ppt課件開好人才盤點(diǎn)會(huì)-會(huì)議推動(dòng)44ppt課件3.其他關(guān)鍵問題-贏得支持3人才盤點(diǎn)的工作目標(biāo)；這一目標(biāo)是如何與我們組織或集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的從短期和長期兩個(gè)角度揭示人才盤點(diǎn)如何影響其他業(yè)務(wù)單元或區(qū)域說明其他部門在整個(gè)項(xiàng)目過程扮演的角色；期待得到怎樣的支持與幫助其他部門會(huì)在整個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中話費(fèi)的時(shí)間；會(huì)給他們增加多少工作量其他部門期望從這個(gè)項(xiàng)目中得到的結(jié)果整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和時(shí)間安排制度文件、指導(dǎo)手冊、專人及時(shí)跟蹤協(xié)助12345645ppt課件3.其他關(guān)鍵問題-贏得支持3人才盤點(diǎn)的工作目標(biāo)；這一目標(biāo)是如3.其他關(guān)鍵問題-是否告知不告知高潛人才本人，告訴其直接上級，由其上級進(jìn)行針對性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)明確告知高潛人才本人，使其參與針對性的項(xiàng)目不對次問題做明確規(guī)定，將結(jié)果留給其直接上級，由上級決定是否告知不告訴任何參與人才盤點(diǎn)的員工實(shí)際結(jié)果，盤點(diǎn)結(jié)果僅作為挑選和識(shí)別高潛的方法四種做法提供績效反饋和職業(yè)發(fā)展的能力文化包容or封閉成熟度環(huán)境46ppt課件3.其他關(guān)鍵問題-是否告知不告知高潛人才本人，告訴其直接上級3.其他關(guān)鍵問題-效果跟蹤與評估組織整體領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展指標(biāo)體系高潛力人才指標(biāo)體系人才盤點(diǎn)的投入產(chǎn)出比組織中的管理者與員工的比例；管理者的管理幅度；管理者占全部員工的占比；管理者經(jīng)驗(yàn)≤1年的占比具有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的管理者人數(shù)與所有管理者人數(shù)的比例；信任管理者的過度時(shí)間；高潛人才占全體員工的比率；各事業(yè)部的高潛人才人數(shù)分布及占比；高潛培養(yǎng)計(jì)劃被淘汰的人數(shù)對比高潛人才和一般管理者在管理崗位上的業(yè)績指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)功發(fā)展指標(biāo)和員工敬業(yè)度構(gòu)建四個(gè)方面的衡量指標(biāo)47ppt課件3.其他關(guān)鍵問題-效果跟蹤與評估組織整體領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)高潛力人人目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐48ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤管理者在崗發(fā)展49ppt課件管理者在崗發(fā)展49ppt課件管理者在崗發(fā)展培訓(xùn)新任期在崗期提升期幫助管理者更加明確的了解管理邊界和他人對自己的期望，以明確角色要求；通過測評等方式，認(rèn)知自我，找出認(rèn)知上的差距。通過崗位上的實(shí)踐和管理結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)對角色的認(rèn)知，從而推動(dòng)管理技能的學(xué)習(xí)。接收挑戰(zhàn)性的任務(wù)以幫助管理者提前嘗試未來的角色，既是培養(yǎng)也是選拔。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略整合50ppt課件管理者在崗發(fā)展培訓(xùn)新任期在崗期提升期幫助管理者更加明確的了解目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐51ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤52ppt課件52ppt課件人才盤點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織53ppt課件人才盤點(diǎn)創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織1ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐54ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐55ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)展階段56ppt課件人才培養(yǎng)體系的發(fā)展突破中國企業(yè)的人才困境人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。57ppt課件什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流0102030405人才盤點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診斷組織，持續(xù)改進(jìn)組織的用工效率識(shí)別優(yōu)秀人才塑造績效導(dǎo)向的文化，激勵(lì)發(fā)展高績效高潛人才經(jīng)理人提升用人識(shí)人能力，提升組織建設(shè)和管理能力58ppt課件0102030405人才盤點(diǎn)的價(jià)值有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)診人才盤點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才，這是成功實(shí)施人才盤點(diǎn)的前提。清晰的業(yè)務(wù)策略B人才盤點(diǎn)體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會(huì)涉及其中，都需要發(fā)表觀點(diǎn)，既要評論別人，也要被別人評論。開放的組織文化C高層對于人才的關(guān)注和參與對于人才盤點(diǎn)的實(shí)施和這項(xiàng)活動(dòng)的長期推動(dòng)具有十分重大的作用。高層投入與承諾D其他模塊的整合（高潛升遷發(fā)展機(jī)會(huì)）結(jié)合經(jīng)理人的工作自身能力的整合人力資源的整合59ppt課件人才盤點(diǎn)成功的前提條件A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐60ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤誰造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)境：戰(zhàn)略、文化、崗位下屬員工的特點(diǎn)構(gòu)建有力的組織：價(jià)值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型+管理理念的轉(zhuǎn)型61ppt課件誰造就偉大的公司領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對人的關(guān)心領(lǐng)跑型高指令型參與型愿景型變革型對生產(chǎn)的關(guān)心62ppt課件領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任的領(lǐng)導(dǎo)基于目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)親和型低高對人立刻開始，還是等一等人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。人才盤點(diǎn)的最終目的是塑造組織在某個(gè)方面的核心競爭力，為達(dá)到該目標(biāo)，對當(dāng)前組織的運(yùn)行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)，提前對組織發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點(diǎn)工作具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。既然是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項(xiàng)工作越早開始越好！63ppt課件立刻開始，還是等一等人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。1盤點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線和虛線（solidanddottedline)匯報(bào)關(guān)系該組織下的所有編制數(shù)(overallheadcount),不僅包括正式類崗位，還包括外包類崗位，以及包括一些空崗（openingposition)關(guān)鍵崗位的管理幅度（平均值）關(guān)鍵人才定義：在關(guān)鍵崗位上任職，持續(xù)表現(xiàn)高績效水平，具有公認(rèn)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)關(guān)鍵人才（也叫高潛力人才）一般包括以下三類：高業(yè)績、高能力人才;高業(yè)績、中能力人才;中業(yè)績、高能力人才基于我們在人才盤點(diǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)，在知識(shí)型人才密集型企業(yè)，三類人才約占20%;在生產(chǎn)型企業(yè)，三類人才約占12%~15%64ppt課件盤點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤點(diǎn)和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實(shí)線和虛人才盤點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤點(diǎn)的實(shí)施。人才盤點(diǎn)委員會(huì)主要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)負(fù)責(zé)制定每年人才盤點(diǎn)會(huì)議的戰(zhàn)略、監(jiān)督和檢查每年人才盤點(diǎn)后形成的行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況，并對人才盤點(diǎn)的具體實(shí)施策略做出指導(dǎo)CEO人才資源是公司的核心資源之一，人才盤點(diǎn)是落實(shí)公司戰(zhàn)略的核心舉措。因此，CEO應(yīng)是人才盤點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人。各級經(jīng)理人主導(dǎo)者和實(shí)施者，他們最了解自己的下屬，他們的評價(jià)最為可信。各級經(jīng)理對于自己在人才盤點(diǎn)中制定的行動(dòng)計(jì)劃，更有責(zé)任和主動(dòng)性去落實(shí)。此外，可以幫助各級經(jīng)理人提升自己的識(shí)人用人能力人力資源流程推動(dòng)者。人力資源工作者是人才盤點(diǎn)的推動(dòng)者和各級經(jīng)理人的協(xié)助者，是人才盤點(diǎn)流程、工具和方法的提供者65ppt課件人才盤點(diǎn)中的角色和權(quán)力委員會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)人才盤點(diǎn)的實(shí)施。人關(guān)門盤點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門根據(jù)上級單位對領(lǐng)導(dǎo)干部的要求，設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部或組織發(fā)展部門采取談話、背景考察、述職等凡是評價(jià)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者。確定高潛力人才名單，人力資源部將評價(jià)結(jié)果匯報(bào)給公司一把手。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發(fā)布干部任命文件保密隔閡依賴外力片面缺乏激勵(lì)66ppt課件關(guān)門盤點(diǎn)人力資源部或組織發(fā)展部門根據(jù)上級單位對領(lǐng)導(dǎo)干部的要求開門盤點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴于他們的評價(jià)結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)人力資源部提供人才盤點(diǎn)的方法、工具，并組織和支持各部門完成人才盤點(diǎn)在一定范圍內(nèi)公開討論對管理者的評價(jià)、任用盤點(diǎn)覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位）與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”67ppt課件開門盤點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴于他們的評價(jià)結(jié)果業(yè)人才盤點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對組織的全面的盤點(diǎn)發(fā)展組織盤點(diǎn)時(shí)人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)：架構(gòu)匹配、崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)分配對素質(zhì)不一致的認(rèn)知不斷進(jìn)行碰撞澄清結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)把人才盤點(diǎn)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃68ppt課件人才盤點(diǎn)縱向模型繼任計(jì)劃統(tǒng)一的人才標(biāo)尺對組織的全面的盤點(diǎn)發(fā)展目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐69ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，形成清晰的人才地圖，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點(diǎn)是對組織機(jī)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。70ppt課件人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，人才盤點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為"人才"？確定人才要求C企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距？彌補(bǔ)人才差距B企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、績效、素質(zhì)、潛力）怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何？評估現(xiàn)有人才，繪制人才地圖71ppt課件人才盤點(diǎn)A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？確定人才要求C企業(yè)的人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭狀況，盤點(diǎn)當(dāng)前，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理，以及當(dāng)前的組織質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率如何。在盤點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，需要對照戰(zhàn)略重點(diǎn)，對關(guān)鍵崗位的核心職責(zé)進(jìn)行定義，為盤點(diǎn)人才質(zhì)量提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

(2)對人才進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括崗位勝任素質(zhì)、過去一個(gè)時(shí)期的業(yè)績，以及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(3)繪制關(guān)鍵崗位上的人才地圖。結(jié)合對關(guān)鍵崗位的職責(zé)分析和通過人才測評結(jié)果，形成直觀的關(guān)鍵崗位的人才地圖。同時(shí)，人才地圖通過多個(gè)維度把每位人才進(jìn)行區(qū)分。(4)根據(jù)人才地圖顯示的人才質(zhì)量，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略72ppt課件人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭狀況組織盤點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，需要就以下問題進(jìn)行反思：

根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否正確

該組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵崗位上的人才是否合適

每個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)或戰(zhàn)略重點(diǎn)是否明確

當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否有利于我們開展相關(guān)的業(yè)務(wù)

核心關(guān)鍵崗位下的勞動(dòng)效率如何？與標(biāo)桿或競爭對手相比如何

除此之外，還需對管理寬度（spanofcontrol)和組織結(jié)構(gòu)的匯報(bào)平均層級數(shù)（layersoforganizationtoCEO)進(jìn)行盤點(diǎn)73ppt課件組織盤點(diǎn)：結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，需要就以下問題進(jìn)行組織盤點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度

期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上74ppt課件組織盤點(diǎn)：氛圍審計(jì)組織氛圍的六個(gè)維度期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損識(shí)別關(guān)鍵人才對人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績（performance)、能力/素質(zhì)（competency)和潛力（potential)。業(yè)績表現(xiàn)是過去一年管理者取得的業(yè)績結(jié)果，能力/素質(zhì)是管理者過去一年取得業(yè)績結(jié)果過程中的具體行為表現(xiàn)。業(yè)績和能力代表任職者過去的表現(xiàn)，而潛力是預(yù)測管理者未來的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力模型包含5~7個(gè)素質(zhì)為宜在實(shí)施360度評估時(shí)，要提高360度評估的信效度，關(guān)鍵要處理好兩個(gè)問題：第一，確保評價(jià)者的匿名性第二，評價(jià)問題的設(shè)計(jì)科學(xué)地設(shè)計(jì)360度評估問題需要遵循以下三個(gè)原則：

應(yīng)用"陳述句式"以第三人稱描述，不出現(xiàn)人稱代詞

每個(gè)問題只描述或表達(dá)行為的一個(gè)方面，避免兩個(gè)行為點(diǎn)出現(xiàn)在—個(gè)問題75ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才對人才的識(shí)別一般依據(jù)三個(gè)方面，即業(yè)績（perfo他人評價(jià)自評目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評估報(bào)告示例76ppt課件他人評價(jià)自評目標(biāo)水平識(shí)別關(guān)鍵人才-360度評估報(bào)告示例24p識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)77ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才-高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)25ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級

業(yè)績水平分級78ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格行為水平分級業(yè)績水平分級26pp繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號格人員：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標(biāo)，其能力及行為表現(xiàn)是其他人學(xué)習(xí)的楷模，高潛人才；未來可以提拔兩個(gè)或以上職位層級；需要馬上被提拔，否則有離職的風(fēng)險(xiǎn)。所占比例不超過5%。

6號格和8號格人員：分別為高業(yè)績和中等水平的能力，以及高水平的能力和中業(yè)績，是默認(rèn)的中等潛力發(fā)展人才。需要經(jīng)過3個(gè)月~1年的培養(yǎng)后，才可以提拔到更高一個(gè)的職位層級。所占比例一般不超過10%。

7號格人員：一般為新提拔的人才，由于還不到6個(gè)月，其還沒有機(jī)會(huì)做出業(yè)績。也可能存在另外一種情況是，盡管任職者做出了巨大努力，但由于外部客觀環(huán)境的原因，導(dǎo)致沒有做出業(yè)績。

5號格人員：人數(shù)最多，他們是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者。應(yīng)該給予更多的職責(zé)，讓其在原崗位上獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

2號格和4號格人員：2號格的人員業(yè)績不錯(cuò)，能比較好地完成自己的績效目標(biāo)，但在工作行為上存在顯著不足，例如很難與他人合作經(jīng)常遲到、早退，或者與上級對著干等。4號格人員恰好與其相反，他可能工作積極，態(tài)度認(rèn)真，能夠與同事很好的協(xié)作，力多數(shù)行為符合公司的要求，但是可能由于專業(yè)能力的問題，導(dǎo)致業(yè)績不達(dá)標(biāo)。不同公司對2號格和4號格人員的處理態(tài)度不同，例如，GE寧可保留4號格人員也堅(jiān)決不要2號格人員。許多中小型企業(yè)更傾向于保留2號格人員，但不要4號格人員。

1號格人員：要么降級，要么辭退。79ppt課件繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號格人員：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標(biāo)繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格80ppt課件繪制人才地圖-擴(kuò)展型九宮格28ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級高潛力可提拔在原崗位發(fā)展問題員工調(diào)整的方向81ppt課件繪制人才地圖-整合型人才戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級高潛力可提拔結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，判斷組織結(jié)構(gòu)是否有利于相關(guān)業(yè)務(wù)的開展1盤點(diǎn)管理寬度：①副總裁及以上級別占全體人數(shù)的比率②高管人數(shù)占全體員工的比率③管理者占全體員工的比率④組織匯報(bào)層級數(shù)2進(jìn)行崗位職責(zé)的澄清，對職責(zé)中缺失的或重疊的部分進(jìn)行調(diào)整，對有爭議的地方可通過研討敲定3對照確定的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)判斷關(guān)鍵崗位上的員工是否適合；考察關(guān)鍵崗位的勞動(dòng)效率；對比標(biāo)桿或者競爭對手482ppt課件結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)的具體施行根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當(dāng)前的組織組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上83ppt課件組織氛圍審計(jì)期望與現(xiàn)實(shí)的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將識(shí)別關(guān)鍵人才界定績效級別根據(jù)以往的績效考核情況，考核對象的業(yè)績水平評價(jià)能力級別工作中表現(xiàn)出來的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和典型行為判斷潛力級別智慧、系統(tǒng)思考、自我激勵(lì)、學(xué)習(xí)能力、教育背景等84ppt課件識(shí)別關(guān)鍵人才界定績效級別根據(jù)以往的績效考核情況，考核對象的業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)取心服務(wù)客戶溝通與影響授權(quán)與信任員工輔導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)思考創(chuàng)新能力戰(zhàn)略傳承經(jīng)營敏感戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行85ppt課件領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型人事短期長期管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略進(jìn)目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤點(diǎn)的三重門04人才盤點(diǎn)的運(yùn)營體系05培養(yǎng)杰出繼任者06人才盤點(diǎn)最佳實(shí)踐86ppt課件目錄01人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢02人才盤點(diǎn)的組織策略03人才盤溝通說明會(huì)因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤點(diǎn)會(huì)開始前，有必要向各分子公司的負(fù)責(zé)人傳達(dá)盤點(diǎn)工作的意義和要求，爭取各負(fù)責(zé)人對人才盤點(diǎn)工作的支持準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)會(huì)3設(shè)計(jì)一套表格和準(zhǔn)備資料用于盤點(diǎn)會(huì)目前的組織結(jié)構(gòu)未來6~12月的組織結(jié)構(gòu)對高級副總裁的直接匯報(bào)的盤點(diǎn)圖每個(gè)直接匯報(bào)的個(gè)人評價(jià)數(shù)據(jù)表高潛人員列表繼任計(jì)劃樹圖未來6~12月的行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評價(jià)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力模型其他維度的評價(jià)指標(biāo)人力資源部門貫穿全過程主導(dǎo)并指導(dǎo)各部門87ppt課件溝通因?yàn)槭占男畔⒒蛸Y料有效性可能不高，在盤點(diǎn)會(huì)開始前，有必1.準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)首先，確認(rèn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評價(jià)結(jié)果。其次，設(shè)計(jì)一套非常簡單有效的表格和準(zhǔn)備資料用于盤點(diǎn)會(huì)。

再次，溝通說明會(huì)。最后，HR指導(dǎo)各個(gè)部門或子公司填寫表格和準(zhǔn)備資料。88ppt課件1.準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)首先，確認(rèn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評價(jià)結(jié)果。36ppt準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫基本信息表89ppt課件準(zhǔn)備一：HR指導(dǎo)員工填寫基本信息表37ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對下級的評價(jià)能力評價(jià)：360度測評業(yè)績評價(jià)：KPI潛力評價(jià)九格圖90ppt課件準(zhǔn)備二：管理者完成對下級的評價(jià)能力評價(jià)：360度測評業(yè)績評價(jià)準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外部候選人1候選人2外部候選人3準(zhǔn)備好1~2年3~4年準(zhǔn)備好1~2年關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃圖把高潛力人才視為首選人選考慮繼任周期考慮未來的組織的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)建繼任計(jì)劃圖91ppt課件準(zhǔn)備三：提前思考崗位繼任計(jì)劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成所有匯報(bào)材料的撰寫92ppt課件準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作四：制定改善的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備工作五：管理者完成2.開好人才盤點(diǎn)會(huì)-會(huì)議日程上一次（年）人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃完成情況目前的組織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃