員工績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)操作課件

有“效”動(dòng)起來(lái)

員工績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)操作杭州影響力PMBA班2008-6-15

有“效”動(dòng)起來(lái)

員工績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)操作杭州影響力P

管理語(yǔ)錄培訓(xùn)是告訴員工該做什么，考核是檢驗(yàn)員工做的怎么樣，只有通過(guò)考核，才能知道員工的工作績(jī)效和工作態(tài)度，可以說(shuō)，沒(méi)有考核就不存在管理。

考核是企業(yè)文化理念在管理中的集中體現(xiàn)，公正、公開(kāi)、公平是考核中的最重要原則，考核面前人人平等，不允許任何人在考核之中享有特權(quán)。管理語(yǔ)錄

考核在人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系中的位置識(shí)才選才用才人才引進(jìn)績(jī)效考核育才留才員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制考核在人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系中的位置識(shí)才選才用才人才引進(jìn)問(wèn)題的提出為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？問(wèn)題的提出為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核的含義績(jī)效考核的作用績(jī)效考核的目的為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核的含義績(jī)效考核的含義績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。它是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，是一個(gè)管理過(guò)程；是管理者的責(zé)任；針對(duì)是員工工作完成情況；是一套檢查、指導(dǎo)、糾偏的控制系統(tǒng)?？?jī)效考核的含義績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)

績(jī)效考核的三個(gè)原則（1）“三公”原則——公平、公正、公開(kāi)（2）“三結(jié)合”原則——責(zé)、權(quán)、利（3）“三級(jí)考核”原則績(jī)效考核的三個(gè)原則績(jī)效考核的作用對(duì)員工加強(qiáng)了解自己的職責(zé)和目標(biāo)對(duì)主管幫助建立績(jī)效伙伴關(guān)系對(duì)公司績(jī)效考核的作用對(duì)員工PerformanceManagement：AProgressReport，？HarvardBusinessReview

Juan博士研究顯示，使用績(jī)效管理的公司比不使用績(jī)效管理的公司有：更高的利潤(rùn)更好的現(xiàn)金流量更強(qiáng)的股票表現(xiàn)更高的股票價(jià)值PerformanceManagement：AProgrHEWITT1994調(diào)查HEWITT1994調(diào)查績(jī)效考核的目的美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的：1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)2、組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息績(jī)效考核的目的美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？績(jī)效考核的橫向程序績(jī)效考核的縱向程序績(jī)效考核從何處著手？績(jī)效考核的橫向程序

1、從毛皮公司三兄弟的故事說(shuō)起考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)老二老三老大五分鐘電話詢問(wèn)親自到船查看數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格一小時(shí)數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格的詳細(xì)情況人物耗時(shí)方式工作結(jié)果親自到船與貨主約定三小時(shí)品牌、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格的詳情，并了解另兩家情況1、從毛皮公司三兄弟的故事說(shuō)起考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)

2、考核的人員范圍和層次考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)層次層級(jí)類別高層管理987中層指導(dǎo)監(jiān)督基層操作654321管理專業(yè)技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)事務(wù)操作輔助事務(wù)2、考核的人員范圍和層次考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)層

3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）（１）工作業(yè)績(jī)

——效率、效果（正確性、速度、質(zhì)量）

——任何考核最終都要以業(yè)績(jī)?yōu)樽钪匾獌?nèi)容

——其一體現(xiàn)在基本職責(zé)的履行程度

——其二體現(xiàn)在考核期制定的目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃完成的程度、質(zhì)量、速度考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）考核什么——考核

3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）（２）工作態(tài)度

——態(tài)度含有德的成份，不僅僅是忠誠(chéng)，還含有義、信、勇、謀，

——紀(jì)律性：對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行和職責(zé)職能的履行

——協(xié)作性：在工作是體現(xiàn)出的團(tuán)隊(duì)合作精神

——積極性：心態(tài)、熱情投入的程度

——責(zé)任感：體現(xiàn)出思想上對(duì)企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）考核什么——考核

3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）（３）工作能力

——知識(shí)、技能、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、體力即履行所在崗位工作職責(zé)所應(yīng)具備的基本能力

——?jiǎng)?chuàng)新力、學(xué)習(xí)力：現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工的要求

——領(lǐng)導(dǎo)力：中、高層管理人員的組織管理能力

——個(gè)人魅力：要求各級(jí)管理人員的品德修煉（人格魅力和性格魅力）考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）考核什么——考核績(jī)效考核的橫向程序制定考績(jī)目標(biāo)（即KRA下的KPI）實(shí)施目標(biāo)執(zhí)行情況評(píng)估結(jié)果分析與評(píng)定績(jī)效考核的橫向程序制定考績(jī)目標(biāo)（即KRA下的KPI）考績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)定什么是KRA、KPI員工目標(biāo)的來(lái)源目標(biāo)的要求SMART定量衡量指標(biāo)定性衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)總結(jié)制定目標(biāo)步驟目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例考績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)定什么是KRA、KPI什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas）關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績(jī)效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫做KRA；也就是崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)。KPI（KeyPerformanceIndex）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是從KRA中提取出來(lái)的主要工作目標(biāo)；也是公司用以衡量部門(mén)或員工績(jī)效的重要指標(biāo)。什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreasKRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)KPI部門(mén)目標(biāo)KPI個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA職責(zé)范圍KRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域職責(zé)彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤(rùn)實(shí)物金融資產(chǎn)管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)市場(chǎng)地位工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感KRA彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤(rùn)實(shí)物金融資產(chǎn)管理者員工目標(biāo)的來(lái)源上級(jí)目標(biāo)的實(shí)施措施客戶的意見(jiàn)同事的意見(jiàn)下屬的意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)上期未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善市場(chǎng)/同行/對(duì)手KPI員工目標(biāo)的來(lái)源上級(jí)目標(biāo)的實(shí)施措施KPI確定KPI的簡(jiǎn)單方法訪談法問(wèn)卷法確定KPI的簡(jiǎn)單方法訪談法員工績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)操作職位說(shuō)明書(shū)要素公司或部門(mén)職位任職資格（最底、期望）溝通關(guān)系（內(nèi)、外部）在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)職位說(shuō)明書(shū)要素公司或部門(mén)KPI與JDB，職能開(kāi)發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開(kāi)發(fā)企業(yè)別核心職能部門(mén)別核心職能崗位別核心職能經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門(mén)職掌部門(mén)文化部門(mén)目標(biāo)部門(mén)策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門(mén)別開(kāi)發(fā)核心職能依職位別開(kāi)發(fā)核心職能工作崗位分析目標(biāo)管理職能調(diào)查職位目的職位內(nèi)容職位規(guī)范職位環(huán)境職位說(shuō)明部門(mén)績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)專案管控因素職責(zé)調(diào)查績(jī)效調(diào)查KPI與JDB，職能開(kāi)發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組目標(biāo)的要求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound目標(biāo)的要求SMARTSpecific目標(biāo)的周期參照考核周期目標(biāo)的周期參照考核周期定量衡量指標(biāo)數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間可以是收入、利潤(rùn)等絕對(duì)指標(biāo)，也可以是增長(zhǎng)率、故障率等相對(duì)指標(biāo)定量衡量指標(biāo)數(shù)量可以是收入、利潤(rùn)等絕對(duì)指標(biāo)，也可以是增長(zhǎng)率、定性衡量指標(biāo)客戶接受——權(quán)威主管批準(zhǔn)——權(quán)威同事/客戶反饋——他人專家/委員會(huì)認(rèn)可——權(quán)威定性衡量指標(biāo)客戶接受——權(quán)威衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要堅(jiān)決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正（上級(jí)主管介入、委員會(huì)）衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)

考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)5、考核權(quán)重4、定性與定量考評(píng)定性考評(píng)定量考評(píng)S-特優(yōu)級(jí)100+10分A-優(yōu)秀級(jí)B-良好級(jí)C-合格級(jí)D-不合格級(jí)100-85分84-75分74-60分59-0分高級(jí)管理層職級(jí)層次工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力中級(jí)管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)5、考核權(quán)重4、定性與定量考績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）制定目標(biāo)步驟方法一主管撰寫(xiě)——主管與員工交流——主管定稿——雙方簽字方法二主管目標(biāo)概述——員工撰寫(xiě)——主管定稿——雙方簽字制定目標(biāo)步驟方法一目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例預(yù)先溝通個(gè)人目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀條件員工草擬收集其它信息草擬業(yè)務(wù)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)理解行為目標(biāo)（主管理解管理目標(biāo)）目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例預(yù)先溝通目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例正式討論（雙向）討論業(yè)務(wù)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)檢查行為目標(biāo)的理解（主管檢查管理目標(biāo)的理解）修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字主管提交HR存檔目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例正式討論（雙向）設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時(shí)間用※※費(fèi)用※※任務(wù)設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時(shí)間用※※費(fèi)用※※任務(wù)績(jī)效考核的縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行考核的順序一般順序：先基層，再中層，后高層，自下而上逐層考核生產(chǎn)部部長(zhǎng)績(jī)效管理考評(píng)表示例.docx績(jī)效考核的縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行考核的順序主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？誰(shuí)來(lái)考核？人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的考核責(zé)任考核的維度如何選擇維度誰(shuí)來(lái)考核？人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考核制度，并向直線部門(mén)推廣；在自己部門(mén)認(rèn)真執(zhí)行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門(mén)貫徹考核制度，培訓(xùn)實(shí)施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、批評(píng)和建議，記錄、積累資料，提出改進(jìn)措施和方案；根據(jù)考績(jī)結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考核制度，并領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任直線部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任考核的維度直接上級(jí)同級(jí)同事被考評(píng)者自身直接下級(jí)外界客戶外界專家360度考核的維度直接上級(jí)360度評(píng)估美國(guó)26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國(guó)電報(bào)電話公司等何時(shí)使用通常在一定層次以上；適合團(tuán)隊(duì)式工作、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；評(píng)估的角度不同：業(yè)績(jī)（上級(jí)/客戶）、行為（上級(jí)/同事）、能力（上級(jí)/客戶）、管理（下級(jí)）。360度評(píng)估美國(guó)26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹如何選擇維度公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理模式員工的素質(zhì)如何選擇維度公司的企業(yè)文化主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？考一些什么內(nèi)容？?jī)?nèi)容要素工作業(yè)績(jī)（5-6個(gè)）工作態(tài)度工作能力要素權(quán)重考慮在組織中所處的位置考慮結(jié)果的應(yīng)用考一些什么內(nèi)容？?jī)?nèi)容要素彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出而能帶來(lái)票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？怎么考？考核方法主要方法介紹考核等級(jí)的設(shè)定考核周期的設(shè)定固定工資與浮動(dòng)工資的比率考核量表的設(shè)計(jì)評(píng)估的步驟考核結(jié)果分布怎么考？考核方法考核方法分級(jí)法（簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、配對(duì)分級(jí)法）書(shū)面報(bào)告法評(píng)定量表法（GRS：GraphicRatingScale）目標(biāo)管理法（MBO：ManagementByObjective）行為觀察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行為錨定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）關(guān)鍵事件法（CI：CriticalIncidents）考核方法分級(jí)法（簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、配對(duì)分級(jí)法）主要方法介紹分級(jí)法簡(jiǎn)單分級(jí)法（IndividualRanking）交替分級(jí)法（GrouporderRanking）配對(duì)分級(jí)法（PairedCaparison）書(shū)面報(bào)告法評(píng)定量表法（GRS）關(guān)鍵事件法（CI）適用于所有目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo)主要方法介紹分級(jí)法目標(biāo)管理法（MBO）舉例目標(biāo)管理法（MBO）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為錨定法（BARS）舉例行為錨定法（BARS）舉例考核等級(jí)的設(shè)定最好為5級(jí)（Forexample：PHLIPS）優(yōu)（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4級(jí)（Forexample：

CocaCola）優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達(dá)到要求（Unsatisfactory）考核等級(jí)的設(shè)定最好為5級(jí)（Forexample：PHLIP考核周期的設(shè)定考核周期長(zhǎng)短的利弊月考季考半年考年考個(gè)案考核考核周期的設(shè)定考核周期長(zhǎng)短的利弊案例研討小林剛進(jìn)入一家農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)與加工的企業(yè),從事財(cái)務(wù)工作并參與績(jī)效管理。他查閱了歷年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，讓他奇怪的是，公司上半年總是現(xiàn)金大量流出，利潤(rùn)虧損，下半年卻總是現(xiàn)金大量流入并實(shí)現(xiàn)盈利。經(jīng)過(guò)了解才知道，企業(yè)上半年向農(nóng)民大量預(yù)付收購(gòu)款，以便農(nóng)民購(gòu)買種子、農(nóng)藥，同時(shí)因?yàn)榧竟?jié)因素，上半年不能進(jìn)行生產(chǎn)，全體員工都去指導(dǎo)農(nóng)民種植。而9月份后，企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，先收款，后付貨，所以產(chǎn)生大量現(xiàn)金流入。請(qǐng)問(wèn)：這家企業(yè)完整的考評(píng)周期應(yīng)是多久，為什么？案例研討小林剛進(jìn)入一家農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)與加工的企業(yè),從事財(cái)務(wù)工作固定工資與浮動(dòng)工資的比率4：63：72：81：9固定工資與浮動(dòng)工資的比率4：6A公司各類人員績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法（建議）組織層級(jí)評(píng)價(jià)工具評(píng)價(jià)方法審核批準(zhǔn)管理本部部長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門(mén)間互評(píng)自評(píng)直屬上級(jí)第一層級(jí)的間接上級(jí)總經(jīng)理分部部長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門(mén)間互評(píng)總經(jīng)理部門(mén)科長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門(mén)科室間互評(píng)人力資部總經(jīng)理普通員工能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

小組評(píng)議人事部部長(zhǎng)A公司各類人員績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法（建議）組織層級(jí)評(píng)價(jià)工具評(píng)價(jià)方案例研討A公司在美國(guó)有一家化工廠，過(guò)去因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先，人均生產(chǎn)率高，曾經(jīng)為公司創(chuàng)造了巨額的利潤(rùn)。近年來(lái)因?yàn)槊绹?guó)的環(huán)境保護(hù)成本較高，作為主要原料的天然氣價(jià)格攀升，該廠的效益下滑很大。A公司經(jīng)過(guò)了解，該工廠不能臨時(shí)停產(chǎn)，否則會(huì)造成管道堵塞，也不能關(guān)閉，因?yàn)槊绹?guó)的環(huán)保法對(duì)關(guān)閉化工廠的要求特別高。經(jīng)過(guò)研究，A公司認(rèn)為可以減產(chǎn)，生產(chǎn)量只要維持管道的正常運(yùn)行就行。但是工廠并沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行公司的要求，而是繼續(xù)大量生產(chǎn)，這是為什么？請(qǐng)問(wèn)：企業(yè)與員工的矛盾在哪里？該工廠的績(jī)效考核指標(biāo)該如何調(diào)整？案例研討A公司在美國(guó)有一家化工廠，過(guò)去因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先，人均生產(chǎn)績(jī)效考核管理辦法、表單

模板全接觸

考評(píng)表格范例.docx績(jī)效考核管理辦法、表單

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考評(píng)表格范例.docx考核量表的設(shè)計(jì)模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板一般員工考核表模板（見(jiàn)資料）主管員工考核表模板（見(jiàn)資料）核表考核量表的設(shè)計(jì)模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通）負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和內(nèi)部測(cè)試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？（找到KRA）（與部門(mén)經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）1、按時(shí)完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時(shí)完成任務(wù)，就會(huì)造成其他部門(mén)一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板

2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會(huì)讓別人閱讀起來(lái)很困難；如果沒(méi)有備份源程序的習(xí)慣，一旦計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，就要從頭返工等等。3、現(xiàn)在的軟件開(kāi)發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負(fù)責(zé)一個(gè)模塊，聯(lián)合開(kāi)發(fā)。所以員工自身的一些個(gè)性、品質(zhì)等也對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的比重是多少？（與部門(mén)經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1項(xiàng)占50%，第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占25%。第4步：將關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行細(xì)化？（提煉KPI）（與開(kāi)發(fā)部門(mén)經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問(wèn)卷法確定）1、重要任務(wù)（按時(shí)完成任務(wù)）50%

工作量及完成情況（50%）、技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時(shí)工作（10%）軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1項(xiàng)占50%，第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板

2、崗位工作（工作習(xí)慣）25%編碼水平、文檔編寫(xiě)水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、備份源程序、技術(shù)保密六項(xiàng)平均分配3、工作態(tài)度（團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項(xiàng)平均分配軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板2、崗位工作（工作習(xí)慣）25軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細(xì)化，由考評(píng)人主觀掌握。對(duì)“崗位工作”和“工作態(tài)度”進(jìn)行了細(xì)化（見(jiàn)附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板重要任務(wù)-----直接上級(jí)考評(píng)崗位工作-----直接上級(jí)考評(píng)工作態(tài)度-----員工互評(píng)軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板重要任務(wù)-----直接上級(jí)軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能開(kāi)發(fā)語(yǔ)言工具數(shù)據(jù)庫(kù)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)能力需求調(diào)研產(chǎn)品策劃開(kāi)發(fā)策劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)測(cè)試設(shè)計(jì)編碼設(shè)計(jì)軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）工程進(jìn)度是否達(dá)到預(yù)期進(jìn)度要求工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護(hù)客戶關(guān)系客戶是否滿意工作規(guī)劃是否具有計(jì)劃、組織能力協(xié)調(diào)溝通在施工過(guò)程中，是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績(jī)工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程成本客戶滿意度工作能力專業(yè)能力計(jì)劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力溝通能力網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的K銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）銷量是否完成了公司的銷售任務(wù)效益回款情況、利潤(rùn)情況如何使用的直接銷售成本有多大客戶關(guān)系是否能及時(shí)的在客戶那里得到有價(jià)值的信息市場(chǎng)發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見(jiàn)能力銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI

（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績(jī)合同總價(jià)款回款率直接銷售費(fèi)用毛利率工作能力對(duì)行業(yè)知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解對(duì)公司產(chǎn)品或方案、營(yíng)銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動(dòng)、技巧的策劃力談判能力內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力銷售預(yù)測(cè)能力銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KP評(píng)估的步驟評(píng)估前的培訓(xùn)收集客戶意見(jiàn)收集同事、下屬意見(jiàn)員工自評(píng)主管評(píng)估與員工約好面談時(shí)間員工閱讀評(píng)估結(jié)果面談簽字歸檔評(píng)估的步驟評(píng)估前的培訓(xùn)考核結(jié)果分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布（小部門(mén)）強(qiáng)制分布考核結(jié)果分布自然分布主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎(jiǎng)金績(jī)效工資薪資調(diào)整人事任免績(jī)效反饋培訓(xùn)??????考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎(jiǎng)金權(quán)威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個(gè)組織的調(diào)查權(quán)威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個(gè)組織的調(diào)查績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP：PerformanceImprovementPlan）對(duì)象針對(duì)一段時(shí)間業(yè)績(jī)突然滑坡的正式員工實(shí)施30-60天有明確的書(shū)面計(jì)劃（輔導(dǎo)人、員工簽字）目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變不能調(diào)動(dòng)及加薪結(jié)果回歸正常辭退、換崗、降級(jí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP：PerformanceImprov主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？如何保證考核的信度和效度？考核的信度含義：①不因所用考核方法及考評(píng)者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果；②一定時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核所測(cè)評(píng)的結(jié)果應(yīng)相同。方法：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加大對(duì)考核的重視程度；②對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行教育與培訓(xùn)；③整個(gè)考核程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；④指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；⑤考核方法、項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任明確公開(kāi)；⑥把相關(guān)考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核指標(biāo)體系。如何保證考核的信度和效度？考核的信度如何保證考核的信度和效度？考核的效度含義：考核所獲得的信息與待測(cè)評(píng)的真正績(jī)效間的相關(guān)程度。方法：①選擇正確的KPI；②選擇、設(shè)計(jì)正確合理的考核方法；③著重考核具體的、可量化的指標(biāo)；④加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)。如何保證考核的信度和效度？考核的效度主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性不利于各層級(jí)間的溝通；不利于績(jī)效改進(jìn)；失去激勵(lì)作用；沒(méi)達(dá)到培訓(xùn)的目的。考績(jī)面談的藝術(shù)考績(jī)面談注意的七種人考績(jī)面談反思為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性考績(jī)面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；對(duì)事不對(duì)人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點(diǎn)；反饋應(yīng)具體，避免空洞抽象；發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；交互式溝通，忌一言堂（80/20）；面向未來(lái)，落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。考績(jī)面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；員工績(jī)效影響因素模型P：PerformanceS：SkillO：OpportunityM：MotivationE：EnvironmentP=F（SOME）員工績(jī)效影響因素模型P=F（SOME）考績(jī)面談注意的七種人優(yōu)秀的下級(jí)進(jìn)步不大的下級(jí)年長(zhǎng)、資格老的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)有野心的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)脾氣暴躁的下級(jí)鼓勵(lì)上進(jìn)，不要許愿開(kāi)誠(chéng)布公，商討換崗尊重，肯定過(guò)去，謀劃出路分析原因，對(duì)癥下藥，忌一棍子打死耐心開(kāi)導(dǎo)，不潑冷水，闡明政策不斷啟發(fā)，征詢意見(jiàn)，促進(jìn)溝通多傾聽(tīng)，少反駁，齊分析，找辦法考績(jī)面談注意的七種人優(yōu)秀的下級(jí)考績(jī)面談反思是否說(shuō)明面談的目的？是否較好地傾聽(tīng)？是否較好地（開(kāi)放式、封閉式）提問(wèn)？是否認(rèn)可員工的優(yōu)點(diǎn)？員工是否感覺(jué)到被認(rèn)可？是否指出員工的不足之處？員工是否感覺(jué)到有不足？員工是否主動(dòng)提出改進(jìn)方法？是否表示支持員工的改進(jìn)？有沒(méi)有給員工承諾？考績(jī)面談反思是否說(shuō)明面談的目的？?jī)A聽(tīng)的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作；呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬；用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來(lái)引導(dǎo)對(duì)方的談話，將心比心。傾聽(tīng)的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？員工績(jī)效管理模型組織/部門(mén)當(dāng)年目標(biāo)員工職位說(shuō)明書(shū)上年度員工考評(píng)信息員工當(dāng)年度績(jī)效規(guī)劃持續(xù)的員工績(jī)效跟蹤即時(shí)反饋中期績(jī)效考評(píng)工作指導(dǎo)員工當(dāng)年度績(jī)效考評(píng)員工日常工作表現(xiàn)記錄員工當(dāng)年目標(biāo)達(dá)成狀況

內(nèi)外部客戶反饋信息下年度績(jī)效再規(guī)劃人事決策：薪資福利業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲、升遷/輪調(diào)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等組織下年度業(yè)務(wù)目標(biāo)員工下年度發(fā)展計(jì)劃員工績(jī)效管理模型組織/部門(mén)員工職位上年度員工考評(píng)信息員工當(dāng)年績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？寬嚴(yán)錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)相似性錯(cuò)誤近期錯(cuò)誤趨中誤差壓力誤差偏見(jiàn)誤差馬太效應(yīng)績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？寬嚴(yán)錯(cuò)誤主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？考核指標(biāo)由注重財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)到兼顧非財(cái)務(wù)類驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)注意力由戰(zhàn)術(shù)性操作轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略性規(guī)劃，兼顧短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)考核方法由KPI轉(zhuǎn)移到BSC績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？考核指標(biāo)什么是平衡記分法（BSC）起源BalanceScoredCard90年代由哈佛商學(xué)院羅勃特?卡普蘭創(chuàng)立。含義是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司提高學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來(lái)，有助于公司在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。實(shí)質(zhì)是一套財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、程序?qū)虻木C合管理體系。什么是平衡記分法（BSC）起源主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？1、考核方法的靈活性（具體問(wèn)題具體分析）

運(yùn)用之妙，存乎一心（技術(shù)與藝術(shù)）

2、任何事物都是在不斷發(fā)展的考核同樣也需要?jiǎng)?chuàng)新（唯一不變的是變化）

3、考核與企業(yè)方方面面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一（整合的觀念）

4、跳出考核看考核（機(jī)制與人性的平衡）結(jié)束語(yǔ)：1、考核方法的靈活性（具體問(wèn)題具體分析）結(jié)束語(yǔ)：

1、為什么說(shuō)“公正、公平、公開(kāi)”是考核中的最重要的原則？它與營(yíng)造企業(yè)良好的考核氛圍有什么關(guān)系？

2、為什么說(shuō)企業(yè)推行績(jī)效考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)并不在考核技術(shù)的引進(jìn)，而在于觀念的真正轉(zhuǎn)變和樹(shù)立考核的權(quán)威性？思考題：思考題：謝謝大家的配合與支持！謝謝大家的配合與支持！

有“效”動(dòng)起來(lái)

員工績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)操作杭州影響力PMBA班2008-6-15

有“效”動(dòng)起來(lái)

員工績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)操作杭州影響力P

管理語(yǔ)錄培訓(xùn)是告訴員工該做什么，考核是檢驗(yàn)員工做的怎么樣，只有通過(guò)考核，才能知道員工的工作績(jī)效和工作態(tài)度，可以說(shuō)，沒(méi)有考核就不存在管理。

考核是企業(yè)文化理念在管理中的集中體現(xiàn)，公正、公開(kāi)、公平是考核中的最重要原則，考核面前人人平等，不允許任何人在考核之中享有特權(quán)。管理語(yǔ)錄

考核在人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系中的位置識(shí)才選才用才人才引進(jìn)績(jī)效考核育才留才員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制考核在人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系中的位置識(shí)才選才用才人才引進(jìn)問(wèn)題的提出為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？問(wèn)題的提出為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核的含義績(jī)效考核的作用績(jī)效考核的目的為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核的含義績(jī)效考核的含義績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。它是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，是一個(gè)管理過(guò)程；是管理者的責(zé)任；針對(duì)是員工工作完成情況；是一套檢查、指導(dǎo)、糾偏的控制系統(tǒng)?？?jī)效考核的含義績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)

績(jī)效考核的三個(gè)原則（1）“三公”原則——公平、公正、公開(kāi)（2）“三結(jié)合”原則——責(zé)、權(quán)、利（3）“三級(jí)考核”原則績(jī)效考核的三個(gè)原則績(jī)效考核的作用對(duì)員工加強(qiáng)了解自己的職責(zé)和目標(biāo)對(duì)主管幫助建立績(jī)效伙伴關(guān)系對(duì)公司績(jī)效考核的作用對(duì)員工PerformanceManagement：AProgressReport，？HarvardBusinessReview

Juan博士研究顯示，使用績(jī)效管理的公司比不使用績(jī)效管理的公司有：更高的利潤(rùn)更好的現(xiàn)金流量更強(qiáng)的股票表現(xiàn)更高的股票價(jià)值PerformanceManagement：AProgrHEWITT1994調(diào)查HEWITT1994調(diào)查績(jī)效考核的目的美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的：1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)2、組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息績(jī)效考核的目的美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？績(jī)效考核的橫向程序績(jī)效考核的縱向程序績(jī)效考核從何處著手？績(jī)效考核的橫向程序

1、從毛皮公司三兄弟的故事說(shuō)起考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)老二老三老大五分鐘電話詢問(wèn)親自到船查看數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格一小時(shí)數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格的詳細(xì)情況人物耗時(shí)方式工作結(jié)果親自到船與貨主約定三小時(shí)品牌、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格的詳情，并了解另兩家情況1、從毛皮公司三兄弟的故事說(shuō)起考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)

2、考核的人員范圍和層次考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)層次層級(jí)類別高層管理987中層指導(dǎo)監(jiān)督基層操作654321管理專業(yè)技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)事務(wù)操作輔助事務(wù)2、考核的人員范圍和層次考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)層

3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）（１）工作業(yè)績(jī)

——效率、效果（正確性、速度、質(zhì)量）

——任何考核最終都要以業(yè)績(jī)?yōu)樽钪匾獌?nèi)容

——其一體現(xiàn)在基本職責(zé)的履行程度

——其二體現(xiàn)在考核期制定的目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃完成的程度、質(zhì)量、速度考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）考核什么——考核

3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）（２）工作態(tài)度

——態(tài)度含有德的成份，不僅僅是忠誠(chéng)，還含有義、信、勇、謀，

——紀(jì)律性：對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行和職責(zé)職能的履行

——協(xié)作性：在工作是體現(xiàn)出的團(tuán)隊(duì)合作精神

——積極性：心態(tài)、熱情投入的程度

——責(zé)任感：體現(xiàn)出思想上對(duì)企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）考核什么——考核

3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）（３）工作能力

——知識(shí)、技能、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、體力即履行所在崗位工作職責(zé)所應(yīng)具備的基本能力

——?jiǎng)?chuàng)新力、學(xué)習(xí)力：現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工的要求

——領(lǐng)導(dǎo)力：中、高層管理人員的組織管理能力

——個(gè)人魅力：要求各級(jí)管理人員的品德修煉（人格魅力和性格魅力）考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)3、考核的內(nèi)容要點(diǎn)（360全方位考核）考核什么——考核績(jī)效考核的橫向程序制定考績(jī)目標(biāo)（即KRA下的KPI）實(shí)施目標(biāo)執(zhí)行情況評(píng)估結(jié)果分析與評(píng)定績(jī)效考核的橫向程序制定考績(jī)目標(biāo)（即KRA下的KPI）考績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)定什么是KRA、KPI員工目標(biāo)的來(lái)源目標(biāo)的要求SMART定量衡量指標(biāo)定性衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)總結(jié)制定目標(biāo)步驟目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例考績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)定什么是KRA、KPI什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas）關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績(jī)效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫做KRA；也就是崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)。KPI（KeyPerformanceIndex）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是從KRA中提取出來(lái)的主要工作目標(biāo)；也是公司用以衡量部門(mén)或員工績(jī)效的重要指標(biāo)。什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreasKRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)KPI部門(mén)目標(biāo)KPI個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA職責(zé)范圍KRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域職責(zé)彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤(rùn)實(shí)物金融資產(chǎn)管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)市場(chǎng)地位工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感KRA彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤(rùn)實(shí)物金融資產(chǎn)管理者員工目標(biāo)的來(lái)源上級(jí)目標(biāo)的實(shí)施措施客戶的意見(jiàn)同事的意見(jiàn)下屬的意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)上期未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善市場(chǎng)/同行/對(duì)手KPI員工目標(biāo)的來(lái)源上級(jí)目標(biāo)的實(shí)施措施KPI確定KPI的簡(jiǎn)單方法訪談法問(wèn)卷法確定KPI的簡(jiǎn)單方法訪談法員工績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)操作職位說(shuō)明書(shū)要素公司或部門(mén)職位任職資格（最底、期望）溝通關(guān)系（內(nèi)、外部）在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)職位說(shuō)明書(shū)要素公司或部門(mén)KPI與JDB，職能開(kāi)發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開(kāi)發(fā)企業(yè)別核心職能部門(mén)別核心職能崗位別核心職能經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門(mén)職掌部門(mén)文化部門(mén)目標(biāo)部門(mén)策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門(mén)別開(kāi)發(fā)核心職能依職位別開(kāi)發(fā)核心職能工作崗位分析目標(biāo)管理職能調(diào)查職位目的職位內(nèi)容職位規(guī)范職位環(huán)境職位說(shuō)明部門(mén)績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)專案管控因素職責(zé)調(diào)查績(jī)效調(diào)查KPI與JDB，職能開(kāi)發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組目標(biāo)的要求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound目標(biāo)的要求SMARTSpecific目標(biāo)的周期參照考核周期目標(biāo)的周期參照考核周期定量衡量指標(biāo)數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間可以是收入、利潤(rùn)等絕對(duì)指標(biāo)，也可以是增長(zhǎng)率、故障率等相對(duì)指標(biāo)定量衡量指標(biāo)數(shù)量可以是收入、利潤(rùn)等絕對(duì)指標(biāo)，也可以是增長(zhǎng)率、定性衡量指標(biāo)客戶接受——權(quán)威主管批準(zhǔn)——權(quán)威同事/客戶反饋——他人專家/委員會(huì)認(rèn)可——權(quán)威定性衡量指標(biāo)客戶接受——權(quán)威衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要堅(jiān)決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正（上級(jí)主管介入、委員會(huì)）衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)

考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)5、考核權(quán)重4、定性與定量考評(píng)定性考評(píng)定量考評(píng)S-特優(yōu)級(jí)100+10分A-優(yōu)秀級(jí)B-良好級(jí)C-合格級(jí)D-不合格級(jí)100-85分84-75分74-60分59-0分高級(jí)管理層職級(jí)層次工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力中級(jí)管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%考核什么——考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)5、考核權(quán)重4、定性與定量考績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）制定目標(biāo)步驟方法一主管撰寫(xiě)——主管與員工交流——主管定稿——雙方簽字方法二主管目標(biāo)概述——員工撰寫(xiě)——主管定稿——雙方簽字制定目標(biāo)步驟方法一目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例預(yù)先溝通個(gè)人目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀條件員工草擬收集其它信息草擬業(yè)務(wù)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)理解行為目標(biāo)（主管理解管理目標(biāo)）目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例預(yù)先溝通目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例正式討論（雙向）討論業(yè)務(wù)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)檢查行為目標(biāo)的理解（主管檢查管理目標(biāo)的理解）修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字主管提交HR存檔目標(biāo)設(shè)定過(guò)程舉例正式討論（雙向）設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時(shí)間用※※費(fèi)用※※任務(wù)設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時(shí)間用※※費(fèi)用※※任務(wù)績(jī)效考核的縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行考核的順序一般順序：先基層，再中層，后高層，自下而上逐層考核生產(chǎn)部部長(zhǎng)績(jī)效管理考評(píng)表示例.docx績(jī)效考核的縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行考核的順序主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？誰(shuí)來(lái)考核？人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的考核責(zé)任考核的維度如何選擇維度誰(shuí)來(lái)考核？人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考核制度，并向直線部門(mén)推廣；在自己部門(mén)認(rèn)真執(zhí)行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門(mén)貫徹考核制度，培訓(xùn)實(shí)施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、批評(píng)和建議，記錄、積累資料，提出改進(jìn)措施和方案；根據(jù)考績(jī)結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。人力資源管理部門(mén)的考核責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考核制度，并領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任直線部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的考核責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任考核的維度直接上級(jí)同級(jí)同事被考評(píng)者自身直接下級(jí)外界客戶外界專家360度考核的維度直接上級(jí)360度評(píng)估美國(guó)26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國(guó)電報(bào)電話公司等何時(shí)使用通常在一定層次以上；適合團(tuán)隊(duì)式工作、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；評(píng)估的角度不同：業(yè)績(jī)（上級(jí)/客戶）、行為（上級(jí)/同事）、能力（上級(jí)/客戶）、管理（下級(jí)）。360度評(píng)估美國(guó)26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹如何選擇維度公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理模式員工的素質(zhì)如何選擇維度公司的企業(yè)文化主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？考一些什么內(nèi)容？?jī)?nèi)容要素工作業(yè)績(jī)（5-6個(gè)）工作態(tài)度工作能力要素權(quán)重考慮在組織中所處的位置考慮結(jié)果的應(yīng)用考一些什么內(nèi)容？?jī)?nèi)容要素彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出而能帶來(lái)票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？怎么考？考核方法主要方法介紹考核等級(jí)的設(shè)定考核周期的設(shè)定固定工資與浮動(dòng)工資的比率考核量表的設(shè)計(jì)評(píng)估的步驟考核結(jié)果分布怎么考？考核方法考核方法分級(jí)法（簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、配對(duì)分級(jí)法）書(shū)面報(bào)告法評(píng)定量表法（GRS：GraphicRatingScale）目標(biāo)管理法（MBO：ManagementByObjective）行為觀察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行為錨定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）關(guān)鍵事件法（CI：CriticalIncidents）考核方法分級(jí)法（簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、配對(duì)分級(jí)法）主要方法介紹分級(jí)法簡(jiǎn)單分級(jí)法（IndividualRanking）交替分級(jí)法（GrouporderRanking）配對(duì)分級(jí)法（PairedCaparison）書(shū)面報(bào)告法評(píng)定量表法（GRS）關(guān)鍵事件法（CI）適用于所有目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo)主要方法介紹分級(jí)法目標(biāo)管理法（MBO）舉例目標(biāo)管理法（MBO）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為錨定法（BARS）舉例行為錨定法（BARS）舉例考核等級(jí)的設(shè)定最好為5級(jí)（Forexample：PHLIPS）優(yōu)（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4級(jí)（Forexample：

CocaCola）優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達(dá)到要求（Unsatisfactory）考核等級(jí)的設(shè)定最好為5級(jí)（Forexample：PHLIP考核周期的設(shè)定考核周期長(zhǎng)短的利弊月考季考半年考年考個(gè)案考核考核周期的設(shè)定考核周期長(zhǎng)短的利弊案例研討小林剛進(jìn)入一家農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)與加工的企業(yè),從事財(cái)務(wù)工作并參與績(jī)效管理。他查閱了歷年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，讓他奇怪的是，公司上半年總是現(xiàn)金大量流出，利潤(rùn)虧損，下半年卻總是現(xiàn)金大量流入并實(shí)現(xiàn)盈利。經(jīng)過(guò)了解才知道，企業(yè)上半年向農(nóng)民大量預(yù)付收購(gòu)款，以便農(nóng)民購(gòu)買種子、農(nóng)藥，同時(shí)因?yàn)榧竟?jié)因素，上半年不能進(jìn)行生產(chǎn)，全體員工都去指導(dǎo)農(nóng)民種植。而9月份后，企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，先收款，后付貨，所以產(chǎn)生大量現(xiàn)金流入。請(qǐng)問(wèn)：這家企業(yè)完整的考評(píng)周期應(yīng)是多久，為什么？案例研討小林剛進(jìn)入一家農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)與加工的企業(yè),從事財(cái)務(wù)工作固定工資與浮動(dòng)工資的比率4：63：72：81：9固定工資與浮動(dòng)工資的比率4：6A公司各類人員績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法（建議）組織層級(jí)評(píng)價(jià)工具評(píng)價(jià)方法審核批準(zhǔn)管理本部部長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門(mén)間互評(píng)自評(píng)直屬上級(jí)第一層級(jí)的間接上級(jí)總經(jīng)理分部部長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門(mén)間互評(píng)總經(jīng)理部門(mén)科長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門(mén)科室間互評(píng)人力資部總經(jīng)理普通員工能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

小組評(píng)議人事部部長(zhǎng)A公司各類人員績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法（建議）組織層級(jí)評(píng)價(jià)工具評(píng)價(jià)方案例研討A公司在美國(guó)有一家化工廠，過(guò)去因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先，人均生產(chǎn)率高，曾經(jīng)為公司創(chuàng)造了巨額的利潤(rùn)。近年來(lái)因?yàn)槊绹?guó)的環(huán)境保護(hù)成本較高，作為主要原料的天然氣價(jià)格攀升，該廠的效益下滑很大。A公司經(jīng)過(guò)了解，該工廠不能臨時(shí)停產(chǎn)，否則會(huì)造成管道堵塞，也不能關(guān)閉，因?yàn)槊绹?guó)的環(huán)保法對(duì)關(guān)閉化工廠的要求特別高。經(jīng)過(guò)研究，A公司認(rèn)為可以減產(chǎn)，生產(chǎn)量只要維持管道的正常運(yùn)行就行。但是工廠并沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行公司的要求，而是繼續(xù)大量生產(chǎn)，這是為什么？請(qǐng)問(wèn)：企業(yè)與員工的矛盾在哪里？該工廠的績(jī)效考核指標(biāo)該如何調(diào)整？案例研討A公司在美國(guó)有一家化工廠，過(guò)去因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先，人均生產(chǎn)績(jī)效考核管理辦法、表單

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考評(píng)表格范例.docx績(jī)效考核管理辦法、表單

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考評(píng)表格范例.docx考核量表的設(shè)計(jì)模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板一般員工考核表模板（見(jiàn)資料）主管員工考核表模板（見(jiàn)資料）核表考核量表的設(shè)計(jì)模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通）負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和內(nèi)部測(cè)試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？（找到KRA）（與部門(mén)經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）1、按時(shí)完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時(shí)完成任務(wù)，就會(huì)造成其他部門(mén)一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板

2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會(huì)讓別人閱讀起來(lái)很困難；如果沒(méi)有備份源程序的習(xí)慣，一旦計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，就要從頭返工等等。3、現(xiàn)在的軟件開(kāi)發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負(fù)責(zé)一個(gè)模塊，聯(lián)合開(kāi)發(fā)。所以員工自身的一些個(gè)性、品質(zhì)等也對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的比重是多少？（與部門(mén)經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1項(xiàng)占50%，第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占25%。第4步：將關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行細(xì)化？（提煉KPI）（與開(kāi)發(fā)部門(mén)經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問(wèn)卷法確定）1、重要任務(wù)（按時(shí)完成任務(wù)）50%

工作量及完成情況（50%）、技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時(shí)工作（10%）軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第1項(xiàng)占50%，第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板

2、崗位工作（工作習(xí)慣）25%編碼水平、文檔編寫(xiě)水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、備份源程序、技術(shù)保密六項(xiàng)平均分配3、工作態(tài)度（團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項(xiàng)平均分配軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板2、崗位工作（工作習(xí)慣）25軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細(xì)化，由考評(píng)人主觀掌握。對(duì)“崗位工作”和“工作態(tài)度”進(jìn)行了細(xì)化（見(jiàn)附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板重要任務(wù)-----直接上級(jí)考評(píng)崗位工作-----直接上級(jí)考評(píng)工作態(tài)度-----員工互評(píng)軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板重要任務(wù)-----直接上級(jí)軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能開(kāi)發(fā)語(yǔ)言工具數(shù)據(jù)庫(kù)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)能力需求調(diào)研產(chǎn)品策劃開(kāi)發(fā)策劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)測(cè)試設(shè)計(jì)編碼設(shè)計(jì)軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）工程進(jìn)度是否達(dá)到預(yù)期進(jìn)度要求工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護(hù)客戶關(guān)系客戶是否滿意工作規(guī)劃是否具有計(jì)劃、組織能力協(xié)調(diào)溝通在施工過(guò)程中，是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績(jī)工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程成本客戶滿意度工作能力專業(yè)能力計(jì)劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力溝通能力網(wǎng)絡(luò)工程部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的K銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）銷量是否完成了公司的銷售任務(wù)效益回款情況、利潤(rùn)情況如何使用的直接銷售成本有多大客戶關(guān)系是否能及時(shí)的在客戶那里得到有價(jià)值的信息市場(chǎng)發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見(jiàn)能力銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI

（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績(jī)合同總價(jià)款回款率直接銷售費(fèi)用毛利率工作能力對(duì)行業(yè)知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解對(duì)公司產(chǎn)品或方案、營(yíng)銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動(dòng)、技巧的策劃力談判能力內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力銷售預(yù)測(cè)能力銷售部門(mén)考核量表設(shè)計(jì)模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KP評(píng)估的步驟評(píng)估前的培訓(xùn)收集客戶意見(jiàn)收集同事、下屬意見(jiàn)員工自評(píng)主管評(píng)估與員工約好面談時(shí)間員工閱讀評(píng)估結(jié)果面談簽字歸檔評(píng)估的步驟評(píng)估前的培訓(xùn)考核結(jié)果分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布（小部門(mén)）強(qiáng)制分布考核結(jié)果分布自然分布主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？考一些什么內(nèi)容？怎么考？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎(jiǎng)金績(jī)效工資薪資調(diào)整人事任免績(jī)效反饋培訓(xùn)??????考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎(jiǎng)金權(quán)威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個(gè)組織的調(diào)查權(quán)威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個(gè)組織的調(diào)查績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP：PerformanceImprovementPlan）對(duì)象針對(duì)一段時(shí)間業(yè)績(jī)突然滑坡的正式員工實(shí)施30-60天有明確的書(shū)面計(jì)劃（輔導(dǎo)人、員工簽字）目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變不能調(diào)動(dòng)及加薪結(jié)果回歸正常辭退、換崗、降級(jí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP：PerformanceImprov主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核從何處著手？誰(shuí)來(lái)考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內(nèi)容？考核結(jié)果如何應(yīng)用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結(jié)果反饋？績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問(wèn)題？績(jī)效考核與管理的發(fā)展趨勢(shì)？主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？如何保證考核的信度和效度？考核的信度含義：①不因所用考核方法及考評(píng)者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果；②一定時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核所測(cè)評(píng)的結(jié)果應(yīng)相同。方法：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加大對(duì)考核的