電力國際項(xiàng)目建議書

中國電力國際有限責(zé)任公司

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計與管理流程優(yōu)化

項(xiàng)目建議書

北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司2003年2月機(jī)密2023/1/102致客戶

經(jīng)海問公司與中國電力國際有限公司初步交流，根據(jù)對客戶需求和企業(yè)基本資料的了解，海問公司制定本項(xiàng)目建議書。本建議書中有關(guān)的工作內(nèi)容，可在雙方進(jìn)一步溝通確認(rèn)后，在項(xiàng)目任務(wù)書中細(xì)化和明確。海問公司曾為一百多家中國企業(yè)提供全方位的投融資及管理咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)，尤其在大型國企的戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部管理提升方面積累了比較豐富的經(jīng)驗(yàn)。海問公司愿意與客戶分享在十多年咨詢工作中總結(jié)出的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，我們深信通過我們的咨詢服務(wù)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值。順頌商祺海問咨詢管理咨詢部2023/1/103目錄項(xiàng)目背景關(guān)鍵議題項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目成果項(xiàng)目管理2023/1/104行業(yè)狀況過去的十幾年，中國電力行業(yè)的體制改革已經(jīng)逐步深化，發(fā)電企業(yè)由原來的國家壟斷經(jīng)營，政企不分，逐步進(jìn)入寡頭競爭時代，各個寡頭公司怎樣搞活內(nèi)部機(jī)制，提高經(jīng)營效率，培育核心競爭能力，將是今后很長一段時間的主要工作內(nèi)容：？1985年之前1985-19971997-20002002年之后國家壟斷經(jīng)營發(fā)電市場部分開放開始公司化經(jīng)營主輔分離寡頭競爭需要解決電力短缺問題

需要解決政企合一，垂直一體化壟斷問題

需要解決垂直一體化壟斷問題

怎樣提高運(yùn)營效率，培育核心競爭能力，提上各個寡頭公司日程2023/1/105公司歷史沿革隨著行業(yè)改制的日益深化，中國電力國際有限公司的定位和資產(chǎn)歸屬歷經(jīng)改變，目前又到了一個在經(jīng)營上需要重新定位階段：電力工業(yè)部中國電力投資有限公司中國電力國際有限公司國家電力公司中國電力國際有限公司中國電力投資集團(tuán)公司中國電力國際有限公司1999年1月19942002年12月在香港注冊成立，隸屬于中國電力投資有限公司，簡稱中電投1998年，國務(wù)院146號文決定撤消中電投，將中電國際改組為國家電力公司的全資子公司

五大發(fā)電集團(tuán)成立，中國電力國際有限公司的資產(chǎn)劃歸中國電力投資集團(tuán)公司2023/1/106公司管理架構(gòu)作為一個下轄五個火電廠的公司總部，目前實(shí)行是直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，但是由于公司總部職能定位頻繁改變的原因，有些重要的職能如戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)控制、績效考核是否得到了充分地體現(xiàn)，是我們需要研究和評估的一項(xiàng)重要內(nèi)容：董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總會計師經(jīng)理一部經(jīng)營部策劃部經(jīng)理二部財務(wù)部人力資源部香港本部：行政事務(wù)人事財務(wù)資產(chǎn)管理信息管理公共關(guān)系新聞、信息法律事務(wù)外事工作公司審計文秘檔案黨務(wù)、后勤融資戰(zhàn)略經(jīng)營于發(fā)展戰(zhàn)略國際化發(fā)展項(xiàng)目可行性研究于前期開發(fā)國內(nèi)外市場分析預(yù)測公司CI戰(zhàn)略年度經(jīng)營目標(biāo)編制與實(shí)施投資項(xiàng)目管理下屬公司經(jīng)營管理預(yù)算決算資金籌劃資產(chǎn)管理會計核算與財務(wù)管理下屬公司財務(wù)管理與監(jiān)督電價人力資源計劃職工教育與培訓(xùn)本部人事勞資管理外派董事監(jiān)事管理下屬公司經(jīng)營層考核2023/1/107公司面臨的挑戰(zhàn)中電國際要成為一個運(yùn)營高效、機(jī)制靈活、各種資源利用達(dá)到良性循環(huán)的公司，當(dāng)前面臨四大挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)適當(dāng)實(shí)用的管理模式結(jié)果導(dǎo)向的激勵機(jī)制保證年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的預(yù)算體系推動實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)2023/1/108本項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)我們的目標(biāo)是透過與中電國際的合作，幫助中電國際明確定位總部職能，優(yōu)化總部各個部門與崗位的責(zé)權(quán)利分配，抓住新的機(jī)遇，實(shí)施管理變革，為使公司真正成為具有競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代化企業(yè)，為使公司真正走向全方位的國際化邁開關(guān)鍵的一步：中電國際具有競爭優(yōu)勢的中電國際所選擇的管理模式適應(yīng)中電國際與其母公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略，符合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢；所設(shè)計的組織架構(gòu)在中電國際現(xiàn)有的資源（人力、資本及網(wǎng)絡(luò)等）條件下能夠?qū)嵤茼樌M(jìn)入操作階段段；所規(guī)范的管理流程應(yīng)該使公司總部各部門和崗位的責(zé)、權(quán)、利達(dá)到平衡；薪酬激勵方案能調(diào)動員工的全員積極性，并能長期激勵管理和技術(shù)骨干；所設(shè)計的管理模式與激勵方案和是適合國情和司情的，而不一定是最“先進(jìn)”的。2023/1/109目錄項(xiàng)目背景關(guān)鍵議題項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目成果項(xiàng)目管理2023/1/1010組織架構(gòu)設(shè)計與流程優(yōu)化，是企業(yè)變革的一項(xiàng)重要內(nèi)容企業(yè)的變革，不能脫離其所處的特定的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，否則變革所伴生的各種風(fēng)險因素的不可控性將可能大大提高。管理咨詢公司為客戶創(chuàng)造的價值之一就是為客戶降低變革的風(fēng)險：經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估管理流程組織架構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行2023/1/1011合理的組織與流程設(shè)計是公司戰(zhàn)略順利實(shí)施的保障組織結(jié)構(gòu)與管理流程服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，本項(xiàng)目在公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略框架下致力于公司總部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理流程優(yōu)化，提高公司的運(yùn)營效率業(yè)務(wù)運(yùn)作（價值創(chuàng)造）系統(tǒng)采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)……信息管理財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)層層計劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬激勵流程優(yōu)化全力實(shí)施2023/1/1012進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)首先明確適合公司發(fā)展的管理模式管理模式一般分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則適用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的有效管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系集權(quán)分權(quán)管理目標(biāo)總部的核心職能適用性以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般具體無業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)控制營銷/銷售人力資源多元不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性2023/1/1013不同管理模式下集團(tuán)公司的總部職能模式有所不同業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模決策的重要性/風(fēng)險/時間限制機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動態(tài)決定因素典型活動范例經(jīng)營戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略指導(dǎo)方針財務(wù)娃哈哈北京巴士麥當(dāng)勞以優(yōu)異的功能幫助處于困境的業(yè)務(wù)單位隨時介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)力綜效通用電氣美的集團(tuán)制定及修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略主要檢討業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的邏輯性并提供對進(jìn)一步舉措的建議杰賽科技彩虹集團(tuán)在投資組合中購買價值未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)單位，并使之扭虧為盈在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤在價格和實(shí)際達(dá)到最佳狀況之際，售出某些業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨(dú)立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)新疆德隆提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)對主要議題的決策戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管控式控股公司經(jīng)營式2023/1/1014確定最適合企業(yè)的模式是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有很多方法，但各有利弊2023/1/1015組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循一定的原則在企業(yè)的不同發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)盡量考慮到以下原則：戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機(jī)構(gòu)和功能設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高責(zé)權(quán)利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責(zé)任，權(quán)力和激勵相對應(yīng)有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應(yīng)客戶導(dǎo)向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用專業(yè)分工協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)，任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象2023/1/1016流程設(shè)計是組織高效運(yùn)作的重要保證合理的組織結(jié)構(gòu)固然重要，但其運(yùn)作效率還取決于有效的流程支持流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義流程是協(xié)調(diào)公司內(nèi)部部門之間、部門與崗位之間以及崗位之間關(guān)系的紐帶流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)營計劃預(yù)算管理績效管理管理報告2023/1/1017流程優(yōu)化的根本原則在流程設(shè)計上關(guān)注每一步驟是否在創(chuàng)造價值流程由一系列活動組成，而活動有增值和非增值之分，判斷一個活動是否增值的最根本的原則是“客戶是否愿意為這個活動付費(fèi)”例如：客戶愿意為產(chǎn)品的高品質(zhì)保證而付費(fèi)，那么質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)的活動就是增值的客戶不愿意為廠房布局設(shè)置不合理造成的物料供應(yīng)搬運(yùn)成本而付費(fèi)，那么，生產(chǎn)供料環(huán)節(jié)的高成本搬運(yùn)活動就是不增值的，存在優(yōu)化的空間2023/1/1018流程優(yōu)化達(dá)到的效果壓縮時間減少不增加價值的活動授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開始時就保證質(zhì)量設(shè)定有彈性的目標(biāo)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)2023/1/1019目錄項(xiàng)目背景關(guān)鍵議題項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目成果項(xiàng)目管理2023/1/1020企業(yè)調(diào)查診斷了解公司的經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)狀況，系統(tǒng)評估與診斷公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和流程體系，發(fā)現(xiàn)可能的改進(jìn)機(jī)會組織現(xiàn)狀分析公司總部與下屬單位的關(guān)系部門設(shè)置與責(zé)權(quán)劃分崗位設(shè)置與責(zé)權(quán)劃分人員結(jié)構(gòu)……流程現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算績效考核……收集資料、企業(yè)訪談可能改進(jìn)機(jī)會2023/1/1021在診斷基礎(chǔ)上提出新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案，分為五個步驟步驟一：幫助公司確定管理模式和集分權(quán)模式管理模式和集分權(quán)模式在很大程度上取決于公司的資源整合能力，基礎(chǔ)管理能力以及高層團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，海問將與公司高層進(jìn)行研討，協(xié)助選擇適合公司的管理模式和公司總部的職能模式，并就公司的關(guān)鍵決策項(xiàng)目初步制定集分權(quán)規(guī)范，并逐步形成公司的基本規(guī)范，作為制定其他規(guī)章制度的前提。集權(quán)分權(quán)規(guī)范框架舉例2023/1/1022在診斷基礎(chǔ)上提出新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案，分為五個步驟步驟二：對公司總部所有部門和崗位進(jìn)行工作分析崗位分析問卷舉例工作分析是指完整確認(rèn)工作整體，全面收集和綜合分析有關(guān)于該項(xiàng)工作各種信息的一系列活動，又稱為崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是一切人力資源工作的基礎(chǔ)工作分析的對象是個崗位的工作范圍、職責(zé)，所需技能、工作強(qiáng)度、環(huán)境，工作心理及崗位在組織中的關(guān)系工作分析有很多方法與工具，海問將結(jié)合問卷調(diào)查、訪談等方法進(jìn)行2023/1/1023步驟三：進(jìn)行公司組織機(jī)構(gòu)的整體設(shè)計：一般建議公司采取漸進(jìn)式變革方式，因此組織機(jī)構(gòu)的整體設(shè)計內(nèi)容除了設(shè)計目標(biāo)模式外，還需要制定過渡模式，并解決變革過程中部門職能變化問題目標(biāo)整體結(jié)構(gòu)舉例過渡整體結(jié)構(gòu)舉例在診斷基礎(chǔ)上提出新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案，分為五個步驟2023/1/1024步驟四：確定部門使命，界定部門關(guān)鍵職責(zé)，確定部門的崗位設(shè)置，編制崗位說明書在目標(biāo)總體架構(gòu)下，進(jìn)一步界定部門的關(guān)鍵職責(zé)范圍，并將關(guān)鍵職責(zé)層次化；部門的崗位設(shè)置要根據(jù)部門職責(zé)范圍的變動而變動，在工作分析的基礎(chǔ)上，參照新的組織結(jié)構(gòu)要求，編制崗位說明書關(guān)鍵職責(zé)界定舉例部門崗位設(shè)置舉例在診斷基礎(chǔ)上提出新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案，分為五個步驟2023/1/1025步驟五：根據(jù)前面幾個步驟的成果，為落實(shí)部門職責(zé)的操作，我們將與客戶有關(guān)人員一起，編制部門工作手冊，部門工作手冊是員工的工作指南部門工作手冊目錄舉例在診斷基礎(chǔ)上提出新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案，分為五個步驟2023/1/1026在診斷基礎(chǔ)上優(yōu)化公司關(guān)鍵管理流程我們將重點(diǎn)圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理等四個方面進(jìn)行公司的流程優(yōu)化部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運(yùn)計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行2023/1/1027流程優(yōu)化的步驟我們將按照以下步驟為公司進(jìn)行流程優(yōu)化選擇流程核心小組

審閱繪制現(xiàn)行流程

并發(fā)現(xiàn)

改善機(jī)會計劃和安排資源(流程所有人，日

期、時間、物

料、議程等）選擇技術(shù)進(jìn)行個人訪談如有必要，

同重新設(shè)計/設(shè)計

階段連接進(jìn)行集中討論

并設(shè)計132456782023/1/1028流程優(yōu)化的工作成果對選擇的關(guān)鍵流程我們將繪制流程圖，并編制流程操作手冊流程圖繪制舉例流程操作手冊舉例2023/1/1029如需要我們還可以為公司進(jìn)行激勵機(jī)制設(shè)計建立有效激勵體系的三個步驟員工發(fā)展薪酬提升計劃員工培訓(xùn)計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃薪酬崗位薪酬等級確保內(nèi)外部公平崗位薪酬結(jié)構(gòu)確保有效激勵基礎(chǔ)工作崗位職責(zé)崗位任職資格業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化企業(yè)文化2023/1/1030如需要我們還可以為公司進(jìn)行激勵機(jī)制設(shè)計示例員工晉升通道設(shè)計舉例崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計舉例2023/1/1031目錄項(xiàng)目背景關(guān)鍵議題項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目成果項(xiàng)目管理2023/1/1032項(xiàng)目成果企業(yè)診斷報告組織設(shè)計報告：公司管理模式與總部職能選擇建議公司集分權(quán)規(guī)范公司整體組織架構(gòu)優(yōu)化方案公司部門職責(zé)與崗位職責(zé)說明書公司總部各部門工作手冊管理流程優(yōu)化報告（具體內(nèi)容待定）戰(zhàn)略規(guī)劃流程及操作手冊年度經(jīng)營計劃流程及操作手冊預(yù)算管理流程及操作手冊績效考核流程及操作手冊激勵機(jī)制報告薪酬體系設(shè)計方案公司各個部門與崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）公司員工晉升通道2023/1/1033目錄項(xiàng)目背景關(guān)鍵議題項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目成果項(xiàng)目管理2023/1/1034項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)根據(jù)項(xiàng)目所要求的深度和廣度估計計算所需人工/時，同時考慮了雙方的長期合作關(guān)系。由于本項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容還需要進(jìn)一步界定，以下報價僅供參考。一旦確定合作意向，我們將根據(jù)詳細(xì)界定的項(xiàng)目內(nèi)容、對項(xiàng)目的價格、付款周期和方式進(jìn)行深層次的協(xié)商：：階段 估計耗用工時 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)調(diào)查與診斷4周（4人）10萬元公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計模塊5周（4人）

20萬元公司關(guān)鍵管理流程設(shè)計模塊5周（4人）

20萬元激勵機(jī)制設(shè)計模塊 4周（4人）20萬元公司總部員工的各項(xiàng)培訓(xùn) 20小時免費(fèi)后續(xù)實(shí)施支持最終報告交付的半年內(nèi)免費(fèi)合計 人民幣70萬元

2023/1/1035項(xiàng)目工作程序項(xiàng)目前期項(xiàng)目實(shí)施（分模塊）后期服務(wù)了解客戶需求提交項(xiàng)目建議書準(zhǔn)備項(xiàng)目任務(wù)書組成項(xiàng)目小組收集數(shù)據(jù)和企業(yè)診斷提出建議和解決方案提交項(xiàng)目報告項(xiàng)目實(shí)施跟蹤與支持2023/1/1036項(xiàng)目進(jìn)程安排在保證項(xiàng)目質(zhì)量的同時，要保證工作的效率，雙方公司通過密切的配合，整個項(xiàng)目按模塊分時段完成企業(yè)調(diào)查診斷

組織設(shè)計流程設(shè)計