精益六西格瑪綠帶

精益六西格瑪綠帶課程

（第一階段）2011年9月精益六西格瑪管理戰(zhàn)略歷史和發(fā)展學(xué)習(xí)目標(biāo)了解精益六西格瑪?shù)陌l(fā)展理解精益六西格瑪?shù)幕靖拍钫莆站媪鞲瘳攽?zhàn)略與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的聯(lián)系實施精益六西格瑪戰(zhàn)略的目標(biāo)和步驟精益六西格瑪概念LSS精益六西格瑪讓客戶滿意改進(jìn)流程質(zhì)量速度工藝流程變異﹠缺陷數(shù)據(jù)和事實團(tuán)隊汽車公司產(chǎn)品的競爭美國福特公司在資金周轉(zhuǎn)率和低成本驅(qū)動下，生產(chǎn)周期由原來的12天縮短到33小時，獲得低價市場的成功。通用汽車挑戰(zhàn)福特汽車的地位，在利潤的驅(qū)動下關(guān)注更高價格的雪佛萊，通過資本周轉(zhuǎn)效率和利潤的有效性取代福特公司。日本的豐田汽車公司借鑒福特和通用的經(jīng)驗，在利潤和資本周轉(zhuǎn)率驅(qū)動下，采用準(zhǔn)時制，將控制放在周期、庫存、批量大小和設(shè)置時間的關(guān)聯(lián)上，把福特的效率概念和通用的利潤概念聯(lián)系在一起，創(chuàng)建豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。精益的概念提供一種工具，用于：識別和消除持續(xù)改進(jìn)（Kaizen）過程中的浪費（muda）改進(jìn)工藝流程，讓工作順暢，通過利用生產(chǎn)平衡系統(tǒng)和拉動系統(tǒng)，消除工作任務(wù)不均衡（mura）消除標(biāo)準(zhǔn)工作的過多負(fù)擔(dān)和不合理任務(wù)（muri）注重改進(jìn)過程的速度和成本的降低7種浪費運輸Transportation庫存Inventory動作Motion等待Waiting過度生產(chǎn)Over-production過度處理Over-processing缺陷產(chǎn)品Defectiveproducts

TIMWOOD其它精益工具5S非增值分析（NVA）普通拉動系統(tǒng)快速換品種四步法補(bǔ)充拉動/看板系統(tǒng)工藝流程改進(jìn)全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）放錯系統(tǒng)可視化工廠價值流圖速度的價值什么是六西格瑪？一個確定過程能力的統(tǒng)計測量值（六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平相當(dāng)于每百萬產(chǎn)品中有3.4個缺陷）。δ水平

合格率（％）

ppm缺陷數(shù)

1.0

30.23

697

700

2.0

69.13

308

700

3.0

93.32

66

810

4.0

99.379

0

6

210

5.0

99.976

70

233

6.0

99.999

660

3.4

正態(tài)分布中性化漂移的正態(tài)分布成本與六西格瑪質(zhì)量的關(guān)系總是有一個最優(yōu)質(zhì)量水平，超過它，質(zhì)量成本的提高大大超過了從減少缺陷數(shù)量所節(jié)省的期望成本。成本西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平最優(yōu)點質(zhì)量水平對成本的影響什么是精益六六西格瑪？精益六西格瑪瑪（LSS））是一個驅(qū)動動持續(xù)性改進(jìn)進(jìn)的管理工具具，一個被證證明的良好工工具包和方法法論。精益消除流程中的的浪費目標(biāo)-降低低浪費和提高高流程速度關(guān)注-注重重行動，使用用自己確定的的精益工具降降低非增值工工作方法-制定定流程圖，進(jìn)進(jìn)行快速改進(jìn)進(jìn)，實施改善善活動Kaizen六西格瑪消除流程中的的變異目標(biāo)-改進(jìn)進(jìn)主要客戶要要求的業(yè)績關(guān)注-利用用可重復(fù)性方方法保持結(jié)果果，降低變異異方法-重點點關(guān)注項目和和業(yè)績，改進(jìn)進(jìn)主要領(lǐng)導(dǎo)能能力精益和六西格格瑪：相互補(bǔ)補(bǔ)充加強(qiáng)精益速度能夠夠通過少量的的過程步驟，，快速實施試試驗和學(xué)習(xí)培培訓(xùn)，提高輸輸出結(jié)果（質(zhì)質(zhì)量），減少少出錯機(jī)會。。六西格瑪質(zhì)量量能夠通過減減少缺陷數(shù)量量而減少返工工時間，提高高精益速度。。實施精益六西西格瑪管理戰(zhàn)戰(zhàn)略的原因危機(jī)反應(yīng)客戶需求危機(jī)機(jī)：質(zhì)量需求求、服務(wù)、滿滿意度市場競爭危機(jī)機(jī)：成本、交交貨期、靈活活性愿景挑戰(zhàn)組織變革的能能量：利潤率率、負(fù)債率、、投資回報文化的改變和和持續(xù)發(fā)展：：數(shù)據(jù)驅(qū)動、、企業(yè)成長精益六西格瑪瑪推進(jìn)步驟0領(lǐng)導(dǎo)承諾推進(jìn)進(jìn)LSS●●初始投入1●234時間（年）●●關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點LSS帶來的的收益收益（元）一導(dǎo)入期二加速期三成長期四成熟期精益六西格瑪瑪推進(jìn)步驟導(dǎo)入期起步：公司最最高層支持；；倡導(dǎo)者和推推動者；切實實推進(jìn)的理由由；推推進(jìn)的行動計計劃培訓(xùn)和改進(jìn)實實踐：層級培培訓(xùn)，高層/倡導(dǎo)者/黑黑帶/綠帶……堅持不懈與成成功：部分項項目成功，帶帶動進(jìn)行中的的項目，投入入收益平平衡導(dǎo)入方式：切切入方式（局局部導(dǎo)入）和和全面啟動方方式。加速期制定財務(wù)預(yù)算算、核算和審審計方法；建立成果發(fā)布布、分享、認(rèn)認(rèn)可獎勵機(jī)制制；加大培訓(xùn)力度度，形成關(guān)鍵鍵群體；建立管理程序序：項目選擇擇、立項、跟跟蹤和總結(jié)精益六西格瑪瑪推進(jìn)步驟成長期完善管理的組組織結(jié)構(gòu)拓展實施領(lǐng)域域完善培訓(xùn)體系系將管理與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略策劃、、部署和經(jīng)營營過程結(jié)合成熟期強(qiáng)化觀念和行行為方式的改改變建立高度整合合的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)、創(chuàng)新和知知識分享體系系使之成為日常常工作的一部部分精益六西格瑪瑪管理培訓(xùn)精益六西格瑪瑪成功的關(guān)鍵鍵因素來自高級管理理者的承諾；；自上而下整整體承諾（企企業(yè)氛圍）；；將組織轉(zhuǎn)變成成精益六西格格瑪企業(yè)；將客戶戶需求求（質(zhì)質(zhì)量））和過過程控控制（（偏差差/波波動））聯(lián)系系在一一起。。實施精精益六六西格格瑪?shù)牡闹攸c點目標(biāo)標(biāo)改進(jìn)質(zhì)質(zhì)量消除浪浪費減少交交貨時時間降低總總體成成本精益六六西格格瑪作作用解決問問題和和降低低成本本；文化改改變；；建立立持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)和創(chuàng)創(chuàng)新文文化，，消除除溝通通壁壘壘；實施戰(zhàn)戰(zhàn)略；；提升升核心心競爭爭力和和經(jīng)營營管理理成熟熟度；；員工發(fā)發(fā)展；；培養(yǎng)養(yǎng)下一一代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者，促促進(jìn)員員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展；；精益六六西格格瑪管管理模模式使用儀儀表盤盤來管管理組組織關(guān)鍵目目標(biāo)和和關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)監(jiān)控控使命命展開開過程程；顧客、、過程程、員員工和和財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)平衡衡提升組組織內(nèi)內(nèi)的溝溝通LSS目標(biāo)標(biāo)管理理：儀儀表板板儀表板板-用來來測量量和跟跟蹤績績效，，滿足足運營營目標(biāo)標(biāo)。確定在在涉及及公司司過去去、現(xiàn)現(xiàn)在和和未來來的各各個領(lǐng)領(lǐng)域的的關(guān)鍵鍵績效效指示示器：：-財務(wù)-股價價，銷銷售，，利潤潤和投投資回回報。。-外部-客戶戶滿意意，保保修返返回，，重復(fù)復(fù)訂單單，市市場份份額。。-內(nèi)部-業(yè)務(wù)務(wù)流程程績效效，營營運效效率，，次品品率，，研究究和開開發(fā)周周期，，員工工流失失率。。-學(xué)習(xí)和和成長長-人員員培訓(xùn)訓(xùn)，建建議和和實施施，團(tuán)團(tuán)隊內(nèi)內(nèi)工作作時間間關(guān)聯(lián)的的儀表表板-高階階概覽覽精益六六西格格瑪管管理的的新內(nèi)內(nèi)容與質(zhì)量量管理理的區(qū)區(qū)別：：-提供供討論論過程程質(zhì)量量的度度量體體系；；-非常常關(guān)注注對組組織底底線和和頂線線的影影響；；-關(guān)注注企業(yè)業(yè)持續(xù)續(xù)迅速速的改改進(jìn)；；-高層層管理理人員員發(fā)起起的質(zhì)質(zhì)量改改進(jìn)；；-整個個組織織基層層的專專家推推進(jìn)；；精益六六西格格瑪項項目管管理項目選選擇過過程項目立立項和和計劃劃項目進(jìn)進(jìn)程和和控制制項目移移交項目文文檔項目成成果與與分享享企業(yè)推推進(jìn)精精益六六西格格瑪管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略成成果分分享企業(yè)文文化的的改變變（客客戶和和數(shù)據(jù)據(jù)驅(qū)動動）組織能能力的的提升升（團(tuán)團(tuán)隊、、溝通通）改進(jìn)質(zhì)質(zhì)量；；降低低成本本，提提高效效率；；（流流程和和運作作）企業(yè)可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展；（（利潤潤和回回報））；項目發(fā)發(fā)起人人和擁擁有者者精益六六西格格瑪管管理LSS項目目的角角色和和職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人人黑帶大大師MasterBlackBelt全職時時間工工作向DC部署署領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報報領(lǐng)導(dǎo)管管理一一個LSS綜合合項目目，即即多個個相關(guān)關(guān)項目目的組組合-一般般是地地區(qū)范范圍的的黑帶帶項目目，綠綠帶項項目和和改善善項目目。綜合項項目經(jīng)經(jīng)常是是跨職職能部部門，，而且且完成成時間間需要要幾年年綜合項項目要要由一一個中中心管管理委委員會會支持持LSS項目目的角角色和和職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人人黑帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)BlackBelt全職時時間從從事LSS項目目工作作2年年向DC部署署領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報報擅長于于使用用LSS工工具，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)較大大范圍圍項目目工作作，其其年度度收益益須達(dá)達(dá)到每每個項項目平平均50萬萬美元元，需需要解解決的的問題題的根根本原原因未未知。。一般地地，每每年完完成2~3個項項目-項目目不受受其以以前工工作區(qū)區(qū)域限限制培訓(xùn)綠綠帶LSS項目目的角角色和和職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人人改善領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)KaizenLeader全職時時間從從事LSS項目目工作作2年年向DC部署署領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報報擅長于于使用用LSS工工具，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一定定范圍圍項目目工作作，其其項目目要求求召集集有關(guān)關(guān)部門門人員員全職職時間間一起起工作作4~5天天，完完成一一個項項目過過程周周期的的大部部分工工作，，項目目需要要解決決的問問題的的根本本原因因已知知一年內(nèi)內(nèi)從事事多種種項目目-項目目不受受其以以前工工作區(qū)區(qū)域限限制LSS項目目的角角色和和職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人人綠帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)GreenBelt兼職從從事項項目工工作從事的的項目目是其其擁有有經(jīng)驗驗知識識有助助于完完成項項目的的領(lǐng)域域。項項目需需要解解決問問題的的根本本原因因未知知。應(yīng)用用LSS工工具具完完成成項項目目整整個個過過程程向黑黑帶帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報報告告項項目目的的結(jié)結(jié)果果（（或或者者進(jìn)進(jìn)行行獨獨立立的的綠綠帶帶項項目目工工作作））。。綠帶帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需需要要跟跟隨隨黑黑帶帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的項項目目，，這這樣樣BB黑黑帶帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能夠夠?qū)ζ淦溥M(jìn)進(jìn)行行輔輔導(dǎo)導(dǎo)。。LSS項項目目的的角角色色和和職職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人財務(wù)務(wù)代代表表FinancialRepresentative與項項目目管管理理人人討討論論項項目目財財務(wù)務(wù)收收益益，，確確認(rèn)認(rèn)最最初初的的財財務(wù)務(wù)收收益益計計算算方方式式在項項目目管管理理中中確確認(rèn)認(rèn)財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)計計收收益益項目目管管理理中中批批準(zhǔn)準(zhǔn)測測量量和和控控制制階階段段的的通通關(guān)關(guān)審審核核在控控制制階階段段結(jié)結(jié)束束時時，，確確認(rèn)認(rèn)財財務(wù)務(wù)收收益益在項項目目完完成成后后的的第第3、、6、、9和和12個個月月時時，，確確認(rèn)認(rèn)各各期期間間的的財財務(wù)務(wù)收收益益跟跟蹤蹤和和審審核核LSS項項目目的的角角色色和和職職責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人項目目發(fā)發(fā)起起人人ProjectSponsorLSS項項目改進(jìn)進(jìn)流程的的受益人人兼職角色色正在改進(jìn)進(jìn)流程的的擁有人人具體負(fù)責(zé)責(zé)項目的的通關(guān)審審核過程程全面負(fù)責(zé)責(zé)項目完完成情況況，項目目收益情情況和保保持情況況LSS項項目角色色-項目目發(fā)起人人LSS項項目角色色-項目目發(fā)起人人LSS項項目角色色-項目目發(fā)起人人做一個好好項目發(fā)發(fā)起人的的要求渴望學(xué)習(xí)習(xí)參加出席席LSS領(lǐng)導(dǎo)力力和項目目發(fā)起人人培訓(xùn)了解LSS工作作方法和和其角色色職責(zé)學(xué)會如何何書寫一一份好的的項目章章程良好的輔輔導(dǎo)能力力當(dāng)團(tuán)隊遇遇到困難難時給予予指導(dǎo)要求黑帶帶大師幫幫助，提提高其技技能做一個好好項目發(fā)發(fā)起人的的要求追求成果果擁有已改改進(jìn)的流流程與項目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人明明確項目目范圍將項目納納入自己己的年度度目標(biāo)獲得項目目團(tuán)隊成成員，確確保他們們參加項項目工作作消除絆腳腳石積極溝通通與項目受受益人保保持廣泛泛的聯(lián)系系，消除除疑問提倡團(tuán)隊隊合作，，使用LSS工工作方法法LSS項項目“成成功因素素”設(shè)置及回回顧清晰晰地目標(biāo)標(biāo)責(zé)任感超前管理理（通關(guān)關(guān)審核流流程）測試/挑挑戰(zhàn)假定定目標(biāo)避免“抵抵抗”行行為-解解決問題題根源創(chuàng)造性思思維接受成果果成果=解解決方案案質(zhì)量××解決方方案接受受度LSS““成功因因素”關(guān)注客戶戶LSS““成功因因素”了解如何何將工作作完成以以及為什什么建立一個個價值流流程圖-從開始始到結(jié)束束分清客戶戶/供應(yīng)應(yīng)商界面面以終點到到終點的的方式看看流程管理有效效性（客客戶的聲聲音）及及效率性性（業(yè)務(wù)務(wù)的聲音音）了解流程程的不足足及人員員素質(zhì)的的不足是否流程程被遵照照執(zhí)行？？靈活的平平衡標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化操作作關(guān)注流程程LSS““成功因因素”詢問問題題，收集集數(shù)據(jù)追蹤預(yù)計計及結(jié)果果的差異異建立測量量系統(tǒng)使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及信息息來做決決定用知識支支持經(jīng)驗驗直覺確定正確確數(shù)據(jù)：：不必要要很多數(shù)數(shù)據(jù)測量及數(shù)數(shù)據(jù)DMAIC方法法論精益六西西格瑪管管理學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)了解LSS精益益六西格格瑪認(rèn)識DMAIC流程工工作方法法五個階階段重要要性了解使用用精益六六西格瑪瑪解決問問題的途途徑將六西格格瑪與精精益生產(chǎn)產(chǎn)整合精益生產(chǎn)產(chǎn)與六西西格瑪可可以獨立立存在，，但結(jié)合合起來的的收益則則是巨大大的…-這是利利用有限限資源的的唯一途途徑-企業(yè)只只需遵從從一項改改善策略略-高效率率及高收收益的共共同作用用-避免了了重復(fù)開開發(fā)精益益工具…不能結(jié)結(jié)合的缺缺點-企業(yè)的的關(guān)注點點會分裂裂-分別不不同的改改進(jìn)信息息-惡性的的資源及及項目競競爭-“每次次都從新新開始””DMAIC工作作方法的的流程D=Define定定義M=Measure測測量A=Analyse分分析I=Improve改改進(jìn)C=Control控控制DMAIC理念念的核心心“許多具具潛質(zhì)的的項目””精選一一個項項目“現(xiàn)在在我們們在哪哪里？？”衡量項項目指指標(biāo)“許多多可能能的原原因””確定并并驗證證根本本原因因“解決決方案案是什什么””測試和和評估估改進(jìn)進(jìn)方案案“如何何維持持已獲獲得的的結(jié)果果？””制度化化的過過程可可以自自我維維持D定定義M測測量A分分析I改改進(jìn)C控控制定義階階段定義查明顧顧客之之聲確定項項目章章程問題描描述目標(biāo)財務(wù)收收益項目范范圍團(tuán)隊團(tuán)隊啟啟動高層次次的SIPOC流程程圖測量階階段測量確立詳詳細(xì)的的流程程圖識別關(guān)關(guān)鍵的的過程程輸出出值-“Y’s”實施測測量系系統(tǒng)分分析確立數(shù)數(shù)據(jù)收收集計計劃建立控控制圖圖確定過過程能能力識別快快速改改進(jìn)的的機(jī)會會分析階階段分析識別關(guān)關(guān)鍵的的過程程輸入入值-“X”運用精精益六六西格格瑪工工具分分析根根本原原因來來識別別關(guān)鍵鍵性的的“X’S”因果矩矩陣失效模模式和和因果果分析析-FMEA變異分分析-ANOVA主效果果圖回歸分分析改進(jìn)階階段改進(jìn)確認(rèn)了了關(guān)鍵鍵性的的輸入入X‘‘S產(chǎn)生了了可能能的解解決方方案選擇方方案優(yōu)化方方案嘗試實實施方方案確立新新的過過程能能力解決方方案：：1.預(yù)預(yù)備開開機(jī)時時間的的減少少2.卓卓越的的生產(chǎn)產(chǎn)維修修3.補(bǔ)補(bǔ)充式式拉動動系統(tǒng)統(tǒng)4.試試驗設(shè)設(shè)計控制階階段控制消除缺缺陷撰寫控控制計計劃計算最最終的的財務(wù)務(wù)/過過程矩矩陣表表建立SOP文件件將項目目轉(zhuǎn)交交給項項目擁擁有人人100%缺缺陷預(yù)預(yù)防快速反反饋的的可視視工具具控制計計劃定義階階段介介紹DMAIC定義階階段-路線線圖識別問問題-通過過項目目選擇擇過程程，企企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層識別別出來來經(jīng)營營業(yè)務(wù)務(wù)方面面的改改進(jìn)機(jī)機(jī)會完成項項目章章程-項目目發(fā)起起人負(fù)負(fù)責(zé)將將此改改進(jìn)機(jī)機(jī)會寫寫成項項目章章程項目章章程生生效-項目目章程程被指指派給給一個個LSS項項目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人，由由他負(fù)負(fù)責(zé)識識別出出來主主要客客戶和和要求求，確確定項項目章章程中中有關(guān)關(guān)范圍圍，目目標(biāo)假假設(shè)和和財務(wù)務(wù)收益益計算算定義階階段-路線線圖（（續(xù)））項目章章程確確定的的主要要方法法包括括：-SIPOC高階階流程程圖-一個個定義義項目目/流流程范范圍的的基本本工具具-收集客客戶之之聲和和業(yè)務(wù)務(wù)之聲聲-從客客戶和和流程程負(fù)責(zé)責(zé)人收收集基基本的的流程程業(yè)績績要求求/需需求（（質(zhì)量量，速速度和和成本本）-使用CCRs和和CBRs工作作表-最后確確定和和優(yōu)化化主要要客戶戶要求求（CCRs））和業(yè)業(yè)務(wù)要要求（（CBRs）-流程程輸出出Y-確定財財務(wù)收收益-理解解并解解釋項項目運運行取取得改改進(jìn)后后，如如何計計算轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成為財財務(wù)收收益定義階階段-路線線圖（（續(xù)））最后項項目關(guān)關(guān)注點點-項項目章章程確確定時時間，，修訂訂整合合有關(guān)關(guān)信息息內(nèi)容容項目發(fā)發(fā)布-選定定一個個項目目團(tuán)隊隊，并并發(fā)布布出去去完成定定義階階段通通關(guān)審審核-與項項目管管理人人，企企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和其他他有關(guān)關(guān)人員員開會會，確確定項項目關(guān)關(guān)注點點與管管理經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)一一致項目章章程DMAIC學(xué)習(xí)目目標(biāo)了解項項目章章程各各個部部分內(nèi)內(nèi)容了解建建立項項目章章程過過程中中人員員職務(wù)務(wù)及職職責(zé)項目章章程項目章章程確確定了了團(tuán)隊隊使命命它包括括以下下元素素-財務(wù)務(wù)收益益影響響-機(jī)會會或者者問題題報告告-目標(biāo)報告告-項目范圍圍-項目計劃劃-初步受益益人分析-團(tuán)隊選擇擇項目章程不不能解決問問題它是隨時變變更的動態(tài)態(tài)文檔誰制定項目目章程項目發(fā)起人人通過以下下人員的協(xié)協(xié)助，負(fù)責(zé)責(zé)制定項目目章程草稿稿：-部署冠軍軍領(lǐng)導(dǎo)DC，他可能能首先開啟啟啟動項目目章程的流流程-總監(jiān)/財財務(wù)審核財務(wù)預(yù)預(yù)計收益提供意見-總經(jīng)理/管理層人人員提供意見-改善領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)KL/黑黑帶領(lǐng)導(dǎo)BB，潛在在的團(tuán)隊成成員項目章程內(nèi)內(nèi)容包括：：經(jīng)營業(yè)務(wù)影響我們?yōu)楹我鲞@個？有什么收益？這個項目同企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否統(tǒng)一？這個項目可量化的財務(wù)收益是多少？機(jī)會或問題陳述報告我們或者客戶正經(jīng)歷怎樣的“痛苦”？哪里出錯或者沒有起作用？為何我們認(rèn)為能夠產(chǎn)生在業(yè)務(wù)影響中描述的有價值的建議？目標(biāo)描述/主要指標(biāo)我們改進(jìn)的目的和目標(biāo)是什么？我們將要做什么和達(dá)到何種結(jié)果？如何來評估成功？具體哪些參數(shù)被評估？定義Y=f（x）項目范圍項目涉及的范圍界限在哪里（流程或者系統(tǒng)某個部分開始到結(jié)束的步驟）？我們有哪些權(quán)限范圍？哪些不在項目范圍之內(nèi)？項目進(jìn)度計劃我們將如何完成？何時完成？主要事件和通關(guān)審核時間？團(tuán)隊選擇團(tuán)隊成員？各自的任務(wù)？他們可以為項目付出多少時間？建立一個問問題陳述報報告一個機(jī)會或或者問題報報告包含對于問問題的具體體信息描述問題造造成的“痛痛苦”識別問題-什么問題題正在發(fā)生生？例如：產(chǎn)品品交貨給客客戶遲了-何時問題題開始？例如：過去去六個月問問題一直在在發(fā)展-何處問題題發(fā)生：例如：我們們主要客戶戶受到影響響（大約占占總數(shù)的75%）-問題影響響的程度例如：7月月有30個個訂單值$790，，000受受到影響項目目標(biāo)我們要做什什么，產(chǎn)生生什么結(jié)果果？我們要改進(jìn)進(jìn)地目標(biāo)和和目的是什什么？如何評估是是否成功？？具體測量量哪些主要要衡量指標(biāo)標(biāo)？定義Y=f（x）SIPOC（供應(yīng)商商-輸入-流程-輸輸出-客戶戶）工具測量指標(biāo)和和Y=f(x)測量讓我們們理解產(chǎn)生生問題的影影響因素，，幫助我們們衡量項目目，提供““記分牌””讓我們評評價成果-財務(wù)指標(biāo)標(biāo)是評價項項目的基礎(chǔ)礎(chǔ)-然而，，他們不是是輸出結(jié)果果“Y”-“Y”必必須是流程程評價值（（成本，速速度，質(zhì)量量）-流程中輸輸入變量是是驅(qū)動這些些指標(biāo)的關(guān)關(guān)鍵（“X”）我們必須測測量輸出指指標(biāo)，流程程和輸入因因素-輸出指標(biāo)標(biāo)（Y，Y=f(x)）例如：成本本，速度，，質(zhì)量-流程指標(biāo)標(biāo)（X，Y=f(x)）例如：效率率，系統(tǒng)能能力，周期期時間，流流程中的缺缺陷數(shù)，報報廢數(shù)-輸入指標(biāo)標(biāo)（X，Y=f(x)）例如：銷售售量，#客客戶，訂單單質(zhì)量，信信息質(zhì)量項目范圍定義項目提議涉涉及的界限限在哪里（（流程開始始到結(jié)束的的步驟）？？哪些內(nèi)容不不在范圍之之內(nèi)？項目范圍涉涉及的要點點項目范圍之之內(nèi)-需要涉及及的區(qū)域-利用80/20的的原則將項項目范圍縮縮小（關(guān)鍵鍵的少數(shù)理理論）-例如：項項目涉及從從XXX廠廠向客戶發(fā)發(fā)貨的事宜宜項目范圍之之外-不需要涉涉及的具體體區(qū)域●涉及的問題題●涉及的業(yè)務(wù)務(wù)/實際位位置范圍●可以以后再再談的相關(guān)關(guān)問題-例如：項項目不涉及及其他客戶戶/區(qū)域●該項目不涉涉及供應(yīng)商商或者銷售售流程制定項目范范圍時指導(dǎo)導(dǎo)思想項目的時間間應(yīng)該少于于6個月應(yīng)當(dāng)識別出出對于“外外部”資源源的依賴（（如：中心心IT支持持，供應(yīng)商商等等）并并制定減少少這種依賴賴性的計劃劃項目必須足足夠復(fù)雜表表明確實要要用到DMAIC的的方法，一一個黑帶以以及其他人人員項目范圍應(yīng)應(yīng)當(dāng)圍繞問問題的根本本原因（如如果你知道道它是什么么）大多數(shù)LSS綠帶項項目周期通通常在4個個月左右完完成財務(wù)收益影影響定義：一個明確的的共識“我我們?yōu)楹我鲞@個項項目”？就錢而言，，可兩戶的的，預(yù)期的的項目價值值是多少？？我們?nèi)绾翁崽岣呓?jīng)濟(jì)效效益？提高經(jīng)濟(jì)效效益受三方方面影響：：-銷售收入增增長?銷售額增增長（由于于提高了客客戶滿意度度，發(fā)貨更更快，獨特特性，等等等）?提價-成本縮減?購買部部件及服務(wù)務(wù)?消除浪費費?制作替代代購買?減員?生產(chǎn)力提提高?報廢/返返工減少我們?nèi)绾翁崽岣呓?jīng)濟(jì)效效益？-投入資本本縮減?庫存?應(yīng)收賬款款?資產(chǎn)投入入財務(wù)收益-由于排除除缺陷，報報廢數(shù)量減減少-由于生產(chǎn)產(chǎn)再設(shè)計，，材料成本本下降-由于流程程改進(jìn)，加加班減少-變動減少少（比如員員工變動及及其他生產(chǎn)產(chǎn)成本變動動）-質(zhì)保費用用減少-階段性成成本下降（（比如減員員不重新安安排）-累計增長長銷售收入入（可跟蹤蹤的累計銷銷售增長和和利潤實現(xiàn)現(xiàn)）-節(jié)省工作作空間使得得公司能夠夠?qū)⒃O(shè)備空空間轉(zhuǎn)租給給其他人-運作資本本的減少（（利潤基于于11%的的財務(wù)比例例）-凈利潤（（銷售價格格更少的凈凈帳面價值值）由于流流程改進(jìn)或或者重新設(shè)設(shè)計賣出多多于設(shè)備預(yù)測收益由部署領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和項目管管理人最初初在項目選選擇之前對對項目收益益進(jìn)行預(yù)測測在項目啟動動到“定義義”階段，，項目收益益預(yù)測由項項目團(tuán)隊進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化在團(tuán)隊進(jìn)行行DMAIC流程時時，預(yù)測的的項目收益益可能變動動，應(yīng)當(dāng)相相應(yīng)更新步驟-建立運作作的基線（（當(dāng)前狀態(tài)態(tài)）-確定有哪哪些變化以以及對于基基線的相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)影響響?將結(jié)果從行行動中分離出出來（有些結(jié)結(jié)果在沒有采采取行動之前前已經(jīng)產(chǎn)生了了）-預(yù)測對于每每項改變的相相關(guān)財務(wù)收益益評估方法自下而上-識別單獨部部分的收益-預(yù)計每個部部分的貢獻(xiàn)-將每個部分分的貢獻(xiàn)相加加自上而下-從總體開始始-剔除范圍之之外和不可能能實現(xiàn)的項目目-預(yù)計有多少少能受到項目目的“影響””建立項目計劃劃進(jìn)度項目主要事件件-一個項目目要做關(guān)鍵決決定的主要時時刻主要事件建立立了項目計劃劃的“架構(gòu)””-出于LSS項目章程的的目的，利用用預(yù)期DMAIC通關(guān)審審核日作為主主要事件-不需要特別別精確，因為為隨著項目的的進(jìn)展，這些些數(shù)據(jù)可再被被編輯對于一個黑帶帶項目，每月月一次通關(guān)審審核是好的方方案（如果該該項目在5個個月內(nèi)完成））對于綠帶項目目，定義階段段/測量階段段通關(guān)審核（（一起）將在在項目開始1個月后一起起進(jìn)行，分析析階段/改進(jìn)進(jìn)階段通關(guān)審審核（一起））大約在第2個月的時候候進(jìn)行，控制制階段通關(guān)大大約在第3個個月時進(jìn)行如果你不知道道項目何時開開始，簡單地地描述一下““定義階段通通關(guān)審核-項目開始+1月”等等等。不要具體體日期。團(tuán)隊選擇◆團(tuán)隊成員來來自受益人團(tuán)團(tuán)體核心團(tuán)體成員員和項目發(fā)起起人必須來自自關(guān)鍵和主要要的受益人團(tuán)團(tuán)體?對于一個DMAIC項項目通常有3-5個成員員在核心團(tuán)隊隊，每個貢獻(xiàn)獻(xiàn)15%-25%的時間間?團(tuán)隊成員不不要太多，太太多可能成為為項目范圍問問題的最初表表現(xiàn)外圍團(tuán)隊成員員從受益團(tuán)體體的其他人中中選出如何判別項目目章程的優(yōu)劣劣？你是否回答了了項目章程中中各部分提出出的所有問題題？項目團(tuán)隊能否否明確地理解解：-哪些要被改改進(jìn)？-在什么時間間之前完成？？-需要什么資資源？-用哪些結(jié)果果來測量指標(biāo)標(biāo)？項目發(fā)起人是是否明確地理理解：-項目是否可可實施？-是否值得做做？-是否有足夠夠高的優(yōu)先級級來投入資源源？-如何評估進(jìn)進(jìn)展及結(jié)論？？項目章程評估估方式通過一個“SMART””評估方法來來進(jìn)行項目章章程完成程度度的評價工作作這是一個縮寫寫字母組合的的檢查表，保保證項目章程程有效完整性性Specific具體性?它描述了一一個真實的財財務(wù)收益影響了嗎？？Measurable可測量性?我們能夠測測量出來問題題程度建立一個基線線，設(shè)定目標(biāo)標(biāo)來改進(jìn)嗎？Attainable可實現(xiàn)性?目標(biāo)可以實實現(xiàn)嗎？項目目完成日期現(xiàn)實嗎？？Relevant有相關(guān)性?它與業(yè)務(wù)目目標(biāo)有關(guān)嗎？？TimeBound時間性?我們已設(shè)定定了完成日期期了嗎？客戶之聲（VOC）分析析使用VOC分分析來驗證項項目章程和問問題陳述DMAIC學(xué)習(xí)目標(biāo)使用客戶之聲聲分析來驗證證項目章程和和問題陳述確認(rèn)項目關(guān)注注的流程的客客戶確認(rèn)這些關(guān)鍵鍵的客戶需求求（CCR））理解利用卡諾諾模型分析來來確定客戶需需求根據(jù)需要改進(jìn)進(jìn)項目章程和和問題陳述哪些是“客戶戶之聲”？“客戶之聲””（VOC））是客戶需要要和愿望的表表達(dá)可能是非常具具體的—““我想要3天天內(nèi)送達(dá)”可能是模糊的的—“我想想要再快點””通過比較客戶戶的需求和內(nèi)內(nèi)部的數(shù)據(jù)（（流程之聲））來評估現(xiàn)在在流程的績效效和能力。為什么VOC如此重要？？因為他們“付付錢”，所以以了解他們的的需求就變得得很重要：-客戶的行行為是我們制制定戰(zhàn)略和進(jìn)進(jìn)行流程設(shè)計計的關(guān)鍵考慮慮因素-所有的價價值取向必須須有外部客戶戶的需求來拉拉動他們確定“游游戲的領(lǐng)域””-他們就像像是所有競爭爭者的裁判一一樣-他們確定定了什么是““增加價值的的”活動或服服務(wù)他們永遠(yuǎn)是正正確的…-如若我們們不能達(dá)到他他們的需求，，那么我們就就不能獲取很很多利潤。為了賺錢更多多的錢，你必必須說服你的的客戶來…-買更多的的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)收入增加-為你的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)付付更多的錢經(jīng)濟(jì)增加值的的增加-更有效率地為為他們服務(wù)經(jīng)濟(jì)附加值的的擴(kuò)展客戶定義“質(zhì)質(zhì)量”靈活性和多選選擇價格和成本本精確性方便使用合適的時間美學(xué)客戶客戶關(guān)心的是是什么？產(chǎn)品/流程設(shè)設(shè)計需求你的產(chǎn)品和流流程的設(shè)計需需求源于何處處？-客戶（客客戶之聲-VOC）-企業(yè)（企企業(yè)之聲-VOB）-受益人-管理機(jī)構(gòu)構(gòu)-供應(yīng)商和和其他外部那些在你的組組織外部收到到你的產(chǎn)品和和服務(wù)的人產(chǎn)品和流程的的使用會對其其有影響的那那些人（比如如說污染）客戶客戶旁觀者商人產(chǎn)品/流程產(chǎn)品和流程ABC供應(yīng)商供應(yīng)商受益人那些其利益與與產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的成功與失失敗相關(guān)的人人管理層股東管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部你的下下游過程就是是你的客戶績效需要和企企業(yè)需求流程的客戶提提供了績效需需要和企業(yè)需需求的考慮因因素。-績效需求求確定了流程程應(yīng)該如何執(zhí)執(zhí)行（比如說說：交付時間間，零缺陷，，低成本，等等。）這些需求首先先來源于我們們的外部客戶戶，然后來自自于我們的內(nèi)內(nèi)部客戶。不要被客戶要要求的“特性性”迷惑了。。特性經(jīng)常（（不是始終））只是績效需需求的解決方方案。驗證對對特性的需求求或者更好的的搜集基礎(chǔ)需需求。在改進(jìn)進(jìn)階段之前避避免談解決方方案?？冃枰推笃髽I(yè)需求企業(yè)需求確定定了在流程中中的運營參數(shù)數(shù)。（比如說說：成本節(jié)約約，限制資源源，空間限制制，發(fā)展時間間限制，供應(yīng)應(yīng)商能力，等等。）這些首先來自自于內(nèi)部客戶戶，然后才來來自于外部的的客戶兩者都是很重重要；修正后后的過程必須須在企業(yè)需求求的框架下滿滿足績效的需需求。用客戶之聲（（VOC）來來驗證項目章章程DMAIC第第一步的過程程中，就是驗驗證項目章程程為了驗證項目目章程，了解解客戶之聲非非常重要我們要詳細(xì)解解釋如何去得得到客戶之聲聲，如何把它它納入項目的的章程中?？蛻糁曭炞C證項目的步驟驟1.搜集客戶戶之聲（VOC）2.把客戶之之聲轉(zhuǎn)換為關(guān)關(guān)鍵客戶需求求（CCRs）3.把客戶的的需求轉(zhuǎn)換為為關(guān)鍵的過程程輸出（KPOVs）4.創(chuàng)建一張張包括供應(yīng)商商、輸入、過過程、輸出、、客戶的圖，，即SIPOC便圖。5.用客戶之之聲驗證問題題陳述1.搜集客戶戶之聲（VOC）：客戶戶群分類搜集客戶之聲聲的第一步就就是進(jìn)行客戶戶的分類。-并非所有有的客戶都是是一樣的，而而且他們并不不創(chuàng)造同等的的價值-避免綜合合病癥如果客戶沒有有被分類，我我們不可能會會得到一個單單一的聲音，，而且多種的的聲音可能會會導(dǎo)致對立方方向根據(jù)客戶對產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的相似要求，，我們把客戶戶進(jìn)行分類識別和關(guān)注最最重要的那部部分客戶少數(shù)客戶創(chuàng)造造了很大的價價值總客戶總價值2.把VOC轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵鍵的客戶需求求（CCRs）一旦客戶之聲聲被確定了，，那些信息必必須被轉(zhuǎn)換為為關(guān)鍵的客戶戶需求（CCRs）好的客戶需求求：■是特定的，，可以衡量量的（而且測測量的方法也也是具體的））■是直接和客客戶和服務(wù)的的特性相關(guān)的的■是不可替代代的，不對一一個特定的方方法和技術(shù)有有所偏頗■是完整的，，不是模棱兩兩可的■描述了是什什么，而不是是如何2.把客戶之之聲轉(zhuǎn)化為關(guān)關(guān)鍵客戶需求求CCRs：：確定關(guān)鍵的的客戶需求從需求到“質(zhì)質(zhì)量”-一個客戶對對價值和績效效的感知代表表了他們對產(chǎn)產(chǎn)品或者服務(wù)務(wù)“質(zhì)量”的的看法，評估估的基礎(chǔ)是這這些需求如何何被滿足-對質(zhì)量的評評估通常被期期望所影響-質(zhì)量=實際際的績效-客客戶期望不是所有的需需求都是同等等級別的…-客戶對于這這些需求有不不同的重視程程度-最重要的客客戶需求成為為了“關(guān)鍵客客戶需求”或或者說叫CCRs關(guān)鍵客戶需求求-代表了那些些必須被滿足足的客戶需求求-和“是否決決定購買有著著強(qiáng)的相關(guān)性性”-通常形成了了競爭者相互互比較的基礎(chǔ)礎(chǔ)2.把把客客戶戶之之聲聲轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶需需求求CCRs：：CCR選選擇擇方方法法詢問問客客戶戶-快快速速和和具具體體的的反反饋饋-但但是是，，他他們們可可能能對對你你不不是是完完全全的的誠誠實實主要要購購買買因因素素分分析析-正正式式的的客客戶戶調(diào)調(diào)查查-形形成成了了客客戶戶需需求求的的重重要要性性排排序序卡諾諾分分析析-用用來來評評估估客客戶戶需需求求相相對對重重要要性性的的技技術(shù)術(shù)-根根據(jù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量量類類型型/客客戶戶需需求求而而分分類類質(zhì)量量屋屋（（質(zhì)質(zhì)量量功功能能展展開開））3.把把客客戶戶的的需需求求轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換為為關(guān)關(guān)鍵鍵的的過過程程輸輸出出（（KPOVs））一旦旦關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶需需求求（（CCRs））被被確確定定了了，，它它們們必必須須被被轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為關(guān)關(guān)鍵鍵過過程程輸輸出出變變量量過程程代代表表把把輸輸入入（（Xs)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換為為輸輸出出（（KPOVsorYs））函函數(shù)數(shù)Y=f（（X1，，X2，，X3，，…Xn）為了了使使用用DMAIC的的方方法法論論來來關(guān)關(guān)注注正正確確的的Xs來來進(jìn)進(jìn)行行流流程程改改進(jìn)進(jìn)，，我我們們首首先先必必須須確確定定我我們們過過程程必必須須滿滿足足的的Ys4.繪繪制制SIPOC圖圖一旦旦確確定定了了KPOVs，，我我們們可可以以開開始始繪繪制制SIPOC圖圖供應(yīng)應(yīng)商商，，輸輸入入，，過過程程，，輸輸出出，，客客戶戶（（SIPOC））圖圖-供供應(yīng)應(yīng)商商-過過程程所所有有的的內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部的的供供應(yīng)應(yīng)商商-輸輸入入-過過程程的的所所有有輸輸入入，，比比如如說說，，物物料料，，組組成成，，信信息息等等-過過程程-一一個個表表示示完完整整過過程程的的路路線線-輸輸出出-對對內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部客客戶戶的的所所有有輸輸出出-客客戶戶-過過程程所所有有的的內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部的的客客戶戶4.繪繪制制SIPOC圖圖SIPOC使使用用SIPOC因果果分分析析矩矩陣陣對于于X和和Y的的相相關(guān)關(guān)關(guān)關(guān)系系確認(rèn)認(rèn)關(guān)關(guān)鍵鍵輸輸出出（（Ys）），，過過程程，，和和輸輸入入（（Xs））變變量量，，和和衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)Y=f（（X））價值值流流圖圖分分析析更深深層層次次的的過過程程分分析析5.驗驗證證項項目目問問題題陳陳述述現(xiàn)在在可可以以通通過過使使用用客客戶戶之之聲聲來來驗驗證證項項目目章章程程中中的的問問題題陳陳述述：：-關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶需需求求-關(guān)關(guān)鍵鍵企企業(yè)業(yè)需需求求-關(guān)關(guān)鍵鍵過過程程輸輸出出變變量量-關(guān)鍵過過程輸入入變量-輸入，，過程和和輸出的的評估指指標(biāo)5.驗證證項目問問題陳述述關(guān)鍵的考考慮因素素和隱患患這個問題題是基于于觀察（（事實））還是假假設(shè)（猜猜想）？？這個問題題陳述假假想了一一個問題題的根本本原因，，還是解解決方案案？小組能否否搜集到到數(shù)據(jù)來來驗證和和分析問問題？這個問題題面太窄窄了，還還是太廣廣泛了？？如果這個個問題解解決了客客戶會很很開心嗎嗎？股東們會會樂意嗎嗎？總結(jié)客戶之聲聲首先被被轉(zhuǎn)換成成為關(guān)鍵鍵客戶需需求，然然后轉(zhuǎn)變變成為關(guān)關(guān)鍵過程程輸出變變量企業(yè)之聲聲（內(nèi)部部客戶））經(jīng)常被被用來產(chǎn)產(chǎn)生更多多的KPOVsSIPOC圖是是用來建建立KPOVs（Ys）和KPIVs（Xs）的關(guān)系應(yīng)該通過過客戶之之聲和企企業(yè)之聲聲的信息息來驗證證項目的的問題陳陳述建立有效效團(tuán)隊DMAIC學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)？理解并實實施主要要的工具具，以協(xié)協(xié)助我們們-組隊并并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊-對項目目進(jìn)行日日常管理理-與團(tuán)隊隊及主要要的利益益相關(guān)者者溝通理解R=Q×A的重要要性（R結(jié)果果=Q方方案的質(zhì)質(zhì)量×A方案的的接受度度）做一名綠綠帶領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)意味著著？是什么……也也是是…協(xié)調(diào)??緊緊張忙碌碌的步調(diào)調(diào)利用資源源??通通常會被被中斷計劃??許許多口頭頭的信息息組織領(lǐng)導(dǎo)建立關(guān)系系處理信息息做決策通知與匯匯報鼓勵它??！讀懂肢體體語言?。∫粋€綠帶帶領(lǐng)導(dǎo)的的基本技技能展示出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技巧巧與管理理/激勵勵-帶國國際性文文化差異異的團(tuán)隊隊優(yōu)秀的人人際溝通通技巧、、問題解解決的能能力、及及做決策策的技能能必須是一一個好的的聆聽者者！優(yōu)秀的組組織技巧巧展示談判判技巧能夠進(jìn)行行優(yōu)先排排序最可能需需要組織織內(nèi)的資資源及與與他人的的合作促進(jìn)與解解決沖突突的技巧巧必須能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)討論論并在困困難情況下能能達(dá)成和和諧一致致優(yōu)秀的口口頭的，，演講技技巧與書書面溝通通做工作計計劃與執(zhí)執(zhí)行計劃劃的能力力計劃與執(zhí)執(zhí)行溝通有效的傾傾聽四種方法法可以使使團(tuán)隊領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與成成員支持持高水平平的傾聽聽：所有的數(shù)數(shù)據(jù)都被被陳述并并分析后后再對其其作出判判斷。關(guān)注與團(tuán)團(tuán)隊的任任務(wù)或目目標(biāo)有關(guān)關(guān)的意見見與事實實，愿意意學(xué)習(xí)并并實踐。。為其他團(tuán)團(tuán)隊成員員模仿有有效的傾傾聽技巧巧。當(dāng)他們的的觀點與與其他團(tuán)團(tuán)隊成員員不同時時，總結(jié)結(jié)并確認(rèn)認(rèn)不同點點。創(chuàng)建一個個溝通過過程必須具備備如下特特點：-一個個一致的的正式的的過程-簡單單易懂-包括括最新信信息-在過過程中建建立一個個反饋這將有助助于：-建立立和保持持信任-防止止謠言-獲得得想要達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的員工工的支持持確定聽眾眾與媒介介識別你需需要溝通通的各種種群體：：行政管管理團(tuán)團(tuán)隊部部門經(jīng)經(jīng)理行行政管管理風(fēng)風(fēng)險管管理銷售營營銷銷人人力力資源源消消費費者關(guān)關(guān)系工程財財務(wù)務(wù)法法律律客客戶月薪時時薪薪市市場場南南美分銷商商歐歐洲亞亞洲北北美美識別你你與上上述群群體溝溝通的的媒介介：語音郵郵件電電子子郵件件海海報報備備忘忘錄展展示口頭溝溝通正正式““電梯梯演講講”制定一一份溝溝通計計劃會見人媒介目的討論主題/主要信息持有人時限備注/情況團(tuán)隊組組建目目的建立團(tuán)團(tuán)隊的的目的的是創(chuàng)創(chuàng)建一一個高高效的的隊伍伍，使使隊員員在如如何能能夠達(dá)達(dá)到最最高效效力和和最成成功方方面快快速達(dá)達(dá)成共共識這是綠綠帶開開始一一個項項目的的唯一的必經(jīng)經(jīng)之路路團(tuán)隊領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力的基基本工工具發(fā)起階階段團(tuán)隊持持續(xù)運運作階階段結(jié)束◆分配配/承承諾合合適的的資源源◆◆項目目計劃劃◆◆反饋饋◆團(tuán)隊隊發(fā)起起◆◆會會議紀(jì)紀(jì)要/行動動事項項◆◆結(jié)果果/最最佳實實踐的的﹡任務(wù)記記錄文文件件化﹡基本原則則◆◆方塊塊圖/行動動計劃﹡RACI/對角色色的清楚◆◆學(xué)習(xí)周期期核查了解◆◆反反饋◆可定向傳傳達(dá)的項目目計劃組隊的會議議形式以小組會議議的形式建建立團(tuán)隊通通常覆蓋四四個方面：：-任務(wù)﹡團(tuán)隊的任任務(wù)是什么么？﹡團(tuán)隊想要要取得的目目標(biāo)與范圍圍？-基本規(guī)規(guī)定﹡我們將如如何行動？？﹡我們的開開會頻率如如何？﹡我們?nèi)绾魏巫鰶Q定？？﹡我們向誰誰匯報？組隊的會議議形式-職責(zé)﹡誰負(fù)責(zé)一一般的或特特別的任務(wù)務(wù)？﹡誰需要涉涉及此項工工作或結(jié)果果通報？-行為或或反饋﹡作為一個個團(tuán)隊成員員，我們應(yīng)應(yīng)該如何互互相對待？？﹡我們?nèi)绾魏蜗嗷ラg做做有效的溝溝通—包括括聽和說？？﹡通過隊員員間的相互互影響，每每個人如何何更好地幫幫助團(tuán)隊獲獲得成功？？職責(zé)分配表表制定RACIChartRACI表表—一些些基本定義義責(zé)任R：執(zhí)執(zhí)行任務(wù)的的個人—行行動者；負(fù)負(fù)責(zé)行動/執(zhí)行、職職責(zé)的范圍圍由應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)的人確定定?？梢杂糜糜谒藳Q策A：具具有最終職職責(zé)的人；；擁有同意意/否決以以及表決權(quán)權(quán)。在任務(wù)務(wù)中只能有有一個決策策人商議C：在在獲得最終終結(jié)果或采采取行動前前與其商議議的人。雙雙向交流通知I：在在決策或采采取行動后后要通知的的人。RACI職職責(zé)分配表表的結(jié)構(gòu)RACI圖圖表關(guān)鍵問問題RACI圖圖的關(guān)鍵鍵成功因素素每個項目只只能有一個個決策人權(quán)利必須伴伴隨著盡量減少咨咨詢（C））和通知人人（I）的的數(shù)量所有的任務(wù)務(wù)和責(zé)任必必須文件化化和傳達(dá)常見的錯誤誤所有事情都都使用RACI（增增值）總考慮“最最終決策人人”不能理解大大家總是想想證明他們們的工作不使用動詞詞管理沖突沖突通常是是由以下原原因引起的的：-事實：：對于同樣樣的事實人人們有不同同的觀點-方法：：關(guān)于如何何做事人們們有不同意意見-目標(biāo)：：人們朝向向不同的工工作目標(biāo)-價值觀觀：人們在在基本價值值觀上不同同組建與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一個高效效團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)必須能能夠：-領(lǐng)導(dǎo)真真正的學(xué)習(xí)習(xí)與改善-理解人人們行為的的原因-理解系系統(tǒng)之間差差異、學(xué)習(xí)習(xí)與其他人人行為之間間的相互信賴與與相互作用用-為組織織提供遠(yuǎn)景景、意義、、方向和關(guān)關(guān)注點組建與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一個高效效團(tuán)隊團(tuán)隊建設(shè)的的五個步驟驟：組建定位、打破破冷場領(lǐng)導(dǎo)：促進(jìn)進(jìn)社會的相相互交換沖突沖突、分歧歧領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵勵參與，使使差異凸現(xiàn)現(xiàn)出來標(biāo)準(zhǔn)建立秩序與與和諧領(lǐng)導(dǎo)：幫助助澄清團(tuán)隊隊角色、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、價值值表現(xiàn)合作、解決決問題領(lǐng)導(dǎo)：促進(jìn)進(jìn)任務(wù)的完完成終止完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)：帶領(lǐng)領(lǐng)結(jié)束、表表示結(jié)束組建與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一個高效效團(tuán)隊（續(xù)續(xù)）作為綠帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，你不不要期望：：-有全部部的答案-做全部部的決定-做全部部的工作你也不能：：-責(zé)怪他他人-允許團(tuán)團(tuán)隊中的個個人失敗-為團(tuán)隊隊表現(xiàn)的缺缺點找借口口項目管理工工具項目章程項目計劃狀態(tài)計劃問題日志項目章程章程確定了了項目的任任務(wù)它包括以下下因素：商業(yè)影響機(jī)會/問題題描述主要的指標(biāo)標(biāo)項目范圍項目計劃團(tuán)隊選擇項目章程沒沒有解決問問題它是一份動動態(tài)文件，，隨時間而而變更…項目章程制制定是一個個互動的過過程機(jī)會/問題題描述機(jī)會/問題題描述主要指標(biāo)項目范圍項目計劃范圍必須關(guān)關(guān)于大量的的問題識別別范圍必須關(guān)關(guān)于大量的的問題識別別范圍能改變變需要跟蹤蹤的測量創(chuàng)建高水平平的項目計計劃可能影影響范圍項目計劃把可交付成成果和項目目計劃緊密密聯(lián)系在一一起提供項目狀狀態(tài)的滾動動細(xì)節(jié)分配責(zé)任如何保持理理想基線工作流的路路徑圖-誰誰及何時？？作為基礎(chǔ)要要及時更新新（狀態(tài)計計劃）以%更新完完成情況、、風(fēng)險情況況等每周更新綠綠帶工作完完成情況總結(jié)成功地實施施一個綠帶帶項目要求求：基本的技能能和工具溝通/有效效的傾聽技技巧建立與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一個高效效團(tuán)隊團(tuán)隊會議/規(guī)則的知知識有效的會議議召開理解如何管管理沖突時間管理技技巧團(tuán)隊發(fā)起過過程項目定義階階段通關(guān)通關(guān)交付文文件DMAIC定義通關(guān)時時需要交付付文件項目詳情更更新項目計劃進(jìn)進(jìn)度RACI職職責(zé)分配表表受益人分析析溝通計劃定義階段通通關(guān)審核報報告項目計劃進(jìn)進(jìn)度一個針對項項目各階段段時間預(yù)計計的高階計計劃按照項目復(fù)復(fù)雜性和已已知情況，，統(tǒng)一管理理其具體時時間安排通關(guān)項目日日期修修改完完成定義：03.25.1004.15.10測量：04.23.1005.07.10分析：04.30.10改進(jìn)：06.01.10控制：06.30.10March18Apr.8May.07May.21Jun.1Jun.30風(fēng)險分析發(fā)生的可能能性RACI職職責(zé)分配表表受益人分析析受益人態(tài)度度圖紅區(qū)灰區(qū)綠區(qū)不支持中立支持態(tài)度嚴(yán)重重要影響力項目所有有者天津經(jīng)理理各廠運營營經(jīng)理溝通計劃劃定義階段段通關(guān)審核核檢查表表誰是客戶戶和價值值鏈的合合作者？？流程的的要求是是什么？？這些是是如何來來確定的的？是否否是可測測量的？？團(tuán)隊中有有誰？他他們是否否是恰當(dāng)當(dāng)?shù)馁Y源源？是否否確定了了他們對對于項目目可以付付出必須須的時間間？誰是關(guān)鍵鍵受益人人？他們們?nèi)绾螀⑴c到項項目中來來？項目目進(jìn)展如如何同他他們溝通通？大致的項項目計劃劃情況如如何？什什么是主主要的時時間點？？目前為止止吸取了了哪些關(guān)關(guān)鍵教訓(xùn)訓(xùn)？哪些些障礙/阻礙需需要尋求求協(xié)助來來排除？？項目的的風(fēng)險在在哪里？？項目是否否有財務(wù)務(wù)收益，，解釋該該項目對對于客戶戶、利潤潤有何影影響以及及它與企企業(yè)戰(zhàn)略略之間的的關(guān)系？？能取得得何種收收益？問題陳述述是什么么-具體體（何時時）這個個問題被被發(fā)現(xiàn)，，（什么么）問題題，問題題的（程程度）以以及問題題帶來的的（影響響和后果果）？問問題陳述述是否只只注重表表象（不不是原因因和解決決方案））？是否有項項目目標(biāo)標(biāo)陳述，，明確了了可預(yù)期期達(dá)到的的結(jié)果，，并且有有可測量量的指標(biāo)標(biāo)？量化化公式即即Y=f(x)是什么么？項目范圍圍是否合合理？是是否已經(jīng)經(jīng)識別了了限制條條件和主主要假設(shè)設(shè)問題？？Stop通關(guān)審核核團(tuán)隊是否否已經(jīng)從從業(yè)務(wù)和和客戶的的角度確確定了改改進(jìn)機(jī)會會測量階段段介紹DMAIC測量階段段-路線線圖在測量階階段，我我們的目目標(biāo)是按按照項目目所能取取得的改改進(jìn)成績績，建立立一個正正確的測測量底線線。測量量階段的的主要工工作是識識別出來來流程局局限，以以作為對對于即將將到來的的主要改改進(jìn)區(qū)域域關(guān)注。。制作價值值流程圖圖，以便便更深了了解和關(guān)關(guān)注---實際際上，這這是一個個在項目目范圍內(nèi)內(nèi)，識別別流程局局限、非非增加值值活動和和改善關(guān)關(guān)注區(qū)域域的第一一步工作作。識別主要要輸入因因素、流流程和輸輸出衡量量指標(biāo)---識識別出來來的衡量量指標(biāo)信信息必須須收集，，以便決決定什么么是影響響當(dāng)前流流程的根根本原因因。測量階段段-路線線圖（續(xù)續(xù)）建立運行行操作定定義-測測量過程程中，需需要收集集每個衡衡量指標(biāo)標(biāo)的清晰晰定義解解釋，以以便提供供一致的的、清晰晰的信息息。建立數(shù)據(jù)據(jù)收集計計劃-一一個正式式的數(shù)據(jù)據(jù)收集計計劃表，，包括““分類性性”因子子，能夠夠正確地地收集數(shù)數(shù)據(jù)，以以便用于于測量和和分析過過程使用用。驗證測量量系統(tǒng)有有效性-使用數(shù)數(shù)據(jù)前，，測量系系統(tǒng)輸出出值必須須進(jìn)行驗驗證，以以便保證證收集的的數(shù)據(jù)真真實可靠靠。收集底線線數(shù)據(jù)（（基線數(shù)數(shù)據(jù)）-按照數(shù)數(shù)據(jù)收集集計劃，，收集衡衡量指標(biāo)標(biāo)的底線線數(shù)據(jù)，，以便用用于控制制圖和其其它分析析工具的的使用。。測量階段-路路線圖（續(xù)））確定流程操作作業(yè)績/能力力-相對應(yīng)““客戶之聲””（VOC））和“業(yè)務(wù)之之聲”（VOB），也有有“流程之聲聲”要求。它它們之間的差差距就是項目目改進(jìn)的機(jī)會會。驗證財務(wù)收益益影響-必要要時，修訂項項目章程，以以便反映已測測量出來的差差距和項目章章程中的目標(biāo)標(biāo)的不同。完成測量階段段通關(guān)審核報報告-與項目目發(fā)起人、業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和其其他有關(guān)人員員舉行會議，，確保完成的的項目測量底底線仍然與業(yè)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)標(biāo)一致。測量階段-學(xué)學(xué)習(xí)模塊確定測量什么么建立清晰的操操作定義，選選擇主要衡量量指標(biāo)，用于于建立測量底底線和流程輸輸入和輸出指指標(biāo)制定價價值流流程圖圖學(xué)習(xí)使使用不不同技技術(shù)方方法，，制定定流程程圖，，學(xué)習(xí)習(xí)價值值流如如何形形成，，能夠夠幫助助識別別出來來改進(jìn)進(jìn)機(jī)會會收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)學(xué)習(xí)習(xí)使使用用不不同同技技術(shù)術(shù)方方法法，，收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，包包括括數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)類類型型、、樣樣本本大大小小的的確確定定。。測量量階階段段-學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)模模塊塊（（續(xù)續(xù)））測量量系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析和和GageR﹠R學(xué)習(xí)習(xí)如如何何評評估估測測量量系系統(tǒng)統(tǒng)，，確確保保已已收收集集的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)一一致致性性、、真真實實有有效效。?？刂浦茍D圖圖形形化化的的獲獲得得““流流程程之之聲聲””（（VOP）），，評評估估整整個個流流程程的的對對中中性性、、可可變變性性和和穩(wěn)穩(wěn)定定性性。。過程程能能力力學(xué)習(xí)習(xí)如如何何定定量量測測量量出出來來客客戶戶需需求求和和整整個個流流程程操操作作之之間間的的差差距距。。測量量階階段段通通關(guān)關(guān)審審核核一個個測測量量階階段段通通關(guān)關(guān)審審核核報報告告，，實實際際上上是是一一個個測測量量階階段段完完成成情情況況的的審審核核。。統(tǒng)計計學(xué)學(xué)基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和變變異異數(shù)據(jù)據(jù)的的收收集集DMAIC學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)備備一一個個流流程程輸輸入入、、流流程程輸輸出出的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)搜搜集集計計劃劃建立立表表格格和和數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)搜搜集集的的步步驟驟優(yōu)化化數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)搜搜集集實施施數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)搜搜集集計計劃劃搜集集測測量量數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)搜集集測測量量數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的目目的的是是要要通通過過數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)了了解解流流程程和和產(chǎn)產(chǎn)品品我們們可可以以通通過過搜搜集集所所有有流流程程或或者者產(chǎn)產(chǎn)品品里里的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（也也就就是是說說-群群體體））或或者者搜搜集集所所有有數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)中中的的一一個個子子集集（（也也就就是是說說-樣樣本本））目標(biāo)標(biāo)：：數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)測測量量計計劃劃讓我我們們看看一一下下測測量量數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)計計劃劃是是如如何何被被創(chuàng)創(chuàng)