戰(zhàn)略管理讀后感范文

戰(zhàn)略管理讀后感范文?戰(zhàn)略管理》是2022年中國人民大學出版社出版的圖書，作者是邁克爾·A·希特。下面由小編給大家整理戰(zhàn)略管理讀后感，歡迎大家閱讀參考。

戰(zhàn)略管理讀后感篇1粗讀了周三多著的?戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林〞。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供應國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。

下面這局部是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對呼應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比擬低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠標準，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析辦法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。

第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比方，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)開展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業(yè)相對最不足的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關的客戶、渠道、網(wǎng)絡、市場時機等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素基本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，時機不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應變的戰(zhàn)略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的方案，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來的開展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施那么強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰(zhàn)略的性質是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程那么是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的開展視為不可知和難以預測的。

第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反饋能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在本錢的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務單位的活動進行協(xié)調，因此各業(yè)務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務單位的增多，協(xié)調、管理等本錢不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務單位對本身業(yè)務所處環(huán)境變化的反饋能力以及戰(zhàn)略調整的空間，導致了對本身業(yè)務靈活性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來了反饋能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關鍵就是如何處理協(xié)同與反饋能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應該是讓各業(yè)務單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充沛發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同主要來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，另一種對立的觀點那么強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充沛支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調，總部的控制措施那么是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅定判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司開展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)開展的需要，也是公司開展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應對，才能把握住未來的開展機遇。

第一，業(yè)務拓展關注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務拓展上公司不輔以效勞水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。

而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有出名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。

第二，增值效勞力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值效勞還比擬少，在此，我們只能探討一下未來增值效勞的類型。

增值效勞是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值效勞的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值效勞更多會側重于投資咨詢局部，這局部客戶的維護和效勞其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值效勞就體現(xiàn)在短線盤面指導上。投資咨詢效勞誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢效勞的形式很多，但如何找到一套行之有效的方法那么仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢效勞缺乏以構成增值效勞的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊效勞必須回升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這局部內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

第三，產品創(chuàng)新要具有前瞻性

產品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建效勞橋梁的關鍵。因此，波及期貨品種的理財信托產品的設計和工程運作，更多地是為以后我公司進入快速開展階段進行布局。

產品創(chuàng)新并不側重產品設計這一環(huán)節(jié)，關鍵是工程運作，工程運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，效勞創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創(chuàng)新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的`是目前相關工程還是在不斷推進的過程中。需要表明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，則，在創(chuàng)新業(yè)務上就一定要具有前瞻性，一定要走在開展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務在假設干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務之一。

總之，未來期貨公司的開展，是公司開展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是效勞觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理標準化的競爭，是效勞技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的開展機遇。

戰(zhàn)略管理讀后感篇2我們都在探討戰(zhàn)略，則戰(zhàn)略究竟是什么？怎么樣的經(jīng)營活動可以稱為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略又如何讓企業(yè)可以持續(xù)保證競爭的優(yōu)越性？下面基于材料的理解，試著做了如下的一些總結。

第一、戰(zhàn)略不是運營效益。

提高運營效益環(huán)節(jié)各個企業(yè)是可以相似和通用的，運營效益高意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。運營效益所包括的運營活動包括了任何一種可以使公司更好利用其投入的實踐，示例降低次品率或者更快的開發(fā)新產品。在企業(yè)在到達生產率邊界之前，通用運營優(yōu)化可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，一旦企業(yè)到達生產率邊界，改良企業(yè)運營并不能尋找到企業(yè)自己的競爭優(yōu)勢定位。因為運營效益的最正確實踐傳播是非常迅速的，所有適用運營效益的運營活動，都可以被競爭間引用和復制，所以運營效益的管理不能替代戰(zhàn)略。

第二、戰(zhàn)略是建立在獨特的運營活動之上

所謂競爭戰(zhàn)略就是發(fā)明差別性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以發(fā)明一種獨特的價值。戰(zhàn)略就是發(fā)明一種獨特、有利的定位，波及各種不同的運營活動。戰(zhàn)略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，西南航空的戰(zhàn)略非常具有代表性，它獨特的運營活動包括：

-在中等城市和大城市之間的機場之間開設短程、低本錢和點對點的飛行效勞。

-避開大機場、也不設遠程航班

-聚焦價格敏感客戶

-提供高密度、低價格的機票

要提供這樣的效勞，它所采用的運營活動包括

-停靠航站樓周轉時間只有15分鐘，所以飛行小時數(shù)就會比競爭對手更多，可以使用更少的飛機提供更多的航班。

-不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運行李和高級倉位效勞

--設置自動售票處，

--顧慮客戶直接購置，跳過旅行社

--購置統(tǒng)一機型，減低維護本錢。

這些運營活動都是區(qū)別于其他航空公司的，西南航空公司的實踐戰(zhàn)略的實質，是將戰(zhàn)略定位存在于運營活動中，最終形成自己獨特的定位，在市場競爭中利于不敗之地。

第三、戰(zhàn)略是需要做取舍

企業(yè)競爭中，對手抄襲方式包括，第一種方式是仿效業(yè)績卓越者進行重新定位，第二種方式是采用騎墻派的作法，即受益于成功的新定位，同時又能保持其現(xiàn)有的定位。這種沒有取舍一定會帶來運營活動的沖突。騎墻派典型的失敗的例子是大陸航空。在模仿西南航空的過程中又不原因放棄自己原先的運營模式，最終導致經(jīng)驗善，失敗告終。

取舍的定位是針對企業(yè)自身特征的，不同的取舍，會有不同的運營活動，不能適用于所有的企業(yè)，所以取舍能為競爭對手重新定位和騎墻設置障礙。從這個角度再定義下戰(zhàn)略：戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。

第四、戰(zhàn)略是配稱

戰(zhàn)略意味著經(jīng)營活動是一個整體，以戰(zhàn)略為中心。建立環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的鏈條，將模仿者拒之門外。還是以西南航空為例，它提供高便捷、低本錢的的航班效勞，其最重要的是提供與之配稱的運營活動，由于不提供餐飲、指定座位、及行李聯(lián)程效勞，它就省卻了一些可能耽誤其他航班的活動。同時西南航空公司還對機場和航班進行了精心的精心挑選，目的是為了防止航班密集而造成航班延誤，此外還對航班距離和類型進行了嚴格的限制，這樣它就可以適用統(tǒng)一的737機型。

這些配稱，讓西南航空公司的各運營活動相互補充，發(fā)明了真正的經(jīng)濟價值，發(fā)明了競爭優(yōu)勢和盈利能力的方式。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。

最后歸納下，什么是戰(zhàn)略，即：戰(zhàn)略不是運營效益、戰(zhàn)略是建立在獨特的運營活動之上、戰(zhàn)略是需要做取舍、戰(zhàn)略是配稱。

戰(zhàn)略管理讀后感篇3本書作者以2022年到2022年全球經(jīng)濟衰退中表現(xiàn)靚麗的麥當勞為開篇案例，對為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超額利潤進行了層層表述。讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了更深入的思考。

戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤而采取的一整套約定、決策和行動。在此過程中，這家公司第一步要對其所在的內外部環(huán)境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力—戰(zhàn)略輸入要素的來源。借助這些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略的過程就是公司為獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采取的過程。有效的戰(zhàn)略行動整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，并且會有冀望的戰(zhàn)略產出。這是一個動態(tài)的過程，因為不斷變化的市場和競爭結構與公司持續(xù)開展的戰(zhàn)略輸入是一致的。

企業(yè)的外部環(huán)境充斥挑戰(zhàn)且錯綜復雜，由于外部環(huán)境對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須通過有效的外部環(huán)境分析：掃描、監(jiān)測、預測和評估去分析且發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的時機和威脅。外部環(huán)境分總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略行動有更直接的影響。競爭的五力模型包括：新進入者的威脅、供給商的力量、買方的力量、替代產品和現(xiàn)有競爭者之間競爭的劇烈程度。通過研究這些力量，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個位置，要么能以對自己有利的方式影響這些因素，要么能愛護自己免受這些力量的沖擊，從而增強獲得超額利潤的能力。

在對內部組織進行分析時，企業(yè)應當越來越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業(yè)中到處涌現(xiàn)具備全球性思維模式的人才，則它就擁有了一種全球市場中長期競爭優(yōu)勢的重要來源。另外，對內部組織進行分析還要求特定的評估人員對企業(yè)管理者發(fā)明出來的資源組合，以及異質性資源和能力的組合進行全面考察。每個企業(yè)都至少擁有一些其他企業(yè)不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業(yè)開展出自己的核心競爭力或競爭優(yōu)勢。如何幫忙企業(yè)辨認并建立核心競爭力？第一種工具是企業(yè)可以用可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個規(guī)范：有價值、稀有、難以模仿、不可替代，來判別那些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。第二種工具就是價值鏈分析。價值鏈說明了一個產品是如何從原材料階段轉移到最終客戶手中的整個過程，它可以被分解為主要活動和輔助活動。通過研究與主要和輔助活動相關的技能，企業(yè)可以了解其本錢結構，并找到發(fā)明價值的行為方式。當然，如果企業(yè)的主要活動和輔助活動都不能發(fā)明價值時，企業(yè)就必須考慮外包。

公司的戰(zhàn)略有業(yè)務層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，所有的企業(yè)都需要業(yè)務層戰(zhàn)略，然而并非所有的企業(yè)都需要公司層戰(zhàn)略。業(yè)務層戰(zhàn)略是指公司使用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套互相協(xié)調的使命和行動。業(yè)務層戰(zhàn)略指出了公司必須作出的關于打算如何在獨立的產品市場競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因為長期的業(yè)績與公司的戰(zhàn)略息息相關。由于在全球經(jīng)濟中競爭的復雜，要作出這些選擇是非常困難的。業(yè)務層戰(zhàn)略有五種類型，分別是本錢當先、差別化、聚焦本錢當先、聚焦差別化、整體本錢當先/差別化。每一種業(yè)務層戰(zhàn)略都可以幫忙公司在一個特殊的競爭環(huán)境范圍內建立并開拓一項特殊的競爭優(yōu)勢。顧客是成功的業(yè)務層戰(zhàn)略的根底。在波及顧客的時候，企業(yè)同時會考慮三個問題：誰、什么以及如何做。這些問題分別波及要效勞的顧客群、企業(yè)將會滿足的需求，以及公司用來滿足顧客需求的核心競爭力。全球經(jīng)濟范圍內不斷增加的細分市場為企業(yè)發(fā)明了辨認更多獨特顧客需求的時機，它們可以選擇一種業(yè)務層戰(zhàn)略來滿足顧客需求。

公司層戰(zhàn)略尤指通過選取和管理一組不同的業(yè)務來贏得在不同產品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。企業(yè)實施公司層戰(zhàn)略主要是為了提高公司價值。除非公司能在多個業(yè)務中產生范圍經(jīng)濟或財務經(jīng)濟，或者加深多元化能增強市場影響力，否那么公司更愿意選擇單一或主導業(yè)務的公司層戰(zhàn)略來尋求多元化的開展。企業(yè)的公司層戰(zhàn)略從中度多元化向高度多元化轉變時，范圍經(jīng)濟和市場影響力可能是為其發(fā)明價值的主要因素。相關多元化公司層戰(zhàn)略能幫忙企業(yè)通過行為共享和傳遞核心競爭力來發(fā)明價值。通過有效的資源配置或重組目標公司的資產并對其進行嚴格的財務監(jiān)控，是成功實施非相關多元化的兩個途徑。公司實施非相關多元化關注于獲得財務經(jīng)濟性。管理者在制定企業(yè)最正確層次的多元化戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮企業(yè)的內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境是多元化方向的決定因素，但外部環(huán)境也可能會影響到公司的多元化水平，如未曾預知的競爭對手的威脅。

企業(yè)可以通過有效的多元化戰(zhàn)略發(fā)明價值，而兼并和收購是企業(yè)實施多元化并提高利潤的有效伎倆。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制，并購戰(zhàn)略對很多公司都具有吸引力。各家公司使用收購戰(zhàn)略的目的各不相同，其所面臨的因收購所產生的問題也多種多樣。但有效的收購都具有下列的特征：

1、收購雙方有可以作為新建公司核心競爭力的互補性資源。

2、收購是善意的，便于兩公司資源的整合。

3、目標公司的選擇和購置通過認真細致的分析和談判。

4、收購方和目標公司都有足夠的現(xiàn)金或負債能力。

5、新建的公司通過發(fā)售一局部購得公司的資產或一局部收購方經(jīng)營不善的資產來迅速降低負債水平。

6、收購雙方有適應變化的經(jīng)驗〔這種經(jīng)驗增加了公司運營被成功整合的可能性〕。

7、研發(fā)和創(chuàng)新在心公司中的到重視。

此外，重組可以糾正無效管理而引起的各種問題，以改善其運營狀況。重組戰(zhàn)略有三種：精簡、收縮、杠桿收購。通常而言，重組的主要目的是到達或重建有效的公司戰(zhàn)略調控體系。在三種重組戰(zhàn)略中，收縮策略與建立和使用戰(zhàn)略調控伎倆聯(lián)系最緊密，同時也更能提高公司業(yè)績。

隨著經(jīng)濟全球化愈演愈烈，國際化戰(zhàn)略的使用不斷遍及。當不同國家的商品需求趨于一致、本地迅速反饋的要求越來越高時，全球整合的壓力也越來越大。國際化戰(zhàn)略通常是為了實現(xiàn)四個方面的目標：市場規(guī)模擴大；獲取高額投資回報；規(guī)模效應和學習效應；地域優(yōu)勢。業(yè)務層國家化戰(zhàn)略通常是以某一項或多項國內的優(yōu)勢為根底，強調了四個要素：生產要素、需求狀況、相關和撐持性行業(yè)以及公司戰(zhàn)略、結構和競爭狀況。公司層國際化戰(zhàn)略有三種：多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國化戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略各具特點，各有側重，具體實施因人而異，因環(huán)境變化而變化。通常人們認為國際多元化有利于取得超額回報，但這是以多元化得到有效實施和公司國際業(yè)務的良好管理為前提。國際多元化提供了更大的規(guī)模效應和學習效應，這些效應和創(chuàng)新的結合有助于取得超額利潤。管理跨國公司有很多風險，其中包括政治風險和經(jīng)濟風險。國際擴張也受到很多限制。國際多元化提高了協(xié)調和分銷本錢，而貿易壁壘、物流本錢和文化差別等因素加劇了管理問題。如何解決這些問題絕不是一朝一夕所能做到的，最實際的辦法莫過于在某一項或某幾項方面獲得突破。此外，發(fā)展戰(zhàn)略合作亦是企業(yè)之間共享彼此的資源和產能以獲取競爭優(yōu)勢的不錯的選項。

有了良好的公司戰(zhàn)略，就需要有良好的機制來保障戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。公司治理是公司利益相關者之間的關系，它決定了公司的方向，并控制公司的業(yè)績。公司如何監(jiān)督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰(zhàn)略的實施。將管理者決策和公司股東利益統(tǒng)一起來的公司治理機制有助于為公司發(fā)明競爭優(yōu)勢。德國、日本和中國的公司治理結構互不相同，也不同于美國的結構。美國的公司治理機制歷來關注股東利益的最大化。在德國，作為利益相關者的