7管理控制.電子教案教學(xué)課件

第七章管理層面內(nèi)部控制-管理控制第一節(jié)管理控制概述第二節(jié)管理控制程序與方法第三節(jié)管理控制案例第一節(jié)管理控制概述管理控制指管理者實(shí)施戰(zhàn)略、考核績效、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各類業(yè)務(wù)，促使這些相關(guān)部門和人員統(tǒng)一行動，共同追求企業(yè)管理目標(biāo)的過程?？刂葡到y(tǒng)的核心是促進(jìn)組織中目標(biāo)不完全一致的個(gè)體進(jìn)行合作，向著組織的既定目標(biāo)努力中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號-發(fā)展戰(zhàn)略、第15號-全面預(yù)算”涉及預(yù)算管理和管理控制中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號-發(fā)展戰(zhàn)略”指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時(shí)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工第一節(jié)管理控制概述管理控制的目標(biāo)戰(zhàn)略控制就像是駕駛一輛汽車，方向盤、加速裝置和剎車讓駕駛員控制汽車行駛的方向和速度，儀表盤提供行駛速度等數(shù)據(jù)。越是優(yōu)秀企業(yè)，越需要有效的控制系統(tǒng)，以防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)保證企業(yè)正確的戰(zhàn)略得到實(shí)施及時(shí)糾正失誤的戰(zhàn)略為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化的方法和途徑降低代理成本和部門之間的沖突戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)制度規(guī)定的要求可能不符，例如在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，我國企業(yè)“小金庫”現(xiàn)象十分普遍為什么？管理控制目標(biāo)我國企業(yè)“小金庫”實(shí)質(zhì)是一種未吸收冗余資源，一定程度反映了國有企業(yè)逐步脫離對政府的依賴，試圖建立起對市場變化的自我反應(yīng)能力。這一現(xiàn)象從國家的有關(guān)財(cái)務(wù)制度規(guī)定來看是違規(guī)的，但從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展來看是符合企業(yè)利益的行為管理控制目標(biāo)【討論思考題】如何看待流程控制與管理控制關(guān)系？公司管理控制分為三種類型，分別是運(yùn)營控制、財(cái)務(wù)控制（預(yù)算緊控制-財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的控制）和戰(zhàn)略管理控制（以財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)為導(dǎo)向的控制-平衡計(jì)分卡），公司戰(zhàn)略和組織層級影響著這三種控制模式的選擇三類管理控制三類管理控制模式比較運(yùn)營控制模式財(cái)務(wù)控制模式戰(zhàn)略控制模式業(yè)務(wù)特點(diǎn)單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)

二個(gè)以上相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略制定和實(shí)施以并購、投資決策為主確定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向，分配資源業(yè)務(wù)介入經(jīng)營決策和經(jīng)營活動；集權(quán)程度高，下屬單位靈活性較差強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績效；不干涉具體經(jīng)營，財(cái)務(wù)集權(quán)其他領(lǐng)域是分權(quán)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃和中長期財(cái)務(wù)目標(biāo)；子公司有較強(qiáng)的經(jīng)營靈活性人事管理確定人員招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等任免高層管理人員任免高層管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策業(yè)績管理監(jiān)控所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)及最終結(jié)果-關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)資源共享提供所有重要服務(wù)無注重協(xié)同效應(yīng)【討論思考題】如何理解戰(zhàn)略控制（關(guān)注核心競爭力）與財(cái)務(wù)控制（關(guān)注財(cái)務(wù)績效和結(jié)果）？JL公司是1997年成立的大型綜合超市，在較短的時(shí)間發(fā)展成為全國零售業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，為配合公司上市計(jì)劃，JL公司近兩年展開了大規(guī)模擴(kuò)張。由于擴(kuò)張速度過快，這種擴(kuò)張已不是靠利潤積累來支持，而是靠賒購供應(yīng)商貨物和銀行貸款等2006年3月12日，華潤集團(tuán)在其網(wǎng)站上宣布，全數(shù)收購JL連鎖超市，JL成為華潤集團(tuán)旗下的子公司JL的經(jīng)營理念1．永遠(yuǎn)在同行中保持“最低價(jià)格”2．創(chuàng)辦消費(fèi)者最滿意的商店3．建立最有效率的組織管理JL的教訓(xùn)為配合公司股票上市計(jì)劃，JL公司近兩年展開了大規(guī)模擴(kuò)張，經(jīng)營觸角伸向北京、沈陽等各大城市，擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)100余處，華北區(qū)近30家門店有近一半都是2005年以后開設(shè)的如此迅速地膨脹導(dǎo)致其市場控制力的削弱，加上股票上市受挫，資金異常緊張，造成拖欠供貨商貨款等一系列連鎖反應(yīng)。資金投入的不足和管理的滯后導(dǎo)致了新開店面的質(zhì)量下降由于擴(kuò)張速度過快，這種擴(kuò)張已不是靠利潤積累來支持，而是靠不斷增加的負(fù)債來支撐，JL后期擴(kuò)張主要就是依靠賒購供應(yīng)商貨物和銀行貸款等來維持公司一直追求更大的規(guī)模，這也促使其在沒有足夠銀行借款的情況下，依靠供應(yīng)商的貨物不斷開新店。稱霸連鎖超市業(yè)的“JL”集團(tuán)，迅速從巔峰上跌落下來JL的教訓(xùn)JL被收購的直接原因是資金鏈斷裂，而更深層次的原因是企業(yè)的快速擴(kuò)張導(dǎo)致的戰(zhàn)略控制失效JL的興衰給企業(yè)的戰(zhàn)略控制和實(shí)施提供了兩點(diǎn)啟示：1.重視現(xiàn)金流量和擴(kuò)張中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；2.企業(yè)在發(fā)展的過程中，要加強(qiáng)戰(zhàn)略控制，控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，避免失去平衡JL的教訓(xùn)戰(zhàn)略如得不到各級員工的普遍認(rèn)同和積極投入，會出現(xiàn)“曲高和寡”的尷尬局面，員工依舊我行我素，戰(zhàn)略執(zhí)行會出現(xiàn)“執(zhí)行鴻溝”（Floydetal.，1992）。從認(rèn)知角度看，管理人員如果對戰(zhàn)略沒有共同的認(rèn)識，就無法建立共識，導(dǎo)致個(gè)體努力缺乏協(xié)調(diào)性。從情感角度來看，管理人員在理解的基礎(chǔ)上能否認(rèn)同既定戰(zhàn)略，則取決于他們是否認(rèn)為戰(zhàn)略符合其所認(rèn)同的公司和自身的最佳利益Floyd,S.W.&WooldridgeB.,ManagingStrategicConsensus:theFoundationofEffectiveImplementation”,AcademyofManagementExecutive,1992,6(4):27-39.管理控制-國外研究市場導(dǎo)向需要企業(yè)廣泛收集市場信息和分析數(shù)據(jù)，加劇了管理人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們很難對各部門戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行適時(shí)控制，只能選擇對其經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核（即結(jié)果控制）劉新民，李垣，馮進(jìn)路.企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制對創(chuàng)新模式選擇的影響分析.南開管理評論，2006（4）管理控制-國內(nèi)研究管理控制包括計(jì)劃系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、人力資源管理、職業(yè)規(guī)劃、項(xiàng)目管理和成本會計(jì)體系哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）認(rèn)為，管理工作的控制職能是從事于對業(yè)績的衡量與矯正，以便確保組織目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)所制定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)第二節(jié)管理控制程序與方法一、管理控制程序1．建立戰(zhàn)略績效標(biāo)準(zhǔn)2．收集戰(zhàn)略績效信息3．評價(jià)戰(zhàn)略績效4．分析原因、采取糾正措施1.全面預(yù)算管理2.平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）3.戰(zhàn)略地圖（strategymaps）4.戰(zhàn)略績效計(jì)量5.Simons：四維度管理控制6.戰(zhàn)略審計(jì)（strategyaudit）管理控制方法努力奮斗，成就個(gè)人屬于管理控制嗎？努力奮斗成就個(gè)人某單位標(biāo)語中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號-全面預(yù)算”指出，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；二是預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)；三是預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式二、全面預(yù)算管理預(yù)算控制-從誤解到理解CS公司一些管理人員認(rèn)為，預(yù)算是針對財(cái)務(wù)活動的預(yù)算，是財(cái)務(wù)部門的工作。業(yè)務(wù)部門不了解預(yù)算編制的原則、前提和方法，這樣的預(yù)算所追求的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，而忽略可操作性，會受到其他業(yè)務(wù)部門的抵制，可能不認(rèn)同根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價(jià)，導(dǎo)致預(yù)算表格無人問津該企業(yè)對以上問題進(jìn)行了檢討，實(shí)施零基預(yù)算，提供財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，注重業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，改善了管理控制效果杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新在創(chuàng)新獲得成功時(shí)，它可能成為一種真正的威脅。這是因?yàn)?，這個(gè)時(shí)候需要有適合于企業(yè)快速成長的控制系統(tǒng)，即能夠展示出哪種努力和投資是成功之所在，并阻止過度擴(kuò)張所必須的那種控制系統(tǒng)這一控制模型中不包括創(chuàng)新，一個(gè)業(yè)務(wù)單元、一條產(chǎn)品線或一種生產(chǎn)流程處于創(chuàng)新階段，它在創(chuàng)新上所運(yùn)用的資本，就不包含在該業(yè)務(wù)單元必須提供回報(bào)的資本基數(shù)之內(nèi)。其中，以上資本基數(shù)是指杜邦公司單個(gè)事業(yè)部所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目可以支配的資本。創(chuàng)新費(fèi)用不包含在該業(yè)務(wù)單元的費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)，這兩者是分開的。只有在新產(chǎn)品線投入市場并以商業(yè)數(shù)量銷售出去兩年或兩年以上，才歸并到該事業(yè)部的預(yù)算中，進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和控制杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新以上做法保證了該事業(yè)部的CEO不會由于創(chuàng)新威脅到事業(yè)的收益和績效而加以抵制。也保證了創(chuàng)新所花費(fèi)的費(fèi)用和投資能夠得到嚴(yán)格的控制。持續(xù)經(jīng)營活動的預(yù)算和創(chuàng)新活動的預(yù)算，不僅應(yīng)該分開，而且應(yīng)采取不同的處理方式彼得.德魯克（PeterF.Drucker）.管理：使命、實(shí)務(wù)責(zé)任（Management:Tasks,ResponsibilitiesandPractices）.機(jī)械工業(yè)出版社，2006杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新對于創(chuàng)新最有害的，莫過于確定一個(gè)“每年利潤增長5%”的目標(biāo)。在創(chuàng)新的頭3－5年里（有時(shí)可能更長），利潤可能并不會增長，或沒有什么利潤。在以后的5－10年里，利潤的增長率可能達(dá)到每年40%。創(chuàng)新項(xiàng)目成熟以后，它所帶來的利潤才會以每年較小的百分比增長，但這時(shí)它們已經(jīng)不再是創(chuàng)新項(xiàng)目了。創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者有沒有常規(guī)預(yù)算和會計(jì)手段的情況下開展，預(yù)算和會計(jì)應(yīng)迅速、可靠地把投資成果反饋過來杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新【討論思考題】公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為什么難以成功？三、管理控制具體模式西蒙斯：四維度戰(zhàn)略控制-“戰(zhàn)略控制不是通過某些新穎獨(dú)特的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，而是在信念系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)、診斷系統(tǒng)和交互式控制系統(tǒng)的綜合作用下，通過控制既定戰(zhàn)略的實(shí)施和新興戰(zhàn)略的制定來實(shí)現(xiàn)的?！滨U倫等（Bouillonetal.，2006）檢驗(yàn)了目標(biāo)一致性在管理控制中的重要性，基于戰(zhàn)略認(rèn)同和激勵改善的目標(biāo)一致性可以使管理控制更有效西蒙斯-四維度戰(zhàn)略控制邊界控制要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)信念控制核心價(jià)值觀戰(zhàn)略控制交互控制戰(zhàn)略不確定性因素診斷控制關(guān)鍵績效變量1．信念控制信念控制是對企業(yè)宗旨、使命和目標(biāo)等的設(shè)定，信念控制鼓勵并指導(dǎo)企業(yè)成員探尋新的機(jī)會企業(yè)管理者以任務(wù)宣言及信條等方式表達(dá)公司愿景和宗旨，激勵企業(yè)員工不斷尋找和創(chuàng)造機(jī)遇，引導(dǎo)企業(yè)的研究和創(chuàng)新活動，激發(fā)和指導(dǎo)個(gè)人和組織去探索、發(fā)現(xiàn)和追求組織的核心價(jià)值2．邊界控制信念控制指明了組織的目的，引導(dǎo)并激發(fā)員工尋找機(jī)會邊界控制則是在確定了可尋找機(jī)會的領(lǐng)域，劃出更小的空間，以確保企業(yè)戰(zhàn)略處于風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)，讓員工在這一空間中充分發(fā)揮自己的才能，從而可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值3．診斷控制在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，員工行為仍然有可能與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)存在偏差，這時(shí)就需要診斷控制，診斷控制好比醫(yī)生對病人診斷運(yùn)用診斷控制，可以幫助管理者跟蹤各部門和員工的行為是否背離預(yù)定軌道，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效評價(jià)，是指企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過一系列特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)，綜合、全面、動態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并提供及時(shí)反饋信息的過程。戰(zhàn)略績效包括三個(gè)維度：經(jīng)營績效（創(chuàng)新、組織與流程、顧客與市場）、財(cái)務(wù)績效（盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力）和社會績效（勞動就業(yè)、商業(yè)道德、環(huán)保與社會公益）3．診斷控制4．交互控制交互控制是指為關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性并促進(jìn)戰(zhàn)略更新，管理層與下屬溝通的一種控制活動，它使組織關(guān)注戰(zhàn)略的不確定因素并促發(fā)新的動機(jī)和新的戰(zhàn)略產(chǎn)生，是一種溝通的過程，也是一種尋找創(chuàng)新的機(jī)制，可以縮短企業(yè)對市場的反應(yīng)時(shí)間4．交互控制-百事可樂公司的交互控制在我的錢包里裝著一些小圖表，上面有最新的、最重要的數(shù)字，運(yùn)用數(shù)據(jù)來查找公司的弱項(xiàng)，分析公司為什么會在競爭中失利；通過分析數(shù)字，為公司的每個(gè)人確定競爭的基本原則。我最不愿意看到的事情就是CEO打電話讓我解釋某項(xiàng)業(yè)務(wù)疲軟的原因，而我還沒有看到這些數(shù)據(jù)創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生的交互控制他在監(jiān)獄中與屬下溝通的方式有兩種：一是，楊東文、張學(xué)斌以及黃的妻子林衛(wèi)平等高管每個(gè)月都去赤柱監(jiān)獄探視，期間黃會面授對企業(yè)發(fā)展的看法；他同時(shí)要定期閱讀高管們給他拿去的各種報(bào)表和書籍。二是，每個(gè)月給董事局寫信，部分還要拿到內(nèi)刊上發(fā)表給全體員工看Widener（2007）的研究表明，四種控制系統(tǒng)之間存在多種相互依存和互補(bǔ)的關(guān)系，組織績效的提高需要四種控制系統(tǒng)的整合。公司越強(qiáng)調(diào)使用信念控制就既定戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，并鼓勵員工尋找機(jī)會，越強(qiáng)調(diào)其他三種控制系統(tǒng)；交互式控制影響診斷式控制，而診斷式控制提供了必要的控制方式使交互式控制更為有效WidenerS.K.Anempiricalanalysisoftheleversofcontrolframework.Accounting,OrganizationsandSociety,2007,32:757～7884．交互控制【討論思考題】結(jié)合自身體會，分析四維度管理控制的有效性？交互控制與診斷控制的關(guān)系？臺塑集團(tuán)管理控制1968年以后，集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，子公司間業(yè)務(wù)關(guān)系漸趨復(fù)雜，需要建立較正式的協(xié)商與管理制度，臺塑成立集團(tuán)總管理處來對子公司進(jìn)行監(jiān)督、控制并提供專業(yè)服務(wù)。1973年1月，臺塑企業(yè)正式開始成立參謀系統(tǒng)（也稱為幕僚系統(tǒng)），并使之與行政系統(tǒng)分開，目的在于長期性地推動管理的改善王永慶認(rèn)為，企業(yè)的成長和業(yè)績，百分之九十五來自內(nèi)部管理的改善，如果沒有這十年來不斷地追求管理合理化，現(xiàn)在的事業(yè)部都要虧本第三節(jié)案例分析稽核改善制度-總經(jīng)理室的主要機(jī)能是制定各項(xiàng)管理制度，對各項(xiàng)管理作業(yè)執(zhí)行情形進(jìn)行稽核（內(nèi)部審計(jì)）稽核不只是對各事業(yè)單位作消極性檢查，其最終目的在于發(fā)現(xiàn)問題，針對各項(xiàng)問題研擬改善方案，提交由王永慶親自主持的“午餐會報(bào)”，經(jīng)與事業(yè)執(zhí)行單位共同討論后交付執(zhí)行，確保改善方案的實(shí)施，并進(jìn)行追蹤臺塑集團(tuán)管理控制“午餐會報(bào)”由總管理處總經(jīng)理室定期安排，目的是追蹤、考核有關(guān)事業(yè)單位，以了解決策貫徹執(zhí)行情況，考驗(yàn)各單位主管與幕僚人員的能力，促使行政主管與幕僚人員相互溝通，每一個(gè)事業(yè)單位都有輪到的機(jī)會。只要王永慶在臺灣，幾乎每天中午都要舉行這種吃盒飯式的“午餐會報(bào)”?！拔绮蜁?bào)”的內(nèi)容通常以各事業(yè)單位的經(jīng)營狀況或是遭遇的管理難題為主；一些有關(guān)企業(yè)的重大決策，如新制度的建立、投資方案或一些經(jīng)營改善的提案，也經(jīng)常在午餐會報(bào)中進(jìn)行討論臺塑集團(tuán)管理控制成本分析制度-大部分企業(yè)普遍采用單位成本分析法，從固定成本和變動成本入手，將其有關(guān)科目按各月份的消耗數(shù)量和金額作比較，分析變動原因臺塑管理層認(rèn)為，這種總量控制的分析方法不夠深入，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都超過了原來預(yù)計(jì)的成本，在具體執(zhí)行過程中往往容易變?yōu)橐患埧照?，若在此基礎(chǔ)上實(shí)行獎勵制度則易產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。他們采用單元成本分析法，將有關(guān)問題不分巨細(xì)一一列舉出來進(jìn)行分析、修正和改善，建立了更為合理的標(biāo)準(zhǔn)成本臺塑集團(tuán)管理控制管理控制強(qiáng)調(diào)把績效控制作為一種過程而不是一種結(jié)果，臺塑的成功實(shí)踐為這一思想提供了有力的支持。臺塑采取稽核改善、午餐會談和成本分析制度，制度本身不是一種新穎的發(fā)明，而且在無休無止地貫徹執(zhí)行中難免產(chǎn)生枯燥感和巨大的心理壓力。但是，這些制度之所以能夠長年累月地一以貫之，根本原因就在于它們有助于發(fā)現(xiàn)多方面的問題，可以作為擬定合理目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使執(zhí)行單位清楚地明白目標(biāo)為何，如何控制，使他們心悅誠服，而且樂意于達(dá)成目標(biāo)臺塑集團(tuán)管理控制臺塑集團(tuán)管理控制成功之處何在？案例思考題本章小結(jié)管理控制企業(yè)為了幫助管理者協(xié)調(diào)企業(yè)各類業(yè)務(wù)、各個(gè)業(yè)務(wù)流程，通過調(diào)節(jié)、溝通和合作促使這些相關(guān)部門、人員分散的行動整合統(tǒng)一起來，共同追求企業(yè)的整體目標(biāo)。管理控制的目標(biāo)主要包括保證正確戰(zhàn)略的實(shí)施、糾正錯(cuò)誤戰(zhàn)略、為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化的方法和途徑解決代理問題和部門沖突等幾個(gè)方面。管理控制方法主要包括預(yù)算管理、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、管理控制具體模式等，這些方法可以同時(shí)使用，相互補(bǔ)充思考題1．什么是管理控制？2．管理控制的目標(biāo)是什么？3．管理控制方法有哪些？4．西蒙斯管理控制的四個(gè)子系統(tǒng)有何異同？5．管理控制與流程控制/任務(wù)控制的關(guān)系是什么？6．戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制有哪些區(qū)別？參考文獻(xiàn)程新生,李海萍,羅艷梅.公司治理與戰(zhàn)略控制,西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2010戈登.唐納森，“董事會的新工具：戰(zhàn)略審計(jì)”，沃爾特.J.薩蒙

等.公司治理.中國人民大學(xué)出版社，哈佛商學(xué)院出版社，2001HittM.A.,HoskissonR.E.,MoeselD.D.Themarketforcorporatecontrolandfirminnovation,AcademyofManagementJournal,1996,29(5):1084~1119.MarginsonD.E.W.,Managementcontrolsystemsandtheireffectsonstrategyfo