6Sigma綠帶基礎(chǔ)知識概述

6Sigma綠帶基礎(chǔ)知識概述歡迎參加綠帶培訓課程

選擇北方鑄業(yè)各部門最有培養(yǎng)前途的人員參加。

參訓人員選擇參訓人員是各部門領(lǐng)導制定的。北方鑄業(yè)各部門最有培養(yǎng)前途的人員參加。綠帶資格是未來人員升遷的指標之一。培訓時間培訓時長地點培訓內(nèi)容2012年9月2012/9/26下午2:30-4:001.5小時培訓中心6Sigma概述2012年10月2012/10/16下午2:30-4:302小時培訓中心定義和測量階段培訓+字母游戲2012/10/26下午2:30-4:001.5小時培訓中心工業(yè)工程培訓2012年11月2012/11/14下午2:30-4:301.5小時培訓中心分析階段培訓+字母游戲2012/11/21下午2:30-4:302小時培訓中心項目管理培訓2012年12月2012/12/19下午2:00-4:302小時培訓中心改善和控制階段培訓+字母游戲2012/12/26下午2:30-4:001.5小時培訓中心精益生產(chǎn)培訓2013年1月2013/1/9下午2:30-4:302小時培訓中心Kaizen培訓+考試2013/1/23下午2:00-4:302.5小時培訓中心綠帶報告展示及綠帶證書頒發(fā)

培訓計劃部門人員數(shù)量參加人員姓名財務(wù)部1謝振魁人事部1李艷峰綜合辦2王澤東，王健外協(xié)部2苗貴、蘇輝質(zhì)檢部4陳云，孫強、周磊，郝佳麗技術(shù)部4冀旭，姚作君，張巖，鄭金康設(shè)備部1王彥平熱處理分廠2吳寧，焦樹成砂二1陳偉砂一3常永明、宋美新、胡剛精一2黃貴軍、馮云恒精二2王志華、程增義精三1李東海銷售4張小楠，白天明，孟曉達，孫鍵采購2常志爍，付廣文機加2羅宏、孟凡亮

參加人員

培訓紀律不能參加培訓要提前請假。培訓期間不能交頭接耳。培訓開始后要將手機調(diào)為震動，接打電話請到教室外面。每次培訓情況要向公司高層匯報。什么是

6Sigma......Sigma的含義是希臘字母。是統(tǒng)計學記述接近平均值的標準偏差。（StandardDeviation)或變化（Variation）或定義為事件發(fā)生的可能性。是表示工序能力的統(tǒng)計單位，測定的Sigma跟DPU（單位缺陷，DefectPerUnit),PPM等一起出現(xiàn)?？梢哉f以擁有高值的工序，具備不良率低的工序能力。值越大品質(zhì)費用越少，周期越短。6sigma是用來經(jīng)營一項生意的戰(zhàn)略。6sigma是各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進步伐的經(jīng)營管理系統(tǒng)。6sigma是一系列的過程,它將選擇的方法、技術(shù)、實際行動聯(lián)系在一起。6sigma由管理原理、統(tǒng)計技術(shù)、全身心投入的員工一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。6sigma是用來解決問題和消除偏差的工具、也是一種企業(yè)文化。6sigma是一個多面體有多種涵義；1.質(zhì)量標準2.基準3.設(shè)想4.方法5.工具6.價值7.基本原理8.目標6Sigma是基于數(shù)據(jù)的方法論。6Sigma的含義最香甜的果實-全系統(tǒng)設(shè)計大部分的果實-Process特性化/最佳化下部的果實-QC7

tool掉在地上的果實-僅依靠直接檢查σ

-水平

PPM63.4523346,210366,8072308,537缺陷的機會工序能力Sigma水平越高,其缺陷以指數(shù)形式減少6Sigma概念6Sigma的概念3sigma水平的公司6Sigma水平的公司

每年有8182次藥品調(diào)劑失誤每年護士或醫(yī)生的失誤造成新生兒死亡6136名每月有18分鐘喝污染的食用水每周有18分鐘不能提供電話服務(wù)

3天飛機發(fā)生2次著陸失誤每周發(fā)生205次外科手術(shù)事故每小時遺失8182封郵件25年有1次藥品調(diào)劑失誤

100年護士或醫(yī)生的失誤造成新生兒死亡3名

16年只有1秒鐘喝污染的食用水

100年有6秒鐘不能提供電話服務(wù)美國所有航空公司10年發(fā)生1次飛機著陸失誤

20年發(fā)生1次外科手術(shù)事故每年遺失35封郵件品質(zhì)革新Team136Sigma的目標6Sigma目標是在每一件事情中透過達成6sigma各表現(xiàn)的層次，為顧客提供世界級品質(zhì)水平的產(chǎn)品，從而使顧客感到滿意。定義目標，指導一致性，獲得結(jié)果領(lǐng)導改革專職或外部顧問促進問題的解決培訓并指導黑帶和

6Sigma綠帶專職促進問題的解決培訓并指導項目組參與黑帶項目組兼職項目驗證項目的財務(wù)影響專職（或?qū)Ｗ⒂谛∫?guī)模的機構(gòu)）實施指導制定業(yè)務(wù)推廣計劃支持黑帶和項目發(fā)起人可以是項目發(fā)起人保持并發(fā)揮收益公司推廣倡導者項目發(fā)起人主黑帶流程負責人財務(wù)代表執(zhí)行長官/管理層綠帶黑帶了解目標在其工作領(lǐng)域應用概念全體職員黃帶貢獻者項目兼職6Sigma組織機構(gòu)項目負責人實施解決方案黑帶管理人卡特彼勒的６SigmaDMAIC按６Sigma的質(zhì)量要求改善現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、服務(wù)和工廠

利用并保持通過改善與創(chuàng)新所獲得的收益DMEDI按６Sigma的質(zhì)量要求創(chuàng)造新的流程、產(chǎn)品、服務(wù)和工廠創(chuàng)新流程改善流程流程管理清晰一致承諾改善流程：DMAIC定義機會衡量表現(xiàn)分析機會改善表現(xiàn)控制表現(xiàn)定義項目的“當前”和“將來”機會衡量現(xiàn)有流程的表現(xiàn)分析問題以發(fā)現(xiàn)根本原因改善......發(fā)現(xiàn)潛在的解決方案并著手實施控制表現(xiàn)以繼續(xù)取得更高成果創(chuàng)新流程：DMEDI定義機會衡量顧客需要探索設(shè)計概念制定詳細的設(shè)計實施詳細的設(shè)計

定義項目的范圍、目的、資源和局限

衡量......客戶的關(guān)鍵要求，使用VOC、VOB

和質(zhì)量功能推廣來定義客戶的需要

探索......形成設(shè)計概念并進行高層級的設(shè)計

制定詳細的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計并控制計劃

開展試點工程來檢驗設(shè)計，進而擴大到全面實施商業(yè)問題分析/統(tǒng)計問題分析/統(tǒng)計解決方法商業(yè)解決方法ICMDA總體情況我們在何處?我們?yōu)楹卧诖?6Sigma解決商業(yè)問題的方法DMAIC方法支持DMAIC流程1.0定義機會2.0衡量表現(xiàn)3.0分析機會4.0改善表現(xiàn)5.0控制表現(xiàn)目的主要活動潛在的工具和方法主要成果確定和/或驗證改善機會，制定業(yè)務(wù)流程，定義客戶關(guān)鍵要求，并使自己成為高效項目組。項目章程行動計劃流程圖速贏機會客戶關(guān)鍵要求已有準備的團隊驗證/發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機會驗證/制定項目章程確定并繪制流程圖確定速贏和完善流程將客戶的意見（VOC）轉(zhuǎn)變成客戶關(guān)鍵要求（CCR）制定團隊指導方針和基本規(guī)定1.0定義問題2.0衡量表現(xiàn)3.0分析機會4.0改善表現(xiàn)5.0控制表現(xiàn)目標是什么？我們確定這對我們的公司很重要嗎？成功完成該項目能為我們帶來什么效益？如何衡量效益？我們有多少時間？團隊將包括誰？客戶是誰？他們的期望是什么？我們的流程目前表現(xiàn)如何？相關(guān)問題目的主要活動潛在的工具和方法主要成果1.0定義機會2.0

衡量表現(xiàn)3.0分析機會4.0改善表現(xiàn)5.0控制表現(xiàn)確定關(guān)鍵衡量，這種衡量對評價滿足客戶關(guān)鍵要求是否成功并提出有效的數(shù)據(jù)收集方法以衡量流程表現(xiàn)必不可少。了解6Sigma的計算要素，建立團隊正在分析的流程基線Sigma。輸入、流程和產(chǎn)出指標操作定義數(shù)據(jù)收集形式和計劃基線表現(xiàn)高產(chǎn)出的團隊環(huán)境確定輸入、流程和產(chǎn)出指標擬定操作定義和衡量計劃繪制數(shù)據(jù)圖并分析數(shù)據(jù)確定是否存在特殊原因確定Sigma的表現(xiàn)收集其他基線表現(xiàn)數(shù)據(jù)231.0定義機會2.0

衡量表現(xiàn)問題3.0分析機會4.0改善表現(xiàn)5.0控制表現(xiàn)相關(guān)問題驅(qū)動表現(xiàn)的關(guān)鍵輸入有哪些？驅(qū)動重要產(chǎn)出的是什么？我們目前的流程在多大程度上滿足了客戶關(guān)鍵要求？我們的流程的變動有多大？變動中有多少是由于測量系統(tǒng)所導致的？表現(xiàn)如何隨著時間而變化？目前的流程穩(wěn)定嗎？受控制嗎？1.0定義機會目的主要活動潛在的工具和方法主要成果2.0衡量表現(xiàn)3.0分析機會4.0改善表現(xiàn)5.0控制表現(xiàn)對機會進行分層與分析，以確定具體問題并以通俗易懂的方式闡述問題。確定并驗證根本原因，確保消除”真正“的根本原因以解決團隊的焦點問題。數(shù)據(jù)分析流程圖驗證根本原因問題陳述對流程分層對數(shù)據(jù)分層并確定具體問題提出問題陳述確定根本原因設(shè)計根本原因確認分析驗證根本原因提高團隊創(chuàng)造性并防止人云亦云的思維假設(shè)檢驗回歸模型方差分析（ANOVA）Shainin多變量圖客戶生產(chǎn)廠家35455565產(chǎn)品類型訂貨平均天數(shù)123客戶類型1.0定義機會2.0衡量表現(xiàn)3.0分析機會問題4.0改善表現(xiàn)5.0控制表現(xiàn)糟糕的流程表現(xiàn)的潛在根本原因是什么？團隊應當聚焦于哪些潛在根本原因？我們目前的流程在哪些方面無法滿足關(guān)鍵客戶的要求？我們流程中潛在變動的原因是什么？哪些又是導致總體變動的主要原因？我們流程中的哪些輸入對期望獲得的結(jié)果最具影響？哪些輸入影響我們目標的實現(xiàn)程度？哪些輸入影響我們結(jié)果的精確度？哪些輸入對期望的結(jié)果影響很小？相關(guān)問題1.0定義機會2.0衡量表現(xiàn)3.0分析機會4.0改善表現(xiàn)問題5.0控制表現(xiàn)怎樣結(jié)合流程輸入和流程控制才能持續(xù)地獲得期望的流程產(chǎn)出？我們?nèi)绾尾拍苤贫ǔ鲆粋€充滿活力的、最不受流程環(huán)境所固有的“噪音”影響的流程？相關(guān)問題目的主要活動潛在的工具和方法主要成果1.0定義機會2.0衡量表現(xiàn)3.0分析機會4.0改善表現(xiàn)5.0

控制表現(xiàn)了解計劃和實施計劃的重要性以及確定將要采取的方法，以確保取得預定的結(jié)果。了解如何普及學到的經(jīng)驗教訓，確定重復應用和標準化機會/流程，以及擬定相關(guān)計劃。流程控制系統(tǒng)標準和步驟培訓團隊評價改變實施計劃潛在問題分析試點和方案結(jié)果成功案例經(jīng)過培訓的員工重復應用的機會標準化機會計劃的年度效益移交給流程負責人擬定和實施試點計劃和方案驗證由于方案本身使得根本原因減少并取得Sigma改善確定是否需要補充方案以達到目的確定和提出重復應用和標準化機會在日常工作流程中結(jié)合方案并加以管理結(jié)合學到的經(jīng)驗教訓確定團隊對剩下機會要采取的未來步驟和計劃26DMEDI和流程1.0定義2.0衡量3.0探索4.0開發(fā)5.0實施目的主要活動潛在工具和方法主要成果起草項目章程產(chǎn)品／服務(wù)概念問題／目標陳述項目范圍定義擬定產(chǎn)品／服務(wù)計劃項目計劃團隊和設(shè)計資源設(shè)計控制溝通和改革管理計劃組成項目關(guān)聯(lián)者評審團隊提出商業(yè)意義提出機會陳述提出目標陳述提出項目范圍擬定多代計劃擬定項目計劃提出初步項目章程確定團隊成員和支持資源擬定溝通和改革管理計劃了解定義的目的和產(chǎn)出為項目準備章程擬定多代產(chǎn)品/服務(wù)計劃擬定項目計劃以便管理項目新功能使用現(xiàn)有技術(shù)范圍內(nèi)和范圍外工具組織結(jié)構(gòu)增加人員范圍內(nèi)范圍外新IS平臺范圍外重新定義工作確定任務(wù)名稱1確定客戶2確定需要3確定CCR4評審5發(fā)展概念6高層次設(shè)計7能力8設(shè)計評審9發(fā)展細節(jié)10模擬11成本分析12設(shè)計評審13采購14實施9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表項目范圍項目包括TireFlator產(chǎn)品/交付平臺設(shè)計以及生產(chǎn)和物流配送流程設(shè)計。該產(chǎn)品的第一代是針對客車、輕型卡車和運動型多用途車目標陳述取得市場30%的份額（第1年）產(chǎn)品售價<4美元最小ROI：15%機會陳述美國和加拿大的“老齡化”提供了開發(fā)和推銷一種產(chǎn)品的機會，這種產(chǎn)品允許司機很容易密封和重新給破裂的輪胎充氣（而不用自己換胎）今后10年內(nèi)65歲以上的人口會以年12%的速度增加。商業(yè)意義用于密封漏胎和給癟胎重新充氣的便攜和易于存放的裝置初步客戶：客車司機初步需要：在有條件徹底修復癟胎前，癟胎能得以迅速、方便地恢復并能使用的方法。市場：5000萬輛汽車（美國、加拿大）潛在收入：6000萬美元4月、5月、6月、7月、8月、9月時間行動項目計劃分布E.Philips工程部S.Adams生產(chǎn)工程師R.Norris營銷部B.燈化學P.自由地黑帶E.項目關(guān)聯(lián)者主黑帶H.Dunn倡導者P.Mondavi團隊成員章程多代計劃目標第一代第二代第三代項目關(guān)聯(lián)者溝通目的希望的響應他們已經(jīng)知道什么？現(xiàn)在的態(tài)度溝通渠道時間誰準備和誰交付溝通計劃定義301.0定義2.0

衡量3.0探索4.0開發(fā)5.0實施目的主要活動潛在工具和方法主要成果客戶／項目關(guān)聯(lián)者和細分客戶的意見競爭水平對比產(chǎn)品/服務(wù)要求定義客戶關(guān)鍵要求定義研究客戶確定客戶、環(huán)境/健康/安全（EHS）和業(yè)務(wù)需要將要求變成關(guān)鍵客戶、EHS和業(yè)務(wù)要求一般競爭者表現(xiàn)用QFD矩陣組織信息CCR優(yōu)先度建立CCR上限和下限建立目標Sigma表現(xiàn)完成CCR矩陳項目評審了解衡量的目的和產(chǎn)出了解如何使用QFD和其他方法確定并說明CCR

開始一個項目的QFD工作了解如何搜集和使用供設(shè)計的VOC和水平對比信息開始一個項目的有關(guān)VOC計劃綜合信息并從衡量中創(chuàng)造產(chǎn)出客戶的意見主題1需求1需求2主題2需求3需求4需求5主題3需求7需求8親密度圖水平對比結(jié)構(gòu)樹質(zhì)量功能推廣QFD

客戶關(guān)鍵要求矩陣客戶需求CCR/衡量優(yōu)先度Sigma目標LSLUSL衡量311.0定義2.0衡量3.0探索4.0開發(fā)5.0實施目的主要活動潛在工具和方法主要成果產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計概念“最佳擬合”概念選擇高層次生產(chǎn)流程設(shè)計設(shè)計要素定義功能性能力評價表現(xiàn)(Sigma)能力評價記分卡了解探索步驟的目的和產(chǎn)出用質(zhì)量屋將CCR推廣到設(shè)計“件”上用創(chuàng)造性方法來提出另外一些概念評價概念性設(shè)計進行高層次設(shè)計評定并選擇最高層次的設(shè)計評定高層次設(shè)計的風險功能推廣圖關(guān)鍵標準概念1概念3概念6概念7概念2概念4概念5重要性等級Pugh矩陣CCR重要性CCR的功能重要性USLLSLSigma設(shè)計要素USLLSL功能/設(shè)計要素QFD矩陣SigmaCCR規(guī)范功能規(guī)范CCR重要性CCR的功能重要性功能規(guī)范USLLSLSigma功能USLLSLCCR/功能QFD矩陣功能結(jié)構(gòu)樹記分卡客戶需求CCR/衡量優(yōu)先度Sigma目標1

LSLUSL水平對比創(chuàng)造性工具將CCR轉(zhuǎn)換為函數(shù)確定概念性方案選擇最佳擬合概念繪制功能推廣圖用QFD矩陣評價與功能相對的CCR進行功能性能評價將功能性要求轉(zhuǎn)換成高層次的設(shè)計要素用QFD矩陣評價功能要求與高層次設(shè)計要素進行Sigma能力評價項目評審LSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSL可靠性LSLUSLF(T)可靠性F(T)LSLUSL可靠性R(泵)LSLUSLF(T)R（過濾器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLUSLF(T)向上流動LSLUSLF(T)向下流動（目標）模擬輸入模擬LSLUSLF(T)

向上流動X=99.5s=0.0045LSLUSL

向下流動（目標）X=99.7S=0.001能力評價F(T)探索321.0定義2.0衡量3.0探索4.0開發(fā)5.0實施目的主要活動潛在工具和方法主要成果了解開發(fā)的目的和產(chǎn)出開始計劃詳細的設(shè)計步驟活動提出詳細的產(chǎn)品、服務(wù)或流程設(shè)計在探索步驟的開始調(diào)整能力預測開發(fā)“生產(chǎn)”流程的流程控制法擬定新產(chǎn)品／服務(wù)的試行和試點測試計劃詳細的產(chǎn)品／服務(wù)設(shè)計詳細的生產(chǎn)流程設(shè)計完善的功能性能力評價完善的表現(xiàn)(Sigma)能力評價試點和驗證計劃流程控制計劃客戶關(guān)鍵要求(CCR)記分卡詳細的設(shè)計DOELSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSL可靠性LSLUSLF(T)可靠性F(T)LSLUSL可靠性R(泵)LSLUSLF(T)R（過濾器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLUSLF(T)向上流動LSLUSLF(T)向下流動（目標）模擬輸入模擬

向上流動能力評價

向下流動Weibull結(jié)構(gòu)樹故障樹質(zhì)量功能推廣記分卡失效模式效應分析流程控制計劃將高層次的設(shè)計要素轉(zhuǎn)換成詳細的設(shè)計要素進行詳細的設(shè)計進行能力評價根據(jù)能力評價修改設(shè)計進行設(shè)計的失效模式效應分析根據(jù)FMEA改善設(shè)計擬定流程控制計劃擬定試點和驗證計劃項目評審開發(fā)331.0定義2.0衡量3.0探索4.0開發(fā)5.0

實施目的主要活動潛在工具和方法主要成果實施試點和驗證計劃分析結(jié)果修改/確認設(shè)計相應提高的決策能力擬定詳細的實施計劃擬定溝通計劃過渡設(shè)計擬定流程負責人過渡計劃擬定溝通計劃完成項目文件記錄學到的教訓獎勵和表彰項目評審和結(jié)束了解實施的目的和產(chǎn)出提出和執(zhí)行試點并分析結(jié)果擬定全面實施計劃并將其過渡給流程負責人評價設(shè)計流程并進行改善完成驗證試驗差距分析/重新設(shè)計相應提高的決策能力全面實施計劃流程負責人過渡計劃建立和控制文件設(shè)計過渡團隊學到的經(jīng)驗教訓獎勵和表彰記分卡記分卡

試點驗證評價

流程控制計劃確定任務(wù)名稱12345678910111213149月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表項目關(guān)聯(lián)者溝通目的希望的響應他們已經(jīng)知道什么？現(xiàn)在的態(tài)度溝通渠道時間誰準備和誰交付溝通計劃獎勵和表彰實施34DMAICvs.DMEDIDMAICDMEDI處理舊的問題目前通過某些途徑可以滿足現(xiàn)有大部分為新內(nèi)容新產(chǎn)品或服務(wù)導入目前流程、產(chǎn)品、服務(wù)或工廠無法滿足客戶需要全新流程、服務(wù)或工廠改善的態(tài)度問題討論:”存在的就是合理的”首先,讓我們討論一個問題:我們常聽人說”存在的就是合理的”,這句話對嗎?黑格爾的原意：Wasvernuenftigist,dasistwirklich；undwaswirklich.譯文:存在的就是合乎理性的.質(zhì)疑:”存在的就是合理的”在CIP和Lean的文化里,”存在的是有原因的,但不一定就是合理的”.我們需要的是考慮對于目前和未來,我們應該怎么做是合理的,而不能屈從于”存在的”或”一直都是這樣的”.以前的流程，做法不看，從頭看，重新分析.質(zhì)疑:專家總是對的嗎?讓我們看看專家們的觀點吧:1.“所有可能發(fā)明的東西都已被發(fā)明?！?-美國專利局局長CharlesH．Duel,18892.“比空氣重的飛行機器是不可能存在的?！?-英國皇家協(xié)會的主席、英國著名數(shù)學家和物理學家羅德·凱爾文,1895年

3.“沒有任何一絲跡象表明人類可以獲得核能量，因這意味著原子將被隨意切割?！?-著名科學家愛因斯坦,1932年傳遞游戲任務(wù):在規(guī)定時間內(nèi),將名片傳遞,隊員三名，要求必須經(jīng)過每一名隊員的手傳遞到最后一個隊員的手.目標2:2秒鐘之內(nèi)完成目標3:0.5秒鐘之內(nèi)完成目標1:4秒鐘之內(nèi)完成傳遞游戲頭腦風暴:通過這次游戲,我們能得到什么啟發(fā)?傳遞游戲我們的很多工作是不是只是為了最后的那一部分增值的工作,但卻花了許多無用功?時刻關(guān)注目標EssentialTargetofManagementisQCDSM.CIPcanhelpusreachourgoals.各種管理目標,最根本的就是QCDSM.CIP可以幫助我們達成目標.提升品質(zhì) Quality降低成本 Cost確保交期 Deadline人身安全 Safety提升士氣 Morale消除各種浪費ImprovementIstheRelentlessPursuitoftheEliminationoftheEnemy-WASTE!!改進是與各種浪費不斷作斗爭的過程！提升品質(zhì) Quality降低成本 Cost確保交期 Deadline人身安全 Safety提升士氣 Morale

Improve改進八大浪費：1未被利用的人員潛在能力2不良的浪費3等待的浪費4多余動作餓浪費5搬運浪費6過分加工的浪費7生產(chǎn)過剩的浪費8庫存的浪費改善的基本信條不要因事小而不為，只要有一點成效就去改善；改善是你、我、大家的責任；改善是不用花費太多金錢的；經(jīng)常問“為什么”，追根究底以找出真正的原因，然后徹底地去消除改善要有方法，有手法，效果才會好智慧是無窮的，用智慧來解決問題；三個臭皮匠賽過諸葛亮，團隊合作效果好；改善無止境。生產(chǎn)現(xiàn)場哪里需要改善：生產(chǎn)的瓶頸站位和瓶頸工種（薄弱環(huán)節(jié)）；質(zhì)