管理學(xué)課件：第三章 計劃與計劃工作

第三章計劃與計劃工作

學(xué)習(xí)目標(biāo)主要內(nèi)容重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖

學(xué)習(xí)目標(biāo)1、掌握計劃的概念及其內(nèi)容；2、了解計劃的分類，理解計劃職能的程序；3、掌握決策的分類、程序與方法；1、分析和界定管理問題的能力；2、培養(yǎng)創(chuàng)新能力；3、培養(yǎng)決策能力；4、編制計劃書的能力。

知識點(diǎn)技能點(diǎn)主要內(nèi)容第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)

第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃編制過程第四節(jié)計劃實(shí)務(wù)第五節(jié)決策第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)

本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理講授與訓(xùn)練案例分析單元小結(jié)【講授與訓(xùn)練】一、計劃的概念二、計劃與決策三、計劃的性質(zhì)一、計劃的概念（一）計劃職能涵義（二）計劃職能的內(nèi)容

（一）計劃職能涵義(1)名詞的計劃職能是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件(2)動詞的計劃職能是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。

（二）計劃職能的內(nèi)容

5W1HWhat：做什么？目標(biāo)和內(nèi)容Why：為什么做？原因Who：誰去做？人員Where：何地做？地點(diǎn)When：何時做？時間How：怎樣做？方式、手段返回三、計劃的性質(zhì)㈠

計劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)㈡

計劃工作是管理活動的橋梁，使組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動的基礎(chǔ)。㈢

計劃工作具有普遍性和秩序性。㈣計劃工作要追求效率返回二、計劃與決策計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：解決問題不同；聯(lián)系：★決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；

★在實(shí)際工作中，決策與計劃是相互滲透，不可分割的。返回首先介紹計劃職能的定義、性質(zhì)與決策的關(guān)系；重點(diǎn)掌握計劃的概念、內(nèi)容。單元小結(jié)第二節(jié)計劃的類型本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理講授與訓(xùn)練單元小結(jié)【講授與訓(xùn)練】一、計劃的分類二、計劃的層次體系按組織層次：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、作業(yè)計劃；按時間：長期、短期計劃。按計劃的明確程度：指導(dǎo)性計劃和具體性計劃；按職能：財務(wù)計劃、人力資源計劃、業(yè)務(wù)計劃按計劃的對象：綜合、局部和項目。一、計劃的分類按戰(zhàn)略制定者層次分類1）戰(zhàn)略計劃為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。2）戰(zhàn)術(shù)計劃在戰(zhàn)略計劃基礎(chǔ)上，制定與組織的特定部門相關(guān)的特定目標(biāo)與計劃。3）作業(yè)計劃特定部門或個人的具體行動計劃。

按職能分類

可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。

按時間跨度分類

按時間跨度可將計劃分為短期計劃（Sort-termplans）、長期計劃（Long-termplans）以及中期計劃（Middle-termplans）。按明確性分類按明確性可將計劃分為具體計劃（Specificplans）與指導(dǎo)性計劃（Directionalplans）。

ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計劃指導(dǎo)性計劃二、計劃的層次體系使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算第三節(jié)計劃的編制1.滾動計劃法

優(yōu)點(diǎn)：推遲了對遠(yuǎn)期計劃的決策，增加了計劃的準(zhǔn)確性，提高了計劃的質(zhì)量；同時使得長、中、短期計劃能夠相互銜接；保證了計劃的彈性。

缺點(diǎn)：加大了計劃編制的工作量。二、現(xiàn)代計劃方法2.PERT網(wǎng)絡(luò)分析法（ProgramEvaluationandReviewTechnology)

PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖，它標(biāo)出了各項活動間的先后次序和完成時間，從而可使管理者借助PERT網(wǎng)絡(luò)圖找出完成計劃目標(biāo)活動的關(guān)鍵路徑，以便比較各種不同行動方案在進(jìn)度和成本方面的效果。事件：表示主要活動結(jié)束的那一點(diǎn)；活動：表示從一個事件到另一個事件之間的過程；關(guān)鍵線路：是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時間最長的事件和活動的序列。確定完成項目所必須進(jìn)行的每一項有意義的活動，完成每項活動都產(chǎn)生事件或結(jié)果；確定活動完成的先后次序；繪制活動流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)的圖形，明確表示出每項活動與其他活動的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線表示活動，結(jié)果得到一幅箭線流程圖；估計和計算每項活動的完成時間。我們以樂觀時間（t0)表示在理想條件下完成活動所需的時間；以最可能時間（tm)表示正常情況下活動的持續(xù)時間；以悲觀時間（tp)表示在最差的條件下完成活動所需的時間。則期望的活動時間（te)的計算公式為te=(t0+4tm+tp)/6借助包含活動時間估計的網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵線路。PERT網(wǎng)絡(luò)分析法步驟

單元小結(jié)講授計劃編制的內(nèi)容與方法；主要介紹計劃書的構(gòu)成；單元小結(jié)第五節(jié)決策

本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理講授與訓(xùn)練單元小結(jié)講授與訓(xùn)練一、決策的定義、原則與依據(jù)二、決策的類型三、決策的理論四、決策的過程五、決策的方法一、決策的定義、原則和依據(jù)（一）決策的定義（二）決策的原則（三）決策的依據(jù)

(一)決策的定義

決策是指管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。定義的理解：決策的主體；決策的本質(zhì)；決策的目的（二）決策的原則滿意原則，不是最優(yōu)原則（三）決策的依據(jù)適量的信息二、決策的類型按決策的層次劃分：戰(zhàn)略決策/戰(zhàn)術(shù)決策/業(yè)務(wù)決策按決策的主體劃分：個體決策/群體決策按決策的起點(diǎn)劃分：初始決策/追蹤決策按決策的涉及問題劃分：程序化/非程序化決策按環(huán)境因素的可控性劃分：確定型/風(fēng)險型/非確定型決策按決策的影響時間劃分：長期決策/短期決策課堂討論：指出你所接觸到的程序化決策與非程序化決策。返回程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù)舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的，經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復(fù)的、例行的程序例行問題（重復(fù)出現(xiàn)的，日常的）下層1．慣例2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型計算機(jī)模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序化的不常發(fā)生的，新的解決方式

例外問題（新的，重大的）上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)探索式解決問題技術(shù)適用于：1．培訓(xùn)決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策

1)戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式。戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問題，戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問題，前者是根本性決策，后者是執(zhí)行性決策。

2)戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實(shí)。

3)戰(zhàn)略決策的實(shí)施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施效果則主要影響組織的效率與生存。群體決策：勒溫（lervon）的實(shí)驗(yàn)第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭所造成的經(jīng)濟(jì)困難，美國減少了對商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的食品供應(yīng)量，同時為了補(bǔ)充食品的不足，又開始向居民供應(yīng)大量由屠宰副產(chǎn)品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說服家庭主婦的辦法，勒溫進(jìn)行了一個實(shí)驗(yàn)。他把參加紅十字會的婦女組成6個小組，每組13~17人。他對其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請人給他們宣傳關(guān)于購買罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ徺I；而對另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認(rèn)識購買罐頭的重要性，并在此基礎(chǔ)上做出群體決定。一周后，勒溫進(jìn)行了訪問，調(diào)查她們對購買罐頭的態(tài)度有多大轉(zhuǎn)變，結(jié)果是聽講座的那些組里有3%的人改變了態(tài)度，而群體進(jìn)行討論的那些組則有32%的人改變了態(tài)度，去購買罐頭。

群體決策和個人決策的效率問題

群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結(jié)果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。群體能夠在采取行動之前較為及時地發(fā)現(xiàn)判斷上的失誤，最大限度的避免錯誤決策的制定。一般地說，如果問題有多個部分，成員掌握著不同而又互補(bǔ)的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個人決策效率更高。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實(shí)現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實(shí)決策。同時，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。群體決策為執(zhí)行決策的人員提供了參與決策的機(jī)會，使執(zhí)行決策的人員知道決策的來龍去脈，同時滿足了主人翁的心理。這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，有利于增強(qiáng)職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。

群體決策和個人決策的冒險傾向

重大決策總是由個人而非群體做出，因?yàn)槿后w過于保守，難以果斷行事。許多情況下，群體的集體行動比所有個別反應(yīng)的平均水平更具有冒險性?？赡艿慕忉屖恰柏?zé)任分散假說”，它認(rèn)為如果沒有單獨(dú)的個人來負(fù)責(zé)任，人們就都傾向于冒險。

個體決策與群體決策比較

群體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責(zé)任明確性（對決策后果承擔(dān)的責(zé)任）差佳決策成本（所耗費(fèi)的時間與經(jīng)費(fèi)）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實(shí)施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差

三、決策的理論

古典決策理論（規(guī)范決策理論）認(rèn)為：

決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益三、決策的理論行為決策理論人是有限理性的；直覺的運(yùn)用多于邏輯分析方法的運(yùn)用；決策者選擇的理性是相對的；決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對風(fēng)險型決策有重要的影響；決策者在決策中往往只球滿意的結(jié)果，而不愿意費(fèi)力尋求最佳方案。39工商管理系尚曉玲三、決策的理論當(dāng)代決策理論核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。返回四、決策的過程

由于決策所要解決的問題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序。1、診斷問題2、明確目標(biāo)3、擬訂備選方案4、評估備選方案5、實(shí)施方案6、監(jiān)督和評估圖1決策程序

返回實(shí)施方案診斷問題擬訂備選方案評估備選方案明確目標(biāo)監(jiān)督和評估五、決策的方法

（一）決策的“硬”方法與“軟”方法1.決策“硬”方法。2.決策“軟”方法。（二）定性決策方法1.暢談會法，又稱頭腦風(fēng)暴法。2.名義小組技術(shù)

3.德爾菲技術(shù)4.有關(guān)活動方向確定方法（1）德爾菲法

請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。（2）各義小組法名義小組是說這一小組不是實(shí)體，只有小組的名分。名義小組法是指決策制定過程中限制以小組形式討論，又要得到小組的整體意見。(二)定性決策方法（3）興腦風(fēng)暴法將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。原則：①獨(dú)立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見

②意見建議越多越好，不受限制

③對別人的意見不作任何評價④可以補(bǔ)充和完善已有的意見

4.有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法（1）經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）

a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。

b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場增長率和相對市場占有率①市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值

c.四種劃分①金牛②明星③問題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛問題轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位

d.分析步驟

①劃分經(jīng)營單位；②計算業(yè)務(wù)（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）；③計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。2.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）

a.基本思路用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。

b.兩種標(biāo)準(zhǔn)①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素c.九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進(jìn)行決策。弱中強(qiáng)經(jīng)營單位的競爭能力強(qiáng)中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利（三）定量決策方法

（1）確定型決策方法

（2）風(fēng)險決策方法

（3）不確定型決策方法（1）確定型決策方法

——盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法下一頁

平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額圖3.6盈虧平衡分析基本模型

虧損

盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法公式即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標(biāo)利潤B時，其公式為：

例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?

(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤200000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?盈虧平衡點(diǎn)銷售額法公式：R為盈虧平衡點(diǎn)銷售額；其余變量同前式。當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤時，公式為：線性規(guī)劃方法：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。用于解決兩類問題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。（三）定量決策方法1、確定型決策方法線性規(guī)劃決策步驟：①確定影響目標(biāo)的變量；②列出目標(biāo)函數(shù)方程；③找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；④求得最優(yōu)解。①圖解法②代數(shù)法2、線性規(guī)劃例題：某公司計劃在今年內(nèi)同時出售變頻空調(diào)機(jī)和智能型洗衣機(jī)，由于這兩種產(chǎn)品的市場需求量非常大，有多少就能銷售多少，因此該公司要根據(jù)實(shí)際情況（如資金、勞動力）確定產(chǎn)品的月供應(yīng)量，以使得總利潤達(dá)到最大。已知對這兩種產(chǎn)品有直接限制的因素是資金和勞動力，通過調(diào)查，得到關(guān)于這兩種產(chǎn)品的有關(guān)數(shù)據(jù)如下表：資金單位產(chǎn)品所需資金（百元）月資金供應(yīng)量（百元）空調(diào)機(jī)洗衣機(jī)成本3020300勞動力（工資）510110單位利潤68

試問：怎樣確定兩種貨物的月供應(yīng)量，才能使總利潤達(dá)到最大，最大利潤是多少？（2）風(fēng)險決策方法

——決策樹法決策樹法的涵義決策樹分析法的基本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形。(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。(3)選擇最佳方案。

決策樹法決策樹法的基本模型4030-10暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）16030208暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）255.2201814暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）351.6決策點(diǎn)大批量中批量小批量603年計算各種狀態(tài)下的期望（收益）值

大批量生產(chǎn)期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)下頁例題：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案一:新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案二:新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案三:先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。哪種方案最好？畫出該問題的決策樹

方案一（結(jié)點(diǎn)①）的期望收益為：[0.7×100+0.3×(-2