工資和評價制度

××汽車工資和評價制度簡介1演講分三個局部：·第一局部：工資制度簡介·第二局部：高管人員績效考評思路·第三局部：專業(yè)崗位工資分配實施指導(dǎo)意見2第一局部工資制度簡介一、工資制度改革的要求二、工資制度改革目的三、工資制度理念四、工資制度框架·工資規(guī)那么·總量管理方法·工資分配方法·高級管理人員的工資分配方法·專業(yè)崗位人才工資分配實施意見3一、工資制度改革的背景經(jīng)營需要·公司“持續(xù)贏利性成長〞·乘用車成為中國最有價值的品牌之一·商用車擠身全球前三位，中國第一員工需求·合資公司員工工資要有一定的保障性·關(guān)鍵崗位員工要求工資收入的表達(dá)崗位價值·現(xiàn)制度不能有效激活每個人的潛能組織結(jié)構(gòu)變化·公司組織結(jié)構(gòu)由合資前的集中管理，分散自主經(jīng)營模式下的板塊責(zé)任制組織模式變?yōu)楹腺Y后的矩陣式結(jié)構(gòu)競爭對手動向工資制度、工資水平、工資分配·對內(nèi)具有鼓勵性，對外具有競爭力·透明、公平構(gòu)筑東風(fēng)—日產(chǎn)融合的有特色的人事體系4二、工資制度改革的目的分配原那么公司業(yè)績工資鼓勵—認(rèn)真工作—努力學(xué)習(xí)—不斷提高知識、技能與崗位的適配性5三、工資制度理念有競爭力略高于有競爭力最低工資標(biāo)準(zhǔn)本地水平行業(yè)水平國內(nèi)水平國際水平薪酬水平一般員工專業(yè)崗位人才高管人員員工類別發(fā)展趨勢三類員工薪酬水平開展趨勢6高管〔40%〕中層〔60%〕一般員工〔70%〕高管〔60%〕中層〔40%〕一般員工〔30%〕固定局部變動局部7一般員工：對崗位負(fù)責(zé)專業(yè)崗位員工：對工程和崗位負(fù)責(zé)中干：對部門和團隊負(fù)責(zé)高管：對組織負(fù)責(zé)8崗位評價根據(jù)崗位分析與崗位測評，確定崗位等級，設(shè)定每個職位的KPI值崗位KPI能力發(fā)揮業(yè)績考評根據(jù)KPI必達(dá)目標(biāo)以及挑戰(zhàn)目標(biāo)評價工作業(yè)績財務(wù)視點用戶視點內(nèi)部流程視點學(xué)習(xí)與成長視點KPIkey固定局部變動局部9個人業(yè)績單位業(yè)績公司業(yè)績個人工資收入KPI/EVA

目標(biāo)體系10四、新工資制度的框架工資規(guī)那么工資總量管理辦法工資分配辦法高管工資分配辦法專業(yè)崗位人才工資分配實施意見11工資制度整體框架示意圖1、工資規(guī)那么2、工資總量管理方法3、工資分配方法測算分解預(yù)算外預(yù)算內(nèi)支付事業(yè)部總部職能〔1〕職責(zé)分工〔2〕工資制度〔3〕工資管理3-1高級管理人員工資管理方法3-2專業(yè)崗位人才工資分配方法s=s0+△s*K1+M*K2s=s0+△s*K1+M*K2122、工資總量管理方法公司J△E*AJ〔公司〕挑戰(zhàn)Wn-1*KWn-1

預(yù)算內(nèi)預(yù)算外公司根據(jù)事業(yè)方案確定的工資增量〔K為公司事業(yè)方案確定的工資增長比率〕上一年度公司預(yù)算工資總量〔起始年為2002年〕各事業(yè)部、職能部門到達(dá)挑戰(zhàn)目標(biāo)之上時，按超額EVA的30%提取獎勵工資之和?！猜毮懿恳罁?jù)公司口徑按比率計算〕各事業(yè)部、職能部門達(dá)到必達(dá)目標(biāo)之上，挑戰(zhàn)目標(biāo)之內(nèi)，按息稅前利潤超額局部的20%提取獎勵工資之和?！猜毮懿块T依據(jù)公司口徑按比率計算挑戰(zhàn)目標(biāo)〔是否到達(dá)挑戰(zhàn)目標(biāo)應(yīng)在提取獎勵工資后進行判斷〕公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵13事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量J△E*AJ挑戰(zhàn)W0*KW0

注：對研發(fā)和職能部門的挑戰(zhàn)目標(biāo)獎、△E*A獎按公司口徑計算年△E*A獎：挑戰(zhàn)目標(biāo)之提取，A為30%季KPI目標(biāo)獎K為依據(jù)事業(yè)部KPI的考核結(jié)果，最高取值為10%〔對應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值〕年效益獎：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎當(dāng)KPI完成必達(dá)目標(biāo)之上、挑戰(zhàn)目標(biāo)之內(nèi)時，按息稅前利潤超額局部的20%提取獎勵工資月保障工資：1、年功工資〔N〕2、根底工資〔U〕3、績效工資〔V±△V〕隨產(chǎn)銷量浮動4、加班工資〔△U〕5、津貼14工廠、子公司總量JJ挑戰(zhàn)及△E*AW0*KW0

季KPI目標(biāo)獎K為依據(jù)工廠、子公司KPI的考核結(jié)果確定，K最大取值為10%〔對應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值〕年效益獎：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎及△E*A獎：按所在事業(yè)部確定方法進行分配月保障工資：1、年功工資〔N〕2、根底工資〔U〕3、績效工資〔V±△V〕隨產(chǎn)量浮動4、加班工資〔△U〕5、津貼15工資管理流程163、工資分配方法分配原那么：*與市場接軌*以崗定薪、薪隨崗變*工資收入與公司、單位、崗位績效評價掛鉤17184、高管工資分配方法19績效評價205、專業(yè)崗位人才21績效評價評價結(jié)果應(yīng)用2崗級升降次年KPI調(diào)整培訓(xùn)22·總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員的工資分配方法參照專業(yè)崗位工資分配模式及KPI評價精神制定——總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部牽頭——事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定23第二局部高級管理人員績效考評思路高管評價整體構(gòu)架圖薪酬評價內(nèi)容職務(wù)升降M*K2△S*K1S0誠信、法理勤奮意識客戶意識共同目標(biāo)和跨職能溝通適應(yīng)變革和創(chuàng)新挑戰(zhàn)高目標(biāo)個人KPI部門KPI公司KPIEVA考核評價分類A、B、C、C、E行為考核業(yè)績考核A、重點關(guān)注B、嘉勉C、留任或交流D、誡勉或降級E、免職24一、評價目的二、評價原那么三、評價內(nèi)容四、評價形式五、評價得分〔標(biāo)準(zhǔn)〕六、評價結(jié)果的運用

25一、評價目的建立高管人員的有效鼓勵機制→實現(xiàn)對工作方案、過程和達(dá)成結(jié)果的全面控制→促進公司各項事業(yè)方案的順利完成。26二、評價原那么·業(yè)績評價和行為評價相結(jié)合·評價與高管人員薪酬、職務(wù)升降掛鉤27三、評價內(nèi)容1、業(yè)績評價個人KPI指標(biāo)：個人KPI指標(biāo)細(xì)分為假設(shè)干項具體指標(biāo)，并分別賦予不同的分值、權(quán)重。直接引用公司KPI、部門KPI指標(biāo)和EVA指標(biāo)的完成結(jié)果。282、行為評價29四、評價形式1、評價周期〔1〕KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整體達(dá)成情況。〔2〕EVA考核：按年度考核〔3〕行為評價：按年度評價302、評價工程及評價者評價項目評價者備注KPI考核公司KPI指標(biāo)公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果部門KPI指標(biāo)公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果個人KPI指標(biāo)直接上級、隔級主管或相關(guān)上級高管主管部門組織EVA公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果行為直接上級、隔級主管或相關(guān)上級高管主管部門組織特別說明：個人KPI指標(biāo)評價和行為評價由直接上級評價、隔級主管或相關(guān)上級確認(rèn)。假設(shè)直接上級為總裁或副總裁，那么直接上級〔總裁或副總裁〕的評價即為最終評價結(jié)果，不再進行相應(yīng)確實認(rèn)。313、評價對象、評價組織者評價對象為公司所有高級管理人員，評價采用統(tǒng)一制度、模式，分級實施。由事業(yè)部評價的高管，其評價結(jié)果報人事總部備案。評價對象評價組織者部上級以上高管、職能部門副部長級高管公司人事總部事業(yè)部副部長級高管事業(yè)部人事部注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管32五、評價結(jié)果的運用評價結(jié)果分五類，與高管年薪、職務(wù)升降掛鉤?！惨弧吃u價結(jié)果與薪酬的關(guān)系S0〔年薪〕=S0+△S*K1+M*K2季度評價、年度評價與K1、K2掛鉤。331、評價得分與K1的關(guān)系〔1〕季度評價直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)部門KPI50%個人KPI50%綜合得分值X1季X1季所處區(qū)間X1季≥115105≤X1季＜11595≤X1季＜10585≤X1季＜95X1季＜85X1季1.21.11.00.90.8342、年度評價

直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)X1所處區(qū)間X1≥115105≤X1＜11595≤X1＜10585≤X1＜95X1＜85X11.21.11.00.90.8公司職能部門高管部門KPI30%公司KPI50%事業(yè)部和直屬子公司總〔副總〕經(jīng)理公司KPI30%事業(yè)部KPI50%事業(yè)部職能部門高管事業(yè)部KPI50%部門KPI30%事業(yè)部專業(yè)廠、子公司高管事業(yè)部KPI30%部門KPI50%綜合得分值X1個人KPI20%個人KPI20%個人KPI20%個人KPI20%35說明：“△S*K1〞局部：季度評價與年度評價相結(jié)合前3季度按“〔△S/4〕*K1季*70%〞發(fā)放，K1季由當(dāng)季的KPI評價確定。第4季度評價全年KPI，其結(jié)果K14不僅為第4季度獎金發(fā)放系數(shù)，同時還將成為前3季度未發(fā)放的30%獎金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按“｛〔△S/4〕+∑〔〔△S/4〕*K1季*30%〕｝*K14〞發(fā)放。第4季度KPI評價結(jié)果K14還將以70%的權(quán)重決定K2的取值。362、評價得分與K2的關(guān)系

X2所處區(qū)間X2≥115105≤X2＜11595≤X2＜10585≤X2＜95X2＜85K21.21.11.00.50KPI評價全年KPI評價70%直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)行為評價30%綜合得分值X237〔二〕評價結(jié)果與職務(wù)升降關(guān)系行為評價和全年個人KPI評價綜合情況將決定高管人員的年度最終評價分類〔進入個人考績檔案、派駐人員的考核結(jié)果還要反響至母公司〕，并與高管職務(wù)升降掛鉤。直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)行為評價30%直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)全年個人KPI考核70%綜合得分值X3X3年處區(qū)間X3≥110100≤X3＜11090≤X3＜10080≤X3＜90X2＜80年度最終考核分區(qū)ABCDE職務(wù)升降考慮級可列入上一級后備高管可列入上一級后備高管免職38第三局部專業(yè)崗位工資分配實施指導(dǎo)意見一、試點總結(jié)二、背景三、目的四、根本原那么五、工作流程六、工資模式七、評價要點八、期望

39一、試點總結(jié)·專業(yè)崗位工資試點工作自2004年3月1日開始，歷時近2個月，取得了非常成功的經(jīng)驗，取得了非常有價值的相關(guān)數(shù)據(jù)，到達(dá)了預(yù)期的目的；·研發(fā)中心、三個事業(yè)部及分別選定的試點單位，各級領(lǐng)導(dǎo)重視、工作組成員辛勤工作，主動放棄了許多休息日，專業(yè)崗位工資制度試點工作成效顯著，未辜負(fù)公司的重托；本次專業(yè)崗位試點單位，充分表達(dá)了各自板塊的特點，展示了各自的人事管理水平，為全公司專業(yè)崗位薪酬制度的全面實施作出了積極的奉獻；·通過專業(yè)崗位薪酬試點工作，建立了專業(yè)崗位確定流程、專業(yè)崗位人才確定流程和專業(yè)崗位人崗匹配工作流程，并形成了較為科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)；建立了專業(yè)崗位工資制定的工資模式，制定了工資分配方法和績效評價方法，形成了專業(yè)崗位設(shè)備、崗位測評、人崗匹配、人才評價、工資兌現(xiàn)的一套完整的體系。40二、背景◆東風(fēng)-日產(chǎn)合資簽訂勞動人事協(xié)議約定：2004年1月執(zhí)行新的薪酬制度?！羰?、襄樊基地專業(yè)崗位薪酬滿意度偏低?！T工對現(xiàn)收入水平普遍不滿意，期望有一個較大增長?！I(yè)崗位人才外流傾向的壓力，吸引專業(yè)崗位人才缺乏競爭力。◆實現(xiàn)公司中期事業(yè)方案需要?！艄靖骷夘I(lǐng)導(dǎo)及員工對薪酬非常關(guān)注。41三、目的◆鼓勵現(xiàn)有專業(yè)崗位人才，吸引更多人才參加公司事業(yè)，促進員工崗位成才。◆滿足專業(yè)崗位人才薪酬水平開展趨勢，如右圖?！籼岣邌T工滿意度42四、根本原那么1、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。2、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計入當(dāng)年單位的人工本錢，并納入考核。3、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務(wù)員崗位。4、根據(jù)各單位的特點確定專業(yè)崗位·商用車公司所屬前方專業(yè)廠應(yīng)主要側(cè)重生產(chǎn)制造與管理崗位；·零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應(yīng)考慮產(chǎn)品設(shè)計和銷售等崗位；·裝備公司所屬前方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術(shù)復(fù)雜程度、技能水平均較高，還應(yīng)考慮生產(chǎn)技能崗位；·總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務(wù)系列〔科長、副科長、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員〕展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主要包括翻譯、法律事務(wù)、商品規(guī)劃、制造技術(shù)、財務(wù)、IS、QCD、PD等部門的專業(yè)崗位。43五、工作流程

項目策劃成立領(lǐng)導(dǎo)小組制定行動方案附表一◆專業(yè)崗位確定流程〔附圖1〕◆專業(yè)崗位人才確定流程〔附圖2〕◆人崗匹配流程〔附圖3〕依據(jù)工作流程制訂實施細(xì)那么組織實施申報審批人事總部備案4445附圖1：專業(yè)崗位確定流程圖專業(yè)崗位確定流程崗位調(diào)查崗位分析崗位排序人事部門初步核定專業(yè)崗位推進小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位確定否否否是是是DFL專業(yè)崗位確定的參考方法1、通過崗位職責(zé)，形本錢單位的崗位目錄。2、根據(jù)中期事業(yè)方案和本單位的情況對崗級進行專業(yè)分類。3、換崗位的勞動強度、復(fù)雜程度、勞動環(huán)境、勞動責(zé)任、勞動技能、效益奉獻4、確定專業(yè)崗級，完成了崗級職能5、46附圖2：專業(yè)崗位人才確定流程圖專業(yè)崗位人才確定流程制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有人才調(diào)查、分析現(xiàn)有人才排序人事部門初步核定專業(yè)崗位人才推進小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位人才確定否否否是是是DFL選拔人才的參考標(biāo)準(zhǔn)1、2、具備對客戶有良好的效勞態(tài)度，3、具有根本的能力〔1〕能力〔2〕能力〔3〕能力〔4〕能力〔5〕解決實際問題的能力4、對公司的奉獻度5、實際工作的績效與成果〔1〕公司級科技、管理成果二等獎〔2〕國家或公司科技競賽〔〕〔3〕科技〔4〕公司一級人才47附圖3：人匹配工作流程圖專業(yè)崗位人崗匹配工作流程下達(dá)專業(yè)崗位、職數(shù)、薪酬基層單位推薦工作小組評價審核廠辦工會討論公示聘用上崗試用公示崗位要求、價位、職數(shù)個人報名筆試、面試、技能操作經(jīng)歷、能力、業(yè)績考察是否是是否否否是48六、工資模式S0〔年薪〕=S0+△S*K1+M*K2◆S0按月考核發(fā)放，S0按當(dāng)月考勤情況計發(fā)；◆△S按季考核發(fā)放，根據(jù)崗位季度KPI完成情況，當(dāng)季按考核結(jié)果的70%計發(fā)，30%年底根據(jù)全年KPI考核情況清算；K1的取值是0.8~1.2；◆M按年考核發(fā)放，季度未發(fā)的30%的KPI目標(biāo)工資，根據(jù)崗位年度KPI完成情況及行為評價結(jié)果對K2進行取值，按M*K2計發(fā)；K2的取值是0~1.2?？冃гu價結(jié)果ABCDEK1值1.21.11.00.90.8K2值1.21.11.00.5049七、評價要點1、直接上級評價，隔級主管確認(rèn)；評價結(jié)果不一致時，直接上級和隔級主管進行充分溝通，并達(dá)成一致。最終評價結(jié)果由直接上級反響給被考核者。2、評價周期分為季度評價、年度評價。評價分業(yè)績評價、行為評價。3、評價方式：業(yè)績評價兌現(xiàn)薪酬，年終業(yè)績評價和行為評價進行綜合評價，對年終薪酬清算和職位變動產(chǎn)生影響。4、評價結(jié)果運用：季度業(yè)績評價兌現(xiàn)△S的70%，年度業(yè)績評價兌現(xiàn)△S的30%，綜合評價中業(yè)績評價占70%，行為評價占30%。5、員工行為評價包括：A、誠信、法理；B、利益意識；C、客戶意識；D、跨職能溝通和團隊意識；E、適應(yīng)變革和創(chuàng)新；F、追求高目標(biāo)。50八、期望1、推進要求◆各單位主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，把專業(yè)崗位工資制度推進工作作為2004年薪酬制度改革的重點工作；◆嚴(yán)格按照時間進度要求推進專業(yè)崗位工資制度工作，要制定具體的工作方案，按規(guī)定的工作流程確定專業(yè)崗位、崗位職能、崗位職數(shù)和崗位工資水平；◆人崗匹配應(yīng)做到公開、公正、透明、依據(jù)崗位要求和人才綜合技能，選拔人才，并做到“四不唯〞，即：不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯身份?！舾魇聵I(yè)部要加強對所屬單位專業(yè)崗位工資制度推進工作的指導(dǎo)，把好確認(rèn)與審批關(guān)，并確保上、下信息的溝通。512、推進方法〔1〕公司人事總部根據(jù)平均崗級差核定工資增量，事業(yè)部把總的工資增量分解給所屬單位，并進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。專業(yè)廠〔子公司〕結(jié)合工資增量，根據(jù)中期事業(yè)方案和本單位的主業(yè)開展情況，合理設(shè)置專業(yè)崗位及崗位職數(shù)，專業(yè)崗位數(shù)控制在總崗位數(shù)的20%以內(nèi)。崗位職數(shù)控制在在冊員工〔不含內(nèi)退人員〕的10%—12%以內(nèi)。結(jié)果報事業(yè)部確定和審批?！?〕總部及事業(yè)部職能部門的專業(yè)崗位薪酬，由公司人事總部、組織開發(fā)部共同核定崗位、崗位職數(shù)、確定工資增量，各部門依據(jù)工資增量自行組織實施，結(jié)果報人事總部確定和審批。529、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。4月-224月-22Thursday,April21,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。16:47:3016:47:3016:474/21/20224:47:30PM11、以我獨沈久，愧君相見頻。。4月-2216:47:3016:47Apr-2221-Apr-2212、故人江海別，幾度隔山川。。16:47:3016:47:3016:47Thursday,April21,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。。4月-224月-2216:47:3016:47:30April21,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。。21四月20224:47:30下午16:47:304月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。四月224:47下午4月-2216:47April21,202216、行動出成果，工作出財富。。2022/4/2116:47:3016:47:3021April202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。。4:47:30下午4:47下午16:47:304月-229、沒有失敗，只有暫時停止成功！。4月-224月-22Thursday,April21,202210、很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。。16:47:3016:47:3016:474/21/20224:47:30PM11、成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。。4月-2216:47:3016:47Apr-2221-Apr-2212、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份缺乏，可得無限完美。。16:47:3016:47:3016:47Thursday,April21,202213、不知香積寺，數(shù)里入云峰。。4月-224月-2216:47:3016:47:30April21,202214、意志堅強的人能把世界放