中國(guó)式執(zhí)行-海爾OEC管理學(xué)員稿

中層管理干部訓(xùn)練教材中國(guó)式執(zhí)行—海爾高績(jī)效的OEC管理方法PAGEPAGE40東菱學(xué)院培訓(xùn)中心聯(lián)系電話：25333674《海爾高績(jī)效的OEC管理方法》【課程目標(biāo)】：了解OEC管理誕生的背景、過(guò)程、含義和特點(diǎn)明確OECC管理的的目標(biāo)掌握OECC管理的的方法掌握OECC管理的的推行要要點(diǎn)和流流程【課程提綱綱】：第一節(jié)OEEC管理理概述第二節(jié)OEEC管理理概念闡闡述OEC管理理推行（上上）OEC管理理推行（中中）OEC管理理推行（下下）第六節(jié)OEEC管理理的延伸伸和啟示示第一節(jié)OEEC管理理概述【本節(jié)綱要要】一、海海爾的文文化和管管理激活活休克魚魚二、OOEC管管理產(chǎn)生生的背景景一、海爾的的文化和和管理激激活休克克魚1．“吃休休克魚”理論海爾在19998年年的時(shí)候候，有一一個(gè)非常常著名的的叫做“吃休克克魚”的說(shuō)法法，就是是以無(wú)形形資產(chǎn)來(lái)來(lái)堅(jiān)定有有形資產(chǎn)產(chǎn)的案例例，被記記入美國(guó)國(guó)哈佛大大學(xué)商學(xué)學(xué)院的案案例庫(kù)。張瑞敏在119988年3月登上上哈佛大大學(xué)的講講臺(tái)，成成為華人人中第一一位登上上哈佛大大學(xué)講臺(tái)臺(tái)的人。他他當(dāng)時(shí)帶帶去的案案例就是是吃休克克魚。什什么叫吃吃休克魚魚呢？我我們知道道關(guān)于企企業(yè)兼并并有以下下幾種方方式：資資產(chǎn)比較較強(qiáng)的企企業(yè)去兼兼并小企企業(yè)的時(shí)時(shí)候，叫叫做大魚魚吃小魚魚；技術(shù)術(shù)力量比比較強(qiáng)的的企業(yè)去去兼并技技術(shù)力量量不強(qiáng)的的企業(yè)叫叫做快魚魚吃慢魚魚；另外外前幾年年還有一一種企業(yè)業(yè)之間的的聯(lián)合，即即強(qiáng)強(qiáng)合合作，叫叫鯊魚吃吃鯊魚。海海爾的吃吃休克魚魚是什么么意思呢呢？張瑞瑞敏的解解釋：魚魚的集體體沒(méi)有腐腐爛，比比喻企業(yè)業(yè)的硬件件很好；；而魚處處于休克克狀態(tài)，比比喻企業(yè)業(yè)的思想想、觀念念有問(wèn)題題，導(dǎo)致致企業(yè)停停滯不前前。這種種企業(yè)一一旦注入入新的管管理思想想，建立立一套行行之有效效的管理理方法，就就能夠快快速被激激活起來(lái)來(lái)。激活活休克魚魚的方法法，就是是用文化化，用無(wú)無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)來(lái)激活活。海爾爾成功的的在177年的規(guī)規(guī)模迅速速擴(kuò)大的的范圍上上，利用用無(wú)形資資產(chǎn)來(lái)盤盤活有形形資產(chǎn)。2．管理激激活“休休克魚”典典型案例例海爾兼并青青島紅星星電器廠廠青島紅紅星電器器廠在119955年之前前，是一一個(gè)非常常著名的的洗衣機(jī)機(jī)廠。在在19995年之之前曾經(jīng)經(jīng)是國(guó)內(nèi)內(nèi)同行業(yè)業(yè)的前三三名，后后期由于于管理不不善，到到19995年初初期它已已經(jīng)是資資不抵債債，當(dāng)時(shí)時(shí)的虧損損達(dá)到一一億多元元，并且且35000多名名職工基基本上都都沒(méi)有工工作，而而且廠里里生產(chǎn)的的洗衣機(jī)機(jī)常常在在發(fā)出去去之后又又被退貨貨。當(dāng)時(shí)時(shí)青島的的市政府府就做出出決定：：讓海爾爾兼并紅紅星電器器廠。對(duì)對(duì)于海爾爾來(lái)說(shuō)，這這是一個(gè)個(gè)非常重重大的兼兼并事件件。在119955年之前前，海爾爾還沒(méi)有有開始大大規(guī)模的的擴(kuò)張它它的企業(yè)業(yè)，去兼兼并企業(yè)業(yè)。當(dāng)時(shí)時(shí)海爾的的總經(jīng)理理層就對(duì)對(duì)紅星電電器做全全面的分分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)紅星星洗衣機(jī)機(jī)總廠，第第一不缺缺資金，第第二有現(xiàn)現(xiàn)代化的的整個(gè)生生產(chǎn)流程程的設(shè)備備，第三三也不缺缺技術(shù)力力量。那那么它失失敗在什什么地方方呢？就就在一點(diǎn)點(diǎn)————管理模模式上，企企業(yè)文化化上。海海爾就決決定用無(wú)無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)，用文文化來(lái)盤盤活紅星星電器廠廠，于是是海爾就就對(duì)紅星星電器廠廠做整個(gè)個(gè)的收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略：：①給它制定定的目標(biāo)標(biāo)是用兩兩到三年年的時(shí)間間使紅星星電器廠廠成為同同行業(yè)的的老大；；②對(duì)它兼并并的策略略是用文文化、用用管理的的輸入來(lái)來(lái)激活紅紅星電器器廠；③對(duì)它做資資源整合合，就是是利用海海爾的文文化，紅紅星電器器的現(xiàn)有有的資源源進(jìn)行組組合；④立即行動(dòng)動(dòng)。管理思想一一般來(lái)說(shuō)說(shuō)都涉及及這四個(gè)個(gè)問(wèn)題，一一是目標(biāo)標(biāo)，二是是策略，三三是資源源，四是是行動(dòng)。決定兼并之之后，海海爾迅速速地派出出第一批批人進(jìn)駐駐紅星電電器廠。那那么這第第一批進(jìn)進(jìn)入紅星星電器廠廠的是什什么樣的的人？總總裁？財(cái)財(cái)務(wù)人員員？盤庫(kù)庫(kù)的盤貨貨員？都都不是。因因?yàn)楫?dāng)去去盤它的的整個(gè)的的資產(chǎn)的的時(shí)候，已已經(jīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)紅星電電器廠有有很多的的死帳、呆呆帳都難難以收回回。海爾派出的的第一批批人是海海爾文化化中心的的人，他他們做的的第一件件事情，就就是文化化先行作作為整個(gè)個(gè)兼并的的戰(zhàn)略?，F(xiàn)現(xiàn)在的海海爾集團(tuán)團(tuán)的總裁裁楊綿綿綿，以及及海爾集集團(tuán)的最最高首席席執(zhí)行官官?gòu)埲鹈裘?，曾?jīng)經(jīng)幾次親親自到紅紅星電器器廠，給給所有的的員工講講企業(yè)的的價(jià)值觀觀、講文文化。因因?yàn)閺埲鹑鹈艉蜅顥罹d綿總總裁相信信，在110年的的時(shí)間里里，海爾爾已經(jīng)積積累出海海爾獨(dú)特特的文化化，海爾爾人認(rèn)同同的價(jià)值值觀，以以及海爾爾的獨(dú)特特的管理理理念。第一，以市市場(chǎng)為中中心，告告訴全體體職工我我們賣的的是信譽(yù)譽(yù)，要先先賣信譽(yù)譽(yù)后賣產(chǎn)產(chǎn)品；第二，發(fā)動(dòng)動(dòng)所有的的員工找找問(wèn)題，要要降低成成本，要要增大盈盈利；第三，給員員工們定定出自己己未來(lái)的的發(fā)展目目標(biāo)，就就是用兩兩到三年年時(shí)間成成為洗衣衣機(jī)行業(yè)業(yè)的老大大。三個(gè)月后紅紅星電器器廠就扭扭虧為盈盈，第55個(gè)月它它就第一一次盈利利1500萬(wàn)。用用了兩年年時(shí)間，紅紅星電器器廠洗衣衣機(jī)總廠廠就成為為洗衣機(jī)機(jī)行業(yè)的的第一名名。這就就是海爾爾兼并紅紅星電器器廠的非非常著名名的案例例，也就就是這個(gè)個(gè)案例被被載入了了美國(guó)哈哈佛商學(xué)學(xué)院的案案例庫(kù)。二、OECC管理產(chǎn)產(chǎn)生的背背景（一）海爾爾管理發(fā)發(fā)展的四四個(gè)階段段１．從無(wú)序序到有序序（19984年年-19988年年）十三三條２．從有序序到體系系（19988年年-19990年年）TQQM３．從體系系到高度度（19990年年-19992年年）OEEC４．從高度度到延伸伸（19992年年-）SSST（二）應(yīng)對(duì)對(duì)全球三三次管理理革命的的需要１．第一次次管理革革命：科科學(xué)管理理。２．第二次次管理革革命：全全面質(zhì)量量管理。３．第三次次管理革革命：企企業(yè)流程程再造。（三）戴明明管理思思想的影影響１．PDCCA循環(huán)環(huán)２．每天提提高一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)（四）德日日企業(yè)管管理思想想的影響響１．德國(guó)———利勃勃海爾２．日本———松下下電器3．美國(guó)通用電電器4．韓國(guó)三星公公司5．美國(guó)戴爾公公司決定競(jìng)爭(zhēng)力力的因素素有很多多，質(zhì)量量并不是是一個(gè)充充分條件件，但它它是一個(gè)個(gè)絕對(duì)必必要的條條件。近近代工業(yè)業(yè)發(fā)展史史已經(jīng)有有兩個(gè)突突出的例例子：德德國(guó)和日日本。他他們的企企業(yè)僅在在創(chuàng)立很很短時(shí)間間內(nèi)就能能夠享譽(yù)譽(yù)世界，而而且能夠夠持續(xù)幾幾十年聲聲譽(yù)不衰衰。原因因是什么么呢？接接觸過(guò)他他們的人人都能夠夠得出這這樣的結(jié)結(jié)論：因因?yàn)樗麄儌冋Q生于于一個(gè)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)而勤勤奮的民民族。海爾公司的的總裁楊楊綿綿訪訪問(wèn)了德德國(guó),參參觀了利利勃海爾爾冰箱公公司.德德國(guó)之留留給楊綿綿綿的不不止是熟熟悉了整整個(gè)項(xiàng)目目,更為為重要的的是,眼眼界的變變化給她她帶來(lái)了了靈魂上上的沖擊擊.在德德國(guó)的生生產(chǎn)線上上,她第第一次看看到—工作原原來(lái)是可可以那么么認(rèn)真負(fù)負(fù)責(zé)的。她寫下下了這樣樣的文字字：“我在利利勃海爾爾看到一一個(gè)普通通的操作作工人注注塑出來(lái)來(lái)一個(gè)果果菜盒，他他就欣賞賞一下，他他的動(dòng)作作應(yīng)該稱稱為檢查查，但我我從他的的眼光里里看到的的是一種種欣賞，對(duì)對(duì)自己勞勞動(dòng)成果果的欣賞賞。欣賞賞之后，他他就在這這個(gè)機(jī)器器周圍一一通忙活活，讓下下一個(gè)干干得更好好。這種種精神感感動(dòng)了我我，我一一下子看看到，原原來(lái)世界界上有這這么認(rèn)真真負(fù)責(zé)的的人。這這個(gè)工作作讓我感感動(dòng)了很很久，給給了我靈靈魂上的的震撼。我我想我們們也應(yīng)該該這么做做，要想想改善自自己，先先要從認(rèn)認(rèn)真做事事開始。第二節(jié)OECC管理概概念闡述述【本節(jié)綱要要】一、OECC管理的的定義和和特點(diǎn)二、OECC管理的的要點(diǎn)和和實(shí)質(zhì)三、OOEC管管理與問(wèn)問(wèn)題意識(shí)識(shí)四、OECC管理的的思想基基礎(chǔ)五、OECC管理的的內(nèi)涵———“13339”一、OECC管理的的定義和和特點(diǎn)1．“OEEC”內(nèi)容：：OEC是英英文OvveraallEvveryyCConttrollAAndCllearr的縮寫寫，它是是指全方方位的對(duì)對(duì)每人、每每天、每每件事進(jìn)進(jìn)行控制制和清理理。張瑞瑞敏把OOEC精精煉的總總結(jié)為“日清日日畢，日日畢日高高”，即每每天的工工作必須須每天完完成，并并且每天天比昨天天有一個(gè)個(gè)創(chuàng)新和和提高。OOveraall全方位EEveryyonee每人Everyydayy每天Everyythiing每件事CContrrol控制Clearr清理2．OECC管理的的特點(diǎn)：：OEC管理理的特點(diǎn)點(diǎn)可以總總結(jié)為“既簡(jiǎn)單單又不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單”。1）簡(jiǎn)單是是OECC管理的的第一個(gè)個(gè)顯著特特點(diǎn)。相相對(duì)于其其他管理理模式來(lái)來(lái)說(shuō)，OOEC管管理更簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，但但卻更實(shí)實(shí)用、更更有效。這這也是科科學(xué)管理理的精髓髓。因?yàn)闉楹?jiǎn)單才才便于掌掌握和重重復(fù)，不不斷重復(fù)復(fù)才能鞏鞏固和發(fā)發(fā)展。2）但從另另一個(gè)角角度來(lái)說(shuō)說(shuō)，OEEC管理理又不簡(jiǎn)單單。做對(duì)對(duì)一件簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的事事情很容容易，但但是一件件簡(jiǎn)單的的事情千千百萬(wàn)次次的重復(fù)復(fù)并且都都做對(duì)確確并不容容易?！景咐堪寻押?jiǎn)單的的事做好好就是不不簡(jiǎn)單在海爾園里里，不需需要仔細(xì)細(xì)地體會(huì)會(huì)，也能能夠感受受到海爾爾員工的的與眾不不同的素素質(zhì)。比比如，工工人走路路都靠右右行，因因?yàn)閺S里里有規(guī)定定，在廠廠區(qū)內(nèi)行行走和在在馬路上上一樣；；每一位位員工在在離開自自己的座座位時(shí)，須須將座椅椅推進(jìn)桌桌洞里，否否則將會(huì)會(huì)被罰款款1000元；班班車司機(jī)機(jī)在接送送職工上上下班時(shí)時(shí)，不得得遲到一一分鐘，否否則，職職工為此此而付出出的打車車費(fèi)用將將由班車車司機(jī)全全部承擔(dān)擔(dān)……你很很難想象象這曾經(jīng)經(jīng)是一個(gè)個(gè)以不準(zhǔn)準(zhǔn)員工在在車間隨隨地大小小便為管管理?xiàng)l文文的企業(yè)業(yè)。許多多人以為為海爾員員工的素素質(zhì)本來(lái)來(lái)就不一一般，其其實(shí)，這這些素質(zhì)質(zhì)大多是是從無(wú)到到有培養(yǎng)養(yǎng)出來(lái)的的。由于中國(guó)從從來(lái)都是是農(nóng)業(yè)社社會(huì)，在在進(jìn)行新新民主主主義革命命四化，毛毛澤東提提醒當(dāng)時(shí)時(shí)的干部部：“嚴(yán)重的的問(wèn)題是是教育農(nóng)農(nóng)民?！痹趧倓倓傆捎?jì)劃劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的中國(guó)，企企業(yè)的管管理、企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，其其嚴(yán)重的的問(wèn)題舊舊似乎教教育員工工、提高高員工素素質(zhì)。張張瑞敏在在創(chuàng)業(yè)之之初就可可是在培培育企業(yè)業(yè)文化、提提高員工工的素質(zhì)質(zhì)上下真真工夫。OOEC管管理實(shí)際際上就是是圍繞著著提高人人的素質(zhì)質(zhì)而提出出和實(shí)施施的。張瑞敏的邏邏輯是，要要干第一一流的事事業(yè)，就就要?jiǎng)?chuàng)辦辦第一流流的企業(yè)業(yè)，就要要擁有第第一流的的人才，就就要具備備第一流流的素質(zhì)質(zhì)。張瑞瑞敏自己己和每一一個(gè)海爾爾人這十十幾年想想的是這這件事，做做的也是是這件事事。海爾人在一一些地區(qū)區(qū)開拓市市場(chǎng)，有有時(shí)就因因?yàn)橐患唤?jīng)意意的小事事，顯出出了個(gè)人人修養(yǎng)的的細(xì)微之之處，竟竟得到以以外的收收獲。有有這樣一一個(gè)“一塊香香蕉皮帶帶來(lái)一筆筆生意”的故事事。那是是在19996年年9月117日，黑黑龍江雙雙城百貨貨公司的的張經(jīng)理理召集三三個(gè)同行行業(yè)廠家家的營(yíng)銷銷員談合合同意向向，談完完后出門門時(shí)，那那兩個(gè)廠廠的人走走在前面面，海爾爾洗衣機(jī)機(jī)公司的的阿維走走在后面面。阿維維一出門門就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)地上有有一塊香香蕉皮，覺(jué)覺(jué)得很刺刺眼，又又怕它滑滑倒人，就就將香蕉蕉皮拾起起來(lái)放進(jìn)進(jìn)墻角的的紙簍里里。當(dāng)天晚上110點(diǎn)，阿阿維就接接到張經(jīng)經(jīng)理的電電話，說(shuō)說(shuō)他只加加大海爾爾洗衣機(jī)機(jī)的進(jìn)貨貨量，讓讓阿維盡盡快發(fā)貨貨。很久久以后，張張經(jīng)理才才告訴阿阿維他為為什么作作出那個(gè)個(gè)決定：：商場(chǎng)自自19993年開開張以來(lái)來(lái)，先后后經(jīng)銷過(guò)過(guò)四個(gè)廠廠家的洗洗衣機(jī)，比比較起來(lái)來(lái)還是海海爾產(chǎn)品品的質(zhì)量量、信譽(yù)譽(yù)和服務(wù)務(wù)好，單單是營(yíng)銷銷員的素素質(zhì)就不不一樣，比比如那天天地上的的香蕉皮皮……阿維維一下明明白，那那塊香蕉蕉皮成了了張經(jīng)理理決策的的重要原原因之一一。香港兆峰集集團(tuán)有限限公司主主席李兆兆峰說(shuō)他他成功得得益于點(diǎn)點(diǎn)滴小事事，看人人的素質(zhì)質(zhì)如何也也看小事事辦得如如何。他他說(shuō)，比比如進(jìn)門門處的一一塊擦鞋鞋墊歪斜斜了，有有人跨過(guò)過(guò)去，有有人卻去去擺正。去去擺正的的，就是是發(fā)現(xiàn)了了問(wèn)題所所在。小小問(wèn)題多多起來(lái)，將將來(lái)有可可能變成成大問(wèn)題題。因此此，我們們必須從從小事做做起、做做好。借借以鍛煉煉我們的的嗅覺(jué)，提提高我們們發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題和解解決問(wèn)題題的能力力。李兆兆峰常與與德國(guó)人人打交道道，他認(rèn)認(rèn)為德國(guó)國(guó)人與中中國(guó)人的的區(qū)別在在于：不不少中國(guó)國(guó)人表面面聰明，但但做起具具體事情情卻常常常馬虎行行事，粗粗枝大葉葉；而德德國(guó)人表表面都平平淡無(wú)奇奇，可做做起具體體事情卻卻能態(tài)度度認(rèn)真，專專心工作作，一絲絲不茍。日日常工作作的小差差異造成成整體效效果的大大差異。海海爾最初初的合作作伙伴是是德國(guó)人人。張瑞瑞敏深知知，在與與國(guó)際規(guī)規(guī)范接軌軌的過(guò)程程中，硬硬件固然然是重要要的因素素，比如如要有先先進(jìn)的設(shè)設(shè)備、技技術(shù)等，但但這不是是決定的的因素，決決定的因因素是軟軟件，也也就是企企業(yè)自身身的素質(zhì)質(zhì)。真正正能夠把把國(guó)際一一流的大大公司吸吸引過(guò)來(lái)來(lái)進(jìn)行合合作，靠靠的是軟軟件。他他在《我我看現(xiàn)代代企業(yè)》一一文中，闡闡明了現(xiàn)現(xiàn)代化首首先是人人的現(xiàn)代代化的道道理?，F(xiàn)現(xiàn)代化的的主體是是人，目目的也是是為了人人，因此此人的意意識(shí)和價(jià)價(jià)值有著著特殊的的地位。他他認(rèn)為在在現(xiàn)代化化生產(chǎn)中中，誰(shuí)擁?yè)碛懈咚厮刭|(zhì)的人人才，誰(shuí)誰(shuí)就能在在競(jìng)爭(zhēng)中中去取勝勝?？戳撕芏嘟?jīng)經(jīng)營(yíng)不善善的企業(yè)業(yè)，張瑞瑞敏感嘆嘆人的素素質(zhì)跟不不上企業(yè)業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張的速速度。他他堅(jiān)信，人人的素質(zhì)質(zhì)的提高高，是一一個(gè)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)的題目目。他經(jīng)經(jīng)常對(duì)員員工說(shuō)的的一句話話是：“什么叫叫做不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單？能能夠把簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的事事情天天天做好就就是不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單。什什么叫做做不容易易？大家家公認(rèn)的的非常容容易的事事情，非非常認(rèn)真真地做好好它，就就是不容容易?！倍?、OECC管理要要點(diǎn)和實(shí)實(shí)質(zhì)1．OECC管理要要點(diǎn)1）總帳不不漏項(xiàng)2）事事有有人管3）人人都都管事4）管事憑憑效果5）管人憑憑考核2．OECC管理的的實(shí)質(zhì)探究OECC管理的的實(shí)質(zhì)，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，OEEC管理理既注重重基礎(chǔ)、過(guò)過(guò)程和結(jié)結(jié)果，也也重視細(xì)細(xì)節(jié)和問(wèn)問(wèn)題。1）基礎(chǔ)管管理模式式企業(yè)管理中中存在的的許多問(wèn)問(wèn)題的根根源都可可以追溯溯到企業(yè)業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理，包包括目標(biāo)標(biāo)管理體體系、計(jì)計(jì)劃體系系、過(guò)程程控制體體系、紀(jì)紀(jì)律考核核體系、企企業(yè)文化化體系等等等。中中國(guó)企業(yè)業(yè)更應(yīng)該該進(jìn)行的的是基礎(chǔ)礎(chǔ)管理建建設(shè)，而而OECC管理模模式正是是一套非非常有效效的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理模模式。2）細(xì)節(jié)管管理模式式“細(xì)節(jié)決定定成敗”的道理理很好理理解,但但如何真真正地做做好細(xì)節(jié)節(jié)卻并不不容易。OOEC管管理作為為一種精精細(xì)化管管理工具具，能夠夠細(xì)化每每人、每每天、每每件事。3）過(guò)程管管理模式式幾乎所有的的企業(yè)都都主張“要效果果不要借借口”，但這這是對(duì)最最終的考考核而言言。對(duì)于于管理來(lái)來(lái)說(shuō)，必必須關(guān)注注過(guò)程，因因?yàn)闆](méi)有有很好的的過(guò)程就就沒(méi)有很很好的結(jié)結(jié)果。4）績(jī)效管管理模式式OEC管理理把目標(biāo)標(biāo)體系、計(jì)計(jì)劃體系系、過(guò)程程控制體體系、激激勵(lì)考核核體系有有機(jī)地融融合在一一起，對(duì)對(duì)績(jī)效進(jìn)進(jìn)行考核核，與薪薪酬直接接掛鉤。5）問(wèn)題管管理模式式問(wèn)題管理是是指企業(yè)業(yè)首先要要善于發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題，然后后用創(chuàng)新新的方法法進(jìn)行解解決，阻阻止危機(jī)機(jī)產(chǎn)生。而而危機(jī)管管理是指指出了問(wèn)問(wèn)題再去去進(jìn)行彌彌補(bǔ)，即即亡羊補(bǔ)補(bǔ)牢的做做法。問(wèn)問(wèn)題管理理無(wú)疑要要優(yōu)于危危機(jī)管理理，而OOEC管管理正是是一種問(wèn)問(wèn)題管理理模式。【案例】抓抓帶趨向向的小事事張瑞敏說(shuō)，中中國(guó)許多多企業(yè)失失敗在于于管理流流于形式式，而實(shí)實(shí)際上管管理者行行事一定定要根據(jù)據(jù)自己的的目標(biāo)來(lái)來(lái)辦，怎怎么有效效怎么辦辦，讓下下面摸清清你的思思路和意意圖。1989年年12月月28日日，張瑞瑞敏在北北京獲得得“輕工部部部級(jí)管管理專家家”證書時(shí)時(shí)發(fā)表講講話，制制出企業(yè)業(yè)家應(yīng)該該具備兩兩種素質(zhì)質(zhì)：首先，作為為企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者要有善善于把握握大局的的能力，在在眼前一一堆事情情里你能能不能找找出一個(gè)個(gè)最關(guān)鍵鍵的問(wèn)題題來(lái)，找找出制約約發(fā)展的的根本問(wèn)問(wèn)題來(lái)？？在解決決這個(gè)問(wèn)問(wèn)題時(shí)會(huì)會(huì)對(duì)其他他問(wèn)題產(chǎn)產(chǎn)生什么么影響？？這種很很快抓住住主要矛矛盾的能能力是企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須具具備的。另一點(diǎn)，作作為企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，要有有一種對(duì)對(duì)一件事事一抓到到底的韌韌勁。在在中國(guó)企企業(yè)里，往往往是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)做出出一個(gè)決決策之后后，在向向下傳達(dá)達(dá)過(guò)程中中出現(xiàn)衰衰減或偏偏差。如如果你不不能一直直盯住，很很多事你你以為已已經(jīng)到位位，下面面往往還還沒(méi)開始始干。我我們的做做法是，一一件事從從頭到尾尾抓出一一個(gè)模式式來(lái)，再再把這個(gè)個(gè)模式推推而廣之之，成功功率非常常高，這這恐怕也也是一種種中國(guó)特特色吧。雖雖然我是是1萬(wàn)多多人企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，也還還要親自自到基層層抓某一一件小事事，而你你不去做做就不行行。有時(shí)時(shí)候必須須抓得非非常具體體，當(dāng)然然是屬于于帶有全全局性、趨趨向性的的問(wèn)題。事實(shí)上，對(duì)對(duì)那些事事關(guān)全局局的“小事”，張瑞瑞敏從來(lái)來(lái)不放過(guò)過(guò)，他稱稱那是“影響發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)的小事事”。張瑞瑞敏稱贊贊執(zhí)行總總裁楊綿綿綿就很很善于抓抓事關(guān)全全局的“小事”，通過(guò)過(guò)一個(gè)很很容易操操作的模模式，把把“小事”變?yōu)榇蟠缶置?，如如前面提提到的使使銷售淡淡季不淡淡的故事事。把海海爾老總總們?cè)诒北本┥虉?chǎng)場(chǎng)的海爾爾專柜上上具體過(guò)過(guò)問(wèn)某些些事的時(shí)時(shí)候，一一些同行行業(yè)的老老總說(shuō)，你你們都做做大這么么大的老老板了，還還抓這么么細(xì)小的的事，真真是不可可思議。張張瑞敏回回答，企企業(yè)管理理中我信信奉這么么一句話話：每天天只抓好好一件事事等于抓抓好了一一批事，因因?yàn)槊恳灰患露级疾皇枪鹿铝⒌?，抓抓好了一一件事?huì)會(huì)連帶著著把周圍圍一批事事都帶動(dòng)動(dòng)起來(lái)。原冰箱二廠廠廠長(zhǎng)在在廣州出出差，手手下一員員工上班班大瞌睡睡，張瑞瑞敏抓住住這件事事加倍處處罰了他他，震撼撼了集團(tuán)團(tuán)干部。張張瑞敏認(rèn)認(rèn)為，他他的事反反映了當(dāng)當(dāng)時(shí)干部部中一種種普遍的的思想傾傾向，覺(jué)覺(jué)得企業(yè)業(yè)發(fā)達(dá)了了，日子子好過(guò)了了，多少少有些驕驕傲自滿滿的情緒緒：“企業(yè)發(fā)發(fā)展到今今天，自自己沒(méi)有有功勞也也有苦勞勞，即使使工作中中出點(diǎn)毛毛病，也也不能像像過(guò)去創(chuàng)創(chuàng)業(yè)時(shí)那那樣懲罰罰了?！弊ッ〔【鸵プи呄蛳虻拿〔?，干部部這樣的的風(fēng)氣滋滋長(zhǎng)下去去會(huì)非常常危險(xiǎn)。張張瑞敏拿拿這位廠廠長(zhǎng)開了了刀，以以威懾整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的干部部。這種種趨向性性的問(wèn)題題應(yīng)該是是領(lǐng)導(dǎo)人人緊抓不不放的。1997年年6月119日，《海海爾人》記記者在剛剛搬進(jìn)海海爾園一一個(gè)月的的洗衣機(jī)機(jī)公司，發(fā)發(fā)現(xiàn)三樓樓女洗手手間的衛(wèi)衛(wèi)生紙盒盒被加了了一把鎖鎖，問(wèn)清清潔工為為什么這這樣做，回回答說(shuō)：：“員工素素質(zhì)太低低，不加加鎖，紙紙就被人人拿跑了了！”于是記記者發(fā)表表文章《誰(shuí)誰(shuí)來(lái)“砸開”這把“鎖”》，文文章分析析道：這這一鎖暴暴露了兩兩方面的的問(wèn)題：：一是員員工觀念念、素質(zhì)質(zhì)有待提提高。上上鎖，這這很簡(jiǎn)單單，但這這“鎖”能提高高員工素素質(zhì)嗎？？衛(wèi)生紙紙可以鎖鎖，其他他問(wèn)題呢呢？追根根溯源，還還是因?yàn)闉楣芾碚哒哳^腦中中有一把把“鎖”：放棄棄了最艱艱苦的工工作———教育員員工、提提高員工工素質(zhì)，沒(méi)沒(méi)有把教教育人當(dāng)當(dāng)作頭腦腦中“砸開”禁錮自自己思路路的這把把“鎖”！文章見(jiàn)報(bào)后后，立刻刻引起了了反響，集集團(tuán)上下下展開了了一場(chǎng)“千錘重重叩砸開開這把鎖鎖”的大討討論。有有人說(shuō)：：“洗衣機(jī)機(jī)公司的的客觀環(huán)環(huán)境得到到了改造造，主觀觀世界也也需改造造。用鎖鎖是改變變不了員員工的主主觀世界界的。鎖鎖，不僅僅解決不不了問(wèn)題題，還會(huì)會(huì)使員工工的產(chǎn)生生逆反心心理，鎖鎖住了員員工素質(zhì)質(zhì)再提高高的契機(jī)機(jī)?！毕匆聶C(jī)機(jī)公司的的許多員員工對(duì)衛(wèi)衛(wèi)生紙上上鎖表示示了憤慨慨，他們們說(shuō)員工工的素質(zhì)質(zhì)并不像像管理者者想象的的那樣，到到了衛(wèi)生生紙非得得上鎖的的地步。集集團(tuán)讓所所有員工工參與討討論，反反思一下下自身的的素質(zhì)狀狀況：生生活中的的“鎖”打開了了，頭腦腦中的“鎖”呢？三、OECC管理與與問(wèn)題意意識(shí)1．三大問(wèn)問(wèn)題意識(shí)識(shí)1）發(fā)現(xiàn)不不了問(wèn)題題就是最最大的問(wèn)問(wèn)題2）終端的的問(wèn)題就就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的問(wèn)題題3）重復(fù)發(fā)發(fā)生的問(wèn)問(wèn)題就是是作風(fēng)上上的問(wèn)題題【案例】誅誅大為威威對(duì)于某些中中層干部部抓工作作老是不不到位，張張瑞敏就就給他們們講這樣樣一個(gè)故故事：從從前有一一位經(jīng)營(yíng)營(yíng)地毯的的阿拉伯伯商人，看看見(jiàn)自己己布置的的地毯中中央鼓起起一塊，就就用腳把把它弄平平；一會(huì)會(huì)兒，一一個(gè)地方方又隆起起一塊，二二次弄平平；別處處再次隆隆起，他他再去弄弄，可總總有新的的地方隆隆起，他他干脆拉拉開地毯毯的一角角，一條條蛇立刻刻溜了出出去。1993年年6月，電電冰箱總總廠生產(chǎn)產(chǎn)創(chuàng)歷史史最高記記錄，產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)660000萬(wàn)元，可可當(dāng)時(shí)的的廠長(zhǎng)助助理、制制造部長(zhǎng)長(zhǎng)、質(zhì)檢檢處助理理、一分分廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)、助理理等管理理干部，均均沒(méi)有拿拿到全額額工資，分分別被扣扣1500沿到1100元元不等。為為什么工工作整體體上去了了，而領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)還被被扣錢？？就因?yàn)闉樗麄冊(cè)谠谌杖涨迩宓南到y(tǒng)統(tǒng)上出了了漏洞，管管理不到到位。許許多人都都要吃到到制度的的苦頭后后，才能能體會(huì)到到制度的的威力。海爾工資實(shí)實(shí)行分段段分配，將將員工日日常工作作貢獻(xiàn)與與勞動(dòng)報(bào)報(bào)酬相掛掛鉤，企企業(yè)效益益及勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率率的增減減與員工工動(dòng)態(tài)調(diào)調(diào)整相掛掛鉤，市市場(chǎng)目標(biāo)標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)發(fā)展目目標(biāo)與工工資獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)相掛鉤鉤。掌握握的原則則有兩個(gè)個(gè)，一是是“工資總總額低于于效益增增長(zhǎng)，人人均工資資低于勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率的增增長(zhǎng)”，二是是考慮物物價(jià)的上上漲因素素。集團(tuán)團(tuán)下屬企企業(yè)就根根據(jù)這兩兩個(gè)原則則，結(jié)合合自身實(shí)實(shí)際制定定自己的的工資方方案。原來(lái)，電冰冰箱總廠廠為深化化“日日清清”工作，實(shí)實(shí)行了“全額計(jì)計(jì)點(diǎn)工作作制”。廠長(zhǎng)長(zhǎng)助理等等人被扣扣錢是因因?yàn)橐环址謴S廠長(zhǎng)長(zhǎng)助理分分管質(zhì)量量工作，對(duì)對(duì)此負(fù)有有一定責(zé)責(zé)任；按按理說(shuō)，一一分廠廠廠長(zhǎng)在對(duì)對(duì)分廠助助理的工工作進(jìn)行行復(fù)審時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)這這一問(wèn)題題，但他他沒(méi)有對(duì)對(duì)下級(jí)的的工作進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格格的復(fù)審審，漏掉掉了這一一問(wèn)題；；如果總總廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)助理對(duì)對(duì)一分廠廠廠長(zhǎng)的的工作進(jìn)進(jìn)行了認(rèn)認(rèn)真的復(fù)復(fù)審，仍仍可以發(fā)發(fā)現(xiàn)這一一問(wèn)題并并及時(shí)解解決，但但他也犯犯了同一一分廠廠廠長(zhǎng)一樣樣的錯(cuò)誤誤，復(fù)審審流于形形式，使使這一問(wèn)問(wèn)題直至至上一級(jí)級(jí)復(fù)審時(shí)時(shí)才被發(fā)發(fā)現(xiàn)。廠廠長(zhǎng)助理理等此次次被扣錢錢成為電電冰箱總總廠在管管理觀念念上的一一種更新新，它表表現(xiàn)在：：過(guò)去對(duì)對(duì)生產(chǎn)中中出現(xiàn)的的問(wèn)題主主要追究究直接責(zé)責(zé)任者即即操作工工的責(zé)任任，就事事論事因因而導(dǎo)致致同樣的的問(wèn)題反反復(fù)發(fā)生生；而現(xiàn)現(xiàn)在要追追究管理理者的責(zé)責(zé)任，從從系統(tǒng)上上找問(wèn)題題，抓問(wèn)問(wèn)題的根根本。此后，電冰冰箱總廠廠又實(shí)行行了每項(xiàng)項(xiàng)工作都都與收入入直接掛掛鉤的辦辦法體現(xiàn)現(xiàn)“績(jī)效聯(lián)聯(lián)酬”，各級(jí)級(jí)管理者者的責(zé)任任更具體體、更明明晰，出出了問(wèn)題題，決不不是一個(gè)個(gè)高姿態(tài)態(tài)“我承擔(dān)擔(dān)”就能了了結(jié)的，而而要實(shí)實(shí)實(shí)在在對(duì)對(duì)自己在在管理上上的失職職負(fù)責(zé)任任。無(wú)論論多大的的官都不不敢馬虎虎。在海爾出了了差錯(cuò)就就懲罰干干部，教教育群眾眾。大家家的共識(shí)識(shí)是：誰(shuí)誰(shuí)讓你是是干部呢呢？干部部就是要要來(lái)承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的的。關(guān)于于這一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞瑞敏在他他家書架架上取下下了《武武經(jīng)七書書》，這這是一部部兵法匯匯編，上上面關(guān)于于“將威”的章節(jié)節(jié)就有張張做法的的出處：：“誅大為為威，黨黨小而明明，罰審審為禁止止而合行行?！?．發(fā)現(xiàn)不不了問(wèn)題題的原因因1）標(biāo)準(zhǔn)低低標(biāo)準(zhǔn)低，自自然導(dǎo)致致對(duì)問(wèn)題題視而不不見(jiàn)。有有些員工工在自己己的工作作和流程程中看不不到問(wèn)題題，但是是上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢檢查工作作時(shí)一眼眼就能看看出很多多問(wèn)題，原原因就在在于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一樣樣。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要高于于普通員員工。2）責(zé)任心心差有些員工和和管理人人員能夠夠看到存存在的問(wèn)問(wèn)題，但但是卻不不敢暴露露出來(lái)，表表面上是是面子問(wèn)問(wèn)題，害害怕?lián)p害害自己的的利益，其其實(shí)是責(zé)責(zé)任心的的問(wèn)題。尤尤其對(duì)于于管理人人員來(lái)說(shuō)說(shuō)，責(zé)任任心是第第一位的的，一定定要敢于于暴露問(wèn)問(wèn)題。3．問(wèn)題管管理三種種境界1）只會(huì)提提出問(wèn)題題，不會(huì)會(huì)解決問(wèn)問(wèn)題2）能夠了了解問(wèn)題題，能夠夠解決問(wèn)問(wèn)題3）能夠主主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題和和主動(dòng)解解決問(wèn)題題四、OECC管理思思想基礎(chǔ)礎(chǔ)企業(yè)在在市場(chǎng)上上所處的的位置，就就如同斜斜坡上的的一個(gè)球球體，它它受到來(lái)來(lái)自市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和和內(nèi)部員員工情性性而形成成的壓力力，如果果沒(méi)有止止動(dòng)力，就就會(huì)下滑滑，為使使海爾在在斜玻（市市場(chǎng)）上上的位置置保持不不下滑，就就需要強(qiáng)強(qiáng)化內(nèi)部部基礎(chǔ)管管理這一一止動(dòng)力力?！靶逼缕虑蝮w定定律”在海爾爾被奉若若神明，大大家稱其其為“海爾發(fā)發(fā)展定律律”，它也也道出了了企業(yè)發(fā)發(fā)展的一一般規(guī)律律。１．斜坡球球體定律律“斜坡球體體定律”的公式式是：AA=(FF動(dòng)-F阻)／M其中：“A”代表企企業(yè)發(fā)展展的加速速度；“F”動(dòng)代表表企業(yè)發(fā)發(fā)展的動(dòng)動(dòng)力之和和(F動(dòng)動(dòng)1＋F動(dòng)22＋F動(dòng)動(dòng)3)“M”代表表企業(yè)的的質(zhì)量。即規(guī)模模。海爾認(rèn)為，日日事日畢畢解決基基礎(chǔ)管理理的問(wèn)題題，使FF動(dòng)1＞＞F阻11；日清清日商解解決速度度的問(wèn)題題，使FF動(dòng)2＋＋F動(dòng)33＞F阻阻2。2．企業(yè)的的動(dòng)力1）止退力力。基礎(chǔ)管管理的止止退力；；2）提升力力。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品、優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)、科技技發(fā)展的的提升力力；3）推動(dòng)力力。創(chuàng)國(guó)際際名牌、市市場(chǎng)占有有率擴(kuò)大大的推動(dòng)動(dòng)力；3．企業(yè)的的阻力海爾常談到到的阻力力有兩個(gè)個(gè)：1）下滑力力。來(lái)自企企業(yè)內(nèi)部部自身情情性的下下滑力；；2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的壓壓力。來(lái)自企企業(yè)外部部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的壓壓力；五、OECC管理的的“13339”1．一個(gè)核核心OEC管理理的核心心就是提提高工作作目標(biāo)從從而不斷斷提升發(fā)發(fā)展和壯壯大。在在“日清日日畢，日日畢日高高”中，“日清日日高”是管理理的核心心，“日事日日畢”以及“日清”的目的的就是“日高”。面對(duì)變化如如此迅速速的市場(chǎng)場(chǎng)，企業(yè)業(yè)應(yīng)該如如何應(yīng)對(duì)對(duì)呢？對(duì)策1：舍舍得有所失，才才有所得得。對(duì)于于沒(méi)有生生命力的的，即使使不適合合市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的理理念、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、方方法甚至至人，企企業(yè)都要要毫不留留情的放放棄。對(duì)策2：變變易變易是指以以變應(yīng)變變，根據(jù)據(jù)外部市市場(chǎng)環(huán)境境的變化化，不斷斷調(diào)整企企業(yè)發(fā)展展的戰(zhàn)略略戰(zhàn)術(shù)?！景咐肯孪掠甏騻銈阍?jīng)有人問(wèn)問(wèn)日本松松下公司司的創(chuàng)始始人松下下幸之助助是如何何把一家家小作坊坊發(fā)展成成一家跨跨國(guó)公司司的。松松下幸之之助說(shuō)，很很簡(jiǎn)單，四四個(gè)字——下雨打打傘。這這句話很很多哲理理性，充充分反映映了松下下幸之助助既是一一位了不不起的企企業(yè)家、企企業(yè)文化化大師，也也是一位位了不起起的哲學(xué)學(xué)大師。企企業(yè)管理理達(dá)到一一定的層層次和境境界，就就是一種種哲學(xué)。松松下幸之之助的意意思很生生產(chǎn)簡(jiǎn)單單，就是是企業(yè)管管理要善善于進(jìn)行行“變易”———下雨雨我就打打傘，不不下雨我我就把傘傘收起來(lái)來(lái)?！秾O子兵法法》中主主張“夫兵行行象水，水水之行必必高而趨趨下；兵兵之行，避避實(shí)而擊擊虛水因因地而滯滯留，兵兵因敵而而制勝；；故兵如如常勢(shì)，水水如常形形”。海爾爾領(lǐng)導(dǎo)人人張瑞敏敏也認(rèn)為為，能因因敵變化化而取勝勝者，為為之神。即即能夠根根據(jù)外部部市場(chǎng)因因素聞，譬譬如客戶戶需求競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手等不斷斷調(diào)整策策略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者才是是今天的的經(jīng)營(yíng)之之神。對(duì)策3：學(xué)學(xué)習(xí)美國(guó)著名的的管理學(xué)學(xué)大師、被被稱為現(xiàn)現(xiàn)代管理理學(xué)之父父的德魯魯克說(shuō)過(guò)過(guò)，今天天企業(yè)真真正持久久的優(yōu)勢(shì)勢(shì)是知道道怎樣學(xué)學(xué)習(xí)，而而企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)力力就是比比對(duì)手學(xué)學(xué)習(xí)的更更快的學(xué)學(xué)習(xí)能力力。海爾爾公司是是中國(guó)第第一家進(jìn)進(jìn)行學(xué)習(xí)習(xí)型組織織建設(shè)的的企業(yè)，海海爾公司司領(lǐng)導(dǎo)張張瑞敏明明確提出出，學(xué)習(xí)習(xí)的實(shí)質(zhì)質(zhì)是不斷斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題并解解決問(wèn)題題。2．三個(gè)基基本原則則1）閉環(huán)的的原則即日清必須須要找出出原因并并拿出具具體的解解決方案案。存在在問(wèn)題并并不可怕怕。怕就就怕在出出了問(wèn)題題還不明明白問(wèn)題題所在；；出現(xiàn)好好的效果果也不見(jiàn)見(jiàn)得可喜喜，如果果不清楚楚好在哪哪兒，為為什么好好，那以以后就沒(méi)沒(méi)有好的的可能了了。比如如不良品品率，對(duì)對(duì)于某一一階段的的指標(biāo)不不但要看看到總體體上是上上升還是是下降，還還要分別別找出上上升或下下降的前前三位因因素的反反饋率，再再反饋給給相關(guān)部部門拿出出針對(duì)性性的解決決方案，并并規(guī)定期期限。下下降固然然可喜，但但究竟是是哪些故故障的反反饋率下下降了，其其必然因因素又是是什么，找找到必然然因素之之后方能能為以后后的工作作起好的的推進(jìn)作作用，不不然怎能能確保在在其后的的工作中中不忽略略這一個(gè)個(gè)必然因因素呢？？或是否否存在某某些子反反饋率下下降幅度度較大，從從而掩蓋蓋了某一一個(gè)正在在大幅度度上升的的子反饋饋率？或或者這僅僅是一種種偶然現(xiàn)現(xiàn)象呢？？2）比較分分析的原原則即對(duì)所做的的事情與與目標(biāo)或或計(jì)劃相相比較，分分析現(xiàn)狀狀與目標(biāo)標(biāo)或計(jì)劃劃的偏差差（既可可能是負(fù)負(fù)偏差，也也可能是是正偏差差；前者者表明現(xiàn)現(xiàn)狀達(dá)不不到目標(biāo)標(biāo)，后者者表明現(xiàn)現(xiàn)狀超過(guò)過(guò)了目標(biāo)標(biāo)）。對(duì)對(duì)于任何何一個(gè)有有著進(jìn)取取心的員員工而言言，只有有分析了了偏差，才才能進(jìn)一一步采取取有針對(duì)對(duì)性的措措施。出出現(xiàn)負(fù)偏偏差時(shí)，必必須分析析原因，并并進(jìn)一步步采取解解決方案案；出現(xiàn)現(xiàn)正偏差差時(shí)，必必須分析析超出目目標(biāo)的原原因，這這樣才能能取得更更高的成成就。3）不斷優(yōu)優(yōu)化的原原則即對(duì)每天（或或下一步步）的目目標(biāo)提出出更多的的要求。如如果一直直考評(píng)為為A，則則說(shuō)明措措施得力力；如果果是B，說(shuō)說(shuō)明措施施還需強(qiáng)強(qiáng)化和改改進(jìn)；如如果是CC，說(shuō)說(shuō)明距目目標(biāo)要求求相差太太大。當(dāng)當(dāng)然，以以上三種種情況，如如持續(xù)較較長(zhǎng)時(shí)間間，管理理者就要要研究：：是目標(biāo)標(biāo)過(guò)低？？過(guò)高？？是人員員能力太太強(qiáng)？太太差？那那么，再再采取相相應(yīng)的措措施。3．三個(gè)體體系OOEC的的三個(gè)體體系是指指：目標(biāo)標(biāo)體系、日清體體系、激勵(lì)機(jī)機(jī)制。1）目標(biāo)體體系：◆指標(biāo)具體體，可以以度量。如如在質(zhì)量量管理上上，海爾爾把1556個(gè)工工序的5545項(xiàng)項(xiàng)責(zé)任進(jìn)進(jìn)行價(jià)值值量化并并匯編成成小冊(cè)子子，小到到一個(gè)門門把螺釘釘上不好好都有明明確規(guī)定定?！裟繕?biāo)分解解時(shí)堅(jiān)持持責(zé)任到到人的原原則。各各項(xiàng)工作作都按標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行分解，明明確規(guī)定定主管人人、責(zé)任任者、配配合者、審審核者、工工作程序序、見(jiàn)證證材料、工工作頻次次，從而而做到企企業(yè)內(nèi)的的每件事事都有專專人負(fù)責(zé)責(zé)，使目目標(biāo)考核核有據(jù)可可循。海海爾對(duì)冰冰箱制造造的1556道工工序，規(guī)規(guī)定從第第一道工工序開始始都不準(zhǔn)準(zhǔn)出二等等品。做做到管理理不漏項(xiàng)項(xiàng)。企業(yè)業(yè)中的每每件物品品（大到到一臺(tái)設(shè)設(shè)備，小小到一塊塊玻璃）都都有具體體的責(zé)任任人，并并在每件件實(shí)物旁旁邊明顯顯標(biāo)示出出來(lái)，保保證物物物有人管管理。不不但車間間、辦公公室的玻玻璃，就就連材料料庫(kù)的119644塊玻璃璃，每塊塊玻璃上上也均標(biāo)標(biāo)有責(zé)任任人?！暨@樣一個(gè)個(gè)目標(biāo)體體系，可可保證企企業(yè)內(nèi)所所有的工工作、任任何一件件事情、任任何一樣樣物品，都都處于有有序的管管理控制制之中。企企業(yè)內(nèi)的的所有人人員，上上至總經(jīng)經(jīng)理下到到普通工工作人員員，都十十分清楚楚自己每每天應(yīng)該該干什么么、干多多少、按按什么標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)干、要要達(dá)到什什么樣的的目標(biāo)，從從而保證證了企業(yè)業(yè)各項(xiàng)工工作的目目的性和和有效性性，減少少了浪費(fèi)費(fèi)與損失失。2）日清控控制系統(tǒng)統(tǒng)◆兩個(gè)方面面的內(nèi)容容：一是是“日事日日畢”。二是是“日清日日高”。即對(duì)對(duì)工作中中的薄弱弱環(huán)節(jié)不不斷改善善、不斷斷提高。對(duì)對(duì)關(guān)鍵薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)上的工工作，要要求職工工“堅(jiān)持每每天提高高1%”，70天，工工作水平平就可以以提高一一倍?！簟叭涨濉笨刂圃谠诰唧w操操作上有有兩種方方式：一一是全體體員工的的自我日日清；二二是組織織體系的的“日清”控制，即即由職能能管理部部門（人人員）按按規(guī)定的的管理程程序，定定時(shí)（或或不定時(shí)時(shí)）地對(duì)對(duì)自己所所承擔(dān)的的管理職職能和管管理對(duì)象象進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)巡回回檢查，也也是對(duì)員員工自我我日清的的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)復(fù)審。組組織體系系的“日清”控制，可可以分為為生產(chǎn)作作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)（車間間）和職職能管理理部門的的“日清”兩條主主線?！羧涨弩w系系的最關(guān)關(guān)鍵的環(huán)環(huán)節(jié)是復(fù)復(fù)審。所所以在日日清中重重點(diǎn)抓管管理層的的一級(jí)級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)復(fù)審中發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題，隨時(shí)時(shí)糾偏。在在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)設(shè)立“日清欄欄”，要求求管理人人員每?jī)蓛尚r(shí)巡巡檢一次次，將發(fā)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題及處處理措施施填在“日清欄欄”上。如如果連續(xù)續(xù)發(fā)現(xiàn)不不了問(wèn)題題，就必必須提高高目標(biāo)值值。3）有效激激勵(lì)機(jī)制制OEC管理理三大體體系激勵(lì)體系日清體系目標(biāo)體系 激勵(lì)體系日清體系目標(biāo)體系4．九個(gè)要要素干什么工作作都要考考慮5WW3H11S5WWhy目的What標(biāo)準(zhǔn)Wheree地點(diǎn)Who責(zé)任人When進(jìn)度3HHow方法Howmmuchh數(shù)量Howmmuchhcoost成本1SSafetty安全第第三講OOEC管管理推行行（上）【本節(jié)綱要要】一、OECC管理推推行原則則二、OECC管理推推行流程程三、OECC推行中中的企業(yè)業(yè)文化四、創(chuàng)新企企業(yè)文化化的核心心一、OEEC管理理推行原原則1.小步步快跑，不不一步登登天OEC管理理模式是是一個(gè)系系統(tǒng)工程程，既簡(jiǎn)簡(jiǎn)單又復(fù)復(fù)雜。如如果企業(yè)業(yè)的技術(shù)術(shù)管理還還不是很很到位、很很規(guī)范，那那么導(dǎo)入入OECC管理模模式的過(guò)過(guò)程中切切忌急于于求成，要要堅(jiān)持循循序漸進(jìn)進(jìn)、小步步快跑的的原則。譬如企業(yè)可以先用一個(gè)月的時(shí)間建設(shè)目標(biāo)體系，然后逐漸建設(shè)日清體系、激勵(lì)體系和企業(yè)文化支撐體系，以最終形成OEC管理模式。2.繼承承+創(chuàng)新新每個(gè)企業(yè)管管理都有有精華。在在導(dǎo)入一一種新的的管理思思想和管管理模式式時(shí)，切切忌全盤盤否定原原有的管管理模式式，要繼繼承原有有的管理理精髓并并把它融融入新的的管理模模式。3.簡(jiǎn)———繁——簡(jiǎn)導(dǎo)入OECC管理模模式是一一個(gè)龐大大的工程程，在導(dǎo)導(dǎo)入時(shí)，不不可能讓讓員工在在短時(shí)間間內(nèi)全盤盤接受。因因此，企企業(yè)有必必要遵循循從簡(jiǎn)———繁——簡(jiǎn)的的原則，從從一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的切切入點(diǎn)進(jìn)進(jìn)入，然然后根據(jù)據(jù)企業(yè)的的需要把把OECC體系管管理模式式的體系系框架陸陸續(xù)建立立起來(lái)，形形成系統(tǒng)統(tǒng)的OEEC管理理工程，從從而達(dá)到到簡(jiǎn)化工工作流程程、提升升績(jī)效的的目的。二、OECC管理推推行流程程1.機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)立先設(shè)立一個(gè)個(gè)OECC管理推推行的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)，譬如如可以命命名為“管理創(chuàng)創(chuàng)新小組組”或“OECC管理推推行小組組?！痹摍C(jī)構(gòu)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須是是企業(yè)的的最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，因因?yàn)槿魏魏我豁?xiàng)管管理的創(chuàng)創(chuàng)新或者者企業(yè)文文化的建建設(shè)，都都需要企企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)人人親自領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、指指揮和參參與。2.文化化先行（重重點(diǎn)）任何一項(xiàng)企企業(yè)的變變革，都都需要文文化先行行、理念念先行，OOEC管管理的推推行過(guò)程程同樣如如此?！坝^念不不變?cè)氐剞D(zhuǎn)，觀觀念一轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天地寬寬”，企業(yè)業(yè)文化有有利于員員工認(rèn)同同并接受受新的管管理模式式。3.程序序制定根據(jù)企業(yè)的的現(xiàn)狀和和需要，制制定出OOEC管管理推行行的各個(gè)個(gè)體系、框框架和流流程。需需要注意意的是，在在制定程程序時(shí)尤尤其要針針對(duì)企業(yè)業(yè)存在的的問(wèn)題。4.確定定試點(diǎn)單單位程序制定以以后，不不要急于于在全公公司進(jìn)行行推廣，而而是先要要進(jìn)行試試點(diǎn)。在在試點(diǎn)過(guò)過(guò)程中不不斷地糾糾編、整整改、創(chuàng)創(chuàng)新、提提升，最最后形成成一套非非常成熟熟的管理理模式。5.目視視系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)入目視管理系系統(tǒng)能夠夠起到非非常好的的輔助作作用，有有助于形形成好的的OECC管理模模式推行行氛圍。因因此，在在進(jìn)行試試點(diǎn)過(guò)程程中，需需要利用用目視管管理系統(tǒng)統(tǒng)，譬如如企業(yè)文文化的看看板、標(biāo)標(biāo)語(yǔ)、漫漫畫等。6.模式式推廣試點(diǎn)結(jié)束后后，把比比較成熟熟的管理理模式進(jìn)進(jìn)一步推推廣到整整個(gè)企業(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)。三、OECC推行中中的企業(yè)業(yè)文化1、什么是是企業(yè)文文化企業(yè)文化有有眾多的的定義，但但是從執(zhí)執(zhí)行力的的角度應(yīng)應(yīng)該把企企業(yè)文化化理解為為“企業(yè)之之道”，即企企業(yè)的思思想和行行為。海海爾公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)張瑞敏敏認(rèn)為，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人既是是設(shè)計(jì)者者也是“布道者者”，設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)流流程的同同時(shí)傳播播企業(yè)文文化。2、企業(yè)文文化的三三個(gè)層次次企業(yè)文化可可以分為為三個(gè)層層次：表表層的物物質(zhì)文化化、中間間層的制制度行為為文化和和核心層層的價(jià)值值觀文化化。3、企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)的目標(biāo)標(biāo)企業(yè)文化建建設(shè)的目目標(biāo)是“同心同同德”和“言行一一致”。前者者指企業(yè)業(yè)全體員員工要達(dá)達(dá)到思想想統(tǒng)一，后后者指企企業(yè)全體體員工要要思想與與行動(dòng)一一致，重重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)調(diào)行動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)一。對(duì)對(duì)于擁有有大量員員工的企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)思想和和行動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)一非常常困難，需需要借助助大量企企業(yè)文化化建設(shè)的的工具進(jìn)進(jìn)行大量量的工作作。但是是一旦達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)的目目標(biāo)，就就能夠在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部形成成很好的的氛圍，給給企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造無(wú)窮窮的價(jià)值值。四、創(chuàng)新———企業(yè)業(yè)文化的的核心企業(yè)學(xué)習(xí)了了一種模模式或者者方法，只只能在一一定時(shí)期期內(nèi)取得得比較明明顯的效效果。但但是企業(yè)業(yè)一旦具具有了創(chuàng)創(chuàng)新精神神，就會(huì)會(huì)不斷生生成創(chuàng)新新的人才才、創(chuàng)新新的技術(shù)術(shù)和創(chuàng)新新的管理理模式，從從而使企企業(yè)不斷斷發(fā)展壯壯大。因因此，企企業(yè)文化化的核心心是創(chuàng)新新精神。（一）什么么是創(chuàng)新新要完整并且且準(zhǔn)確地地理解創(chuàng)創(chuàng)新的含含義，需需要把握握以下三三點(diǎn)：1、創(chuàng)新要要自以為為非實(shí)現(xiàn)自以為為非，企企業(yè)需要要把握的的三點(diǎn)：：第一；不用用老辦法法解決新新問(wèn)題，不不用老眼眼光看待待新問(wèn)題題第二；善于于放棄過(guò)過(guò)去那些些沒(méi)有生生命力的的東西，在在觀念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變之前前，先把把舊觀念念拋棄第三；作為為領(lǐng)導(dǎo)，不不僅要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具體體的工作作，還要要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變2、新要突突破常規(guī)規(guī)創(chuàng)新還要突突破常規(guī)規(guī)，即不不要按部部就班，不不要按常常理出牌牌；要大大膽地創(chuàng)創(chuàng)新，大大膽地假假設(shè)，大大膽地思思索。3、新要善善于借力力借力即整合合力、整整合資源源。企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的的重要工工作之一一就是整整合企業(yè)業(yè)發(fā)展所所需要的的各種資資源，為為企業(yè)所所用。借借力本身身就是一一種創(chuàng)新新。（二）海爾爾公司的的三大創(chuàng)創(chuàng)新1、觀念創(chuàng)創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是是先導(dǎo)。海海爾的創(chuàng)創(chuàng)新，首首先是觀觀念的創(chuàng)創(chuàng)新，在在資源、人人才、生生存等問(wèn)問(wèn)題上，都都有自己己獨(dú)特的的觀念。1）資源觀觀有人認(rèn)為，企企業(yè)最大大的資源源是人才才；有人人認(rèn)為，企企業(yè)最大大的資源源資金，而而海爾公公司認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)最大的的資尖源源是客戶戶的心。擁?yè)碛锌蛻魬糍Y源多多的企業(yè)業(yè)才是大大在企業(yè)業(yè)，客戶戶忠誠(chéng)度度高的企企業(yè)才是是強(qiáng)企業(yè)業(yè)。2）人才觀觀海爾的人才才觀認(rèn)為為，人人人都是人人才，都都能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)自己己的價(jià)值值。如果果企業(yè)中中沒(méi)有實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo),只能能說(shuō)明努努力程度度還不夠夠,潛力力還沒(méi)有有充分發(fā)發(fā)揮出來(lái)來(lái)。海爾爾的人才才觀還認(rèn)認(rèn)為，員員工的技技能素質(zhì)質(zhì)低，其其領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)有不可可推卸的的責(zé)任。2、戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是是方向。3、營(yíng)銷創(chuàng)創(chuàng)新營(yíng)銷創(chuàng)新是是動(dòng)力。第四講OEEC管理理推行（中中）【本節(jié)綱要要】一、OECC管理推推行的指指導(dǎo)思想想二、OECC管理目目標(biāo)體系系的建立立一、OECC管理推推行指導(dǎo)導(dǎo)思想1.抓反反復(fù)，反反復(fù)抓“抓反復(fù)，反反復(fù)抓”的思想想實(shí)質(zhì)在在推行OOEC管管理時(shí)，管管理者必必須要求求員工把把最簡(jiǎn)單單的流程程不斷的的重復(fù)，直直至高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的掌掌握，并并且能夠夠持之以以恒的堅(jiān)堅(jiān)持下去去。OEEC最忌忌諱運(yùn)動(dòng)動(dòng)式管理理。德魯魯克認(rèn)為為，一個(gè)個(gè)管理好好的企業(yè)業(yè)內(nèi)部，應(yīng)應(yīng)該沒(méi)有有太多激激動(dòng)人心心的事情情發(fā)生；；它的管管理應(yīng)該該是非常常的平穩(wěn)穩(wěn)。2.干部部承擔(dān)880%的的責(zé)任這一指導(dǎo)思思想又稱稱為800/200原則。是是指關(guān)鍵鍵的200%制約約著次要要的800%。因因此在推推行OEEC管理理時(shí)，要要把握880/220原則則，即抓抓住重點(diǎn)點(diǎn)在人人員上要要抓住220%的的中層干干部，在在客戶上上抓住220%的的關(guān)鍵客客戶。3.做正正確的事事比正確確地做事事更重要要1）企業(yè)的的三類員員工企業(yè)的員工工可以分分為三類類：基層層員工、中中層員工工、高層層員工?！羝髽I(yè)的基基層員工工應(yīng)該做做例行工工作；◆中層員工工應(yīng)該做做問(wèn)題工工作，即即圍繞問(wèn)問(wèn)題展開開工作，發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題并解決決問(wèn)題；；◆企業(yè)的高高層員工工應(yīng)該做做創(chuàng)新工工作。2）高層創(chuàng)創(chuàng)新工作作◆定方向它是指高層層員工要要制定企企業(yè)發(fā)展展的戰(zhàn)略略，確定定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展展的方向向。◆整合資源源資源整合能能力強(qiáng)的的人才能能成為優(yōu)優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，才才能夠成成為真正正的企業(yè)業(yè)家。其其實(shí)，資資源僅僅僅依靠整整合還不不夠，還還必須有有拼搶的的意識(shí)。企企業(yè)高層層要去“拼搶資資源”?！魟?chuàng)造氛圍圍好的工作氛氛圍非常常重要，可可以促使使員工自自覺(jué)工作作。而好好的工作作氛圍要要依靠企企業(yè)文虎虎建設(shè)來(lái)來(lái)創(chuàng)造?！艚ㄆ脚_(tái)企業(yè)高層員員工要善善于搭建建招聘的的平臺(tái)、學(xué)學(xué)習(xí)的平平臺(tái)、考考核的平平臺(tái)、培培訓(xùn)的平平臺(tái)、銷銷售的平平臺(tái)以及及服務(wù)的的平臺(tái)?！魟?chuàng)模式企業(yè)高層員員工要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造企業(yè)業(yè)文化模模式、管管理模式式、經(jīng)營(yíng)營(yíng)各級(jí)市市場(chǎng)的模模式以及及供應(yīng)鏈鏈的模式式?！魩ш?duì)伍帶隊(duì)伍即領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，其中中關(guān)鍵在在于位下下屬樹立立榜樣。作作為管理理者，如如果不能能夠給部部下樹立立榜樣，那那么任何何先進(jìn)的的管理模模式和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)都不會(huì)會(huì)發(fā)揮作作用。4.見(jiàn)數(shù)數(shù)又見(jiàn)人人OEC管理理推行一一定要貫貫徹“先有數(shù)數(shù)、再有有事、再再找人、再再教育、到到團(tuán)隊(duì)、到到體系”的流程程。需要要注意的的是，“見(jiàn)數(shù)又又見(jiàn)人”的指導(dǎo)導(dǎo)思想只只適用于于管理過(guò)過(guò)程。考考核時(shí)則則必須堅(jiān)堅(jiān)持“就數(shù)論論數(shù)、就就事論事事”。5.向“老大難難”開炮在OEC推推行過(guò)程程中，一一定要解解決企業(yè)業(yè)的老大大難問(wèn)題題。老問(wèn)問(wèn)題是指指反復(fù)出出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題，大大問(wèn)題是是指對(duì)目目標(biāo)完成成阻力最最大、對(duì)對(duì)外影響響最大、造造成損失失最大的的問(wèn)題，而而南問(wèn)題題是指不不能很快快得到根根治的問(wèn)問(wèn)題。老老大難問(wèn)問(wèn)題正是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的短短板所在在，嚴(yán)重重影響企企業(yè)創(chuàng)新新發(fā)展，必必須想方方設(shè)法進(jìn)進(jìn)行解決決。6.解決決問(wèn)題三三步曲解決問(wèn)題必必須遵循循三個(gè)步步驟：現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)、線線路、試試點(diǎn)。1）現(xiàn)場(chǎng)：：解決問(wèn)問(wèn)題在現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)2）路線：：用互動(dòng)動(dòng)的方式式來(lái)解決決3）試點(diǎn)：：試點(diǎn)后后形成模模式7.三不不放過(guò)1）找不到到問(wèn)題的的責(zé)任人人不放過(guò)過(guò)責(zé)責(zé)任人沒(méi)沒(méi)有收到到教育不不放過(guò)2）找不到到問(wèn)題的的真正原原因不放放過(guò)在找問(wèn)題的的真正原原因時(shí)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干部部面臨一一個(gè)考驗(yàn)驗(yàn)如果果自己就就是問(wèn)題題的一部部分，要要能夠勇勇敢的面面對(duì)。如如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部缺缺乏足夠夠的責(zé)任任心，便便找不到到問(wèn)題的的真正原原因。3）找不到到最佳的的解決方方案不放放過(guò)方方案落實(shí)實(shí)不到位位不放過(guò)過(guò)“說(shuō)了不等等于做了了，做了了不等于于做到位位了，今今天到位位了，不不等于明明天做到到位了，明明天做到到位了不不等于永永遠(yuǎn)做到到位了”。因此此，管理理“反復(fù)抓抓，抓反反復(fù)”，持之之以恒，堅(jiān)堅(jiān)持不懈懈。8.五要要五不要要1）要知道道不要控控制2）要?jiǎng)?chuàng)造造不要布布置3）要走動(dòng)動(dòng)管理不不要坐下下開會(huì)4）要在試試點(diǎn)上創(chuàng)創(chuàng)造模式式，不要要聽部下下回報(bào)數(shù)數(shù)據(jù)5）要重新新開始，不不要對(duì)原原有流程程提高和和優(yōu)化9.消滅滅“三胡”現(xiàn)象“三胡”現(xiàn)現(xiàn)象是指指“胡弄”“胡干干”“胡說(shuō)說(shuō)”。1）有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，不按按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工作或或者不嚴(yán)嚴(yán)格對(duì)照照確認(rèn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，想想當(dāng)然的的認(rèn)為符符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，甚至至以種種種借口掩掩飾自己己的錯(cuò)誤誤或者問(wèn)問(wèn)題的真真相，這這就是“胡弄”想象的的表現(xiàn)。2）“胡干干”是指沒(méi)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)地干或或者明知知道標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有問(wèn)題題但是仍仍然照?qǐng)?zhí)執(zhí)行而不不提出來(lái)來(lái)。3）“胡說(shuō)說(shuō)”是指未未經(jīng)調(diào)查查研究，想想當(dāng)然的的認(rèn)為應(yīng)應(yīng)當(dāng)如何何或者沒(méi)沒(méi)有通過(guò)過(guò)試點(diǎn)，想想當(dāng)然的的人為一一定能夠夠可行的的做法。10.PPDCAA循環(huán)PDCA循循環(huán)是指指凡事都都要有計(jì)計(jì)劃、實(shí)實(shí)施、檢檢察和總總結(jié)，即即所有的的工作都都要有事事前計(jì)劃劃、事中中控制、事事后總結(jié)結(jié)，形成成一個(gè)閉閉環(huán)。二、OEEC管理理目標(biāo)體體系建立立１．目標(biāo)的的制定目標(biāo)是企業(yè)業(yè)發(fā)展的的動(dòng)力和和方向，因因此企業(yè)業(yè)必須有有明確的的目標(biāo)。OOEC管管理目標(biāo)標(biāo)體系主主要指短短期目標(biāo)標(biāo)，目標(biāo)標(biāo)是“日清”的前提提。此外外，企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)必須專專一，不不能被目目標(biāo)之外外的因素素所誘惑惑和分心心。1）目標(biāo)制制定依據(jù)據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分分析及上上年度企企業(yè)方針針目標(biāo)診診斷中的的問(wèn)題；；企業(yè)的各種種中長(zhǎng)期期規(guī)劃，及及企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的任任期目標(biāo)標(biāo)；上級(jí)部門或或單位方方針目標(biāo)標(biāo)；國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)場(chǎng)信息、市市場(chǎng)調(diào)查查和預(yù)測(cè)測(cè)。2）目標(biāo)制制定原則則目標(biāo)要有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力徹底的的第一主主義；指標(biāo)具體，可可以量化化；員工共識(shí)；；管理不漏項(xiàng)項(xiàng)；目標(biāo)要體現(xiàn)現(xiàn)出市場(chǎng)場(chǎng)效果。3）目標(biāo)制制定程序序自下而上；；自上而下；；反復(fù)溝通；；充分論證。2．目標(biāo)的的認(rèn)證目標(biāo)制定之之后，并并非必然然按照此此執(zhí)行，還還必須對(duì)對(duì)目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行論證證，要通通過(guò)論證證得出目目標(biāo)是否否合理、有有無(wú)偏差差的結(jié)論論。對(duì)目目標(biāo)的論論證往往往不是一一次就能能夠通過(guò)過(guò)的。3．目標(biāo)的的分解自上而下，由由大到小小；員工共同參參與；責(zé)任到人；；4）措施具具體。4．目標(biāo)的的執(zhí)行與與控制1）制定月月度工作作計(jì)劃；；2）制定月月度OEEC控制制臺(tái)帳；；3）日清推推進(jìn)；4）定期診診斷和總總結(jié)。第五講OEEC管理理推行（下下）【本節(jié)綱要要】一、OECC管理日日清體系系的建立立二、OECC管理激激勵(lì)體系系的建立立三、OECC管理推推行問(wèn)題題糾偏四、OECC管理內(nèi)內(nèi)部體系系的認(rèn)證證一、OEEC管理理日清體體系建立立OEC管理理日清體體系主要要三部分分：管理理人員的的日清、一一線員工工的日清清、生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的的日清。三三種日清清的方法法、工具具、對(duì)象象和流程程存在差差異，應(yīng)應(yīng)根據(jù)不不同對(duì)象象、不同同崗位的的特點(diǎn)實(shí)實(shí)施不同同的日清清方式。1．三個(gè)問(wèn)問(wèn)題盡管OECC管理的的日清體體系分為為三個(gè)不不同部分分，但是是每一個(gè)個(gè)部分都都圍繞問(wèn)問(wèn)題而展展開。日日清體系系圍繞以下下三個(gè)問(wèn)問(wèn)題展開開。1）目標(biāo)是是否達(dá)到到，差距距在哪里里？2）問(wèn)什么么會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)差距，問(wèn)問(wèn)題在哪哪里？3）如何糾糾偏及彌彌補(bǔ)，路路經(jīng)在哪哪里？2．三個(gè)流流程1）班前明明確目標(biāo)標(biāo)搬遷明確目目標(biāo)通過(guò)過(guò)日清會(huì)會(huì)或搬遷遷會(huì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。即在在上班前前開一個(gè)個(gè)小會(huì)，在在小會(huì)上上明確當(dāng)當(dāng)天的目目標(biāo)、當(dāng)當(dāng)天要注注意的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)等等內(nèi)容。班班前會(huì)不不宜過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)，要簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔高效效?？墒鞘亲詈每乜刂圃?15分鐘鐘之內(nèi)，而而生產(chǎn)一一線控制制在5分分鐘之內(nèi)內(nèi)。2）班中適適時(shí)控制制在當(dāng)天工作作的過(guò)程程中適時(shí)時(shí)控制，出出現(xiàn)問(wèn)題題及時(shí)糾糾偏，及及時(shí)清理理，及時(shí)時(shí)推進(jìn)。3）班后總總結(jié)清理理總結(jié)清理要要通過(guò)班班后會(huì)實(shí)實(shí)現(xiàn)。在在班后會(huì)會(huì)上，需需要對(duì)全全天的內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行行回顧，總總結(jié)禁煙煙，尋找找問(wèn)題的的原因和和解決問(wèn)問(wèn)題的辦辦法。班班后會(huì)不不宜過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)，科室室最好控控制在330分鐘鐘內(nèi)，車車間控制制在200分鐘內(nèi)內(nèi)。3、管理人人員日清清與一線線員工日日清1）管理人人員的日日清分為為兩步：：日事日日畢和日日清日高高，都可可以通過(guò)過(guò)日清表表來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。2）“責(zé)任任人”必須填填寫個(gè)人人的名字字，而不不能是部部門的名名字；如如果某一一項(xiàng)工作作由數(shù)人人完成，那那么必須須區(qū)分出出第一責(zé)責(zé)任人并并把其名名字填入入該欄，這這樣才能能夠確保保落實(shí)具具體責(zé)任任人。3）在“自自評(píng)”和“復(fù)審”兩欄中中，A表表示優(yōu)秀秀，B表表示合格格，C表表示不合合格。4）呈報(bào)問(wèn)問(wèn)題欄必必須填寫寫。沒(méi)有有問(wèn)題就就是最大大的問(wèn)題題，因此此如果該該欄不填填寫或填填寫不正正確，即即填寫的的不是自自己的問(wèn)問(wèn)題，那那么當(dāng)天天的日清清考評(píng)只只能是CC。（見(jiàn)見(jiàn)附表）管理人員日日清表姓名：部門門：年月日日計(jì)劃工作項(xiàng)項(xiàng)目月度目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限臨時(shí)工作項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限呈報(bào)問(wèn)題明日重點(diǎn)自評(píng)?A?B?C復(fù)審意見(jiàn)：：?A?B?C簽簽字：4．“日日日清”的運(yùn)行行分三段段九步第一段段包含三三個(gè)步驟驟：１）召召開班前前會(huì)，明明確當(dāng)天天的目標(biāo)標(biāo)及要求求。２）按按目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)工工作。生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)按七項(xiàng)項(xiàng)日清要要求進(jìn)行行生產(chǎn)，職職能系統(tǒng)統(tǒng)針對(duì)七七項(xiàng)日清清，按“5W33H1SS”的要求求，從事事事中控制。３）填填寫日清清欄。由由車間主主管、職職能巡檢檢員每22小時(shí)公公布一次次巡視中中發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題及及處理意意見(jiàn)。第二段段，即班班后清理理，分五五步，按按組織體體系進(jìn)行行縱向清清理。４）自自清。所所有崗位位的員工工對(duì)當(dāng)天天的工作作按日清清的要求求逐項(xiàng)清清理，生生產(chǎn)崗位位填寫“3E”卡交班班組長(zhǎng)，管管理崗位位填寫日日清工作作記錄交交科（處處）長(zhǎng)。５）考考核。由由班組長(zhǎng)長(zhǎng)根據(jù)一一天對(duì)每每人各方方面情況況的掌握握進(jìn)行考考核確認(rèn)認(rèn)，然后后報(bào)車間間主任。６）審審核。由由車間主主任根據(jù)據(jù)當(dāng)天對(duì)對(duì)各班組組長(zhǎng)情況況的掌握握，復(fù)核核各班組組的“3E”卡，確確認(rèn)后返返回班組組。本人人填寫“日清工工作記錄錄”報(bào)分廠廠廠長(zhǎng)。７）分分廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)審核各各車間的的“日清工工作記錄錄”，登記記分廠日日清臺(tái)帳帳，并將將每天分分廠的運(yùn)運(yùn)行情況況匯總報(bào)報(bào)公司經(jīng)經(jīng)理助理理。同時(shí)時(shí)各職能能部門負(fù)負(fù)責(zé)人審審核所屬屬人員“日清工工作記錄錄”，并將將當(dāng)天職職能分管管工作出出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題，解解決的措措施，遺遺留的問(wèn)問(wèn)題，擬擬采取的的辦法匯匯總報(bào)公公司副總總經(jīng)理。８）公司副副總經(jīng)理理復(fù)審后后簽署意意見(jiàn)和建建議，反反饋各管管理者，并并匯總報(bào)報(bào)總經(jīng)理理。第三段段為整改改，９）由各職職能部門門會(huì)同有有關(guān)部門門、崗位位根據(jù)“日清”中反映映出的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行分類分分析，在在提出解解決措施施的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，制制定和完完善相應(yīng)應(yīng)的管理理制度，提提高薄弱弱環(huán)節(jié)的的目標(biāo)水水平，并并作為下下一循環(huán)環(huán)的依據(jù)據(jù)。5、現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)日清清OECC綜合管管理是現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)日清清的方法法之一，可可以利用用表格記記錄質(zhì)量量、物耗耗、設(shè)備備、工藝藝、訂單單推進(jìn)以以及明確確責(zé)任人人、復(fù)審審人等實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)控制。OOEC綜綜合管理理的現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)監(jiān)控細(xì)細(xì)化了小小時(shí)甚至至分鐘，已已經(jīng)超越越了“日清”的含義義，達(dá)到到了“及時(shí)清清”的地步步?，F(xiàn)場(chǎng)日日清的第第二種方方法就是是6S管管理。分分別是整整理、整整頓、清清掃、清清潔、素素養(yǎng)、安安全。6S管管理可以以與OEEC現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理相相結(jié)合，成成為OEEC現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理的的一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目。在在6S管管理中，安安全是其其余諸項(xiàng)項(xiàng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，一切切工作以以安全為為前提。在在海爾公公司，66S現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理是是通過(guò)一一個(gè)6SS大腳印印來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。在在海爾公公司的每每一個(gè)生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)、通道道地板上上都有一一個(gè)6SS大腳印印來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。二、OEEC管理理激勵(lì)體體系建立立1.激勵(lì)勵(lì)的原則則◆激勵(lì)的三三公原則則：公開開、公平平、公正正。激勵(lì)體系一一定要體體現(xiàn)公平平、公正正、公開開的原則則。在市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，要要堅(jiān)決拋拋棄平均均思想。不不同的崗崗位、責(zé)責(zé)任、訂訂單以及及業(yè)績(jī)必必須體現(xiàn)現(xiàn)為不同同的收入入和發(fā)展展空間?！艏皶r(shí)性原原則激勵(lì)要及時(shí)時(shí)，才能能夠發(fā)揮揮作用，滯滯后的激激勵(lì)效果果必然大大打折扣扣?！粜Ч麑?dǎo)向向原則“管事憑效效果，管管理憑考考核”，一切切以效果果為導(dǎo)向向，不能能根據(jù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的主主觀、感感性來(lái)對(duì)對(duì)員工實(shí)實(shí)施正負(fù)負(fù)激勵(lì)。◆差異化原原則不同員工的的需求重重點(diǎn)存在在差異，因因此與之之相對(duì)應(yīng)應(yīng)的激勵(lì)勵(lì)方式也也必然存存在差異異。一般般來(lái)說(shuō)，一一線員工工更需要要物質(zhì)激激勵(lì)，而而高層員員工除了了物質(zhì)激激勵(lì)以外外還需要要精神激激勵(lì)，尤尤其是自自我價(jià)值值的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。2．激勵(lì)的的三大方方法◆物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)做基礎(chǔ)礎(chǔ)◆晉升激勵(lì)勵(lì)定方向向◆精神激勵(lì)勵(lì)創(chuàng)文化化三、OECC管理推推行問(wèn)題題糾偏OEC管理理雖然是是一種好好的管理理模式，但但是企業(yè)業(yè)在推行行的過(guò)程程中仍然然會(huì)遇到到很多問(wèn)問(wèn)題。在在OECC管理推推行過(guò)程程中，遇遇到的問(wèn)問(wèn)題主要要有以下下三個(gè)：：◆不能持之之以恒許多企業(yè)不不能夠建建立OEEC管理理模式，首首要原因因就在于于不能夠夠持之以以恒地推推行。因因此，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在推行OOEC管管理模式式時(shí)，必必須“抓反復(fù)復(fù)，反復(fù)復(fù)抓”，持之之以恒，堅(jiān)堅(jiān)持不懈懈。◆日清變成成日記日清的目標(biāo)標(biāo)是找出出每天的的問(wèn)題并并且解決決問(wèn)題。如如果離開開了問(wèn)題題點(diǎn)泛泛泛地記載載當(dāng)天的的工作情情況，那那么日清清也就變變成了日日記。因因此OEEC管理理推行的的過(guò)程中中，企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一定定要避免免日清流流于形式式。一旦旦出現(xiàn)流流于形式式的征兆兆，就必必須及時(shí)時(shí)進(jìn)行溝溝通和培培訓(xùn)?！艄铝⒌赝仆菩蠴EECOEC管理理是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)工工程，需需要和企企業(yè)的人人力資源源管理、企企業(yè)文化化建設(shè)、戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展等相配配套。因因此，在在推行OOEC管管理的時(shí)時(shí)候，也也要同時(shí)時(shí)推行上上述相配配套管理理。四、OECC管理內(nèi)內(nèi)部體系系的認(rèn)證證1、認(rèn)證的的目的一個(gè)體系經(jīng)經(jīng)過(guò)一段段時(shí)間的的運(yùn)行后后，不可可避免地地會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)一些問(wèn)問(wèn)題。因因此，認(rèn)認(rèn)證相當(dāng)當(dāng)于復(fù)審審，審查查體系中中出現(xiàn)的的問(wèn)題。2、設(shè)立認(rèn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)構(gòu)認(rèn)證的時(shí)間間頻率根根據(jù)企業(yè)業(yè)實(shí)際情情況而定定，可以以是一年年、半年年、一個(gè)個(gè)季度或或者一個(gè)個(gè)月。在在認(rèn)證之之前設(shè)立立一個(gè)認(rèn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)構(gòu)，專門門負(fù)責(zé)此此項(xiàng)工作作，機(jī)構(gòu)構(gòu)的負(fù)責(zé)責(zé)人應(yīng)該該是企業(yè)業(yè)的最高高領(lǐng)導(dǎo)。3、認(rèn)證的的標(biāo)準(zhǔn)不同的部門門應(yīng)該設(shè)設(shè)立不同同的認(rèn)證證標(biāo)準(zhǔn)。以以職能部部門為例例，OEEC管理理的三大大體系（目目標(biāo)體系系、日清清體系、激激勵(lì)體系系）都有有其相應(yīng)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和要求求。4、認(rèn)證流流程OEC管理理體系的的認(rèn)證流流程包括括以下四四個(gè)步驟驟：◆自查定級(jí)級(jí)自查定級(jí)指指先內(nèi)部部自查，然然后根據(jù)據(jù)既定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)打分分定級(jí)?！趔w系認(rèn)證證認(rèn)證小組到到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)對(duì)自查定定級(jí)的各各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行復(fù)復(fù)審，然然后進(jìn)行行打分。◆體系考