企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流-定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料

企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流

——定位、機(jī)制、人力資源

前言隨著企業(yè)渡過(guò)最初的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)有了產(chǎn)品和銷(xiāo)路，開(kāi)始有了一些積累，生存壓力有所減緩，這時(shí)企業(yè)下一步開(kāi)展問(wèn)題就開(kāi)始提上議事日程。而企業(yè)要開(kāi)展，就必然會(huì)遇到向哪個(gè)方向開(kāi)展、以及如何解決開(kāi)展過(guò)程中的能力短缺問(wèn)題和可持續(xù)開(kāi)展問(wèn)題。本講針對(duì)這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中關(guān)心的關(guān)鍵問(wèn)題，進(jìn)行相應(yīng)的探討，供各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參考。一、企業(yè)發(fā)展定位企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位應(yīng)該繼續(xù)保持專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展還是應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)？——應(yīng)該往哪個(gè)方向開(kāi)展？應(yīng)該先做強(qiáng)還是先做大？自己做還是合作開(kāi)展？做加工還是做自有品牌？——如何開(kāi)展？在企業(yè)積累了一定資本以后，我們是盡力維持現(xiàn)狀還是進(jìn)一步拓展？——要不要進(jìn)一步開(kāi)展？1、定位確定思路作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來(lái)的開(kāi)展時(shí)，首先必須明確自己將來(lái)準(zhǔn)備做什么。要明確定位，就必須基于公司管理層對(duì)于公司將來(lái)所面臨的外部環(huán)境，對(duì)企業(yè)自身所擁有的實(shí)力的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)企業(yè)核心人員致力于企業(yè)開(kāi)展的目的的分析。正是基于對(duì)環(huán)境自身實(shí)力和追求的假設(shè)，人們才能明確公司應(yīng)該做什么。也只有在明確了定位以后，才能確定怎樣做最適宜。戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)想做敢做該做能做可做根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，解決做什么，審戰(zhàn)略根本任務(wù)是：制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)。業(yè)務(wù)選擇和開(kāi)展戰(zhàn)略：多元化或?qū)I(yè)化。21世紀(jì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化政策的放開(kāi)、經(jīng)營(yíng)全球化和資本經(jīng)營(yíng)方式的出現(xiàn)，破除了地域和行業(yè)界線，使競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈。產(chǎn)品的供過(guò)于求和顧客需求的個(gè)性化，使顧客成為市場(chǎng)的主宰力量。科學(xué)技術(shù)的開(kāi)展和信息技術(shù)的廣泛使用，使傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式面臨巨大挑戰(zhàn)。穩(wěn)定可預(yù)測(cè)的環(huán)境一去不復(fù)返，21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨變化莫測(cè)。預(yù)測(cè)：可能的環(huán)境在21世紀(jì)，變化將成為日常行為。體制改革進(jìn)一步深化，政府行為趨于標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)那么國(guó)際化、企業(yè)民營(yíng)化成為必然趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)全面展開(kāi)，優(yōu)勝劣汰機(jī)制真正建立，企業(yè)開(kāi)展取決于自身努力。所有企業(yè)都將轉(zhuǎn)化為效勞性企業(yè)，信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為必然趨勢(shì)。有形的產(chǎn)品只會(huì)不斷貶值，無(wú)形的智能和稀缺的資源才會(huì)不斷增值。結(jié)論1：不進(jìn)那么退，進(jìn)要思變

1、統(tǒng)一思想，不能往下推

2、明確方向，要協(xié)調(diào)統(tǒng)一

3、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、借力在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，不進(jìn)那么退，不管是維持現(xiàn)有水平還是進(jìn)一步開(kāi)展，都需要我們付出比昨天更大的努力。建立能夠適應(yīng)不斷的變化并在變化在增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制。進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的變革，增強(qiáng)企業(yè)開(kāi)展動(dòng)力和適應(yīng)力。加強(qiáng)人員培訓(xùn)和內(nèi)部科學(xué)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，注重能力、資源、品性的經(jīng)營(yíng)和知識(shí)積累，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。真正樹(shù)立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想，不斷增加效勞品種上，形成效勞特色。加強(qiáng)人員培訓(xùn)和內(nèi)部科學(xué)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，注重能力、資源、品性的經(jīng)營(yíng)和知識(shí)積累，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。真正樹(shù)立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想，不斷增加效勞品種上，形成效勞特色。企業(yè)自身實(shí)力和追求“我是誰(shuí)〞企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行自我反省，明確自己的人生價(jià)值觀和人生追求。在此根底上，與企業(yè)中的核心成員商討，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)追求：“為什么要搞企業(yè)？希望搞到何種程度？〞“我們能做什么〞分析企業(yè)所在的行業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)、價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)、行業(yè)關(guān)鍵成功要素。盤(pán)點(diǎn)企業(yè)所擁有的資源、能力和知識(shí)，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)關(guān)鍵成功要素比較，看企業(yè)能做什么，能夠做到何種程度。結(jié)論2：并不是所有的小苗都可以長(zhǎng)成參天大樹(shù)的！認(rèn)清環(huán)境、明確自我、正確評(píng)估自身實(shí)力是正確定位的前提。我們應(yīng)通過(guò)內(nèi)局部析、自我反省和外部請(qǐng)教來(lái)了解自我和我們所處的環(huán)境，在這個(gè)根底上作出定位決策。行業(yè)空間大企業(yè)小企業(yè)2、專(zhuān)業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營(yíng)實(shí)踐：“單一經(jīng)營(yíng)多元化專(zhuān)精多元化專(zhuān)精〞的循環(huán)。沒(méi)有多元化難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒(méi)有專(zhuān)精難以形成特色和核心業(yè)務(wù)。專(zhuān)業(yè)化是趨勢(shì)：市場(chǎng)更大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就要更小，才能更優(yōu)，才能贏得更大市場(chǎng)。確定未來(lái)一段時(shí)間是多元化還是專(zhuān)業(yè)化的關(guān)鍵取決于我們當(dāng)時(shí)所處的業(yè)務(wù)狀況、市場(chǎng)地位和自身實(shí)力。橫向多元化經(jīng)營(yíng)思考

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時(shí)機(jī)選擇競(jìng)爭(zhēng)地位企潛強(qiáng)弱業(yè)在核市高心場(chǎng)業(yè)增務(wù)長(zhǎng)低的率（1）不宜多元化（2）不宜多元化（3）優(yōu)先考慮多元化（4）多元化利弊結(jié)論3：只有在核心業(yè)務(wù)開(kāi)展空間不大，且自身實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，

考慮多元化才是比較適宜的。橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去——了解新業(yè)務(wù)

-新業(yè)務(wù)成功所需要的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力是什么？本企業(yè)是否具備在新市場(chǎng)取得成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？站得穩(wěn)——能夠建立-進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有開(kāi)展——關(guān)聯(lián)性-新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？能否為公司進(jìn)一步開(kāi)展打下根底？3、做強(qiáng)與做大做大一身是基于資源〔人、財(cái)、物等〕的不斷投放；做強(qiáng)那么是基于能力的成長(zhǎng)，需要改進(jìn)管理、改善機(jī)制。強(qiáng)與大是相輔相成的，沒(méi)有一定的規(guī)模就談不上強(qiáng)，沒(méi)有一定的核心能力的大也是非常脆弱的。對(duì)于企業(yè)而言，無(wú)論是做強(qiáng)還是做大，首先要做活，即企業(yè)開(kāi)展的重點(diǎn)應(yīng)是增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)力，生存是第一位的。結(jié)論4、企業(yè)重要的是理念、決策機(jī)制管理做大：人、才、物從總體上而言，企業(yè)不管首先是做強(qiáng)還是做大，都必須有利于不斷增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)力。做大和做強(qiáng)都是手段，只有當(dāng)大和強(qiáng)有利于生存和贏利時(shí)，做大做強(qiáng)才是需要。4、合作或者自主開(kāi)展自積累自開(kāi)展利：可自主決定企業(yè)開(kāi)展問(wèn)題，可獨(dú)享企業(yè)開(kāi)展所帶來(lái)的收益和成就。弊：可利用的資源相對(duì)有限，積累開(kāi)展資金和能力所需時(shí)間較長(zhǎng)，會(huì)影響開(kāi)展速度和企業(yè)生存。合作或上市利：可充分利用合作方或社會(huì)各方面資源，為加快企業(yè)開(kāi)展速度和上檔次奠定根底。弊：需要處理好合作各方之間的關(guān)系，并標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)運(yùn)作方式，運(yùn)作能力要求和運(yùn)作本錢(qián)相對(duì)較高。做加工還是做品牌？給人做加工有利之處：不用管產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，所費(fèi)投入和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。在加工規(guī)模較大、質(zhì)量和本錢(qián)管理較好時(shí)，開(kāi)展較穩(wěn)定、收益也較豐富厚。缺乏之處：自主性較差，受制于人，特別是加工規(guī)模小、自身無(wú)本錢(qián)或質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)時(shí)更是如此。成就感不強(qiáng)。做自有品牌有利之處：自主性較強(qiáng)，環(huán)節(jié)多增值空間較大，做得好時(shí)可獲得較高的成就感。缺乏之處：所需投入大，能力要求高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)：向?qū)I(yè)化分工方向還是向綜合性經(jīng)營(yíng)方向開(kāi)展？自身資源能力：是否具有和具備進(jìn)入研發(fā)和市場(chǎng)領(lǐng)域的資源和能力？能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？自身經(jīng)營(yíng)意愿：是否具有強(qiáng)烈的做強(qiáng)做大做一流的意愿？綜合建議：無(wú)論做加工還是做綜合都可以形成自己的品牌，關(guān)鍵取決于自身意愿、實(shí)力，以及與環(huán)境的匹配程度。結(jié)論5：超越自我，才能實(shí)現(xiàn)跨越要成為一流企業(yè)，首先要向一流企業(yè)學(xué)習(xí)，與一流企業(yè)合作，可高起點(diǎn)近距離學(xué)習(xí)，從而取得快速提升和比自我開(kāi)展更好的效益。個(gè)人的力量是有限的，單個(gè)企業(yè)的資源和能力也是有限的，而群體的力量可以是無(wú)窮的。我們?nèi)绻鰪?qiáng)做大，就必須克服小我，加強(qiáng)各專(zhuān)業(yè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)合，從而形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中合用共進(jìn)。二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族化好還是社會(huì)化好？是否要聘請(qǐng)獨(dú)立董事？由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)好還是由自己人經(jīng)營(yíng)好？運(yùn)行機(jī)制靈活化：如何在多變的環(huán)境和劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？組織管理標(biāo)準(zhǔn)化：如何構(gòu)建科學(xué)管理的平臺(tái)？如何正確處理集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系？如何既放得開(kāi)又控得住？1、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者之間透過(guò)公司權(quán)力機(jī)構(gòu)〔股東大會(huì)〕，經(jīng)營(yíng)決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)〔董事會(huì)、經(jīng)理〕，監(jiān)督機(jī)構(gòu)〔監(jiān)事會(huì)〕而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的聯(lián)系，并依法律、法規(guī)和公司章程等規(guī)定預(yù)以制度化的統(tǒng)一機(jī)制。通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機(jī)構(gòu)，通過(guò)治理結(jié)構(gòu)形成公司內(nèi)部的三個(gè)機(jī)構(gòu)之間權(quán)力的合理分配，使各行為人權(quán)責(zé)明確，形成相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系，保證公司交易平安，運(yùn)行平穩(wěn)、健康，使股東利益及利益相關(guān)者〔董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等〕共同利益得到平衡與合法保護(hù)。治理結(jié)構(gòu)根本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司擁有所有權(quán)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事及董事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，擁有決策權(quán)，形成經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子：接受董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理，擁有管理權(quán)，形成經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)監(jiān)督，擁有監(jiān)督權(quán)，形成監(jiān)督機(jī)構(gòu)。各局部間相互關(guān)系中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底?公司法?的出臺(tái)。上市或改制那么加快了公司治理結(jié)構(gòu)的建立。股權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大或股權(quán)分散，或者投權(quán)不清晰，股東不到位。董事會(huì)和執(zhí)行層之間的關(guān)系：董事長(zhǎng)或CEO往往是由政府主管部門(mén)任命或股東擔(dān)任；而且，董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合。監(jiān)事會(huì)缺乏有效的監(jiān)督功能。董事長(zhǎng)的權(quán)力和地位過(guò)于突出，外部獨(dú)立董事缺乏保護(hù)中小股東能力。總之，企業(yè)缺乏必要的機(jī)制來(lái)保證全體董事或經(jīng)營(yíng)班子嚴(yán)格履行義務(wù)、維護(hù)股東和其他利害相關(guān)者利益。治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的障礙最初的不標(biāo)準(zhǔn)往往成為開(kāi)展隱患。在中國(guó)，人們通常看重的是面子、人情，很多時(shí)候沒(méi)有“親兄弟明算賬〞的習(xí)慣。開(kāi)展后公司治理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有得到重視所造成的惡果就會(huì)呈現(xiàn)出來(lái)。中國(guó)現(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史比較短，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)員工甚至和伙伴，往往都缺乏足夠的、成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。大家都在摸著石頭過(guò)河，在公司治理結(jié)構(gòu)方面容易埋下很多隱患。目前中國(guó)尚未形成一整套詳盡完善的公司治理法規(guī)體系。就導(dǎo)致在遇到矛盾時(shí)，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理。有限的精力被擲在無(wú)限的內(nèi)耗中。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的根底。目前一種普遍的看法是，股權(quán)過(guò)分集中帶來(lái)翁龐大的資源被個(gè)別股東所利用與掠奪，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)甚至股東大會(huì)形同虛設(shè)；是公司為個(gè)人股東所操縱而出現(xiàn)運(yùn)作上透明度低、缺乏有效監(jiān)管和決策上獨(dú)斷，造成公司業(yè)績(jī)滑坡和資源流失的根源。目前中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)確實(shí)立與完善強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，有利于建立相互制衡的公司治理模式——這是我們進(jìn)行國(guó)有股減持，并進(jìn)而建立現(xiàn)化公司治理模式的理論根底。但股權(quán)分散并非都有好的結(jié)果。高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的“弱勢(shì)股東、強(qiáng)勢(shì)管理層〞，以及由此帶來(lái)的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，同樣會(huì)給企業(yè)開(kāi)展帶來(lái)很大威脅。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持有者的責(zé)任心，但不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層和員工的積極性，易造成家企不分、經(jīng)營(yíng)不標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)有獨(dú)資，會(huì)造成產(chǎn)權(quán)虛置，為貪污腐敗創(chuàng)造條件。股權(quán)分散：可防止專(zhuān)制，有利于調(diào)動(dòng)局部人員積極性；但易造成決策緩慢、為管理層所控制等現(xiàn)象，并會(huì)造成員工身份定位模糊和不同員工之間的對(duì)立，可持續(xù)性較差。一般獨(dú)大：既可通過(guò)局部股權(quán)的分散調(diào)動(dòng)局部重要人員的積極性，增強(qiáng)決策的民主性和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，又可通過(guò)一股獨(dú)大降低決策本錢(qián)，加大對(duì)企業(yè)的控制力度?？毓刹⑹构蓹?quán)法人化。董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對(duì)企業(yè)利益較關(guān)注，責(zé)任心較強(qiáng)。易代表各自股東的利益，董事會(huì)變成小股東會(huì)，考慮問(wèn)題局限性較大，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。外部董事的參加，可是決策更多地建立在聽(tīng)取各方面意見(jiàn)的根底上，使決策趨于科學(xué)化。但如何保證非股東董事認(rèn)真履行職責(zé)，起到應(yīng)有的作用，需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和建立一定的鼓勵(lì)約束機(jī)制。否那么起不到作用。董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可邀請(qǐng)公司法律參謀、財(cái)務(wù)參謀或管理參謀、行業(yè)專(zhuān)家參與，提供決策咨詢，以提高董事會(huì)決策的科學(xué)性和正確性。也可三分之二由內(nèi)部股東組成，三分之一聘請(qǐng)外部人士。外部人士由法律、財(cái)務(wù)、管理或行業(yè)專(zhuān)家組成。在這種方式中，外部人士除可起前一種作用外，還可起到內(nèi)部協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。不管采用何種方式，都必須選擇認(rèn)同本公司根本經(jīng)營(yíng)理念，并有時(shí)間和能力為公司效勞的人士。同時(shí)對(duì)外董事應(yīng)給以一定的報(bào)酬。鼓勵(lì)和約束并存。經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化可擴(kuò)大經(jīng)理人選的范圍，有利于選擇到高水平的經(jīng)營(yíng)管理者。經(jīng)理人的經(jīng)常性流動(dòng)會(huì)帶來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不穩(wěn)定性和追求短期效益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定開(kāi)展。事業(yè)化將經(jīng)營(yíng)該企業(yè)作為自己事業(yè)，有助于經(jīng)營(yíng)者協(xié)調(diào)好近期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，有助于企業(yè)穩(wěn)定開(kāi)展。有事業(yè)心不等于就一定有能力將企業(yè)做強(qiáng)做大。經(jīng)理人選建議總的來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)根本經(jīng)營(yíng)理念，愿意將個(gè)人的追求與本企業(yè)的開(kāi)展合二為一，并符合總經(jīng)理崗位能力要求的人員。具體而言，假設(shè)股東中有符合總經(jīng)理崗位能力和素質(zhì)要求的人選是最好；假設(shè)沒(méi)有，那么通過(guò)引進(jìn)人員的內(nèi)部培養(yǎng)獲得所需人選，并在其被證明是適宜人選后通過(guò)給予股份或薪酬鼓勵(lì)等手段將其變?yōu)樽约喝?。從而到達(dá)能力職業(yè)化，品質(zhì)事業(yè)化。經(jīng)理人的薪酬鼓勵(lì)薪酬鼓勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成局部。在好的公司治理結(jié)構(gòu)中，必然有精心設(shè)計(jì)的鼓勵(lì)機(jī)制，用以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾，使二者利益趨向一致，達(dá)成追求股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。同時(shí)，所有者代表可運(yùn)用薪酬手段來(lái)保證鼓勵(lì)的兼容性，促使被鼓勵(lì)者按照鼓勵(lì)者的要求去活動(dòng)。經(jīng)理人薪酬通常由根本工資、獎(jiǎng)金、福利方案和股權(quán)鼓勵(lì)組成。目前，美國(guó)有50%以上的公司制企業(yè)使用長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案。據(jù)了解，美國(guó)規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：根本年薪占17%，獎(jiǎng)金11%，福利方案占7%，長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案占65%。監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。中國(guó)企業(yè)中的很多監(jiān)事會(huì)由于各種原因形同虛設(shè)，不僅沒(méi)有起到相應(yīng)的監(jiān)督作用，反而造成了企業(yè)是有監(jiān)督的假象。要使監(jiān)督機(jī)制起作用，不僅需要有專(zhuān)業(yè)的監(jiān)督人員，而且需要賦予監(jiān)督者以較大的權(quán)力和較高的地位。要還是不要？?jī)?nèi)部化還是外部化？治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)一是能與企業(yè)開(kāi)展階段和資本市場(chǎng)開(kāi)展水平相適應(yīng)，保證公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)與開(kāi)展；二是能保證公司所有者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的調(diào)控；三是能保證公司經(jīng)營(yíng)者具有一定范圍內(nèi)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；四是能夠有效的運(yùn)用鼓勵(lì)和控制機(jī)制，全面地調(diào)控所有者、經(jīng)營(yíng)者和公司職工的行為，并充分發(fā)揮各自的積極性。有效治理結(jié)構(gòu)的根本內(nèi)容間責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明董事會(huì)職責(zé)，強(qiáng)化董事的誠(chéng)信與勤勉義務(wù)，確保董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督。建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)與鼓勵(lì)約束機(jī)制公平性原那么：主要指平等對(duì)待所有股東，如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有時(shí)機(jī)得到有效補(bǔ)償。同時(shí)，公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)者〔債權(quán)人、雇員、供給商、客戶〕的合法權(quán)利。透明度原那么：一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對(duì)公司進(jìn)行市場(chǎng)監(jiān)督的典型特征，是股東具有行使表決權(quán)能力的關(guān)鍵。也是影響公司行為和保護(hù)投資者利益的有力工具。良好的治理結(jié)構(gòu)要求信息披露中采用高質(zhì)量會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要求可靠的信息審計(jì)，以確保信息披露的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。責(zé)權(quán)劃分的總體原那么股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利；但一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨時(shí)隨地地干預(yù)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)。董事會(huì)作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司，具體委托經(jīng)理人負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，并有監(jiān)督和鼓勵(lì)經(jīng)理人員的權(quán)力；但董事會(huì)最終要對(duì)股東負(fù)責(zé)。經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，其他人不能隨意干預(yù)；但是，經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過(guò)董事會(huì)決定的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)成果的好壞也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評(píng)判。股東大會(huì)任命的監(jiān)事掌握著廣泛而巨大的權(quán)力，從公司內(nèi)部對(duì)董事會(huì)、高層經(jīng)理人員進(jìn)行廣泛的監(jiān)督，并直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。但監(jiān)事不得干預(yù)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子。責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)班子的任免權(quán)等由股東大會(huì)決定還是董事會(huì)決定有較大差異。在董事會(huì)與高層經(jīng)理人員的權(quán)限劃分中，經(jīng)營(yíng)班子其它成員的任免權(quán)；戰(zhàn)略決策權(quán)限；董事會(huì)成員與高層經(jīng)理人員是否可相互交叉等方面等，都可有一定差異。無(wú)論在管理權(quán)限的劃分上有多大的區(qū)別或靈活性，其目的都是為了明確劃分股東、董事會(huì)、高層經(jīng)理人員、監(jiān)事之間的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成它們之間有效的分工和制衡關(guān)系，以保證公司的有效運(yùn)行。改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來(lái)。角色定位：所有董事要從只對(duì)委派自己的股東轉(zhuǎn)到全體股東負(fù)責(zé)上來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)體制：從過(guò)去一長(zhǎng)制“一人說(shuō)了算〞，轉(zhuǎn)變到完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各種組織的作用上來(lái)。工作重點(diǎn)：董事長(zhǎng)從喜好抓日常經(jīng)營(yíng)管理工作轉(zhuǎn)到抓公司重大經(jīng)營(yíng)決策，抓好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展上來(lái)。信息傳播：從過(guò)去封閉式不標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，轉(zhuǎn)到按標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)搞好信息披露，提高公司透明度上來(lái)。2、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，市場(chǎng)在變、政策在變、技術(shù)在變、顧客在變、員工在變、企業(yè)也在變。這就要求我們的企業(yè)在21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中要致力于建立能夠適應(yīng)變化并能在變化過(guò)程中脫穎而出，不斷增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制和平安健康運(yùn)行的機(jī)制。根本對(duì)策一：增加有力及時(shí)變化設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或人員，負(fù)責(zé)研究和監(jiān)控政策、技術(shù)、行業(yè)、市場(chǎng)、顧客和內(nèi)部各方面變化，以及時(shí)獲得各方面的變化信息。-建立各方面信息月報(bào)制度，及時(shí)了解變化。-每年進(jìn)行定期顧客和員工滿意度調(diào)查。-組織外出考察，現(xiàn)場(chǎng)感知外部變化。形成組織學(xué)習(xí)氣氛，提高對(duì)各方面變化的感知能力和對(duì)變化的分析能力。-建立例會(huì)制度，定期交流思想和分析信息。-參加會(huì)議和講座，開(kāi)闊視野吸取營(yíng)養(yǎng)，了解新知識(shí)。-在報(bào)酬體系中設(shè)立技能工資或冿貼，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對(duì)變化快速響應(yīng)-明確部門(mén)和崗位職責(zé)，改進(jìn)和完善業(yè)務(wù)流程，加快應(yīng)變速度。-落實(shí)權(quán)力，完善控制體系，增強(qiáng)各部門(mén)的及時(shí)響應(yīng)能力。-調(diào)整報(bào)酬鼓勵(lì)體系，激發(fā)員工積極性和主動(dòng)自覺(jué)性。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息的快速共享。及時(shí)作出正確反響改進(jìn)決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量。-建立決策班子，由“專(zhuān)制〞走向“總裁〞-設(shè)立專(zhuān)門(mén)的分析人員，加快決策速度和質(zhì)量-明確決策者的責(zé)任、權(quán)力和利益，建立監(jiān)督體系和鼓勵(lì)約束機(jī)制，防止濫用權(quán)力。進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)整體適應(yīng)力。-民營(yíng)化和集團(tuán)化、法人化-與一流企業(yè)合作，引進(jìn)職業(yè)化人士。-主營(yíng)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的別離，專(zhuān)業(yè)專(zhuān)心根本對(duì)策二：更新觀念改變以前不標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作的習(xí)慣，增強(qiáng)法律意識(shí)，躲避法律風(fēng)險(xiǎn)。注意企業(yè)行為和企業(yè)家行為，以及企業(yè)、企業(yè)家和企業(yè)產(chǎn)品宣傳的適度性，躲避輿論、道德風(fēng)險(xiǎn)。建立健全的財(cái)務(wù)分析體系，注重融資渠道的多元化和資金的統(tǒng)籌使用，防止出現(xiàn)開(kāi)展過(guò)程中的資金鏈斷裂。堅(jiān)守核心理念，保持清醒頭腦，注意企業(yè)內(nèi)部平安運(yùn)作體系的建立，防患于未然。3、組織管理隨著組織的不斷開(kāi)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。如何隨著組織規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及經(jīng)營(yíng)方式的增多，使組織的整體管理與之相配套，以適應(yīng)企業(yè)不斷開(kāi)展的要求，這也是企業(yè)在做強(qiáng)做大和做一流的過(guò)程中必然面對(duì)的問(wèn)題?？茖W(xué)管理平臺(tái)的構(gòu)建企業(yè)活力員工積極性企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度共同的追求個(gè)人需求的滿足〔理念體系〕〔鼓勵(lì)體系〕目標(biāo)的明確和細(xì)化公平的獎(jiǎng)懲〔目標(biāo)體系〕〔報(bào)酬體系〕

職權(quán)和流程的明確客觀的考核〔職權(quán)體系和業(yè)務(wù)體系〕〔考核體系〕科學(xué)管理的平臺(tái)六個(gè)體系間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)：理念體系〔是非準(zhǔn)那么〕：說(shuō)明在這個(gè)組織中主張什么、反對(duì)什么，表達(dá)了一個(gè)組織的個(gè)性。目標(biāo)體系〔行動(dòng)指南〕：說(shuō)明組織要干什么，希望做到怎么樣程度，是組織中一切成員的行動(dòng)指南。職權(quán)體系〔目標(biāo)分解〕：說(shuō)明為了完成目標(biāo)，各部門(mén)、各崗位要做什么，要求做到何種程度。業(yè)務(wù)體系〔協(xié)調(diào)準(zhǔn)那么〕：各項(xiàng)工作應(yīng)怎樣開(kāi)展，各崗位應(yīng)怎樣履行職責(zé)，組織如何來(lái)協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作?？己梭w系〔控制手段〕：說(shuō)明怎樣來(lái)檢查各崗位職責(zé)履行情況，怎樣算好、怎樣算不合格。報(bào)酬體系〔動(dòng)力源泉〕：答復(fù)為什么要做，做好做壞有何區(qū)別。管理問(wèn)題解決之道抓瓶頸從公認(rèn)的問(wèn)題著手采取措施解決管理問(wèn)題。在人們對(duì)于問(wèn)題的嚴(yán)重性和危害性達(dá)成共識(shí)之前，要進(jìn)行管理完善阻力較大。而對(duì)于人們已有共識(shí)的問(wèn)題采取措施，容易取得各方面的理解與支持，事半功倍。搭平臺(tái)在對(duì)某一個(gè)問(wèn)題著手采取措施進(jìn)行解決的時(shí)候，要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，從一個(gè)環(huán)節(jié)著手，系統(tǒng)地逐步建立各環(huán)節(jié)。循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進(jìn)和完善，最終保持管理與經(jīng)營(yíng)開(kāi)展同步向前。母子公司關(guān)系處理投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)子公司或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)定位產(chǎn)業(yè)投資決策中心資本經(jīng)營(yíng)管理中心產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)方式人員與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)主要職能人才經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)品需求分析集團(tuán)開(kāi)展規(guī)劃新業(yè)務(wù)培育產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)業(yè)培育業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)管理企業(yè)文化管理產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品銷(xiāo)售產(chǎn)業(yè)整合與協(xié)調(diào)下屬子公司管理日常組織管理公司性質(zhì)控制與管理總部事業(yè)部產(chǎn)品部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做好做長(zhǎng)〔持續(xù)〕做強(qiáng)做大〔開(kāi)展〕做深做透〔穩(wěn)定〕集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)

總裁總裁辦企業(yè)管理部物資發(fā)放部財(cái)務(wù)部人力資源部法律效勞中心信息中心研究中心結(jié)算中心培訓(xùn)中心

三、企業(yè)用人機(jī)制企業(yè)的生命力來(lái)自組織成員的活力。人是一切活動(dòng)的行為主體，因此如何用好人，充分發(fā)揮各方面人員的積極性是企業(yè)求得持續(xù)開(kāi)展的關(guān)鍵之一。關(guān)鍵問(wèn)題：-如何找到企業(yè)開(kāi)展所需要的人才？-如何使各類(lèi)人才充分發(fā)揮自己的才能？-如何防范關(guān)鍵人員流失對(duì)企業(yè)可能造成的損失？1、人力資源：資產(chǎn)還是本錢(qián)觀念“員工是企業(yè)最珍貴的財(cái)富〞——是資產(chǎn)。-“企業(yè)〞：在企業(yè)中，人是一切活動(dòng)的行為主體，沒(méi)有人，任何事業(yè)都方法成，有人才能做事。-“人力〞：只有相互協(xié)作，才能形成強(qiáng)大的力量。-“資源〞：每個(gè)人都有思想，能夠發(fā)揮多大的作用，取決于我們利用人力資源的能力。現(xiàn)實(shí)人力資源還是被作為本錢(qián)和支出：-能少用人就盡可能少用，即使現(xiàn)有的人已不勝任，一人數(shù)崗。-不注重人力資源的選擇和維護(hù)。招人是人力資源部門(mén)的事，上崗培訓(xùn)盡可能簡(jiǎn)化。-注重人工開(kāi)支的增長(zhǎng)控制，看不到用人不當(dāng)所造成的隱性損失。人力資源特點(diǎn)能動(dòng)性。是唯一的具有能動(dòng)性的“活“的資源。其他各種資源都為人所用。自控性。人力資源的開(kāi)發(fā)、配置、運(yùn)用，都由人類(lèi)自己完成。時(shí)效性。人力資源的形成和利用受到生物學(xué)意義上的時(shí)間限制。社會(huì)性。人力資源的素質(zhì)〔知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀〕是在社會(huì)中形成的，并只有在社會(huì)體系中才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。可開(kāi)發(fā)性。人力資源的質(zhì)量，可以通過(guò)各種措施加以改善。2、如何獲得所需人員問(wèn)題：找不到具備所需素質(zhì)的合格人選。原因：沒(méi)有——要求過(guò)高或發(fā)現(xiàn)不了。得不到——缺乏有效溝通和培訓(xùn)。對(duì)策：細(xì)化崗位職責(zé)——滿足可得性；探索適宜途徑——獲得所需人才；加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)——同化思想行為；轉(zhuǎn)變工作觀念——注重親自培養(yǎng)；提供更多職位——?jiǎng)?chuàng)造表現(xiàn)時(shí)機(jī)；實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗——建立淘汰機(jī)制。3、用人須知授權(quán)與監(jiān)督“用人不疑〞導(dǎo)致的結(jié)果往往是“懊悔不已〞?！耙扇瞬挥猫晫?dǎo)致的結(jié)果是“無(wú)人可用〞。所以“用人要疑，疑人也要用〞。在使用過(guò)程中加深了解，在加強(qiáng)授權(quán)的同時(shí)注重控制體系的建立和監(jiān)督職責(zé)的履行。長(zhǎng)處與短處“追求完美〞的結(jié)果自然是“無(wú)人完美〞。“人無(wú)完人〞，每一個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處。一個(gè)員工只要認(rèn)同企業(yè)理念、符合崗位要求，就是一個(gè)可用之人。要從“求全責(zé)備〞走向“相互欣賞〞。從注重于短處轉(zhuǎn)化為發(fā)揮長(zhǎng)處。如何使其樂(lè)于工作

——用其所長(zhǎng)、做其所愿工作積極性=F〔興趣*能力*報(bào)酬〕興趣能力報(bào)酬工作態(tài)度0