精益思維與改善

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精益思維與改善主講人史玉杰2008年06月生產(chǎn)管理培訓(xùn)系列教程為agrati（安國特）培訓(xùn)班制作目錄■精益思維■九大浪費(fèi)■標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)■持續(xù)改進(jìn)第一次工業(yè)革命蒸汽機(jī)的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代電力的應(yīng)用第二次工業(yè)革命19世紀(jì)70年代－20世紀(jì)初期從20世紀(jì)四五十年代開始第三次工業(yè)革命計(jì)算機(jī)的應(yīng)用福特流水線第一次生產(chǎn)方式革命單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式替代手工制造單件生產(chǎn)方式第二次生產(chǎn)方式革命豐田生產(chǎn)方式“多品種、小批量生產(chǎn)方式”取代大批量生產(chǎn)方式制造系統(tǒng)演化史Lean-“精益”釋義精益：形容詞1：a：無肉或少肉，b：少脂肪或無脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺4：文體或措詞簡練同義詞：薄，極瘦，過分瘦長，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，細(xì)長的，瘦長的反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，不結(jié)實(shí)的，過分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的LeanManufacturing精益生產(chǎn)Value價(jià)值站在客戶的立場上ValueStream

價(jià)值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動(dòng)Flow流動(dòng)象開發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)DemandPull

需求拉動(dòng)BTR-按需求生產(chǎn)Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)用最短的時(shí)間、最低的成本、生產(chǎn)最高質(zhì)量的產(chǎn)品。什么是精益生產(chǎn)-五個(gè)原則精益對成本的理解售價(jià)-利益=成本如何降低成本?成本和效率看不見的成本比看得見的成本更可怕!常識(shí)通常是錯(cuò)誤的成本取決于生產(chǎn)方式成本構(gòu)成能耗勞務(wù)費(fèi)用零部件費(fèi)用原材料費(fèi)用其他由生產(chǎn)方法不同造成各企業(yè)間的成本差異各企業(yè)普遍相同的基本成本表面效率和實(shí)際效率的不同10個(gè)人每天生產(chǎn)100件10個(gè)人每天生產(chǎn)120件10個(gè)人每天生產(chǎn)120件→20件庫存9個(gè)人每天生產(chǎn)100件→沒庫存整體的效率比個(gè)體的效率更重要提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)的不同強(qiáng)化勞動(dòng):不實(shí)施改善,只是一味提高工人的勞動(dòng)強(qiáng)度提高效率:將動(dòng)作改善為有效勞動(dòng)(工作)稼動(dòng)率和可動(dòng)率是的不同稼動(dòng)率:使用機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間與規(guī)定的工作時(shí)間的比值可動(dòng)率:在設(shè)備需要開動(dòng)時(shí)能夠正常開動(dòng)的百分比異常管理(1)何謂異常管理不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)發(fā)生異常決定標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)是最重要的例如:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)<售出的速度><實(shí)際花費(fèi)時(shí)間>節(jié)拍順序標(biāo)準(zhǔn)手持量循環(huán)周期改善(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常?目視管理自動(dòng)報(bào)警生產(chǎn)管理板等(3)需要多長時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)異常?隨時(shí)掌握現(xiàn)狀三現(xiàn)主義!三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)其核心是態(tài)度：服務(wù)現(xiàn)場的態(tài)度，支持現(xiàn)場的態(tài)度，培訓(xùn)現(xiàn)場的態(tài)度。三現(xiàn)的借鑒方法站立式會(huì)議桌：在一家500強(qiáng)企業(yè)的開放式辦公室里，放著一張會(huì)議桌，桌前擺著一張白板。一群人圍著桌子站著（沒有椅子），在快速協(xié)調(diào)某一個(gè)問題的解決或任務(wù)分配。這家公司的總經(jīng)理介紹說，這里是“10分鐘會(huì)議桌”，當(dāng)有緊急事務(wù)需要協(xié)商時(shí)，召集人可以臨時(shí)召集各有關(guān)部門人員匯聚桌前開現(xiàn)場會(huì)。這樣做，要比發(fā)一紙通知把相關(guān)人員召集到某正式會(huì)議室開會(huì)更高效，更現(xiàn)場，更務(wù)實(shí)。即日品質(zhì)與生產(chǎn)會(huì)議：在生產(chǎn)線的旁邊，有一個(gè)開放式會(huì)議臺(tái)（有時(shí)候連臺(tái)都沒有）和一個(gè)可以書寫或復(fù)印的電子白板，每天下午四點(diǎn)半雷打不動(dòng)地開始即日品質(zhì)與生產(chǎn)會(huì)議。所有與生產(chǎn)活動(dòng)有直接關(guān)聯(lián)的部門（計(jì)劃、采購、物流、生產(chǎn)、技術(shù)、檢查等）代表出席會(huì)議，坐在電子白板前，匯集一天中出現(xiàn)的各類問題（缺料、不良、故障等），確認(rèn)原因、對策和對策實(shí)施部門，或者指定相關(guān)部門調(diào)查原因，并提出和實(shí)施對策措施。對緊急問題原則上當(dāng)日必須處置完畢，在次日會(huì)議上確認(rèn)進(jìn)展?fàn)顩r。這個(gè)會(huì)議如果能夠長期堅(jiān)持不懈，最終將形成一種日事日畢的管理文化。三現(xiàn)的借鑒方法生產(chǎn)線停線警報(bào)和處置：某500強(qiáng)工廠規(guī)定生產(chǎn)線停線超過5分鐘還不能自主恢復(fù)時(shí)，廠部或拉響停線警報(bào)或廣播通知各相關(guān)部門（技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)、采購、計(jì)劃等）負(fù)責(zé)人在三分鐘之內(nèi)到達(dá)生產(chǎn)線旁集合開會(huì)，現(xiàn)場研究處置對策。高層管理者現(xiàn)場巡視：一位十分善于工廠管理的高管要求自己每天必須隨機(jī)巡視各個(gè)現(xiàn)場（各主要部門工作場所或一般人不太關(guān)注的場所）一到兩次，每一次的巡視都要求部門有關(guān)負(fù)責(zé)人（不一定是部門第一把手）陪同，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題，了解員工工作狀態(tài)，并即時(shí)約定解決問題的時(shí)限等。用“五個(gè)WHY”工作法:找出真正原因問:機(jī)器為什么停了?問:為什么會(huì)超負(fù)荷?問:為什么沒有充分地潤滑呢?問:為什么會(huì)供油不足?問:為什么磨損了呢?答:機(jī)器超負(fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了.答:因?yàn)檩S承潤滑不充分.答:因?yàn)闈櫥凸┯筒蛔?答:因?yàn)楸幂S磨損已經(jīng)搖晃了.答:因?yàn)闆]加過濾器,進(jìn)去了粉屑.對待問題的態(tài)度□使誰都知道問題的存在□改善以需求為基礎(chǔ)□即使發(fā)生一個(gè)不良也必須對策改善的切入點(diǎn)從作業(yè)改善到設(shè)備改善以省人化為中心善始善終兩大支柱豐田生產(chǎn)方式自動(dòng)化JUSTINTIME認(rèn)識(shí)浪費(fèi)徹底消除浪費(fèi)!到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容工人的動(dòng)作A浪費(fèi)C有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B浪費(fèi)的定義○不增加價(jià)值的活動(dòng)○盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)但所用的資源超過了“絕對最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法八大浪費(fèi)1.制造過剩的浪費(fèi)2.搬運(yùn)的浪費(fèi)3.庫存的浪費(fèi)4.等待的浪費(fèi)5.加工的浪費(fèi)6.動(dòng)作的浪費(fèi)7.生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)8.管理的浪費(fèi)制造過剩的浪費(fèi)多做就能提高效率?提前做好能減少產(chǎn)能損失?這是很大的誤區(qū)!反映了過程控制的低水平!制造過剩的浪費(fèi)帶來的問題:△把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來,管理人員漠視等待的發(fā)生,失去了不斷改善、增強(qiáng)企業(yè)體制的機(jī)會(huì).△工序間積壓制品變?yōu)檎?從而使制造周期加長,空間需求增長.(生產(chǎn)現(xiàn)場成了倉庫)△搬運(yùn)箱數(shù)量的增加,先入先出的物流管理變得困難△材料需求增加,利息增加,管理成本增加.庫存的浪費(fèi)※產(chǎn)生二次搬運(yùn)、堆積、防護(hù)、尋找等作業(yè)※先入先出困難※占用空間、資金※品質(zhì)衰減※無法做到量化管理,掩蓋工廠內(nèi)部全部問題,造成人治管理※阻礙改善活性化※設(shè)備能力及人員需求的誤判※基層智慧的嚴(yán)重流失庫存的浪費(fèi)庫存水平供應(yīng)商的問題停機(jī)質(zhì)量問題生產(chǎn)率問題廢品轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)間長停機(jī)生產(chǎn)線失衡缺乏團(tuán)隊(duì)精神維修問題搬運(yùn)的浪費(fèi)工廠事故:85%工序時(shí)間:70%加工費(fèi)用:40%搬運(yùn)不增值!生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)○材料的損失○設(shè)備、人員工時(shí)的損失○額外的修復(fù)、挑選、追加檢查○額外的檢查預(yù)防人員○降價(jià)的損失○交貨期延誤取消訂單○信譽(yù)下降□質(zhì)量是符合要求□質(zhì)量是設(shè)計(jì)制造的結(jié)果□質(zhì)量是可靠性過程管理的結(jié)果□質(zhì)量是預(yù)防的結(jié)果加工的浪費(fèi)◆多余的加工

加工的目的不錯(cuò),加工工藝可以省略、替代、重組、合并.◆過分精確的加工

指實(shí)際加工精度比要求高,造成資源浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)◎兩手空空◎單手空閑◎作業(yè)動(dòng)作停止◎左右手交換◎步行太多◎轉(zhuǎn)身角度大◎移動(dòng)中變換“狀態(tài)”◎伸背動(dòng)作◎彎腰動(dòng)作◎重復(fù)/不必要的動(dòng)作一般來說,作業(yè)者有一半的時(shí)間是“無效的”!等待的浪費(fèi)□生產(chǎn)線的品種切換□每天的工作量變動(dòng)大,工作量少時(shí),便無所事事□經(jīng)常缺料而停滯□上工序延誤,造成下游工序停滯□機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障□生產(chǎn)線不平衡,勞逸不均□材料齊全,軟件部分延誤(圖紙、計(jì)劃未下達(dá))管理的浪費(fèi)PM人手不夠QM人手不夠庫管人手不夠○管理的本質(zhì)是通過有序化的過程使有限的資源獲得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪費(fèi)□會(huì)議過多□信息不對稱□文件審批過于繁瑣□計(jì)劃調(diào)整過快□朝令夕改□部門推卸責(zé)任□部門之間不配合浪費(fèi)手冊浪費(fèi)內(nèi)容管理的浪費(fèi)無計(jì)劃對需要開展的工作未作出時(shí)間和內(nèi)容上的安排(5W2H),導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)程的反復(fù)和延誤等待指示工作實(shí)話過程中因某些必要的指示未到而導(dǎo)致等待發(fā)生的浪費(fèi)信息不足工作實(shí)施過程中因所需信息、數(shù)據(jù)不足導(dǎo)致工作無法進(jìn)行而造成等待浪費(fèi)分段處理官僚主義:片面將工作集約化,造成相關(guān)部門業(yè)務(wù)等待或延誤高峰作業(yè)工作量過于集中,造成工作不能順暢,及時(shí)完成或工作質(zhì)量下降,如指揮人員過多浪費(fèi)手冊浪費(fèi)內(nèi)容作業(yè)的浪費(fèi)不必要作業(yè)作業(yè)不增值,或可由其他方法代替而消除管理流程管理流程不合理部門壁壘部門間職責(zé)不清,造成業(yè)務(wù)重復(fù)或遺漏,如權(quán)力之爭作業(yè)分擔(dān)作業(yè)者職責(zé)不清,造成業(yè)務(wù)重復(fù)或遺漏,作業(yè)者作業(yè)量不均衡造成的浪費(fèi)重復(fù)作業(yè)不同部門或個(gè)人作相同或部分相同的工作轉(zhuǎn)記作業(yè)形式不同但傳遞的信息相同的作業(yè),如:數(shù)據(jù)記錄、圖表的轉(zhuǎn)記浪費(fèi)內(nèi)容停滯浪費(fèi)交期延誤前工序交期延誤,造成下游工序等待、停滯效率低下人員技能不佳造成效率低下周期長作業(yè)周期設(shè)置不合理造成的浪費(fèi)(工時(shí)多)物流浪費(fèi)交通手段交通方式落后搬運(yùn)物品的搬運(yùn)箱不合理,搬運(yùn)數(shù)量/時(shí)間不合理聯(lián)絡(luò)信息傳遞的延誤;紙質(zhì)文件、資料傳遞的低效率布局工廠、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)不合理浪費(fèi)手冊浪費(fèi)內(nèi)容動(dòng)作的浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化遲緩作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不明確或未及時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化文件處理放置文件或查找文件的浪費(fèi)作業(yè)工具作業(yè)工具不合理、放置不合理而造成的浪費(fèi)OA化紙質(zhì)文件印刷、保存、檢索、送達(dá)等未OA化而造成的浪費(fèi)自動(dòng)化利用自動(dòng)化裝置(專用器具)可以減少的浪費(fèi)浪費(fèi)手冊浪費(fèi)內(nèi)容熟練度浪費(fèi)技能作業(yè)者對自身負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)在有關(guān)最能掌握程度或熟練程度不夠多能化作業(yè)者對相關(guān)業(yè)務(wù)有關(guān)最能掌握程度或熟練程度不夠支援支援者臨時(shí)替代者對有關(guān)技能掌握程度或熟練程度不夠部下指導(dǎo)由于作業(yè)者技能問題,管理人員花額外時(shí)間指導(dǎo)協(xié)調(diào)浪費(fèi)會(huì)議工作發(fā)生異常,或額外增加的會(huì)議造成的浪費(fèi)調(diào)整對不合理作業(yè)調(diào)整或異常應(yīng)對所造成的浪費(fèi)溝通部門間、人員間不必要的溝通(扯皮)不良浪費(fèi)差錯(cuò)差別、錯(cuò)誤造成的影響帶來的浪費(fèi)精度工作結(jié)果不符合要求帶來的浪費(fèi)修改工作或輸出不合理返工造成的浪費(fèi)事后處理已交付的工作由于缺陷而維修、服務(wù)造成的浪費(fèi)浪費(fèi)手冊浪費(fèi)之間的關(guān)系產(chǎn)品成本勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低以作業(yè)的再分配減少人員消除第三、第四層次的浪費(fèi)等待時(shí)間顯現(xiàn)化消除制造過剩的浪費(fèi)用能銷售的速度制造第一層次的浪費(fèi)(過剩的生產(chǎn)力的存在)1)過多的人員2)過多的設(shè)備3)過多的庫存產(chǎn)品成本增加設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加第四層次的浪費(fèi)1)多余的倉庫2)多余的搬運(yùn)工3)多余的搬運(yùn)設(shè)備4)多余的庫存管理所有維護(hù)人員5)使用多余的計(jì)算機(jī)第三層次的浪費(fèi)過剩庫存的浪費(fèi)信息支出(機(jī)會(huì)成本)的增加第二層次的浪費(fèi)(最大的浪費(fèi))制造過剩的浪費(fèi)(工作進(jìn)展過度)多余的服務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出識(shí)別浪費(fèi)﹡練習(xí)請針對您公司的某一過程,識(shí)別出隱藏的浪費(fèi).發(fā)現(xiàn)了問題等于這個(gè)問題解決了一半!標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)“少人化”為了適應(yīng)需求的變化,彈性改變各工序的作業(yè)人員人數(shù)擴(kuò)大或縮小各工作人員的作業(yè)范圍“省人化”減少工序的作業(yè)人員人數(shù)U型線多能工修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票工作崗位輪換制工序改善作業(yè)改善設(shè)備改善(自動(dòng)化)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○確定三個(gè)“時(shí)間”◎節(jié)拍(Takt):□來自德語的“音樂”節(jié)拍□TT=顧客購買產(chǎn)品的節(jié)拍例如:每天480分鐘/每天需求240個(gè)產(chǎn)品

=2分鐘/件“TaktTime”□確定節(jié)拍注意以下問題:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)節(jié)拍=一天的實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間一天必要的生產(chǎn)數(shù)量不要把設(shè)備故障、等待材料的時(shí)間、修整的時(shí)間按預(yù)測先扣除;也不要扣除疲勞、休息的時(shí)間.(疲勞、休息時(shí)間由崗位輪換制中監(jiān)督人員代替)不要預(yù)測不合格品的出現(xiàn)而事先增加富余量(這樣會(huì)將生產(chǎn)不合格視為異常,并積極改善)豐田公司的節(jié)拍比其他公司稍長一些.WHY標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○確定一個(gè)單位產(chǎn)品的完成時(shí)間◎必須在各工序按每個(gè)產(chǎn)品分別確定一OT(operationtime)=(更換時(shí)間/更換個(gè)數(shù)+完成時(shí)間)◎用秒表測定,填于“按零部件分類的能力表”—工程別能力表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○TT與OT的比較◎TT≥OT,生產(chǎn)線能力能夠滿足銷售速度◎TT<OT,生產(chǎn)線能力不能滿足銷售速度標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(人員)循環(huán)時(shí)間＊時(shí)間均用秒表測定＊由組長、班長確定※一個(gè)操作人員,從入口-出口完成手工作業(yè)所需的時(shí)間(包括步行時(shí)間)※為了滿足顧客需求,每個(gè)人的循環(huán)時(shí)間就必須和TT相等,因此就可以得到cell內(nèi)所需要的人員數(shù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)確定操作人員數(shù)·TT=40sec·Cycle=120sec·Operators=3·TT=30sec·Cycle=120sec·Operators=4標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○確定每個(gè)作業(yè)人員的工作順序—標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序◎標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的兩方面含義:□拿起工件、裝到設(shè)備上、加工、卸下來的順序—(工序卡片中的工步)□指示作為多能工的操作人員在不同的設(shè)備上,在循環(huán)時(shí)間內(nèi)必須執(zhí)行的作業(yè)順序.“工序的順序”和“作業(yè)順序”有何區(qū)別?標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○確定每個(gè)作業(yè)人員的工作順序—標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序◎確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序□如果在人員到達(dá)操作的設(shè)備時(shí),設(shè)備的加工未結(jié)束,如何辦?一個(gè)操作人員在循環(huán)時(shí)間內(nèi)能控制幾臺(tái)設(shè)備?□標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○確定在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量◎生產(chǎn)線連續(xù)進(jìn)行所必需的,最小限度的在制品數(shù)量.包括正在設(shè)備上加工的那個(gè).◎作業(yè)順序的方向不同,標(biāo)準(zhǔn)手持量不同.□作業(yè)按工序的順序進(jìn)行,標(biāo)準(zhǔn)手持量僅是設(shè)備上的那個(gè)就可以了,工序間不需要持有量.□當(dāng)作業(yè)與工序過程相反的順序進(jìn)行時(shí),各工序間要保持最少一個(gè)在制品,卻各工序兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)手持.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○在工序需要的集團(tuán)檢查質(zhì)量時(shí)所需要的數(shù)量(如送檢測中心檢測,則最少在一個(gè)手持)○工藝性要求的手持,如:前工序轉(zhuǎn)來的在制品需降溫,保壓試驗(yàn).○標(biāo)準(zhǔn)手持最少:◎有利于降低在制品維護(hù)費(fèi)◎有利于檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量◎有利于工序改善◎有利于目視管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票作業(yè)內(nèi)容取用原材料起至完成品放置循環(huán)時(shí)間純作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)手持品質(zhì)檢查安全注意總作業(yè)人員數(shù)2分2分●

3MS1760●粗材完成品

●TP1101DR2424●123456標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)針對每一個(gè)工序制定《作業(yè)要領(lǐng)書》和《作業(yè)指導(dǎo)書》標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)○標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票作用—目視化管理作用◎各作業(yè)人員遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的準(zhǔn)則◎組長、監(jiān)督人員對各作業(yè)人員遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)情況的檢查表作用◎上級管理人員評價(jià)現(xiàn)場監(jiān)督人員能力的依據(jù):如果長期未經(jīng)修改的貼在那里,則該監(jiān)督人員沒有努力進(jìn)行改善,即是改善的依據(jù).標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三要素:用最小限度的作業(yè)人員和在制品進(jìn)行的所有工序之間的同步生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)循環(huán)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)持有量作業(yè)分配與工序的設(shè)備布局12345610987入口出口12345678910對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票如下圖作業(yè)分配與工序的設(shè)備布局※追兔式作業(yè)方式※節(jié)拍2分鐘,循環(huán)時(shí)間6分鐘※三人在圖示位置,同時(shí)開始※標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票如下圖12345610987入口出口作業(yè)分配與工序的設(shè)備布局成品OUT4321待加工品ININ待加工品4321OUT成品二字LINE(I/O)2個(gè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的運(yùn)行○預(yù)備指示燈方式實(shí)現(xiàn)的同步化生產(chǎn)◎預(yù)備指示燈起“預(yù)備開始”作用◎預(yù)備指示燈實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)、一個(gè)流搬運(yùn)◎?qū)?yīng)不同的循環(huán)方式有不同的預(yù)備指示燈(牌)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的運(yùn)行12345610987入口出口12345678910作業(yè)員AABBCCCBBA工序號1234567!8910循環(huán)時(shí)間2分鐘,需求節(jié)拍2分鐘,三個(gè)人操作不同的工序標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的運(yùn)行12345610987入口出口ABC1/3循環(huán)時(shí)間1/3循環(huán)時(shí)間1/3循環(huán)時(shí)間工序號1234567!8910循環(huán)時(shí)間6分鐘,需求節(jié)拍2分鐘,三個(gè)人操作相同的工序小集團(tuán)改善活動(dòng)—合理化建議○合理化建議的制度的目的:◎好產(chǎn)品、好思路◎提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品成本引導(dǎo)員工○合理化建議的回復(fù)制度:增強(qiáng)員工對公司的忠誠心和歸屬意識(shí).小集團(tuán)改善活動(dòng)—合理化建議○實(shí)現(xiàn)來自現(xiàn)場合理化建設(shè)的程序當(dāng)“小集團(tuán)”活動(dòng)人員提出問題時(shí),監(jiān)督人員應(yīng)采取下列程序:◎確認(rèn)問題:把握問題的難點(diǎn),確認(rèn)對其他作業(yè)和作業(yè)人員的影響;◎調(diào)查原因:調(diào)查現(xiàn)狀、查明原因(5WHY)(一般會(huì)有意外收獲)◎提出想法:傾聽作業(yè)人同的建議:頭腦風(fēng)暴法◎集中意見:作業(yè)人員選出最佳方案◎提交改善方案:有專門工程師討論可以員工個(gè)人的名義,也可以QC小組的名義小集團(tuán)改善活動(dòng)—合理化建議改善事項(xiàng)一覽表作業(yè)改善材料、耗材的節(jié)約設(shè)備部門、管理部門工作效率改善·現(xiàn)在這樣的材料、工具、產(chǎn)品的放置方法是否妥當(dāng)·能否改進(jìn)設(shè)備操作和加工的方法,使作業(yè)簡便易行·能否改進(jìn)設(shè)備布局和搬運(yùn)設(shè)備,使作業(yè)更有效果·油、潤滑油等工藝耗材是否有效使用·蒸汽、空氣、油品、水等能否減少跑冒滴漏·能否改進(jìn)材料的加工方法,減少材料的工藝定額·是否在作重復(fù)工作·有沒有可以省略的工作·能否改進(jìn)現(xiàn)有文件傳遞方式·能否實(shí)現(xiàn)職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化為提高案例性、防止危險(xiǎn)事故的作業(yè)環(huán)境改善小集團(tuán)改善活動(dòng)—合理化建議產(chǎn)品性能以及均一性的改善·采光、換氣,室溫是否合適·粉塵、有害氣體是否從作業(yè)場所排除·安全設(shè)備是否合適,是否在起作用·防護(hù)措施是否合適·能否改變設(shè)計(jì)、制造方法、改善產(chǎn)品質(zhì)量·有沒有提高產(chǎn)品均一性的方法○合理化建議的評價(jià)制度◎提交的改善方案,每月1日集中公司合理化建議部臺(tái)賬◎每月20日進(jìn)行審查,逐級評獎(jiǎng)◎在公司宣傳工具上公布小集團(tuán)改善活動(dòng)—合理化建議月兌現(xiàn)制度小集團(tuán)改善活動(dòng)—合理化建議○合理化建議的采納◎被采納的建議馬上投入實(shí)施◎合理化建議中有的作為“保留”,下月重新審查◎作為“參考”的合理化建議有委員會(huì)的成員或者專職人員加以改進(jìn),再行利用◎可申報(bào)專利,專利權(quán)以利于公司小集團(tuán)改善活動(dòng)—合理化建議○豐田的合理化建議實(shí)施情況◎1951年6月開始實(shí)施◎95%被采納年份建議件數(shù)天均件數(shù)參加率(%)采用率(%)197646344210.68383197745455210.68686197852771812.28988197957586113.39192198085903919.292931981141256531.29393198219056