精益思維與改善

ProductionTrainingProgram

精益思維與改善主講人史玉杰2008年06月生產管理培訓系列教程為agrati（安國特）培訓班制作目錄■精益思維■九大浪費■標準化作業(yè)■持續(xù)改進第一次工業(yè)革命蒸汽機的應用18世紀60年代－19世紀70年代電力的應用第二次工業(yè)革命19世紀70年代－20世紀初期從20世紀四五十年代開始第三次工業(yè)革命計算機的應用福特流水線第一次生產方式革命單一品種(少品種)大批量生產方式替代手工制造單件生產方式第二次生產方式革命豐田生產方式“多品種、小批量生產方式”取代大批量生產方式制造系統(tǒng)演化史Lean-“精益”釋義精益：形容詞1：a：無肉或少肉，b：少脂肪或無脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，質量或成分方面稀缺4：文體或措詞簡練同義詞：薄，極瘦，過分瘦長，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，細長的，瘦長的反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，不結實的，過分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的LeanManufacturing精益生產Value價值站在客戶的立場上ValueStream

價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動Flow流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動DemandPull

需求拉動BTR-按需求生產Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進用最短的時間、最低的成本、生產最高質量的產品。什么是精益生產-五個原則精益對成本的理解售價-利益=成本如何降低成本?成本和效率看不見的成本比看得見的成本更可怕!常識通常是錯誤的成本取決于生產方式成本構成能耗勞務費用零部件費用原材料費用其他由生產方法不同造成各企業(yè)間的成本差異各企業(yè)普遍相同的基本成本表面效率和實際效率的不同10個人每天生產100件10個人每天生產120件10個人每天生產120件→20件庫存9個人每天生產100件→沒庫存整體的效率比個體的效率更重要提高效率和強化勞動的不同強化勞動:不實施改善,只是一味提高工人的勞動強度提高效率:將動作改善為有效勞動(工作)稼動率和可動率是的不同稼動率:使用機器生產產品的時間與規(guī)定的工作時間的比值可動率:在設備需要開動時能夠正常開動的百分比異常管理(1)何謂異常管理不正常=異常改善標準化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費發(fā)生異常決定標準與基準是最重要的例如:標準作業(yè)<售出的速度><實際花費時間>節(jié)拍順序標準手持量循環(huán)周期改善(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常?目視管理自動報警生產管理板等(3)需要多長時間才能發(fā)現(xiàn)異常?隨時掌握現(xiàn)狀三現(xiàn)主義!三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實其核心是態(tài)度：服務現(xiàn)場的態(tài)度，支持現(xiàn)場的態(tài)度，培訓現(xiàn)場的態(tài)度。三現(xiàn)的借鑒方法站立式會議桌：在一家500強企業(yè)的開放式辦公室里，放著一張會議桌，桌前擺著一張白板。一群人圍著桌子站著（沒有椅子），在快速協(xié)調某一個問題的解決或任務分配。這家公司的總經理介紹說，這里是“10分鐘會議桌”，當有緊急事務需要協(xié)商時，召集人可以臨時召集各有關部門人員匯聚桌前開現(xiàn)場會。這樣做，要比發(fā)一紙通知把相關人員召集到某正式會議室開會更高效，更現(xiàn)場，更務實。即日品質與生產會議：在生產線的旁邊，有一個開放式會議臺（有時候連臺都沒有）和一個可以書寫或復印的電子白板，每天下午四點半雷打不動地開始即日品質與生產會議。所有與生產活動有直接關聯(lián)的部門（計劃、采購、物流、生產、技術、檢查等）代表出席會議，坐在電子白板前，匯集一天中出現(xiàn)的各類問題（缺料、不良、故障等），確認原因、對策和對策實施部門，或者指定相關部門調查原因，并提出和實施對策措施。對緊急問題原則上當日必須處置完畢，在次日會議上確認進展狀況。這個會議如果能夠長期堅持不懈，最終將形成一種日事日畢的管理文化。三現(xiàn)的借鑒方法生產線停線警報和處置：某500強工廠規(guī)定生產線停線超過5分鐘還不能自主恢復時，廠部或拉響停線警報或廣播通知各相關部門（技術、設備、生產、采購、計劃等）負責人在三分鐘之內到達生產線旁集合開會，現(xiàn)場研究處置對策。高層管理者現(xiàn)場巡視：一位十分善于工廠管理的高管要求自己每天必須隨機巡視各個現(xiàn)場（各主要部門工作場所或一般人不太關注的場所）一到兩次，每一次的巡視都要求部門有關負責人（不一定是部門第一把手）陪同，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題，了解員工工作狀態(tài)，并即時約定解決問題的時限等。用“五個WHY”工作法:找出真正原因問:機器為什么停了?問:為什么會超負荷?問:為什么沒有充分地潤滑呢?問:為什么會供油不足?問:為什么磨損了呢?答:機器超負荷,保險絲斷了.答:因為軸承潤滑不充分.答:因為潤滑油供油不足.答:因為泵軸磨損已經搖晃了.答:因為沒加過濾器,進去了粉屑.對待問題的態(tài)度□使誰都知道問題的存在□改善以需求為基礎□即使發(fā)生一個不良也必須對策改善的切入點從作業(yè)改善到設備改善以省人化為中心善始善終兩大支柱豐田生產方式自動化JUSTINTIME認識浪費徹底消除浪費!到處都存在浪費現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實際內容工人的動作A浪費C有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B浪費的定義○不增加價值的活動○盡管是增加價值的活動但所用的資源超過了“絕對最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法八大浪費1.制造過剩的浪費2.搬運的浪費3.庫存的浪費4.等待的浪費5.加工的浪費6.動作的浪費7.生產不良品的浪費8.管理的浪費制造過剩的浪費多做就能提高效率?提前做好能減少產能損失?這是很大的誤區(qū)!反映了過程控制的低水平!制造過剩的浪費帶來的問題:△把“等待的浪費”隱藏起來,管理人員漠視等待的發(fā)生,失去了不斷改善、增強企業(yè)體制的機會.△工序間積壓制品變?yōu)檎?從而使制造周期加長,空間需求增長.(生產現(xiàn)場成了倉庫)△搬運箱數(shù)量的增加,先入先出的物流管理變得困難△材料需求增加,利息增加,管理成本增加.庫存的浪費※產生二次搬運、堆積、防護、尋找等作業(yè)※先入先出困難※占用空間、資金※品質衰減※無法做到量化管理,掩蓋工廠內部全部問題,造成人治管理※阻礙改善活性化※設備能力及人員需求的誤判※基層智慧的嚴重流失庫存的浪費庫存水平供應商的問題停機質量問題生產率問題廢品轉換產品時間長停機生產線失衡缺乏團隊精神維修問題搬運的浪費工廠事故:85%工序時間:70%加工費用:40%搬運不增值!生產不良品的浪費○材料的損失○設備、人員工時的損失○額外的修復、挑選、追加檢查○額外的檢查預防人員○降價的損失○交貨期延誤取消訂單○信譽下降□質量是符合要求□質量是設計制造的結果□質量是可靠性過程管理的結果□質量是預防的結果加工的浪費◆多余的加工

加工的目的不錯,加工工藝可以省略、替代、重組、合并.◆過分精確的加工

指實際加工精度比要求高,造成資源浪費動作的浪費◎兩手空空◎單手空閑◎作業(yè)動作停止◎左右手交換◎步行太多◎轉身角度大◎移動中變換“狀態(tài)”◎伸背動作◎彎腰動作◎重復/不必要的動作一般來說,作業(yè)者有一半的時間是“無效的”!等待的浪費□生產線的品種切換□每天的工作量變動大,工作量少時,便無所事事□經常缺料而停滯□上工序延誤,造成下游工序停滯□機器設備發(fā)生故障□生產線不平衡,勞逸不均□材料齊全,軟件部分延誤(圖紙、計劃未下達)管理的浪費PM人手不夠QM人手不夠庫管人手不夠○管理的本質是通過有序化的過程使有限的資源獲得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪費□會議過多□信息不對稱□文件審批過于繁瑣□計劃調整過快□朝令夕改□部門推卸責任□部門之間不配合浪費手冊浪費內容管理的浪費無計劃對需要開展的工作未作出時間和內容上的安排(5W2H),導致業(yè)務進程的反復和延誤等待指示工作實話過程中因某些必要的指示未到而導致等待發(fā)生的浪費信息不足工作實施過程中因所需信息、數(shù)據(jù)不足導致工作無法進行而造成等待浪費分段處理官僚主義:片面將工作集約化,造成相關部門業(yè)務等待或延誤高峰作業(yè)工作量過于集中,造成工作不能順暢,及時完成或工作質量下降,如指揮人員過多浪費手冊浪費內容作業(yè)的浪費不必要作業(yè)作業(yè)不增值,或可由其他方法代替而消除管理流程管理流程不合理部門壁壘部門間職責不清,造成業(yè)務重復或遺漏,如權力之爭作業(yè)分擔作業(yè)者職責不清,造成業(yè)務重復或遺漏,作業(yè)者作業(yè)量不均衡造成的浪費重復作業(yè)不同部門或個人作相同或部分相同的工作轉記作業(yè)形式不同但傳遞的信息相同的作業(yè),如:數(shù)據(jù)記錄、圖表的轉記浪費內容停滯浪費交期延誤前工序交期延誤,造成下游工序等待、停滯效率低下人員技能不佳造成效率低下周期長作業(yè)周期設置不合理造成的浪費(工時多)物流浪費交通手段交通方式落后搬運物品的搬運箱不合理,搬運數(shù)量/時間不合理聯(lián)絡信息傳遞的延誤;紙質文件、資料傳遞的低效率布局工廠、生產線設計不合理浪費手冊浪費內容動作的浪費標準化遲緩作業(yè)標準不明確或未及時標準化文件處理放置文件或查找文件的浪費作業(yè)工具作業(yè)工具不合理、放置不合理而造成的浪費OA化紙質文件印刷、保存、檢索、送達等未OA化而造成的浪費自動化利用自動化裝置(專用器具)可以減少的浪費浪費手冊浪費內容熟練度浪費技能作業(yè)者對自身負責業(yè)務在有關最能掌握程度或熟練程度不夠多能化作業(yè)者對相關業(yè)務有關最能掌握程度或熟練程度不夠支援支援者臨時替代者對有關技能掌握程度或熟練程度不夠部下指導由于作業(yè)者技能問題,管理人員花額外時間指導協(xié)調浪費會議工作發(fā)生異常,或額外增加的會議造成的浪費調整對不合理作業(yè)調整或異常應對所造成的浪費溝通部門間、人員間不必要的溝通(扯皮)不良浪費差錯差別、錯誤造成的影響帶來的浪費精度工作結果不符合要求帶來的浪費修改工作或輸出不合理返工造成的浪費事后處理已交付的工作由于缺陷而維修、服務造成的浪費浪費手冊浪費之間的關系產品成本勞務費降低間接制造費降低以作業(yè)的再分配減少人員消除第三、第四層次的浪費等待時間顯現(xiàn)化消除制造過剩的浪費用能銷售的速度制造第一層次的浪費(過剩的生產力的存在)1)過多的人員2)過多的設備3)過多的庫存產品成本增加設備折舊費和間接勞務費等的增加第四層次的浪費1)多余的倉庫2)多余的搬運工3)多余的搬運設備4)多余的庫存管理所有維護人員5)使用多余的計算機第三層次的浪費過剩庫存的浪費信息支出(機會成本)的增加第二層次的浪費(最大的浪費)制造過剩的浪費(工作進展過度)多余的服務費多余的折舊費多余的利息支出識別浪費﹡練習請針對您公司的某一過程,識別出隱藏的浪費.發(fā)現(xiàn)了問題等于這個問題解決了一半!標準作業(yè)“少人化”為了適應需求的變化,彈性改變各工序的作業(yè)人員人數(shù)擴大或縮小各工作人員的作業(yè)范圍“省人化”減少工序的作業(yè)人員人數(shù)U型線多能工修訂標準作業(yè)組合票工作崗位輪換制工序改善作業(yè)改善設備改善(自動化)標準作業(yè)○確定三個“時間”◎節(jié)拍(Takt):□來自德語的“音樂”節(jié)拍□TT=顧客購買產品的節(jié)拍例如:每天480分鐘/每天需求240個產品

=2分鐘/件“TaktTime”□確定節(jié)拍注意以下問題:標準作業(yè)節(jié)拍=一天的實際勞動時間一天必要的生產數(shù)量不要把設備故障、等待材料的時間、修整的時間按預測先扣除;也不要扣除疲勞、休息的時間.(疲勞、休息時間由崗位輪換制中監(jiān)督人員代替)不要預測不合格品的出現(xiàn)而事先增加富余量(這樣會將生產不合格視為異常,并積極改善)豐田公司的節(jié)拍比其他公司稍長一些.WHY標準作業(yè)○確定一個單位產品的完成時間◎必須在各工序按每個產品分別確定一OT(operationtime)=(更換時間/更換個數(shù)+完成時間)◎用秒表測定,填于“按零部件分類的能力表”—工程別能力表標準作業(yè)○TT與OT的比較◎TT≥OT,生產線能力能夠滿足銷售速度◎TT<OT,生產線能力不能滿足銷售速度標準作業(yè)(人員)循環(huán)時間＊時間均用秒表測定＊由組長、班長確定※一個操作人員,從入口-出口完成手工作業(yè)所需的時間(包括步行時間)※為了滿足顧客需求,每個人的循環(huán)時間就必須和TT相等,因此就可以得到cell內所需要的人員數(shù)標準作業(yè)確定操作人員數(shù)·TT=40sec·Cycle=120sec·Operators=3·TT=30sec·Cycle=120sec·Operators=4標準作業(yè)○確定每個作業(yè)人員的工作順序—標準作業(yè)順序◎標準作業(yè)順序的兩方面含義:□拿起工件、裝到設備上、加工、卸下來的順序—(工序卡片中的工步)□指示作為多能工的操作人員在不同的設備上,在循環(huán)時間內必須執(zhí)行的作業(yè)順序.“工序的順序”和“作業(yè)順序”有何區(qū)別?標準作業(yè)○確定每個作業(yè)人員的工作順序—標準作業(yè)順序◎確定標準作業(yè)順序□如果在人員到達操作的設備時,設備的加工未結束,如何辦?一個操作人員在循環(huán)時間內能控制幾臺設備?□標準作業(yè)組合票標準作業(yè)○確定在制品的標準持有量◎生產線連續(xù)進行所必需的,最小限度的在制品數(shù)量.包括正在設備上加工的那個.◎作業(yè)順序的方向不同,標準手持量不同.□作業(yè)按工序的順序進行,標準手持量僅是設備上的那個就可以了,工序間不需要持有量.□當作業(yè)與工序過程相反的順序進行時,各工序間要保持最少一個在制品,卻各工序兩個標準手持.標準作業(yè)○在工序需要的集團檢查質量時所需要的數(shù)量(如送檢測中心檢測,則最少在一個手持)○工藝性要求的手持,如:前工序轉來的在制品需降溫,保壓試驗.○標準手持最少:◎有利于降低在制品維護費◎有利于檢驗產品質量◎有利于工序改善◎有利于目視管理標準作業(yè)編制標準作業(yè)票作業(yè)內容取用原材料起至完成品放置循環(huán)時間純作業(yè)時間標準手持品質檢查安全注意總作業(yè)人員數(shù)2分2分●

3MS1760●粗材完成品

●TP1101DR2424●123456標準作業(yè)針對每一個工序制定《作業(yè)要領書》和《作業(yè)指導書》標準作業(yè)○標準作業(yè)票作用—目視化管理作用◎各作業(yè)人員遵守標準作業(yè)的準則◎組長、監(jiān)督人員對各作業(yè)人員遵守標準作業(yè)情況的檢查表作用◎上級管理人員評價現(xiàn)場監(jiān)督人員能力的依據(jù):如果長期未經修改的貼在那里,則該監(jiān)督人員沒有努力進行改善,即是改善的依據(jù).標準作業(yè)標準作業(yè)三要素:用最小限度的作業(yè)人員和在制品進行的所有工序之間的同步生產標準作業(yè)循環(huán)時間標準作業(yè)順序標準持有量作業(yè)分配與工序的設備布局12345610987入口出口12345678910對應的標準作業(yè)組合票如下圖作業(yè)分配與工序的設備布局※追兔式作業(yè)方式※節(jié)拍2分鐘,循環(huán)時間6分鐘※三人在圖示位置,同時開始※標準作業(yè)組合票如下圖12345610987入口出口作業(yè)分配與工序的設備布局成品OUT4321待加工品ININ待加工品4321OUT成品二字LINE(I/O)2個產品標準作業(yè)的運行○預備指示燈方式實現(xiàn)的同步化生產◎預備指示燈起“預備開始”作用◎預備指示燈實現(xiàn)一個流生產、一個流搬運◎對應不同的循環(huán)方式有不同的預備指示燈(牌)標準作業(yè)的運行12345610987入口出口12345678910作業(yè)員AABBCCCBBA工序號1234567!8910循環(huán)時間2分鐘,需求節(jié)拍2分鐘,三個人操作不同的工序標準作業(yè)的運行12345610987入口出口ABC1/3循環(huán)時間1/3循環(huán)時間1/3循環(huán)時間工序號1234567!8910循環(huán)時間6分鐘,需求節(jié)拍2分鐘,三個人操作相同的工序小集團改善活動—合理化建議○合理化建議的制度的目的:◎好產品、好思路◎提高產品質量,降低產品成本引導員工○合理化建議的回復制度:增強員工對公司的忠誠心和歸屬意識.小集團改善活動—合理化建議○實現(xiàn)來自現(xiàn)場合理化建設的程序當“小集團”活動人員提出問題時,監(jiān)督人員應采取下列程序:◎確認問題:把握問題的難點,確認對其他作業(yè)和作業(yè)人員的影響;◎調查原因:調查現(xiàn)狀、查明原因(5WHY)(一般會有意外收獲)◎提出想法:傾聽作業(yè)人同的建議:頭腦風暴法◎集中意見:作業(yè)人員選出最佳方案◎提交改善方案:有專門工程師討論可以員工個人的名義,也可以QC小組的名義小集團改善活動—合理化建議改善事項一覽表作業(yè)改善材料、耗材的節(jié)約設備部門、管理部門工作效率改善·現(xiàn)在這樣的材料、工具、產品的放置方法是否妥當·能否改進設備操作和加工的方法,使作業(yè)簡便易行·能否改進設備布局和搬運設備,使作業(yè)更有效果·油、潤滑油等工藝耗材是否有效使用·蒸汽、空氣、油品、水等能否減少跑冒滴漏·能否改進材料的加工方法,減少材料的工藝定額·是否在作重復工作·有沒有可以省略的工作·能否改進現(xiàn)有文件傳遞方式·能否實現(xiàn)職務的標準化為提高案例性、防止危險事故的作業(yè)環(huán)境改善小集團改善活動—合理化建議產品性能以及均一性的改善·采光、換氣,室溫是否合適·粉塵、有害氣體是否從作業(yè)場所排除·安全設備是否合適,是否在起作用·防護措施是否合適·能否改變設計、制造方法、改善產品質量·有沒有提高產品均一性的方法○合理化建議的評價制度◎提交的改善方案,每月1日集中公司合理化建議部臺賬◎每月20日進行審查,逐級評獎◎在公司宣傳工具上公布小集團改善活動—合理化建議月兌現(xiàn)制度小集團改善活動—合理化建議○合理化建議的采納◎被采納的建議馬上投入實施◎合理化建議中有的作為“保留”,下月重新審查◎作為“參考”的合理化建議有委員會的成員或者專職人員加以改進,再行利用◎可申報專利,專利權以利于公司小集團改善活動—合理化建議○豐田的合理化建議實施情況◎1951年6月開始實施◎95%被采納年份建議件數(shù)天均件數(shù)參加率(%)采用率(%)197646344210.68383197745455210.68686197852771812.28988197957586113.39192198085903919.292931981141256531.29393198219056