企業(yè)戰(zhàn)略計劃與市場營銷管理第三章

企業(yè)戰(zhàn)略計劃與市場營銷管理第三章Chapter3企業(yè)戰(zhàn)略計劃與市場營銷管理3

戰(zhàn)略計劃過程定義公司使命

設定公司目標

規(guī)劃業(yè)務組合

制定新業(yè)務計劃公司級業(yè)務單位,產(chǎn)品,和市場級

戰(zhàn)略計劃過程：企業(yè)及其各業(yè)務單位為生存和發(fā)展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。規(guī)劃業(yè)務組合業(yè)務組合是構(gòu)成公司的業(yè)務和產(chǎn)品的集合.

公司必須:

識別構(gòu)成公司的關鍵業(yè)務（戰(zhàn)略業(yè)務單位的劃分）評估各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的吸引力，并決定各項業(yè)務應當給予多大的支持1.3

戰(zhàn)略業(yè)務單位評價方法

Approachof

EvaluationABC評價法

ABCapproach波士頓矩陣法TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix多因素投資組合法Multi-factors

Investment-MixMatrix邊際利潤法ProfitMarginapproach三維空間評價法1.3

四象限根據(jù)相對市場占有率和銷售增長率對產(chǎn)品進行評價的方法，是美國波士頓咨詢公司（BCG）提出的一種評價方法，也稱波士頓矩陣法。具體方法：縱坐標代表這項業(yè)務所在市場的年銷售增長率，橫坐標表示該項業(yè)務市場份額與該市場最大競爭者的市場份額之比，將縱坐標與橫坐標分為高低兩部分，如上圖，從而產(chǎn)生了四種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品對應不同的策略。評價法1.3.2

TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate10x4x2x1.5x1xRelativeMarketShare.5x.4x.3x.2x.1xDogs873?Questionmarks??21Cashcows6Stars54問題類：有較高增長率、較低占有率的經(jīng)營單位或業(yè)務。這一類經(jīng)營單位需要較多的資源投入，以趕上最大競爭者和適應迅速增長的市場。明星類：市場增長率和市場占有率都很高，需要大量投入資源，以保證跟上市場的擴大，并擊退競爭者，因此短時期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益，但它們不是企業(yè)的“財源”。銷售增長率市場占有率高高低問題類明星類金牛類狗類?54613245金牛類：明星類單位的市場增長率降到10%以下，但有較高的相對市場占有率，便金牛類單位。由于市場增長率降低，不再需要大量資源投入，又由于市場占有率高，可以產(chǎn)生較高的收益，支援問題類、明星類及狗類產(chǎn)品。狗類：市場增長率和相對市場占有率都較低的經(jīng)營單位，它們也許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財源”。四象限評價后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

發(fā)展Build以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。比如對問題類產(chǎn)品，使其盡快成為名星類，就要增加投入。increasemarketshare保持Hold維持經(jīng)營單位的相對市場占有率。比如對金牛類產(chǎn)品，以此為目標，可使它們提供更多的收益。preservemarketshare收割Harvest此戰(zhàn)略以獲取短期效益為目標，不顧長期效益。比如較弱小的金牛產(chǎn)品。因其很快要由成熟期進入衰退期，前景黯淡。也可用于問題及狗類產(chǎn)品。increaseshort-termcashflowregardlessoflong-termeffect放棄Divest目標是出售、撤銷某些經(jīng)營單位，減輕負擔，以便把有限的資源用于效益較高的業(yè)務。此戰(zhàn)略適合于沒有前途或妨礙企業(yè)盈利的產(chǎn)品。sellorliquidatethebusinessbecauseresourcescanbebetterusedelsewhereGE矩陣法(多因素投資組合矩陣)GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。1.3.3

Multi-factorsInvestment-MixMatrix具體的方法是：1、確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重

2、根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）

3、最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值

4、對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。

5、將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標GE矩陣上。

行業(yè)吸引力

權(quán)值定值（1-5）值總體市場大小0.204.000.80年市場成長率0.205.001.00歷史毛利率0.154.000.60競爭密集程度0.152.000.30技術(shù)要求0.153.000.45通貨膨脹0.053.000.45能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.051.000.05

1.00

3.45

業(yè)務實力市場份額0.104.000.40份額份額0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應0.055.000.25開發(fā)研究實績0.104.000.80管理人員0.054.000.20

1.00

4.30競爭能力市場吸引力綠色地帶：吸引力和競爭能力最為有利，開綠燈黃色地帶：中等水平即增加投入發(fā)展擴大戰(zhàn)略開黃燈紅色地帶：吸引力小，競爭能力弱即維持原投入水平和市場占有率的戰(zhàn)略開紅燈即采取收割或放棄戰(zhàn)略多因素投資組合矩陣評價法強中弱大中小綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源

黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向

紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略用途1：產(chǎn)品選擇用途2：關鍵因素優(yōu)化分析課堂思考為什么說GE分析法是對BCG分析法的完善？制定新業(yè)務計劃密集式成長一體化成長多角化成長營銷前沿中國企業(yè)將面臨8種競合模式1.4

密集式成長（IntensiveGrowth）市場原有新原有新產(chǎn)品市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification企業(yè)尚末完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場中機會

[案例

市場開發(fā)]采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的最典型的企業(yè)是美國的麥當勞公司。1948年，迪克·麥當勞和莫里斯·麥當勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋。當時兄弟倆并無太大的雄心，對在其他地方開設類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞·克羅克建議在全國范圍內(nèi)設立餐館，麥當勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當勞公司。時至今日，麥當勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務及潔凈的名望等手段。目前，麥當勞公司占有美國餐飲市場的7%份額、國內(nèi)快餐市場的18%和快餐漢堡包市場45%的份額，它的國際部是美國十大餐館公司之一。[案例分析產(chǎn)品開發(fā)]

長虹集團緊持“高起點、高技術(shù)、高質(zhì)量、大規(guī)模、低成本”的方針，對產(chǎn)品不斷地更新，對企業(yè)不斷地進行改造。什么產(chǎn)品都有一個核心技術(shù)，彩電的核心技術(shù)是機蕊。掌握彩電的設計，必須掌握機蕊。1991年出大屏幕彩電時，長虹采取了和日本東芝聯(lián)合一發(fā)方針，派人去東芝共同設計了高水平的機蕊，裝在29、25英寸彩電上，深受消費者歡迎。[案例分析產(chǎn)品開發(fā)]杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使該產(chǎn)品進入新的生命周期，為公司帶來了源源不斷的利潤。一體化成長（IntegrativeGrowth）競爭者供應商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化企業(yè)有發(fā)展前途且在供、產(chǎn)、銷等方面實行一體化能提高效率，加強控制，擴大銷售。[案例分析后向一體化]

玉溪卷煙廠在這方面則走了一條良性循環(huán)的道路：1985年該廠用50萬元扶植當?shù)剞r(nóng)民試種優(yōu)質(zhì)煙葉2500畝，一年后產(chǎn)量增加，上等煙葉達30%，優(yōu)質(zhì)煙葉有了保證，1986年幾乎用了全部積蓄從英國引進生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力擴大到原來的4倍，大規(guī)模生產(chǎn)高檔香煙。此后不斷追加原料基地建設投入，然后不斷擴大規(guī)模。到1995年對農(nóng)業(yè)的投入達到17個億，保證了糧、煙的旱澇保收，生產(chǎn)設備不斷更新，年生產(chǎn)能力達到200—250萬箱，成為亞洲最大的卷煙廠。多角化成長（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification企業(yè)有選擇地增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長得到發(fā)揮，人、財、物等得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益。市場營銷管理

--從策略的角度理解市場營銷3

市場營銷管理是指企業(yè)為實現(xiàn)其目標，創(chuàng)造、建立并保持與目標市場之間的互利交換關系而進行的分析、計劃、執(zhí)行與控制過程。市場營銷管理

--從策略的角度理解市場營銷營銷管理的實質(zhì)營銷管理的任務營銷管理的過程3

如何認識營銷管理的實質(zhì)營銷管理的實質(zhì)是需求管理企業(yè)—————————市場

較少彈性—————不斷變化可控因素———————需求企業(yè)市場

營銷環(huán)境3.1

包括對需求的刺激、促進及調(diào)節(jié)營銷管理的任務：需求的八種型態(tài)有害需求———抵制性營銷過度需求———抑制性營銷飽和需求———維持性營銷不規(guī)則需求——協(xié)調(diào)性營銷下降需求———恢復性營銷潛伏需求———開發(fā)性營銷無需求————刺激性營銷負需求————扭轉(zhuǎn)性營銷3.2

市場營銷管理過程發(fā)現(xiàn)和評價市場機會細分市場——目標市場——市場定位發(fā)展市場營銷組合策略執(zhí)行和控制市場營銷組合策略

從營銷環(huán)境的變動中去發(fā)現(xiàn)從對消費者的分析