領班如何做好生產(chǎn)線之管理工作培訓課件

熱烈歡迎!!!聯(lián)億電子股份有限公司ALLIEDCABLECORP領班如何做好生產(chǎn)線之管理工作

聯(lián)億電子廠培訓資料主管之定義（領班為基層主管）

1．工頭：主管最初的涵義是指拖車工人或挖渠工人的首領，也即“工頭”2．“上帝”管：在西方，“主”即為“上帝”，“主”管即為“上帝”管，請你相信“上帝”，直接管理的人絕對不是平庸之輩，可見主管之重要性。3．主管（莫里斯.洛代克最經(jīng)典之解釋）：在任何結構、形態(tài)、和產(chǎn)業(yè)的一切結構里，一個擁有自己所管轄的下屬（員工或低一級的管理者），同時向更高一級管理著（總經(jīng)理、董事會或高層主管）負責，并通過貫徹、傳達計劃和實施調(diào)動、指導和控制員工來完成整個組織目標。主管之地位

公司管理之金字塔結構：

決

策

層:老板、總經(jīng)理（CEO）

主管層:各級管理者、統(tǒng)稱主管

營運層:基

層

員

工

主管應具備之條件

1．IQ素質(zhì)（能力素質(zhì)）（1）.管理能力強：l

管理方法（專業(yè)能力）l

管理水平（規(guī)劃和實施能力）l

管理人事（組織與協(xié)調(diào)能力）主管應具備之條件.管理能力強：l

微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）?

上班時（早會“早上好”之用語）?

下班時（“辛苦了”之類用語）?

匯報工作時（鼓勵講話）主管應具備之條件l

尊重下屬?

不要頤指氣使（小劉，給我買一包煙）?

面對員工的建議?

對員工一視同仁主管應具備之條件l

言出則必行?

承諾之前要深思熟慮?

按時實現(xiàn)?

無法實現(xiàn)時開誠布公重新洽談主管應具備之條件l

適當沉默才是“金”人們常說：沉默是金，開口是銀，不要以為一位面面俱“道”的主管就是一個無微不至的好主管。主管應具備之條件主管話多多造成：?

把握不住要點?

無清晰之概念?

員工反感?

對他們無信心?

對他們的思考能力表示懷疑?

年輕：婆婆媽媽，不夠爽快?

年老：不尊重他們a)

批評員工時顯示沉默b)

內(nèi)部員工有爭執(zhí)時c)

對搬弄是非之人要保持沉默主管應具備備之條件l保持距離，，等級區(qū)別別（弱點，，隱私）有距離才有有美，即使使你再“民民主”，再再“平易近近人”也需需要一定的的威嚴，從從工作群體體中由普通通員工提升升為主管，，你就得管管理過去的的同事。主管應具備備之條件分析能力強強l遇事多多提提問l跨功能組織織作戰(zhàn)l尋找替代方方案主管應具備備之條件1．EQ素質(zhì)（心理理素質(zhì)）（1）.分分析能力力強l忍耐力?控制自己的的時間?控制溝通的的方式?控制承諾?控制憂慮主管應具備備之條件l獨立性?不存依賴性性?應有判斷能能力?不能做“好好好上司””主管應具備備之條件l果斷性沉著、客觀觀、冷靜靈活的頭腦腦和敏銳的的觀察力豁達大度主管應具備備之條件例a.拳擊比賽中中，伸著拳拳頭再打出出去，必須須先縮回拳拳頭，這叫叫以退為進進，方能戰(zhàn)戰(zhàn)勝別人；；例b.《史記》記載載“劉邦為為人仁厚，，喜歡施予予，胸襟豁豁達、開闊闊，表現(xiàn)出出寬宏大量量”主管之權責責1．貫徹和和傳達工作作1)責任這是對公司司的責任，，公司的目目標就是各各部門的目目標，你的的目標就是是你自己的的工作目標標，除了完完成它———不管看上上去有多么么高不可攀攀，你別無無選擇，誰誰讓你是集集“老板””與“打工工仔”于一一身的主管管這也是對對自己部門門的責任，，當公司的的目標由上上層主管制制定出來之之后，主管管應致力于于組織的目目標、規(guī)劃劃和政策的的執(zhí)行主管之權責責1)步驟a)充當“超導導”，讓公公司或部門門的目標得得以宣達，，并徹底加加以執(zhí)行例；公司的的短期目標標：2000年12月通過QS9000認證b)改進工作的的目標及標標準l徹底理解公公司的目標標或部門的的目標l在你充分了了解了部門門的情況時時，可告誡誡上司預先先對某些將將要發(fā)生的的問題進行行改善l改進項目包包括：生產(chǎn)產(chǎn)效率、設設備的更新新及產(chǎn)品品品質(zhì)等例：：公公司司的的品品質(zhì)質(zhì)目目標標：：進進料料不不合合格格率率為為；；0。。1%。。主管管之之權權責責反饋饋員員工工工工作作的的態(tài)態(tài)度度和和士士氣氣l讓上上面面了了解解真真正正的的運運行行情情況況l適時時改改正正主管之權責1)技巧a)傳達應言簡意意賅，突出重重點，表達意意圖b)傳達將重要之之信息與會上上所做之筆錄錄給員工c)關心下屬的工工作主管之權責計劃工作（部部門主管之責責任）：針對公司目標標，主管應制制定一系列具具體執(zhí)行目標標（計劃）1)短期計劃2)中期計劃3)長期計劃主管之權責例：公司規(guī)劃劃之暫時性目目標：2000年10月月通過ISO14000國際認證部門內(nèi)部計劃劃：宣導標準ISO14000基本知識宣傳傳ISO14000基本精神宣導導現(xiàn)狀調(diào)查制作文件文文件制作宣宣導文件制作PDCA實施文件文文件實施宣宣導文件實施PDCA評審準備內(nèi)內(nèi)部審審核評審會預評審正評審主管之權責3.分派工工作1)了解領導的人人就能力（知識識）及態(tài)度分分為四種人：：態(tài)度/能力象象限圖主管之權責第一象限：既既有能力又支支持你和你的的隊伍（笑））特點：骨干、、中堅人物對策；加以重重用第二像限：態(tài)態(tài)度積極但能能力低（中期期目標）特點：非常人人物對策；提高他他們的能力（（指導耐心，，且適時鼓勵勵）改變他們的工工作性質(zhì)使更更適合他們的的技能主管之權責第三象限：既既無能力且態(tài)態(tài)度消極特點：平庸人人物（麻煩少少，潛在的用用處少）對策：先改態(tài)態(tài)度，再改能能力第四象限：能能力高但態(tài)度度消極特點：危險人人物對策：盡快改改變其態(tài)度（（好辦法）調(diào)離或走人（（更易解決問問題）注意：先解決決態(tài)度問題，，再處理能力力問題是一條條不變的法則則10天至一個個月解決問題題主管之權責2)熟悉你你部門之工作作a)重要之工作——公司內(nèi)被被公認為一項項重要之工作作——對社會而而言是一項有有意義之工作作——難度高之之工作——需經(jīng)驗之之工作b)一般性之工作作——難度不高高之工作：——不要求有有經(jīng)驗之工作作——公司人為為一般之工作作主管之權責工作分派之步步驟a)分析一下你自自己的工作擔擔子有多重b)分析一下你部部門里可以利利用之資源（（人力、物力力等）有多少少c)考慮分析一下下你所有可能能做的選擇d)挑出那些你直直覺上感覺不不錯的，邏輯輯上行得通的的選擇來e)制定工作評估估之標準,對對其完成結果果評估主管之權責4)工作分分派之技巧a)重要之工作應應分派給有能能力之員工l當眾交付l非議時駁斥，，但一如既往往重用b)難度高之工作作要敢于下放放員工（努力力、能力、任任務難度、機機遇）l俗語說：蜀中中無大將，廖廖化作先鋒，，人的潛力是是巨大的，只只要你敢于去去挖掘l給予信賴、友友誼、熱情、、對人的愛心心c)分派使員工發(fā)發(fā)展所長之工工作l用其所長，避避其所短d)依多能工表派派工主管之權責4.現(xiàn)場管管理1)幾個定定義a)現(xiàn)場:利用人人員、設備、、既定的作業(yè)業(yè)方法,將資資料加工、裝裝配成制品的的場所b)管理:將要做做的工作合理理地、巧妙地地、效率地加加以完成的過過程c)現(xiàn)場管理:對對現(xiàn)場的作作業(yè)人員、材材料、設備、、作業(yè)方法等等生產(chǎn)要素加加以指揮和監(jiān)監(jiān)督的過程主管之權責2)現(xiàn)場的的三大工作目目標及作業(yè)條條件,要素的的管理a)現(xiàn)場三大工作作目標:品品質(zhì)(Q)、成本(C)、交貨期(D)b)作業(yè)條件,要要素:原材材料、設備、、作業(yè)者、作作業(yè)方法、-4Mc)關系:主管之權責3）人員管理理a）新進員工要耐耐心去指導l存在的問題---被冷落落----尷尬尬（陌生的環(huán)環(huán)境）----各種種規(guī)定（成文文與不成文））-----故故意習難l指導步驟----消除除緊張（輕松松話題）----解解說、、示范范----一一起做做和單單獨做做----確確閃一一創(chuàng)新新主管之之權責責b）指導部部下的的基本本方法法-------OJT優(yōu)點：：由上上司針針對員員工的的工作作進和和培訓訓和指指導l基礎應應用l簡單復復雜l動手l提問（（積極極）l鼓勵主管之之權責責c）個別輔輔導和和集中中指導導相結結合l能力差差的要要個別別輔導導，使使其達達到平平均水水平-----說明明式-----咨詢詢式-----答疑疑式-----激將將式l集中指指導便便于協(xié)協(xié)同作作戰(zhàn)——明明確目目標——強強調(diào)配配合———借借用用智智慧慧主管管之之權權責責d））筑起起良良好好的的上上下下關關系系l率先先表表明明自自己己的的態(tài)態(tài)度度和和做做法法——疑難難時，應應及時闡闡明態(tài)度度和觀點點，否則則人心頓頓失l批人不““揭皮””——就事事論事——單對對單——不搬搬舊“帳帳”——不連連誅l交流時間間長不如如短，次次數(shù)少不不如多l(xiāng)點明道姓姓l要想人服服，先主主人言l“心腹”也也不能放放縱主管之權權責e）光講不干干不是將將l不講架子子，不以以權壓人人l善于傳授授工作技技能l勇先士率率l獎懲分明明主管之權權責f）主管要有有問題意意識l僅靠老經(jīng)經(jīng)驗已經(jīng)經(jīng)應付的的工作是是否增多多？——增多多則落伍伍l是否認為為世上只只有自己己的專業(yè)業(yè)高？——認知知·管理理是“雜雜家”l是否不愿愿與其他他部門更更多的溝溝通？——強調(diào)調(diào)不能““只掃自自家門前前雪，哪哪管他人人瓦上霜霜”l發(fā)覺問題題和處理理問題的的能力有有無提高高？主管之權責g）巡視不是做樣樣子l要穿戴整齊整整潔l要有問題意識識l要有敏銳的洞洞察力l真實地記錄一一切主管之權責h）為何大錯不犯犯，小錯不斷斷l(xiāng)對事不對人一切“傻瓜””化主管之權責4）材料管理理a）入庫之前數(shù)數(shù)數(shù)看l不完全相信《《送貨單》上上所寫的數(shù)量量，也許前制制程（協(xié)力廠廠）本來就是是估算出來的的l與前制程（協(xié)協(xié)辦廠）訂立立差額補償途途徑，一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)來料不足足，立即提出出補償要求，，并跟蹤至補補助回為止l即使信任，也也應定期抽驗驗l對體積小，很很難數(shù)之材料料，設定單位位基準，用稱稱量器具稱量量，務必得出出具體數(shù)目l對材料定期盤盤點，入庫、、儲存、出庫庫，這三筆帳帳要能對得上上主管之權責b)申領手續(xù)要齊齊全（浪費、、丟失、給判判定）l填寫《領料單單》，報請上上司確認l基層主管c）先來先用亂不不得（保質(zhì)期期）l明確標識擺放放位置（三定定位）l按制造日期先先后須序擺放放好l發(fā)現(xiàn)前工序送送貨混亂時，，立即質(zhì)詢，，在未得到合合理解釋或技技術部門證實實可用之前，，不得使用l特殊情況時主管之權責d）材料去向要清清楚l非正常生產(chǎn)所所需的材料，，盡量從倉庫庫領取，而不不是制造成現(xiàn)現(xiàn)場——如品保部部門定期所做做的各種破壞壞性試驗，這這是有去無回回的，如果從從生產(chǎn)現(xiàn)場領領取的話，破破壞性試驗越越多造成生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)目的的差就越大——工程技術術部門需要之之物料，也從從倉庫領取l作成《材料去去向一覽表》》實施現(xiàn)場追追蹤l當日不良當日日清理l及時良錄和去去不同制造部部門之間轉用用材料數(shù)目l制定相應之管管理制度，防防止人為遺失失，損毀材料料主管之權責e）材料擺放有學學問l避免外包裝物物品直接上作作業(yè)臺（如紙紙箱）l選定合適的托托盒、支架（（大材用大、、小材用小））l兩種大小不同同的材料一起起擺放時，小小件靠手跟，，大件放外側側l相似的材料不不要擺放在一一起（異品混混入）l不相干之物品品，不得在臺臺面擺放（如如私人用品））f）搬運方式要講講究（4.15.2）l作業(yè)標準化原原則l縮短移動路徑徑的原則l安全原則主管之權責g）不良品退回要要確認l分清自責與他他責l核對實物與《《不良品清退退一覽表》之之品名、數(shù)量量、不良內(nèi)容容是否一致l實物上標識不不良部位或添添付說明文件件l原狀退回l退不良品的進進機宜不宜遲遲主管之權責h）報廢大筆揮不不多l(xiāng)報廢的幾種情情況——設計失誤誤——作業(yè)失敗敗——各種試驗驗損壞——其它因素素造成的報廢廢（搬運、失失竊）l管理技巧——總金額限限制——專人確認認，分級審核核——抓大放小小，抓多放少少——轉作他用用——特采主管之權責i）庫存太多是浪浪費，太少又又不安全（4.15.3.1）l一些困素制約約著庫存——受運輸條條件的限制——受訂貨成成本的限制——受季節(jié)的的限制——受品質(zhì)不不良的限制——受售后服服務的限制l造成局限性——資金占用用過多——場地占用用過多——管理費用用直線上升——風險增加加（儲存期限限已過，成品品滯銷）主管之權責l訂購方法——一次訂購購法（優(yōu)惠、、儲存長、足足夠場地、訂訂購數(shù)＞生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)）——分階段訂訂購法（安全全存量）——現(xiàn)用觀訂訂（生產(chǎn)輔助助材料、辦公公用品）主管之權責j）盤點的時候要要仔細l設定“三同””（同一時、、同一對象、、同一范圍））l設置盤點場場地l清點、核對對材料數(shù)目目（零點整整記）l收尾工作k）輔料管理絕絕不可是一一筆糊涂帳帳（溶劑類類、油脂類類、防護類類）l專人負責訂訂購、保管管、收發(fā)、、統(tǒng)計l設定額定單單位用量l分門別類保保管l申領手續(xù)齊齊全l定期臺帳統(tǒng)統(tǒng)計主管之權責責5）作業(yè)方方法管理a）寫好《作業(yè)業(yè)標準書》》（公司““法律”））l格式l行文內(nèi)容l版本次、編編號l必要要之之圖圖解解l制訂訂、、審審核核、、核核準準人人b））文件件歸歸檔檔要要好好找找l傳閱閱l存檔檔主管管之之權權責責c））識別別沒沒做做好好東東西西真真難難找找l人員員識識別別（（不不同同配配帶帶及及不不同同著著裝裝及及組組織織成成員員相相片片化化））l設備備、、夾夾具具識識別別（（牌牌及及危危險險警警示示））l材料料識識別別（（產(chǎn)產(chǎn)品品標標識識及及檢檢驗驗標標識識））l作業(yè)業(yè)方方法法識識別別l環(huán)境境識識別別d））推進進5S活動動主管管之之權權責責e））看板板公公開開人人人人知知l組織織成成員員結結構構關關系系l生產(chǎn)產(chǎn)進進度度、、品品質(zhì)質(zhì)達達成成情情況況———生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃、、實實績績———出出貨貨計計劃劃、、實實績績———作作業(yè)業(yè)時時刻刻表表———每每日日考考勤勤———培培訓訓計計劃劃———IPQC良品品率率推推移移圖圖———QA每日日抽抽檢檢表表l各種種行行政政通通知知l人員員行行蹤蹤一一覽覽表表主管管之之權權責責f））不良良品品發(fā)發(fā)生生先先別別慌慌l確認認不不良良品品發(fā)發(fā)生生的的現(xiàn)現(xiàn)象象和和程程度度l聯(lián)絡絡相相關關部部門門，，制制定定緊緊對對策策l確認認對對策策交交果果，，防防止止二二次次再再發(fā)發(fā)（具具體體參參見見解解決決品品質(zhì)質(zhì)問問題題、、改改進進工工作作的的四四個個階階段段、、八八個個步步驟驟和和常常用用統(tǒng)統(tǒng)計計工工具具））主管管之之權權責責g））用用用QC七手手法法———排排列列圖圖———因因果果圖圖———散散布布圖圖———直直方方圖圖———檢檢查查表表———分分層層法法———控控制制圖圖主管管之之權權責責h））不良良為為何何降降不不下下l短期期改改善善目目標標沒沒有有或或不不明明確確l責任任、、權權限限不不明明確確或或沒沒有有設設置置管管理理者者l交流欠缺缺，協(xié)同同配合能能力欠佳佳l未在第一一時間內(nèi)內(nèi)到現(xiàn)場場對實手手進行確確認，未未確實掌掌握不良良的發(fā)生生狀況l作業(yè)未標標準化，，標準化化本身未未加維系系l作業(yè)培訓訓不充分分l未對不良良處理結結果再確確認，也也未加以以預防再再發(fā)，或或再發(fā)防防上對策策不完全全l5S紊亂l監(jiān)督不利利l品質(zhì)情報報不準確確，數(shù)據(jù)據(jù)未加收收集計算算，或情情報嚴重重滯后，，未向上上報告lQC改善技法法未能適適當活用用主管之權權責i）算算工序序能力夠夠不夠j)AQL抽檢又快快又準lAQL的設定方方法——客戶戶要求時時，遵照照客戶要要求——參照照缺點或或者不良良品的等等到級進進行設定定l105E使用方法法k）會議要簡簡短，結結果要有有記錄l會議時間間——速速戰(zhàn)速決決l會議內(nèi)容容——有有據(jù)可查查l會議地點點——寧寧近勿遠遠l會議召開開——簡簡明扼要要主管之權權責l）「生產(chǎn)實績績報告總總結」l概括部分分——目標標完成情情況（合合格率、、生產(chǎn)總總量、作作業(yè)工時時、機臺臺數(shù)）——人員員變化情情況（缺缺勤率、、辭職率率、新人人比例、、管理人人員比例例）——設備備運轉情情況——材料料供給情情況——突發(fā)發(fā)事件的的處理結結果（停停電、停停水、罷罷工）l不良一覽覽部分——不良良項目——不良良率l實績推移移部分主管之權權責m）工時真的的不能再再降了嗎嗎？l標準工時時=主作作業(yè)時間間+準備備時間l動作方面面——減少少動作的的次數(shù)——盡量量使用雙雙手——把腳腳也用上上——加工工品、夾夾具放在在伸手可可及處l加工方面面——各種種設置盡盡量迎合合人體功功字——盡可可能用夾夾、治具具化代替替人進行行操作l搬運方面面l其它方面面——作業(yè)業(yè)環(huán)境——設設備使使用主管之之權責責n）合理布布局事事半半功倍倍l布局改改善原原則——綜綜合原原則（（所有有生產(chǎn)產(chǎn)要素素銜接接）——空間、、時間最短短原則（移移動到位））——須次流流動原則——利用立立體空間的的原則——滿足安安全的原則則——適應性性的原則l布局改善查查檢表主管之權責責o）學習IE手法IE（IndustrialEngineering）是指：通過過設計、改改善和設置置一套人員員、材料、、設備有機機結合最佳佳系統(tǒng)所需需要的技術術，在對結結果進行確確不定期或或預測時，，它不僅運運用工科分分析和設計計中的原理理和方法，，還充分利利用數(shù)字、、物理學、、社會科學學等領域的的專門知識識和方法。。主管之權責責6）設備管管理a）應制訂各種種管理規(guī)定定l公司設備管管理規(guī)定l操作說明書書l保養(yǎng)基本準準書b）臺帳管理———明確管管理對象的的品名及規(guī)規(guī)格l設備編號l設備總覽表表c)確立保養(yǎng)方方法及基準準l定期保養(yǎng)l預知保養(yǎng)l事后保養(yǎng)l改良保養(yǎng)d）實行定點檢檢e）標明點檢有有效期限f）建立記載故故障及修理理履歷g）保養(yǎng)點檢記記錄保存主管之權責責5.日常管管理1）現(xiàn)場主主管每日工工作量a)20%異常發(fā)生處處理臟亂效效果確認b)30%為達成目標標進行的計計劃、實施施、效果確確認c)50%日常工作主管之權責責2）日常工工作a）每月對人力力資源時行行調(diào)查，統(tǒng)統(tǒng)計并記入入《人力資資源統(tǒng)計表表》l人員數(shù)量l人員出勤狀狀況b）每天對員工工作業(yè)態(tài)度度時行檢查查，并記入入《員工態(tài)態(tài)度檢查表表》c）每月對員工工加工的產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)進進行抽樣檢檢查，并記記入《現(xiàn)場場院QC控制表》d）每天對員工工是否按照照《作來標標準書》操操作進行檢檢查、記錄錄e）每月未對本本機種設備備、制工具具、儀器、、計測器等等進行盤點點，并將各各主要設備備稼動率記記入《設備備管理分布布》主管之權責責f）每天對機種種點檢表進進行確認g）每天對工程程管理圖進進行確認h）每天對本機機種生產(chǎn)完完成數(shù)、良良品率、效效率及出貨貨檢查不合合格率達成成進行檢討討、確認i）每天對觀品品票、工程程異常票、、部品異常常警告書、、出貨檢查查不合格通通知書進行行檢討、確確認。主管之權責責3）建立立鮮明的的獎懲制制度4）如何何嚴明紀紀律，a）燙爐原則則l預先警告告示原則則（避免免被燙））l即時原則則（就會會被燙））l一致性原則（（肯定被燙））l公正原則（保保證被燙）主管之權責b）落實步驟l陳述事實l要求員工對此此做出解釋l要求員工提出出解決方案l確定解決計劃劃l時行懲罰l要求再次檢查查主管之權責5）如何批評評員工l不要毫無道理理的叱責l以關愛的態(tài)度度時行叱責l在叱責中讓人人樂于聽從別別人意見l叱責時不要點點中對方不愿愿別人提起的的個人隱私l

適時了解批評之后之反省情況主管之權責不同場合之批批評方法：應批評之內(nèi)容容批評方法缺勤、遲到、、早退增多時時關切批評；平平時很少見你你遲到，是不不是身體不舒舒服？我有點點擔心喲！肆無忌憚地發(fā)發(fā)表對他人、、公司不滿、、埋怨的言辭辭時委婉批評：你你有很多不滿滿是嗎！能不不能把其中的的基本個別原原因和經(jīng)過說說給我聽聽？？臉色不好，干干活無精打采采時略加批評：平平時的生龍活活虎勁哪里去去了？拿出點點勁來！對人粗聲粗氣氣，行為不檢檢點時嚴厲批評；這這種話你都敢敢說？這種事事你都敢做？？這是你嗎？？有逃避工作，，不負責任的的言行時嚴厲批評：究究竟怎么回事事？這不象你你的所作所為為！背后造謠中傷傷同事時揭穿批評：你你有事實根據(jù)據(jù)嗎？沒有就就不要隨便給給人添油加醋醋！訴說自己身體體不適，不愿愿更多承擔責責任時誠懇批評：怎怎么沒照顧好好自己？什么么時候開始的的？看醫(yī)生了了沒有？待人辦事心不在焉時提醒批評：對對人這樣很失失禮！我只說說到此為止，聽漏別人人說和話，辦辦錯了事，對對你我都沒有有好處。接連報怨身心心疲憊，推脫脫工作之時勉勵批評：再再加把勁吧！！如果要我一一塊做的，請請告訴我。漸漸沒了生氣氣，缺乏干勁勁時提醒批評：有有什么心事把把它說出來，，讓我也聽聽聽，看有什么么能幫你的。。主管之權責6）如何避免免“會而不議議”l仔細篩選那些些有實際意義義和效果會議議l限制會議時間間l詳細準備激勵員工之學學問2．激勵之技技巧1)充分肯定優(yōu)秀秀的工作2)讓下屬承擔富富有挑戰(zhàn)性的的工作（表現(xiàn)現(xiàn)、超越）3)恢復下屬的信信心a)用建議口吻下下達命令b)給別人面子c)巧用“高帽子子”（要切實實際）d)讓下屬覺得自自上重要e)將名字常掛在在嘴邊f(xié))有事找下屬商商量g)提供成功的機機會h)奉行“重擔子子”主義激勵員工之學學問4）多褒少貶貶，挑剔不如如欣賞（雞蛋蛋挑骨頭）“眾人拾柴，，火焰高”“四四分分缺缺點點，，六六分分優(yōu)優(yōu)點點””5））不不作作無無謂謂的的非非難難（（攻攻擊擊））非難難與與斥斥責責之之關關系系6））激激發(fā)發(fā)下下屬屬的的主主人人翁翁精精神神a)培養(yǎng)養(yǎng)人人人人都都有有是是主主管管之之感感覺覺b)相互互信信任任、、支支持持c)歸屬屬感感受受，，溫溫暖暖家家庭庭激勵勵員員工工之之學學問問7））引引導導良良性性競競爭爭a)教育育員員工工““臨臨淵淵羨羨魚魚，，不不如如退退而而