高級人力資源師復習匯總

精品文檔 你我共享高級人力資源師（一級）復習資料高級人力資源師復習匯總 -組織文化變革與發(fā)展第一節(jié) 組織文化概述1、組織文化的定義： 區(qū)別于其他組織的、 被成員所接受和認可的、 獨具特色的價值觀體系。、組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規(guī)則導向。、組織文化的功能積極作用：外部適應、內部整合和交易成本。消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。一個與之相關的變量是人格特征。、跨文化管理霍夫斯泰德的跨文化理論：四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度；與組織密切相關的跨文化因素是權力距離和不確定性回避；3）跟激勵密切相關的因素是個人主義、不確定性回避和 “男性化”與“女性化”。影響企業(yè)跨國管理的文化因素：環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟、物理、文化因素）、企業(yè)自身因素、東道國的經(jīng)濟因素、東道國的勞動力因素。應注意的問題：文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異；跨文化管理的具體措施應該是權變的；在跨文化管理中， “溝通”處于一個非常重要的地位。第二節(jié) 學習型組織1、學習型組織的概念：能待續(xù)進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織。組織學習指學習型組織進行這種創(chuàng)新學習的活動過程，具體包括自覺運用知識的獲取、共享和利用三個階段。、學習型組織的特點和功能特點：愿景驅動型組織、善于不斷學習的組織（終身學習、全員學習、全過程學習和團體腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享學習）、自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。功能：從個人層面看，要為個人創(chuàng)造不斷學習的機會，促進組織之中的探討和對話氛圍；從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學習；從組織層面看，要建立學習及學習共享系統(tǒng)，并促進成員邁向共同愿景；從社會層面看，要使組織與環(huán)境相結合。、如何建立學習型組織圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越；改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法；建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創(chuàng)造什么；團隊學習：這是發(fā)展組織成員的整體配合與實現(xiàn)共同目標的能力的過程；系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織發(fā)展，不僅關注自己的努力，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。、營造學習型組織）明確學習型組織；）營造組織學習力：指組織的警覺變化、預估影響、做出反應、調整安排的自創(chuàng)未來的能力。）影響組織學習力的要素：對未來的警覺程度，洞察是否準確；對事物的認知程度，掌握全面認知能力；對信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對變化的調整能力，應變是否及時。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展、組織變革的沿革19世紀末20世紀初，企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離； 20世紀20年代，企業(yè)組織 “金字塔結構”的正式形成；近 20年來，企業(yè)組織由 “金字塔結構”向“網(wǎng)絡式結構”變遷。現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學化和人本化方向發(fā)展。吉福特·品喬特在《直線制結構的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復性工作到創(chuàng)新和關心；從個人工作到團隊工作；從職能性工作到項目性工作； 從單一技能到多技能； 從上司權力到顧客權力； 從上級協(xié)調到同事協(xié)調。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享、組織變革的動力和成因）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革外部市場的需求；科學技術的發(fā)展；競爭環(huán)境的變化。）內部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革工作態(tài)度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個人價值觀；員工的素質。、組織變革的類型1）變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革； 提高企業(yè)運作績效的變革；創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的變革。）變革的內容特征：物理環(huán)境的變革；組織機構的變革；技術變革；人員變革。）變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。、變革的過程：解凍、變革、再凍結。解凍的三種方法：增加變革的推動力；減少變革的阻力；增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。改變的三種方法：強制；角色認同；內化。再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素。第四節(jié) 危機管理、危機管理概述：英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉折點或關鍵時刻；福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓練有素的員工、缺乏物資資源、時間緊迫。羅森塔爾和皮內泊格：具有嚴重威脅、不確定性和危機感的情境。羅伯特·希斯：對人員和資源的威脅；失控；對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。危機內涵的四個因素：危機反映時間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠或不完全可靠；應對危機所需的人力、設備可能超過實際可得。危機首先是一起事件，并且具備突發(fā)性、意外性、單向溝通性、由事件驅動反應以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。、危機管理的基本框架危機管理：如何面對威脅、意識到潛在的威脅并努力去阻止其發(fā)生以及發(fā)生時采取迅速和有效的應對。危機的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。危機事件的生命周期管理：預防危機、識別危機、管理危機、總結危機。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享危機事件的社會應對機制：危機應對社會網(wǎng)絡；危機應對的法律框架；協(xié)調機制；危機應對的公眾溝通。、危機反應能力建立危機反應能力的必要性：減少人員方面的責任；將負面的反應最小化；保護公司財產(chǎn)；將經(jīng)濟損失最小化。、組織危機管理的原則：）最早、迅速和真實地通告危機；）讓受尊重的第三方出面來通告危機；）對這場危機中的所有受難人表示真摯的同情；）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。高級人力資源師復習匯總－第三章招聘與配置第一節(jié)：招聘的環(huán)境分析招聘：企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。、招聘外部環(huán)境分析1）技術的變化。技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化； 技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。）產(chǎn)品和服務市場狀況市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。）勞動力市場市場的供求關系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）、招聘內部環(huán)境分析1）組織戰(zhàn)略：對應聘者提出了技能要求， 而且要求應聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。）職位的性質：職位的挑戰(zhàn)性和職責、職位的發(fā)展和晉升機會。）組織內部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內部晉升政策。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略、制定招聘規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、 保持和開發(fā)策略，確保對人力資源在數(shù)量和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。原則：）充分考慮內部、外部環(huán)境的變化；）確保單位員工的合理使用；）使單位和員工都得到長期利益。、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。部門經(jīng)理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。人力資源部門：同有關部門一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘工作。、吸引應聘者的因素招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。因素來源：1）分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力； 2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果； 3）了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點。通常單位吸引人的優(yōu)勢：1）高工資和福利； 2）良好的組織形象； 3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感； 4）工作本身的成就感；5）更大的責任或權力； 6）工作和生活之間的平衡。吸引人才的策略： 1）與職業(yè)中介機構保持緊密聯(lián)系； 2）留意建立自己的人際關系網(wǎng)（集會上發(fā)名片等）； 3）向應聘者介紹企業(yè)的真實信息（防止過高或過低的期望）； 4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀念品）； 5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。第三節(jié) 選拔與評估決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時人員；內部招聘；外部招聘。選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調查等。、職業(yè)心理測試腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。）心理測試的種類能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃?。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。國內外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)?、能，尤其適應于缺乏經(jīng)驗的應聘者。目前應用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計劃的自我指導探索。影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業(yè)計劃的自我指導探索”。提出人格分成6種：現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規(guī)型。分析：1）看藝術型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。興趣測試：興趣測試主要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培訓程度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。學業(yè)成就測試：測試經(jīng)過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術性人員。第四節(jié) 錄用決策和招聘評估、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。、錄用決策技巧：）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調被招聘人員勝任特征的互補性。）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當前需要與長遠需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。、招聘評估方法招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結果評估與招聘過程評估。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享招聘結果評估：數(shù)量和質量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益 /成本比）。招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調性。高級人力資源師復習匯總－第四章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)培訓系統(tǒng)設計、培訓的學習理論條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。社會學習理論：班杜拉認為，學習不一定是聯(lián)結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的?？送咛刂赋?，社會學習理論與其他學習理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進行為的改變。目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創(chuàng)立的目標管理法。目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現(xiàn)目標而相互競爭；目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得行為更好地應用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認為，培訓設計、受訓者特征和工作環(huán)境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能低的學員即使掌握了培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應。）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發(fā)展需求。）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享第二節(jié) 指導培訓實施、設計培訓教育發(fā)展系統(tǒng)）明確教育培訓系統(tǒng)的設計思路戰(zhàn)略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。政策保證：企業(yè)應有自上而下的明確的培訓政策。組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程， 獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。）企業(yè)教育培訓系統(tǒng)的構成）企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng)、指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃）確定培訓者角色及其職能培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。）建設高效的培訓組織根據(jù)企業(yè)需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。）選擇合適的培訓模式三種培訓模式的比較）建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓信息和內部培訓信息。、保證實施規(guī)劃所具備的資源包括人、財、物、時間和信息等。第三節(jié) 培訓評估、培訓方案設計的要素對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目。評估手段的時間選擇：事前測試：1）當事前測試影響學員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應該避免進行事前測試； 2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用； 3）事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數(shù)要有一個共同的基礎，以便對比； 4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享息，經(jīng)便做出適當?shù)恼{整。多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。培訓結束后跟蹤活動的時間選擇： 1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)， 以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況； 2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實際工作中的應用情況； 3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。、常見的培訓評估方案關注：培訓產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確認項目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機制。常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）準實驗設計：有非隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）實驗設計：有隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。第四節(jié) 職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個過程。職業(yè)生涯管理：將個人職業(yè)需求與組織目標和組織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力。1）職業(yè)生涯發(fā)展理論薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生－ 14歲）；探索階段（ 15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（ 45－65歲）；職業(yè)衰退階段（ 65歲以后）。戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。職業(yè)選擇理論帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配?；籼m德的人職互擇理論：將人劃分 6種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實質在于勞動者與職業(yè)互相適應。弗羅姆的擇業(yè)動機理論：擇業(yè)動機＝職業(yè)效價 ×職業(yè)獲得概率施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、職腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享業(yè)中至關重要的東西或價值觀， 即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū)。 職業(yè)錨可分為：技術型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型。第五節(jié) 個人職業(yè)管理、個人職業(yè)生涯管理的過程自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。、了解自我職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關的個性心理特點，主要包括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。心理測量：職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業(yè)生涯。、了解職業(yè)職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。、職業(yè)選擇）職業(yè)選擇的過程：設定職業(yè)目標；實施選擇過程；職業(yè)導航器調查；進行職業(yè)選擇。）職業(yè)技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。、生涯規(guī)劃）了解環(huán)境和自我，確認生涯發(fā)展的機會；）選擇目標，并做好目標的溝通工作；）確立發(fā)展行動的策略；）按目標逐步執(zhí)行實現(xiàn)；）評價發(fā)展計劃。第六節(jié) 組織的職業(yè)管理、組織的職業(yè)管理任務生涯目標；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調適；生涯發(fā)展的支持。、組織的職業(yè)發(fā)展計劃）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會；）應該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展；）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；）注意員工個人發(fā)展需要的滿足；腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；）確定培訓和發(fā)展需要的方法。、職業(yè)生涯路徑設計職業(yè)生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑； 2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑； 3）橫向職業(yè)路徑； 4）雙重職業(yè)路徑。、分階段的組織咨詢）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認同。）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓，賦予員工以良師益友角色， 提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件， 增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內橫向調動；充實工作內容；探索性職業(yè)發(fā)展。4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持）提供自我評估工具和交流機會；2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯 /職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）；）建立職業(yè)指導和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）；4）實施職業(yè)發(fā)展項目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓、 建立師徒指導關系）；高級人力資源師復習匯總 -薪酬福利管理第一節(jié) 薪酬管理概述、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內部回報。直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等；內部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。、薪酬理論）市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。）激勵理論腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉； 當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。期望理論：維克多·弗羅姆認為動機＝效價×期望×工具。4）分享理論它弱化了薪酬與個人績效的關系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關。1964年由美國麻省理工大學馬丁·魏茨曼教授提出。 我國從1981 年試行的除本分成制， 自1985 年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤， 實際上就是一種利潤分享的形式。 之后，在1988 年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制， 1994 年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。無保障工資的純利潤分享；有保障工資的純利潤分享；按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。第二節(jié) 基本薪酬設計、基本程序薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：·通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；·通過職位定級定等；·市場調查和結果分析；·了解公司的薪酬策略和財務支付能力；·確定薪酬等級的中點薪酬標準；·確定各等級的薪酬差距；·確定各相鄰等級間的重疊部分的大小；·確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；·確定具體計算辦法。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享、職位評價方法：解決內部公平職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。、市場調查：解決外部公平調查策劃階段：調查目的（整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。調查實施階段調查處理階段獲取薪酬調查數(shù)據(jù)的注意事項：對職位的描述是否清楚？薪酬調查數(shù)據(jù)是否在有效期內？選擇的勞動力市場是否合適？哪些公司提供了薪酬調查數(shù)據(jù)？是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？平均數(shù)、中位數(shù)、 25P和75P之間的關系如何？每年參加調查的對象是否一致？、基本薪酬結構的確定和完善）基本薪酬結構設計應考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。第三節(jié) 激勵薪酬設計、激勵薪酬的基本假設1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么， 也表現(xiàn)在他們做得有多好；）公司的整體激效如何取決于公司內部每一個員工個體和工作團隊的績效如何；）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。、激勵薪酬方案的類型）基于個人的獎勵方案績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高， 幅度就越要控制、 最低限度有意義加薪） 、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、 給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享評價、根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復； 有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。）基于團隊的獎勵方案基本形式：1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標準計算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標準計算薪酬；C）所有成員按團隊的平均產(chǎn)出標準計算薪酬；第四節(jié) 企業(yè)福利制度、福利的基本概念福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。、福利方案的設計福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例；福利構成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標、員工隊伍的特點。靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工的價值；員工感到自己被尊重。第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；（２）實行靈活多樣的工資支付形式；（３）實行董事會、經(jīng)理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；（４）對科技人員實行收入激勵政策；（５）探索進行企業(yè)內部員工持股試點；（６）探索技術要素參與收益分配辦法；腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享（７）試行勞動分紅辦法；（８）加強企業(yè)內部分配基礎管理；（９）實行人工成本的合理約束；（10）員工民主參與決策和監(jiān)督。高級人力資源師復習匯總－第五章績效管理第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設計、績效管理系統(tǒng)的設計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：）績效管理的地位、作用、建立原因；）績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工；）績效管理不同對象的參與者；）績效管理的目標、程序和步驟；）考證指標體系和標準體系的規(guī)定；）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；）績效管理對員工申訴的管理辦法；）考證結果應用的原則和范圍及配套措施；）績效管理總結的規(guī)定；）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明?？冃Ч芾沓绦虻脑O計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種?？偭鞒淘O計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。第二節(jié) 績效管理的實施績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標設計（結果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調整、培訓發(fā)展）。一、目標設計、企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設計）設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關鍵要點。）目標系統(tǒng)的構成：企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。）設計方法：平衡計分卡：從財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享關鍵績效指標法（ Key Performance Indication KPI）：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。、結果的目標設計結果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結果?；诮Y果的目標設計原則：1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發(fā)展目標；3）及時反饋； 4）SMART 原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。 SMART 原則：S－Special, 工作目標應該是準確界定的；M-Measureable, 工作目標應該是可測量和評價的； A－Agreed, 工作目標應該是雙方認可的；R-Realitic, 工作目標應該是可達到且可觀察的； T-Timed, 工作目標應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）。、行為的目標設計鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標?；趧偃翁卣鞯男袨橐螅?員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為， 就能取得好的績效。第三節(jié) 360度反饋評估1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管， 還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說， 它可以增進績效評價的效果。2、360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側度反饋；促進發(fā)展。3、360度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。4、360度反饋評價的方法：項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調查問卷）；實施評價（組建360 度評估隊伍；對評價者進行培訓；實施 360度評價；統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認實施過程的安全性； 評價應用效果）；實施反饋（包括正面反饋和負面反饋） 。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享度反饋評估、績效評估的誤差）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。）暈輪誤差：基于個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質或者特征進行評價。）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。）優(yōu)先和近期效應：近期效應：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。優(yōu)先效應：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。）自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。6）后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內評價結果的記錄， 對考評者在本考評期內的評價所產(chǎn)生的作用和影響。 克服方法：一次只評價全體員工績效的某一方面， 然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。7）不完整信息誤差： 解決方法是對評價者進行關于績效評估的培訓， 同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用 360 度的評價方法進行績效評估。）評價標準對考評結果的影響。、績效評估的改進六個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何）、清楚的因果關系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；選擇合適的績效評估方法；培訓；為評價者提供反饋；下屬參與；高級人力資源師復習匯總－勞動關系管理腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享第一節(jié) 集體勞動爭議與處理程序、集體合同的協(xié)商1）決定勞動條件標準的約束因素： 國家標準、市場因素（宏觀經(jīng)濟狀況、 企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結果的影響效應、 工會組織的團結程度、 集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關系能力）。）集體協(xié)商策略：談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。策略：確定談判的目標和各種項目的先后順序；妥協(xié)和讓步。）建立利益協(xié)調型的勞動關系集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內。利益一體是計劃經(jīng)濟的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調型勞動關系轉變，主要表現(xiàn)在：（1）勞動關系主體明確化（用人單位和勞動者）；（ 2）勞動關系多元化；（ 3）勞動關系復雜化；（4）勞動關系動態(tài)多變化；（ 5）勞動關系的利益協(xié)調機制趨向法制化。、團體勞動爭議處理程序特點：爭議主體的團體性；爭議內容的特定性；影響的廣泛性。因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序： 當事人協(xié)商；由勞動爭議協(xié)調處理機構協(xié)調處理 （申請和受理、擬定協(xié)調處理方案、進行協(xié)調、制作協(xié)調處理協(xié)議書、 30+15 ）。當事人的和平義務： （發(fā)生爭議時，當事人應當進行協(xié)商、在申請和協(xié)調處理期間，也不得采取過激行為）。履行集體合同發(fā)生爭議的處理：當事人協(xié)商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。重大集體勞動爭議和團體勞動爭議處理對策： 自覺并積極參與勞動爭議處理機構的調解、仲裁活動或人民法院的訴訟活動； 積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的集體爭議的協(xié)調活動；積極預防集體勞動爭議和團體爭議：措施：強化勞動關系當事人的勞動法制觀念； 強化對勞動合同、集體合同、 企業(yè)內部勞動管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；強化勞動合同、集體合同的管理；強化和完善企業(yè)的民主管理體制；強化與企業(yè)工會組織的溝通；制定勞動爭議預防的工作計劃。完善勞動關系管理體制：完善企業(yè)內部管理體制；在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進取的企業(yè)文化。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享第二節(jié) 員工離職管理、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。、離職的影響：、員工的解聘管理：注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認同；要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題； 不要引導員工放棄已有權利經(jīng)換取其他權利，以免引起法律糾紛； 不能違背內部訴訟的準則和程序； 不要夸大企業(yè)有關社會保障方面的承諾。解聘程序：進行警告討論；列出財產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準備新聞發(fā)布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。解聘面談：精心準備（協(xié)議、準備時間、提前 10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準備）；抓住要點；說明情況；認真傾聽；討論補償金、確定下一步。、核心員工自愿離職行為的管理與預防）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進的機會；研究人才流動趨勢，制定相應的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機制；企業(yè)贏得更高聲譽；給員工一個確定自己是否作了一個倉促決定的機會； 對員工的職業(yè)生涯進行指導； 對離職員工的撫慰和挽留， 也是對在職員工的心理安慰。）離職面談的內容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進意見及結論。第三節(jié) 職業(yè)安全管理、安全及其重要性安全：保護員工不受到與工作相關事故的傷害；事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導致人員傷亡或物資財產(chǎn)的損失。事故的特點：違背人的意志、隨機、意外。它包含勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。、安全計劃的制定與實施）制定安全計劃刨造一個能夠提高安全水平的心理環(huán)境，培養(yǎng)員工安全工作的態(tài)度（軟件建設）；發(fā)展并保持一種有利于人身安全的工作環(huán)境，防止事故發(fā)生（硬件建設）。）安全計劃的實施：要在人員、法律和執(zhí)行機構三個方面提供保證。腹有詩書氣自華精品文檔 你我共享首先，生產(chǎn)管理人員負責保持安全／衛(wèi)生的工作環(huán)境；其次，要有法律保證；再次，要建立監(jiān)控機構。最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計劃實施中的作用。、事故產(chǎn)生的原因與預防原因：隨機事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關聯(lián)的事故因素。預防事故的管理措施：減少不安全的環(huán)境因素；減少不安全的行為；加強安全宣傳；提供安全培訓；員工參與安全管理； 建立安全政策；設置具體的損失控制目標； 定期進行安全和健康檢查。4、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策： 事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡 3人以上）報國務院主管部門）、事故調查、事故處理。第四節(jié) 工作壓力管理、工作壓力概念：以反應為基礎的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結構與環(huán)境、組織中的人際關系）、交互作用模式。、壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。環(huán)境因素：經(jīng)濟的不確定性、政治的不確定性、技術的不確定性。組織因素：角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人際關系、企業(yè)文化、工作條件。個人因素：家庭、經(jīng)濟問題、生活條件、個性特點。如何承受壓力：一種稱為 A型行為、一種稱為 B型行為。外在控制（結果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內在控制（認為事情結果與個人努力相一致）。3、工作壓力后果：壓力與績效的關系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒 U形關系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力， 增強肌體活力，減少錯誤的發(fā)生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。、工作壓力管理）個體壓力管理的主要策略壓力源導向（主要從對工作環(huán)境的管理和生活方式管理進行）：列出每天要完成的工作任務；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對事情排序； 根據(jù)