w第7章-績效評價結(jié)果的運(yùn)用1

第七章績效改進(jìn)與評價結(jié)果的運(yùn)用教學(xué)書目教學(xué)目標(biāo)2復(fù)習(xí)總結(jié)4課程導(dǎo)入31教學(xué)內(nèi)容33教學(xué)導(dǎo)入跟績效評價與績效改有關(guān)系嗎？“賈明,”主管王剛說：“你下班前十五分鐘左右到我辦公室來一趟好嗎？我想把你的年度工作表現(xiàn)評定給你，不會要多少時間，我知道你想五點(diǎn)鐘前下班?！?/p>

賈明差點(diǎn)遺忘了這件事，但他始終在等待著這次談話，因?yàn)樗胩接懸幌?，并為自己的工作狀況制定新的標(biāo)準(zhǔn)。此外，他對評定結(jié)果也有些擔(dān)憂，因?yàn)樗J(rèn)為自己在上一年中的工作表現(xiàn)不是太好。

四點(diǎn)四十五分時，賈明準(zhǔn)時地敲響了王剛辦公室的大門。當(dāng)賈明走進(jìn)辦公室時，他望見主管正忙于處理一些最終的訂單。賈明坐下后，王剛開了腔：“我已經(jīng)填好了你的評定表，你干嗎不看看，簽上名吧？你可以看到，我在全部的方面都給你評了優(yōu)，不過今年大家都得了優(yōu)。因?yàn)檫@個月大家都加班加點(diǎn)把外高橋的工程趕了出來。這工程對公司實(shí)在是太重要了。所以我沒有什么可多說的了，接著好好干吧，我會給你們加薪！

賈明看過評定后簽了字，他可以看出王剛確是很忙，所以他覺得自己還是離開為好，而且，他也不想毀掉一個加工資的大好機(jī)會?？墒?，離開王剛的辦公室時，他還是感覺到猛烈的悲觀。教學(xué)目標(biāo)知識目標(biāo)1、了解績效改進(jìn)的主要過程、績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施步驟等。2、掌握績效評價結(jié)果在人力資源管理職能中的運(yùn)用技能目標(biāo)1、能夠初步運(yùn)用相關(guān)知識，對員工及組織績效進(jìn)行診斷分析。2、熟知績效改進(jìn)計(jì)劃制定步驟，能夠進(jìn)行初步的操作?？冃г\斷和分析績效改進(jìn)支配的制度績效改進(jìn)支配的實(shí)施和評價績效評價結(jié)果在各人力資源管理職能中的運(yùn)用教學(xué)內(nèi)容績效改進(jìn)績效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的緣由，制定并實(shí)施有針對性的改進(jìn)支配和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程。即指實(shí)行一系列行動提高員工的實(shí)力和績效?？冃Ц倪M(jìn)的步驟診斷與分析：在績效反饋面談中，主管和員工通過分析和探討評價結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的緣由。制定支配第一步診斷與分析1、分析工作績效差距1)目標(biāo)比較法:將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效支配的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2)水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。3)橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進(jìn)行橫向比較。2、查明產(chǎn)生差距的緣由1）診斷績效問題的思路途徑一學(xué)問技能看法環(huán)境：內(nèi)環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度；外：市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)（見后）2）診斷績效問題的思路途經(jīng)二員工：性別、年齡、智力、實(shí)力、閱歷、閱歷、特性、看法、愛好、動機(jī)、價值觀、相識論主管：環(huán)境：診斷績效問題的思路績效“紅十字”：績效診斷工具箱知識技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經(jīng)驗(yàn)？有運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？結(jié)合3因素4因素兩種思路，達(dá)成一樣看法表7-1績效診斷表影響績效的維度績效不良的原因備注員工知識技能態(tài)度主管輔導(dǎo)其他環(huán)境內(nèi)部案例外部縮短工作時間臺南紡織于1956年12月開工，接受二班制，每班工作12小時。輪到夜班者，每到深夜三四點(diǎn)時，就有人打瞌睡。公司為了防患于未然，嚴(yán)格規(guī)定瞌睡者要記大過一次，三次就得開除。

雖然規(guī)定很嚴(yán)，睡者照睡，甚至發(fā)覺平常表現(xiàn)良好的員工，有一夜被發(fā)覺連打瞌睡三次的情形，當(dāng)時的總經(jīng)理吳修齊為此事特殊困擾。

經(jīng)過吳修齊深化的探討調(diào)查后發(fā)覺，每班工作12小時，日班尚可忍耐，夜班則乏累不堪，到了深夜三四點(diǎn)，雖明知瞌睡會被重罰，但總是心有余而力不足，一坐下就打起瞌睡。

為了解決因體力不支而不得不打瞌睡的問題，吳修齊想出了一套勞資雙方均有利的方法：

一、以現(xiàn)有人員，由二班制改為三班制。

二、每班工作時間由12小時改為8小時，縮短4小時的工作時間。

三、雖然縮短工時，但員工每月的收入不變。

總生產(chǎn)量較未采三班制之前提高了20%，勞資雙方均蒙其利。

羅伯特?克力喬（RobertJ．Kriegel）是美國職業(yè)運(yùn)動員的心理教練。有一次，他到某休閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進(jìn)午餐?？肆毯芏Y貌地請教中心的經(jīng)營狀況，總經(jīng)理說：一切都很好，只是這個露天自助餐始終虧本?！?/p>

“您有沒有深化分析檢討呢？”

總經(jīng)理說：“當(dāng)然有??！我們逐一探討過了，裝潢有藝術(shù)感，景觀一流，顧客對餐點(diǎn)與服務(wù)也都贊揚(yáng)不已，然而就是不賺錢?！?/p>

“有沒有請教專家呢？”

總經(jīng)理有點(diǎn)激烈地說：“我們不但聘好幾位顧問，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內(nèi)色調(diào)、桌椅的擺設(shè)，甚至換餐廳經(jīng)理與餐點(diǎn)供應(yīng)商，照舊毫無起色?！?/p>

不久，克力喬上前排隊(duì)取餐點(diǎn)。他要了一個三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發(fā)覺甜點(diǎn)擺不進(jìn)餐盤內(nèi)。這時，他望見一個小孩牽強(qiáng)把甜點(diǎn)擺進(jìn)餐盤內(nèi)，結(jié)果將三明治擠落掉到地上。

克力喬突然靈光一現(xiàn)，快速回座并對總經(jīng)理說：“我是探討運(yùn)動心理學(xué)的，并非餐廳的專家，可是依據(jù)我取餐的過程，我建議你們更換大一點(diǎn)的餐盤。如此一來，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營業(yè)額也會跟著增加??！”

總經(jīng)理接受了克力喬的建議。結(jié)果三個月后，更換后的大餐盤使得每人每餐消費(fèi)增加一點(diǎn)五美金，餐廳最終轉(zhuǎn)虧為盈。非金屬所CAE室老員工廖某某，2015年進(jìn)入長安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。案例一、背景描述1GOODBAD學(xué)習(xí)力強(qiáng);模流分析技術(shù)實(shí)力過硬；有確定項(xiàng)目牽頭實(shí)力和管理的潛質(zhì)，待開發(fā)；喜專研自己感愛好的技術(shù)點(diǎn)2014-2015上半年廖某某狀態(tài)始終在“好”與“壞”之間徘徊懶員工，不情愿學(xué)習(xí)老員工，工作不主動，不情愿擔(dān)當(dāng)；做事情寵愛不按規(guī)則出牌；也寵愛鉆制度的空子【案例一、背景描述22014-2015上半年CAE室組基礎(chǔ)管理及績效管理問題（以廖某某為例說明）CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與實(shí)力建設(shè)的工作流不完善，廖某某常以某項(xiàng)工作起先未規(guī)定而不做或者敷衍了事；由于多項(xiàng)目并行，室主任對實(shí)力建設(shè)及項(xiàng)目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內(nèi)給廖某某支配多項(xiàng)實(shí)力建設(shè)工作，當(dāng)這季度項(xiàng)目工作過忙時干脆造成他故此失彼；室主任支配廖某某工作后，缺乏過程方法輔導(dǎo)及工作跟蹤，到季度末才詢問，工作質(zhì)量無法得到保證；雖然間或某季度廖某某工作很精彩，但室主任由于定勢效應(yīng)，照舊只給廖某某C檔，再次打擊其工作主動性，給他造成只能拿C的錯覺；由于績效過程溝通與反饋不足，同時室主任缺乏有效的激勵措施，一度曾讓廖某某自己覺得工作沒啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實(shí)施根據(jù)員工特質(zhì)進(jìn)行激勵，使老員工擔(dān)負(fù)責(zé)任，如廖某某擔(dān)任A301副總師；誘發(fā)其對感興趣的技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行思考并轉(zhuǎn)換為能力建設(shè)工作，如Moldflow工藝曲線自動化破除績效的定勢效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)根據(jù)事實(shí)進(jìn)行正負(fù)激勵時常贊美與責(zé)罵人性激勵強(qiáng)化執(zhí)行完善流程完善CAE室流程與制度統(tǒng)籌項(xiàng)目與能力建設(shè)工作讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃一個季度只做一件與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度小的能力建設(shè)工作堅(jiān)持周計(jì)劃月總結(jié)季績效堅(jiān)持每日早會制度強(qiáng)化與員工（廖某某）過程溝通反饋不定期檢查發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項(xiàng)工作能力不足時，室主任立即為員工提供方法上的指導(dǎo)發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導(dǎo)致工作無進(jìn)展室主任立即協(xié)調(diào)讓員工（廖某某）無法鉆流程（制度）的空子解決員工（廖某某）動力問題。（做寵愛的事，做有成就的事，做有結(jié)果的事培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習(xí)慣解決工作質(zhì)量和效果問題。二、方案及實(shí)施-附件1完善和細(xì)化的流程之一模流對標(biāo)流程示例，將項(xiàng)目整改工作與大部分總結(jié)提升工作合一。澆口與流動樣式DB檢具/UCF檢測測樣式/數(shù)值3點(diǎn)固定完全定位緊固Fillinganalysiswarpageanalysiscoolinganalysiswarpageanalysis外觀缺陷DB案例判定基準(zhǔn)缺陷關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)前期分析流試模短射試驗(yàn)分析翹曲DB翹曲案例翹曲與檢具/UCF對照數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)翹曲評價區(qū)域與基準(zhǔn)典型零件翹曲拆解典型翹曲結(jié)構(gòu)DBDB=database結(jié)構(gòu)優(yōu)化結(jié)構(gòu)模具優(yōu)化對標(biāo)流程明確化Packinganalysis缺陷案例總結(jié)判定基準(zhǔn)校正流動模擬對照校正翹曲結(jié)構(gòu)拆解FEA合成驗(yàn)證快速M(fèi)ockup再檢具/UCF檢測理論導(dǎo)向?qū)な湛s源結(jié)構(gòu)破壞方案檢具測試驗(yàn)證(DOE)NO翹曲對比樣式對比關(guān)重區(qū)數(shù)值偏差分析評價基準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)矯正(模流)OK二、方案及實(shí)施-附件2更明確、簡介、有效的工作目標(biāo)！三、實(shí)施效果廖某某由C檔員工變?yōu)锳檔員工；廖某某精彩的完成A301內(nèi)外飾性能、工藝的牽頭工作，使得A301內(nèi)外飾首次UCF合格率達(dá)到95%以上。廖某某在2015年開發(fā)完成了基于Moldflow的工藝自動化轉(zhuǎn)化工具，將來將大量應(yīng)用到試模及工藝調(diào)試中去，預(yù)料將為每個項(xiàng)目節(jié)約200萬試模費(fèi)以上。非金屬所內(nèi)外飾CAE將本案例所敘述方法應(yīng)用到多位員工，他們的工作主動性和效率均大幅度。（一）選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)其次步制定績效改進(jìn)支配績效易改進(jìn)急需改進(jìn)不易改進(jìn)不急需改進(jìn)將其列入長期改進(jìn)支配，或者與績效薪酬一同進(jìn)行暫不列入改進(jìn)最先改進(jìn)其次選擇舉例：羅珊的“績效診斷箱”第一步：診斷與分析二）不同要素改進(jìn)要領(lǐng)（三）考慮解決問題的途徑員工：向主管或有閱歷的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參與企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參與相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管：參與企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有閱歷的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家詢問等。環(huán)境：管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員溝通，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的狀況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。制定出改進(jìn)支配員工：客戶代表績效改進(jìn)項(xiàng)目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識”具體行動措施在未來6個月中，與職責(zé)范圍內(nèi)的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。通過參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)向”意識強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客戶意識”一項(xiàng)的得分資源保障客戶上司，同事，人力資源部完成時間6月15日12月5日前評估方法上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見年終關(guān)于“客戶意識”的評價得分是否有所提高非金屬所CAE室老員工廖某某，2008年進(jìn)入長安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。一、背景描述1GOODBAD學(xué)習(xí)力強(qiáng);模流分析技術(shù)實(shí)力過硬；有確定項(xiàng)目牽頭實(shí)力和管理的潛質(zhì)，待開發(fā)；喜專研自己感愛好的技術(shù)點(diǎn)2011-2012上半年廖某某狀態(tài)始終在“好”與“壞”之間徘徊懶員工，不情愿學(xué)習(xí)老員工，工作不主動，不情愿擔(dān)當(dāng)；做事情寵愛不按規(guī)則出牌；也寵愛鉆制度的空子一、背景描述22011-2012上半年CAE室組基礎(chǔ)管理及績效管理問題（以廖某某為例說明）CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與實(shí)力建設(shè)的工作流不完善，廖某某常以某項(xiàng)工作起先未規(guī)定而不做或者敷衍了事；由于多項(xiàng)目并行，室主任對實(shí)力建設(shè)及項(xiàng)目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內(nèi)給廖某某支配多項(xiàng)實(shí)力建設(shè)工作，當(dāng)這季度項(xiàng)目工作過忙時干脆造成他故此失彼；室主任支配廖某某工作后，缺乏過程方法輔導(dǎo)及工作跟蹤，到季度末才詢問，工作質(zhì)量無法得到保證；雖然間或某季度廖某某工作很精彩，但室主任由于定勢效應(yīng)，照舊只給廖某某C檔，再次打擊其工作主動性，給他造成只能拿C的錯覺；由于績效過程溝通與反饋不足，同時室主任缺乏有效的激勵措施，一度曾讓廖某某自己覺得工作沒啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實(shí)施根據(jù)員工特質(zhì)進(jìn)行激勵，使老員工擔(dān)負(fù)責(zé)任，如廖某某擔(dān)任A301副總師；誘發(fā)其對感興趣的技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行思考并轉(zhuǎn)換為能力建設(shè)工作，如Moldflow工藝曲線自動化破除績效的定勢效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)根據(jù)事實(shí)進(jìn)行正負(fù)激勵時常贊美與責(zé)罵人性激勵強(qiáng)化執(zhí)行完善流程完善CAE室流程與制度統(tǒng)籌項(xiàng)目與能力建設(shè)工作讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃一個季度只做一件與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度小的能力建設(shè)工作堅(jiān)持周計(jì)劃月總結(jié)季績效堅(jiān)持每日早會制度強(qiáng)化與員工（廖某某）過程溝通反饋不定期檢查發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項(xiàng)工作能力不足時，室主任立即為員工提供方法上的指導(dǎo)發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導(dǎo)致工作無進(jìn)展室主任立即協(xié)調(diào)讓員工（廖某某）無法鉆流程（制度）的空子解決員工（廖某某）動力問題。（做寵愛的事，做有成就的事，做有結(jié)果的事培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習(xí)慣解決工作質(zhì)量和效果問題。二、方案及實(shí)施-附件1完善和細(xì)化的流程之一模流對標(biāo)流程示例，將項(xiàng)目整改工作與大部分總結(jié)提升工作合一。澆口與流動樣式DB檢具/UCF檢測測樣式/數(shù)值3點(diǎn)固定完全定位緊固Fillinganalysiswarpageanalysiscoolinganalysiswarpageanalysis外觀缺陷DB案例判定基準(zhǔn)缺陷關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)前期分析流試模短射試驗(yàn)分析翹曲DB翹曲案例翹曲與檢具/UCF對照數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)翹曲評價區(qū)域與基準(zhǔn)典型零件翹曲拆解典型翹曲結(jié)構(gòu)DBDB=database結(jié)構(gòu)優(yōu)化結(jié)構(gòu)模具優(yōu)化對標(biāo)流程明確化Packinganalysis缺陷案例總結(jié)判定基準(zhǔn)校正流動模擬對照校正翹曲結(jié)構(gòu)拆解FEA合成驗(yàn)證快速M(fèi)ockup再檢具/UCF檢測理論導(dǎo)向?qū)な湛s源結(jié)構(gòu)破壞方案檢具測試驗(yàn)證(DOE)NO翹曲對比樣式對比關(guān)重區(qū)數(shù)值偏差分析評價基準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)矯正(模流)OK二、方案及實(shí)施-附件2更明確、簡介、有效的工作目標(biāo)！目前績效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問題1.結(jié)果反饋不剛好或沒有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個人發(fā)展沒有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)峻其次節(jié)績效結(jié)果的應(yīng)用一、績效評價結(jié)果應(yīng)用的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個體與組織緊密聯(lián)系起來，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為人事決策供應(yīng)科學(xué)依據(jù)績效評價結(jié)果的運(yùn)用績效評價結(jié)果的運(yùn)用績效改進(jìn)在HRM中運(yùn)用在HRM中的應(yīng)用有 用于表揚(yáng)或懲處等措施 用于員工酬勞支配和調(diào)整用于聘請決策用于人員調(diào)配和職位變動用于確定員工培訓(xùn)需求用于員工的個人發(fā)展用于薪酬或獎金的發(fā)放安盛詢問公司與澳大利亞管理探討院歷時3年，在對澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)的858名員工，其中包括160名學(xué)問型員工，進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，得出了對學(xué)問型員工的重點(diǎn)激勵因素，即：酬勞、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、對決策的影響力；彭劍鋒經(jīng)過實(shí)證探討，提出了位居中國學(xué)問型員工激勵因素前五位的依次是：工資酬勞與嘉獎、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作。為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公允性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎金支配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。 某集團(tuán)公司的獎金支配這是某集團(tuán)公司的獎金支配方法。表8-1的獎金系數(shù)是依據(jù)不同的績效等級狀況設(shè)定的，獎金由季度獎、年度獎和特殊貢獻(xiàn)獎組成。季度獎是對員工本季度工作績效的回報(bào)，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個人績效等級確定。季度獎金系數(shù)是指集團(tuán)公司季度獎金總額占季度工資總額的比例，該比例原則上不高于15%，具體比例由集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會議確定。如表8-1所示。年度獎是對員工本年度工作績效的回報(bào)，年度獎金系數(shù)為年終獎金額占全年工資總額的比例，原則上不超過15%，具體比例由集團(tuán)總裁辦公會議確定。見表8-2示?？冃У燃堿BCDE獎金系數(shù)1.51.310.80表8-1季度績效等級與獎金系數(shù)比照表考核結(jié)果ABCDE獎金系數(shù)1.41.21.00.70.4表8-2年度績效等級與獎金系數(shù)比照表XYZ員工群體類別的劃分確定針對以下四類員工群體設(shè)計(jì)不同的浮動獎金支配：高層管理類銷售類行政支持類技術(shù)類高層管理類全年現(xiàn)金總收入構(gòu)成70%30%固定收入：基本工資津貼浮動獎金公司層面績效指標(biāo)人均利潤增長率銷售額部門層面績效指標(biāo)浮動比例浮動比例發(fā)放頻率發(fā)放頻率15%部門績效目標(biāo)年度發(fā)放定位市場

50分位值年度發(fā)放與績效考核掛鉤15%100%目標(biāo)完成XYZ的公司層面業(yè)績的獎金矩陣80%80%80%75%70%60%95%95%90%80%72.5%65%120%115%110%75%70%125%120%110%105%80%75%140%130%115%110%85%75%150%135%115%110%85%75%人均利潤增長率銷售額100%80%90%110%130%120%80%門檻線130%封頂線100%80%120%110%90%130%80%門檻線130%封頂線目標(biāo)完成公司層面績效指標(biāo)的獎金計(jì)算注：矩陣式的計(jì)算方法可以有效杜絕某一指標(biāo)的畸形發(fā)展此矩陣體現(xiàn)了XYZ的銷售額的完成相對與利潤的達(dá)標(biāo)稍為重要。注：針對矩陣圖將作以下改進(jìn)：1)減緩獎金發(fā)放隨業(yè)績完成狀況的遞增率；2)為更多層次的業(yè)績完成狀況確定獎金發(fā)放的相應(yīng)比例；3)人均利潤增長率的權(quán)重應(yīng)高于銷售額?？冃?/p>

工資段中所處位置5=超出目標(biāo)5%及以上

4=超出目標(biāo)5%以下

3=達(dá)到目標(biāo)

2=完成目標(biāo)80%XYZ公司調(diào)薪原則1=完成目標(biāo)70%12%18%8%10%0%22%14%0%3%未達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)超標(biāo)將平均加薪限制在12%-18%低

中高（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動?jì)故斐潭?、所?dān)當(dāng)工作的困難程度、責(zé)任大小及勞動強(qiáng)度為基精確定的。表8-3是某公司依據(jù)連續(xù)五年績效考核結(jié)果所確定的加薪比例。上限=6,200元下限=4,700元5,200元工資級別：7級IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%076~90%000≤75%-1%-1%-1%績效薪級5,700元

IIIIII會計(jì)A原工資6000元原工資5000元會計(jì)B績效等級=B調(diào)薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE舉例：根據(jù)績效成績進(jìn)行工資調(diào)整具有正確的價值觀

GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)嘉獎A類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的嘉獎培育B類：每年加薪去除C類：沒有任何嘉獎人員比例20%

70%10%薪酬與職業(yè)發(fā)展同等關(guān)注員工分類失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅(jiān)力量，15～20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競爭力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點(diǎn)開發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅(jiān)力量最佳者，10～15％計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅(jiān)力量，15～20％給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競爭力能力潛力高中低中高低績效現(xiàn)狀表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，給予認(rèn)可，可用平移等方法來保持工作積極性績效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合績效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，無迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織用于聘請決策績效評價的結(jié)果是組織作出招募支配的重要依據(jù)。在探討招募和甄選的效度時，通常都選用績效評價結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)作用。聘請決策的作用在于(1)、依據(jù)考評的結(jié)果，我們可以獲得空缺職位的要求，例如：實(shí)力要求、素養(yǎng)要求、業(yè)務(wù)學(xué)問要求等。(2)、在篩選申請表及面試階段，可以依據(jù)事先確立的職位要求，選擇符合職位要求的新員工。(3)、在新員工上崗培訓(xùn)階段，我們可以依據(jù)績效考評的歷史記錄，加強(qiáng)培訓(xùn)，縮短新員工的上崗適應(yīng)期。人員調(diào)配（晉升、降職、待崗）人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。假如績效評價的結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就須要查明緣由并堅(jiān)決的進(jìn)行職位調(diào)換。另外，通過績效評價還可以發(fā)覺優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。用于培訓(xùn)是是問題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識問題？尋求其他解決辦法否員工績效問題圖8-1基于績效考核的培訓(xùn)決策模型是否態(tài)度問題？在對績效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績效差距的問題與緣由，屬于學(xué)問不足、實(shí)力欠缺、還是看法方面須要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對于有效地改進(jìn)所存在問題，提高培訓(xùn)績效無疑是個幫助。綜合素質(zhì)高基本稱職（有欠缺者）給予針對性職業(yè)指導(dǎo)暫停加薪及晉升晉機(jī)會要求努力工作提高績效必要時可參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機(jī)會：學(xué)習(xí)及具有晉級的條件杰出者連續(xù)獲得職務(wù)晉升：高額加薪及獎金其他各種獎勵中有問題者停止一切機(jī)會與獎勵在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪表現(xiàn)尚可者給予職業(yè)指導(dǎo)對加薪和緊急均需考慮提出績效要求培訓(xùn)提高能力/技能優(yōu)秀者更多學(xué)習(xí)機(jī)會、晉升獎勵鼓勵機(jī)會低失敗者立即淘汰有問題者停止一切機(jī)會與獎勵在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪基本稱職（有欠缺者）給予職業(yè)指導(dǎo)暫停加薪及晉升機(jī)會要求努力工作提高績效必要時可參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)低中高工作績效個人發(fā)展支配（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指員工在確定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作實(shí)力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)支配。它是一種干脆從績效考核延長出來的實(shí)際且有效的由一系列表格組成的績效改進(jìn)支配。這個支配的建立基于兩個目的：一是幫助員工在現(xiàn)有工作上改進(jìn)績效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過一系列學(xué)習(xí)之后能有升遷的可能，其重點(diǎn)仍是改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。個人發(fā)展支配通常包括以下幾方面的內(nèi)容：（1）有待提升的項(xiàng)目（2）提升這些項(xiàng)目的緣由（3）目前水平和期望達(dá)到的水平（4）提升這些項(xiàng)目的方式（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限（圖8-2）有待提升的項(xiàng)目提升這些項(xiàng)目的原因目前的水平和希望達(dá)到的水平提升這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限工作能力、方法、習(xí)慣工作水平低且又需要提高通過對比得出水平的差距培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、座談會等定出具體完成時間圖8-2制定個人發(fā)展計(jì)劃的步驟用于職位的變動

失敗者*淘汰出局中堅(jiān)力氣*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿足者*考慮發(fā)展有潛力者*進(jìn)一步挖掘潛力制定績效提升支配實(shí)力強(qiáng)績效差者*賜予警告*供應(yīng)有針對性的績效改進(jìn)措施績效勝任力低高高中中低人才開發(fā)矩陣用于員工個人發(fā)展閱讀資料8-9王華，金花醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)當(dāng)銷售代表有一年的時間。在這一年中，上級主管給他設(shè)定的銷售業(yè)績指標(biāo)是20萬元，他完成了這個業(yè)績指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21.9萬元；但是，像王華這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬元，王華距離這樣的水平還有很大的差距；而且，由于王華以前不是在醫(yī)療設(shè)備行業(yè)從業(yè)，對一些專業(yè)學(xué)問不夠熟悉。進(jìn)一步分析發(fā)覺，王華目前所存在的有待改進(jìn)的方面主要有：首先是銷售技巧方面，具體表現(xiàn)在與客戶溝通時，應(yīng)當(dāng)如何傾聽客戶的須要上；另外，對于一些專業(yè)領(lǐng)域上的學(xué)問他還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的銷售報(bào)告寫得也不是很令主管滿足，在這方面須要學(xué)習(xí)提高。從主動的方面來看，同事們普遍評價王華擅長與人合作，與同事的關(guān)系相處得很好，也樂于幫助別人；主管認(rèn)為他還是樂于學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他自己相比，進(jìn)步還是很快的；客戶對王華的工作看法反映較好，只是有時對客戶須要的理解方面會出現(xiàn)些偏差。針對目前現(xiàn)狀，王華在主管的幫助下制定了如表8-4的個人發(fā)展支配。姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評估時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請教2005年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評估分?jǐn)?shù)3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管給予較多的指點(diǎn)2005年8月表8-4王華個人發(fā)展支配表制定支配時間：2005年3月5日閱讀資料8-10羅志強(qiáng)，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作職責(zé)是承接各個部門的印刷