MBA運(yùn)營(yíng)管理供應(yīng)鏈管理教材

第3講供應(yīng)鏈管理

SCM主講人：王建林1本講內(nèi)容為什么提出供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要素有效供應(yīng)鏈物流采購(gòu)供應(yīng)商選擇2引子－可口可樂(lè)的生產(chǎn)過(guò)程

對(duì)可口可樂(lè)生產(chǎn)過(guò)程的研究表明，從鋁礬土的采掘開始到制成易拉罐，制造可口可樂(lè)的原汁，加水，再把它裝到罐里，銷售出去，直到顧客把它放到家中的冰箱，一共要花費(fèi)天，而實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值，即加工制造所花的時(shí)間只有小時(shí)。其余干什么了？3193318天21小時(shí)3此研究表明：在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品加工制造所需的時(shí)間大大少于產(chǎn)品和原材料交易所需的時(shí)間。據(jù)調(diào)查，在西歐制造業(yè)企業(yè)，純粹的加工制造時(shí)間只占整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程所需時(shí)間的2%，原材料、零部件和制成品的運(yùn)輸時(shí)間占5%，其余93%的時(shí)間是生產(chǎn)準(zhǔn)備和產(chǎn)品交易的時(shí)間。顯然，要節(jié)約成本，在只有2%的加工制造時(shí)間上下工夫，難度已經(jīng)相當(dāng)大，在其余93%的時(shí)間上下工夫的余地則很大，即節(jié)約交易成本對(duì)增加企業(yè)利潤(rùn)的作用更大。4需要奉為圣經(jīng)的格言未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)

——英國(guó)物流學(xué)家馬汀·克里斯托弗如果你在供應(yīng)鏈上不具有優(yōu)勢(shì)，就不要參與競(jìng)爭(zhēng) ——全球第一CEO杰克·韋爾奇5企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)，企業(yè)面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品更新節(jié)奏加快，產(chǎn)品研發(fā)難度越來(lái)越大。產(chǎn)品個(gè)性化需求突出，小批量生產(chǎn)占主流。生產(chǎn)要素流動(dòng)趨勢(shì)加強(qiáng)，供求關(guān)系變化加快。用戶對(duì)服務(wù)的要求越來(lái)越苛刻。對(duì)產(chǎn)品品種規(guī)格、花色、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化，不確定性。功能、質(zhì)量和可靠性要求日益提高，用戶標(biāo)準(zhǔn)不同，判斷的不確定性個(gè)性化產(chǎn)品的價(jià)格要向大批量生產(chǎn)那樣低廉6管理聚焦的進(jìn)程1990-2000客戶價(jià)值1991------------1990------------1980s質(zhì)量1981------------1980------------1970s戰(zhàn)略1971------------1970------------1960s市場(chǎng)1961------------1960------------1950s生產(chǎn)1951------------1950------------企業(yè)管理模式的變革質(zhì)量、成本、時(shí)間7企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變主要有以下幾方面：（1）企業(yè)擴(kuò)展戰(zhàn)略從“縱向一體化”（兼并上下游）向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)穩(wěn)定：縱向一體化有效；市場(chǎng)變化：縱向一體化暴露出弊端：①縱向一體化會(huì)增加投資；②縱向一體化會(huì)促使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；業(yè)務(wù)沿價(jià)值鏈方向延伸。③縱向一體化模式導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分散。橫向一體化在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域做強(qiáng)做大，從而成為產(chǎn)品價(jià)值鏈上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，處于競(jìng)爭(zhēng)位置上。（2）企業(yè)管理重點(diǎn)由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部。MRP，MRPⅡ，JIT，精益生產(chǎn)，響應(yīng)用戶。8波特價(jià)值鏈理論

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)內(nèi)部物流生產(chǎn)作業(yè)外部物流市場(chǎng)與銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)9價(jià)值鏈的核心觀點(diǎn)價(jià)值是客戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)所愿意支付的價(jià)格。一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造的總價(jià)值總是由顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格和數(shù)量的乘積總和決定的。價(jià)值鏈把總價(jià)值按照企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)展開。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。用于判斷組織內(nèi)的流程或者活動(dòng)對(duì)企業(yè)總價(jià)值的貢獻(xiàn)。10價(jià)值鏈理論論對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式的啟啟示：將企業(yè)作為為一個(gè)孤立立的整體來(lái)來(lái)看很難認(rèn)認(rèn)請(qǐng)其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈的各各個(gè)環(huán)節(jié)的的集成程度度對(duì)企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起起著關(guān)鍵作作用。企業(yè)的價(jià)值值鏈?zhǔn)求w現(xiàn)現(xiàn)在一個(gè)更更廣泛的價(jià)價(jià)值系統(tǒng)中中11什么是供應(yīng)應(yīng)鏈我國(guó)的定義義：生產(chǎn)及及流通過(guò)程程中，涉及及將產(chǎn)品或或服務(wù)提供供給最終用戶活動(dòng)的上游游與下游企企業(yè)所形成成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。教材的定義義：供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)巧婕吧a(chǎn)和交付付一種產(chǎn)品品或服務(wù)的的企業(yè)的設(shè)設(shè)施、職能能和活動(dòng)的的序列。這這個(gè)序列從從生產(chǎn)原材材料的基本本供應(yīng)商開開始，擴(kuò)展展到到達(dá)最最終顧客的的所有途徑徑。供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商消費(fèi)者12什么是供應(yīng)應(yīng)鏈農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳原料供應(yīng)商半成品供應(yīng)商制造商客戶13供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)：所有鏈條組組織成員的的惟一收入入來(lái)源都是是最終消費(fèi)費(fèi)者。如果鏈上某某一公司的的決策忽略略了供應(yīng)鏈鏈中其它成成員的利益益，這種局局部?jī)?yōu)化只只會(huì)將成本本和額外等等候時(shí)間沿沿著供應(yīng)鏈鏈傳遞，最最終導(dǎo)致過(guò)過(guò)高的價(jià)格格，更低的的服務(wù)水平平，從而降降低顧客需需求。強(qiáng)調(diào)整個(gè)過(guò)過(guò)程，包括括服務(wù)提供供商。如運(yùn)運(yùn)輸公司、、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)務(wù)、信息資資詢公司、、其他代理理公司。14案例：利豐豐公司成立于1906年，，維克托和和威廉從美美國(guó)畢業(yè)回回到香港，，幫助父輩輩重整企業(yè)業(yè)，一直在在產(chǎn)品管理理和運(yùn)送方方面保持領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位?！，F(xiàn)在除上述述業(yè)務(wù)外，，還提供采采購(gòu)服務(wù)。。管理著美美國(guó)和歐洲洲零售商的的輸入供應(yīng)應(yīng)鏈。從亞亞洲進(jìn)口布布料、家具具、體育用用品和玩具具給這些公公司。需要要發(fā)掘產(chǎn)品品，找到合合適的供應(yīng)應(yīng)商，確保保產(chǎn)品的生生產(chǎn)滿足零零售商的規(guī)規(guī)格要求。。準(zhǔn)備出口口文件、辦辦理清關(guān)手手續(xù)，運(yùn)送送商品。今天，利豐豐已經(jīng)成為為一家真正正意義上的的全球供應(yīng)應(yīng)鏈管理和和貿(mào)易公司司。15ABCDEABCDE供應(yīng)鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)(鏈狀狀)16供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商顧客顧客顧客顧客供應(yīng)鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)(網(wǎng)狀狀)17核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)(核心企企業(yè))核心企業(yè)？？18DELL的的供應(yīng)鏈通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)獲取定單單客戶戶客戶戶客戶客戶分析并并進(jìn)行行產(chǎn)品品配置置計(jì)劃生產(chǎn)發(fā)運(yùn)供應(yīng)商商供應(yīng)商商19家電行行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈材料一般零零售批發(fā)銷銷售公公司消費(fèi)者者系列零零售店店銷售公公司生產(chǎn)材料供供應(yīng)加工加工加工20汽車行行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈材料制造銷售公公司法人消費(fèi)者者加工加工材料供供應(yīng)加工行業(yè)銷銷售21什么是是供應(yīng)應(yīng)鏈管管理利用計(jì)算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)術(shù)全面規(guī)規(guī)劃供供應(yīng)鏈鏈中的的商流、、物流流、信信息流流、資資金流流等，并并進(jìn)行行計(jì)劃、、組織織、協(xié)協(xié)調(diào)與與控制制。是一種種集成的管理理思想想和方方法，，它執(zhí)執(zhí)行供供應(yīng)鏈鏈中從供應(yīng)應(yīng)商到到最終終用戶戶的物流流計(jì)劃劃和控控制等等職能能。供應(yīng)商零件/半成品產(chǎn)成品/組裝供應(yīng)商供應(yīng)商信息流物料流制造企業(yè)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)分銷廣義的供應(yīng)鏈22關(guān)于供供應(yīng)鏈鏈管理理定義義的理理解始終貫貫穿的的思想想：協(xié)協(xié)作或或整合合目的：：提高高運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率率、質(zhì)質(zhì)量與與客戶戶服務(wù)務(wù)，為為所有有協(xié)作作公司司獲得得持續(xù)續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)信息共共享是是主要要手段段。供應(yīng)鏈鏈中的的企業(yè)業(yè)可以以自由由進(jìn)入入或離離開，，取決決于收收益。。有效的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理依依賴高高度的的信賴賴、合合作、、協(xié)調(diào)調(diào)、誠(chéng)誠(chéng)實(shí)和和準(zhǔn)確確的交交流。。23供應(yīng)鏈鏈管理理的實(shí)實(shí)惠能夠帶帶來(lái)價(jià)價(jià)值提提升和和長(zhǎng)期期利益益具體地地：能能在采采購(gòu)、、庫(kù)存存和運(yùn)運(yùn)輸環(huán)環(huán)節(jié)取取得相相當(dāng)可可觀的的節(jié)省省?？朔啊芭１薇扌?yīng)應(yīng)”。?！啊芭１薇扌?yīng)應(yīng)”導(dǎo)導(dǎo)致供供應(yīng)鏈鏈中每每個(gè)公公司的的訂單單成本本額外外增加加12~25%。24什么是是牛鞭鞭效應(yīng)應(yīng)–需需求信信息以以訂單單的方方式從從零售售端沿沿供應(yīng)應(yīng)鏈層層級(jí)向向上游游傳遞遞過(guò)程程中，，所產(chǎn)產(chǎn)生的的逐級(jí)級(jí)放大大的波波動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)象。。例：““尿不不濕””產(chǎn)品品需求求的牛牛鞭現(xiàn)現(xiàn)象–需求求放大大效應(yīng)應(yīng)最先先由寶寶潔公公司（（P&G））發(fā)發(fā)現(xiàn)。。寶潔潔公司司在一一次考考察該該公司司最暢暢銷的的產(chǎn)品品―一一次次性尿尿布的的訂貨貨規(guī)律律時(shí)，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)零售售商銷銷售的的波動(dòng)動(dòng)性并并不大大，但但當(dāng)他他們考考察分分銷中中心向向?qū)殱崫嵐舅镜挠営嗀洉r(shí)時(shí)，吃吃驚地地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)波動(dòng)動(dòng)性明明顯增增大了了，有有趣的的是，，他們們進(jìn)一一步考考察寶寶潔公公司向向其供供應(yīng)商商，如如3M公公司的的訂貨貨時(shí)，，他們們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其訂訂貨的的變化化更大大。除除了寶寶潔公公司，，其他他公司司如惠惠普公公司在在考察察其打打印機(jī)機(jī)的銷銷售狀狀況時(shí)時(shí)也曾曾發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這一一現(xiàn)象象。2526例:牛牛鞭效效應(yīng)從零售售商到到制造造商庫(kù)庫(kù)存水水平的的變化化.零售商商\批發(fā)商商\經(jīng)銷商商\制造商商均保保持兩兩周的的庫(kù)存存當(dāng)零售售商的的需求求量發(fā)發(fā)生變變化時(shí)時(shí),引起供供應(yīng)鏈鏈上各各節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)業(yè)庫(kù)存存量的的急劇劇變化化.27需求/周要求的庫(kù)存水平目前庫(kù)存零售商110022002000批發(fā)商1300=1100+2200-200026002000經(jīng)銷商1900=1300+2600-200038002000制造商3700=1900+3800-200074002000制造商下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃9100=3700+7400-2000零售商商如果果需求求每周周增加加100件件,到到每周周1100件，，則會(huì)會(huì)下訂訂單1300件件到批批發(fā)商商（1100+（2200-2000）））最后制制造商商下達(dá)達(dá)生產(chǎn)產(chǎn)指令令生產(chǎn)產(chǎn)9100件（（3700+7400-2000）28為什么么會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生牛牛鞭效效應(yīng)？？需求預(yù)預(yù)測(cè)不不準(zhǔn)確確---依據(jù)訂訂單、、信息息不準(zhǔn)準(zhǔn)確訂貨提提前期期過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)---延遲大大、響響應(yīng)不不及時(shí)時(shí)批量訂訂貨---不連續(xù)續(xù)、數(shù)數(shù)量不不均衡衡由于采采用定定期檢檢查庫(kù)庫(kù)存策策略由于運(yùn)運(yùn)輸工工具原原因由于希希望享享受批批量折折扣原原因價(jià)格波波動(dòng)---銷售與與物流流計(jì)劃劃不協(xié)協(xié)作很多情情況下下是由由于企企業(yè)的的促銷銷活動(dòng)動(dòng)所致致對(duì)缺貨貨的過(guò)過(guò)度響響應(yīng)---上下游游之間間不溝溝通29如何減減小牛牛鞭效效應(yīng)？？通過(guò)集集中信信息減減少整整個(gè)供供應(yīng)鏈鏈的不不確定定性向供應(yīng)應(yīng)鏈每每一環(huán)環(huán)節(jié)提提供有有關(guān)其其顧客客的顧顧客的的需求求信息息。減小變變易性性無(wú)計(jì)劃劃的短短期促促銷活活動(dòng)對(duì)對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈的的整體體運(yùn)營(yíng)營(yíng)是一一種隨隨機(jī)擾擾動(dòng)縮短提提前期期縮短訂訂貨提提前期期縮短生生產(chǎn)提提前期期建立戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系實(shí)行VMI3031關(guān)于外外包通過(guò)從外外部購(gòu)買買，企業(yè)業(yè)把更多多的精力力和資源源集中于于自己的的主要業(yè)業(yè)務(wù)，做做自己專專長(zhǎng)的事事情，這這已成為為當(dāng)前的的趨勢(shì)外包專注注于價(jià)值值增值活活動(dòng)和核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的提提升32外包有什什么好處處？有沒(méi)有壞壞處？33供應(yīng)鏈管管理供應(yīng)鏈管管理涉及及兩條平平行軌道道行業(yè)中的的買家關(guān)關(guān)注采購(gòu)購(gòu)和供應(yīng)應(yīng)管理批發(fā)和零零售商關(guān)關(guān)注運(yùn)輸輸和物流流第三方服服務(wù)商參參與其中中。34供應(yīng)鏈管管理的要要素供應(yīng)鏈要素重要內(nèi)容采購(gòu)運(yùn)營(yíng)配送整合供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購(gòu)需求管理、MRP、ERP、JIT、TQM運(yùn)輸管理、客戶關(guān)系管理、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、服務(wù)化物流協(xié)作/整合行為、全球整合問(wèn)題、運(yùn)營(yíng)評(píng)估35供應(yīng)鏈中中的物流流物流是供供應(yīng)鏈上上物品的的實(shí)體流流動(dòng)。物流活動(dòng)動(dòng)：關(guān)鍵性物物流活動(dòng)動(dòng)客戶服務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)輸庫(kù)存管理理信息流動(dòng)動(dòng)和訂單單處理支持性物物流活動(dòng)動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)物料搬運(yùn)運(yùn)采購(gòu)保護(hù)性包包裝與生產(chǎn)/運(yùn)作部部門合作作信息維護(hù)護(hù)36物流活動(dòng)動(dòng)組織內(nèi)部部的物流流外部物流流：運(yùn)進(jìn)進(jìn)運(yùn)出37第三方物物流第三方物物流Thirdpartlogistics（TPL））由供方與與需方以以外的物物流企業(yè)業(yè)提供物物流服務(wù)務(wù)的業(yè)務(wù)務(wù)模式。。(物流流術(shù)語(yǔ))38成功供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的要求求信任有效溝通通供應(yīng)鏈可可視性事件管理理能力運(yùn)輸延遲遲或存量量低等非非計(jì)劃事事件的反反應(yīng)能力力供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效考核核39供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本訂單準(zhǔn)確率發(fā)運(yùn)錯(cuò)誤循環(huán)時(shí)間補(bǔ)充訂貨準(zhǔn)時(shí)交貨率脫銷率飽和率人均發(fā)運(yùn)系統(tǒng)人工費(fèi)系統(tǒng)生產(chǎn)指數(shù)破損率退貨率信用要求數(shù)破損物價(jià)值庫(kù)存周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)成本廢棄的庫(kù)存庫(kù)存水平供應(yīng)天數(shù)凈資產(chǎn)回報(bào)投資回報(bào)全部成本和單位成本銷售百分比成本進(jìn)出貨運(yùn)輸費(fèi)倉(cāng)庫(kù)成本管理成本直接人工費(fèi)退費(fèi)成本40供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)營(yíng)參考考模型（（SCOR）類型考核指標(biāo)可靠性準(zhǔn)時(shí)交貨、訂單完成提前期、庫(kù)存滿足率、訂單完美完成率靈活性供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)柔性費(fèi)用供應(yīng)鏈管理成本、擔(dān)保費(fèi)用占收入百分比、員工價(jià)值附加率資產(chǎn)/利用率庫(kù)存總供給天數(shù)、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率41如何創(chuàng)造造有效供供應(yīng)鏈1、確定定供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略目目標(biāo)2、合并并和協(xié)調(diào)調(diào)供應(yīng)鏈鏈內(nèi)部活活動(dòng)3、與供供應(yīng)商和和顧客的的協(xié)調(diào)溝溝通4、供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)調(diào)調(diào)計(jì)劃的的制定和和執(zhí)行5、建立立戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系系必須考慮慮績(jī)效因因素質(zhì)量成本柔性速度客戶服務(wù)務(wù)42權(quán)衡批量———庫(kù)存批量增大大，導(dǎo)致致安全庫(kù)庫(kù)存的增增加。牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)。庫(kù)存———運(yùn)輸成成本成本運(yùn)輸成本庫(kù)存成本批量43提前期———運(yùn)輸輸成本：：滿載多樣化產(chǎn)產(chǎn)品———庫(kù)存延遲成本———客戶服服務(wù)大批量可可減少生生產(chǎn)成本本與運(yùn)輸輸成本提前期會(huì)會(huì)增加減少中間間環(huán)節(jié)物流成本客戶服務(wù)水平的改進(jìn)成本,收入100%0收入利潤(rùn)貢獻(xiàn)利潤(rùn)最大化

44采購(gòu)采購(gòu)界面面運(yùn)營(yíng)供應(yīng)商收貨設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)處理會(huì)計(jì)法律采購(gòu)45采購(gòu)步驟驟選擇供應(yīng)商驗(yàn)貨接收收到采購(gòu)申請(qǐng)下訂單跟單46集中采購(gòu)購(gòu)與分散散采購(gòu)集中采購(gòu)購(gòu)把采購(gòu)工工作集中中到一個(gè)個(gè)部門管管理，最最極端的的情況是是，總公公司各部部門、分分公司以以及各個(gè)個(gè)工廠均均沒(méi)有采采購(gòu)權(quán)責(zé)責(zé)。適用對(duì)象象：產(chǎn)銷銷規(guī)模不不大、采采購(gòu)量均均勻的企企業(yè)；或或者工廠廠較為集集中和各各部門信信息交流流順暢的的企業(yè)。。優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模采購(gòu)購(gòu)，增強(qiáng)談價(jià)價(jià)能力，獲取更低低的采購(gòu)購(gòu)價(jià)格更更好的服服務(wù)水平平物料容易易達(dá)到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理層次次少，利利于采購(gòu)購(gòu)控制利于專業(yè)業(yè)化分工工集中采購(gòu)購(gòu)的劣勢(shì)勢(shì)反應(yīng)速度度較慢，，靈活性降降低用戶需求求不夠了了解；增加采購(gòu)購(gòu)腐敗可可能性47分散采購(gòu)購(gòu)指將采購(gòu)購(gòu)工作分分散給各各個(gè)需用用部門自自行辦理理。適用對(duì)象象：規(guī)模模大，工工廠分散散在較廣廣區(qū)域的的企業(yè)；；特殊情情況。優(yōu)點(diǎn)1．了解解自己的的需求2．便捷捷3．供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系密切缺點(diǎn)1．成本本較高2．無(wú)法法形成規(guī)規(guī)模3．不利利于采購(gòu)購(gòu)控制48供應(yīng)商管管理過(guò)程程選擇供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)商審審核供應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證供應(yīng)商關(guān)關(guān)系供應(yīng)商伙伙伴關(guān)系系評(píng)價(jià)運(yùn)輸輸方案49供應(yīng)商管管理供應(yīng)商選選擇考慮慮的主要要因素：：價(jià)格質(zhì)量服務(wù)柔性位置信譽(yù)與財(cái)財(cái)務(wù)狀況況訂單響應(yīng)應(yīng)速度其他：生生產(chǎn)能力力、成本本、技術(shù)術(shù)、研發(fā)發(fā)人員狀狀況、實(shí)實(shí)力、品品牌、財(cái)財(cái)務(wù)等509、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/20239:21:25PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見青青山。。04一月20232023/1/42023/1/42023/1/415、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232023/1/42023/1/42023/1/41/4/202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/42023/1/404January202317、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/49、沒(méi)有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒(méi)沒(méi)有。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/20239:21:26PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、世間成事，，不求其絕對(duì)對(duì)圓滿，留一一份不足，可可得無(wú)限完美美。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、意志堅(jiān)強(qiáng)的的人能把世界界放在手中像像泥塊一樣任任意揉捏。04一月20232023/1/42023/1