Mck思科盈虧平衡

Cisco系統(tǒng)公司

盈虧平衡分析案例提綱Cisco系統(tǒng)公司相關理論依據數據分析結論Cisco神話

思科成立于1984年，1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。目前已經成為引領當今世界網絡互聯(lián)產品的巨頭，互聯(lián)網上80％以上的骨干路由器均來自思科。在美國《財富》雜志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財務狀況和經營管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產業(yè)“最吸引員工的公司”，“20世紀90年代最有效公司”以及“全球最有價值的公司”等響亮的稱號。兩件發(fā)家利器滾動式的收購通過收購，思科把眾多具有技術或者產品特色的公司招至麾下，從而有效地帶動股價攀升，同時，思科又利用股價膨脹帶來的資金，收購更多的公司。自1993年以來，思科用這種滾雪球的方式收購了70余家公司，為自己和股東帶來了滾滾財源。CEM生產方式

和許多人熟悉的OEM(貼牌外包生產)不同，所謂CEM即品牌商將相關技術和工藝標準化之后，交付給CEM伙伴生產，而最終的檢測以及二次開發(fā)工作則由品牌商來完成。這樣做的好處是思科可以有效地控制采購成本、減少庫存、增強競爭力。在過去幾年的高速發(fā)展中，思科一直以“所有庫存都在路上”的生產優(yōu)勢所向披靡。神話之破滅

在思科公布的2001財年報告中，其上市11年來首次出現(xiàn)了虧損。其市值自1998年11月以來首次跌破1000億美元，并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554億美元，驟降為996億美元，縮水80%以上。這使得許多思科員工的股票期權失去價值，并且大大限制了公司進行新的并購的能力。神話為何破滅？一、網絡及電訊業(yè)近年陷入嚴重衰退，環(huán)球電信、世界通信二大巨頭的相繼破產；.com泡沫破裂和大企業(yè)暫緩投資，其主打產品路由器的需求非常疲軟。二、去年，思科的收購行動達到頂點：23家企業(yè)被盡收囊中，這使得以兼容并包著稱的思科也不得不面臨“消化不良”的問題。一位思科的前任高級管理人員說，表面看思科的集成工作相當不錯，但從內部來看，情況卻恰恰相反，很多產品根本無法一起工作。例如今年早些時候，思科旗下就有好幾個部門為了相同的客戶開發(fā)非常類似的路由器產品。思考根據管理經濟學理論，市場機制被替代是由于市場交易有成本，企業(yè)沒有無限擴張成世界上只有一家的巨大企業(yè)則是因為企業(yè)組織也有成本。結合所學的經濟學知識，我們小組將運用盈虧平衡點分析法對思科公司數據進行分析，希望在大家理解錢伯斯總裁作出的管理決策方面提供一些幫助。相關理論依據生產理論成本理論盈虧平衡點分析法案例數據（一）總凈收入＝189152002年數據總銷售量＝6902總運營成本＝15996利息和其它收入＝-209扣稅＝817總成本＝17022案例數據（二）回歸分析結結果（一））R2=0.82F=281.9242t1=21.50592t2=-7.3556總收入二次次曲線TR=3.544838Q––0.01344Q2回歸分析結結果（二）R2=0.979F=328.8464t1=7.826639t2=18.13412總成成本本曲曲線線TC=5.278499+2.173638Q盈虧虧平平衡衡分分析析根據據總總收收入入曲曲線線TR=3.544838Q-0.01344Q2總成成本本曲曲線線TC=5.278499+2.173638Q由盈盈虧虧平平衡衡點點分分析析法法可可知知：：TR-TC=0時，，即為為企企業(yè)業(yè)的的盈盈虧虧平平衡衡點點。。代入入可可得得：：0.01344Q2-1.3715Q+5.278499=0解得：Q1=4.006，Q2=98.04利潤最大大點由d(TR-TC)/dQ=0.01344Q-1.3715=0可得利潤潤最大點點的Q=50.02代入得TC=145.879TR=116.184πmax=TC-TR=29.695結論思科公司司的盈虧虧平衡點點位于Q1=4.006，Q2=98.04處，企業(yè)業(yè)在區(qū)間間Q=[4.006，98.04]生產可以以獲得經經濟利潤潤。當Q=50.02時，利潤潤（即總總收入和和總成本本函數之之間的垂垂直距離離）最大大。根據以上上結果，，要拯救救思科、、扭虧為為盈，從從生產理理論和成成本理論論的角度度來看，，應該采采取減少少產量、、降低成成本的管管理策略略。在逆境中中經營當思科2001年處于于艱難時時刻，錢錢伯斯提提出大膽膽的重組組計劃：：將22億億美元（（171.16億港元元）存貨貨撇帳，，及裁減減8500員工工，即16％人人手。此此舉令矽矽谷和華華爾街錯錯愕，認認為錢伯伯斯失去去方寸。。但思科科最近的的業(yè)績證證明，那那時當機機立斷的的行動是是正確的的。一改過去去以產品品為中心心的事業(yè)業(yè)部制，，而把公公司分為為前后兩兩大組織織，一個個是以銷銷售為主主的銷售售組，一一個是以以工程、、研發(fā)為為主的工工程組，，在工程程組下面面又分為為11個個新技術術部門。。新的結結構有兩兩大優(yōu)勢勢：一是是能減少少不必要要的產品品和資源源重疊，，使企業(yè)業(yè)更貼近近客戶的的需求