SSM戰(zhàn)略管理課件

2nd–4thJuly戰(zhàn)略管理（SSM）劉蕓SAP中國(guó)

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略管理概覽議程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構(gòu)SSMDEMO競(jìng)爭(zhēng)分析

客戶(hù)案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位理論篇什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理中主要元素戰(zhàn)略管理中面臨的挑戰(zhàn)—執(zhí)行力Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與任務(wù)的方法一系列目標(biāo)涉及到人員，資源與流程的一種方法麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇

與價(jià)值定位有關(guān)戰(zhàn)略明確有所為，有所不為戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施：樹(shù)立年度目標(biāo)、制定政策、激勵(lì)員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績(jī)；采取糾偏措施。遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境研究核心能力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)選擇資源配置計(jì)劃業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià)反饋：不斷學(xué)習(xí)，靈活調(diào)整12345

戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的益處通過(guò)采用更為系統(tǒng)、更為合乎邏輯和理性的戰(zhàn)略選擇方法制定更好的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過(guò)程。溝通。戰(zhàn)略制定過(guò)程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和員工了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。財(cái)務(wù)收益與非財(cái)務(wù)收益。盲人摸象—戰(zhàn)略與執(zhí)行的差異戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略與執(zhí)行的差異“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10％”

《財(cái)富》

“CEO失敗的原因是什么”，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略以失敗告終最常見(jiàn)的原因是沒(méi)有執(zhí)行好?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，來(lái)瑞與讓.查蘭執(zhí)行:成事的準(zhǔn)則王冠商務(wù)出版社:紐約(2002),第15頁(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)不能衡量（評(píng)估）就不能管理~績(jī)效差距引起責(zé)難及解決方法理想的最小限度的技術(shù)責(zé)任制與企業(yè)目標(biāo)匹配的激勵(lì)制度足夠的資源戰(zhàn)略溝通良好執(zhí)行要求定義明確有效的績(jī)效監(jiān)控其它:基于準(zhǔn)確數(shù)據(jù)/假設(shè)制定戰(zhàn)略

*來(lái)源:A摘自”把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為高績(jī)效“,哈佛商業(yè)評(píng)論*40%

績(jī)效差異執(zhí)行發(fā)起人/委員會(huì)績(jī)效管理的企業(yè)文化人員績(jī)效管管理的的框架架將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化化為行行為的的方法法.對(duì)指標(biāo)標(biāo)/結(jié)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行科科學(xué)分分類(lèi)，，并提提出建建設(shè)性性方案案平衡計(jì)計(jì)分卡卡發(fā)展展歷程程21種種語(yǔ)言言18種種語(yǔ)言言5種語(yǔ)語(yǔ)言版版本進(jìn)進(jìn)行中中2003年年12月(1992年1－－2月月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan“過(guò)去去75年來(lái)最最強(qiáng)大大的管管理工工具”.全球財(cái)財(cái)富1000強(qiáng)中超超過(guò)60%的企業(yè)業(yè)已經(jīng)經(jīng)實(shí)施施了平平衡計(jì)計(jì)分卡卡；全球銀銀行300強(qiáng)中超超過(guò)70%的銀行行正在受受益于于平衡衡計(jì)分分卡平衡計(jì)計(jì)分卡卡－－何何為平平衡？？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期短期內(nèi)部外部平衡計(jì)計(jì)分卡卡的作作用之之一——績(jī)效管管理工工具財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)方面面我們們向股股東展展示什什么顧客為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)規(guī)劃劃，我我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)向向顧客客展示示什么么內(nèi)部流流程為股東東和顧顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意，，我們們要把把哪些些關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程程做得得最好好學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)為達(dá)到到業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)我們們學(xué)習(xí)習(xí)掌握握什么么，改改變與與創(chuàng)造造什么么使命與與戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)案例:某高高科技技公司司的平平衡計(jì)計(jì)分卡卡數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源54321財(cái)務(wù)類(lèi)類(lèi)有效工工作時(shí)時(shí)間率率Te年度30排名前前10%排名前前20%排名前前40%排名前前60%排名前前81-100%工作紀(jì)紀(jì)錄流程類(lèi)類(lèi)工作流流程及及質(zhì)量量改進(jìn)進(jìn)Wid半年度度20針對(duì)現(xiàn)現(xiàn)存問(wèn)問(wèn)題，，提出出5條條改進(jìn)進(jìn)措施施并付付諸實(shí)實(shí)施效效果良良好.針對(duì)現(xiàn)現(xiàn)存問(wèn)問(wèn)題，，提出出3條條改進(jìn)進(jìn)措施施并付付諸實(shí)實(shí)施,效果果良好好.不能針針對(duì)現(xiàn)現(xiàn)存問(wèn)問(wèn)題提提出改改進(jìn)措措施并并無(wú)改改進(jìn)措措施服務(wù)質(zhì)質(zhì)量下下降、、受到到各方方投訴訴.外部客客戶(hù)調(diào)調(diào)查、、內(nèi)部部員工工調(diào)查查.安全性性15感覺(jué)十十分安安全感覺(jué)安安全基本感感覺(jué)安安全感覺(jué)不不夠安安全感覺(jué)不不安全全員工調(diào)調(diào)查正點(diǎn)率率1595%提前前3分分鐘左左右到到達(dá)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)90%提前前3分分鐘左左右到到達(dá)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)90%按時(shí)時(shí)到達(dá)達(dá)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)正點(diǎn)抵抵達(dá)率率<90%正點(diǎn)抵抵達(dá)率率<80%部門(mén)工工作紀(jì)紀(jì)錄服務(wù)態(tài)態(tài)度10友好、、親切切、得得體友好、、親切切、基基本得得體友好、、親切切不夠友友好、、親切切態(tài)度不不友好好員工調(diào)調(diào)查學(xué)習(xí)與與發(fā)展類(lèi)類(lèi)個(gè)人培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃的的設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)實(shí)施Tdp年度10計(jì)劃周周全，，100%參加加計(jì)劃周全全，90%以上上參加有計(jì)劃，，75%以上參參加無(wú)計(jì)劃、、或計(jì)劃劃實(shí)施75%以以下人力資源源委員會(huì)會(huì)依據(jù)計(jì)計(jì)劃?rùn)z查查結(jié)果評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)客戶(hù)類(lèi)Csd=3分客戶(hù)滿(mǎn)意意度Csd半年度評(píng)估頻率評(píng)估指標(biāo)標(biāo)Te=3分Tdp=3分Wid=3分權(quán)重系數(shù)年度目標(biāo)標(biāo)針對(duì)現(xiàn)存存問(wèn)題，，提出2條改進(jìn)進(jìn)措施并并付諸實(shí)實(shí)施,效效果良好好.計(jì)劃周全全，85%以上上參加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程程及工作作品質(zhì)改改進(jìn)情況況占用資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)率率(ROCE達(dá)12％)主要產(chǎn)品品銷(xiāo)量增增長(zhǎng)超出出行業(yè)平平均水平平財(cái)務(wù)角度度客戶(hù)角度度內(nèi)部角度度學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度提高高質(zhì)量量產(chǎn)品銷(xiāo)量量之比實(shí)現(xiàn)行業(yè)最最低成本提高現(xiàn)有資資產(chǎn)利用率率核心能力戰(zhàn)略信息平平臺(tái)BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略激勵(lì)員工授權(quán)管理連結(jié)浮動(dòng)薪薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性交貨及時(shí)資產(chǎn)閑置期期下降開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品/服務(wù)培訓(xùn)代理商商環(huán)境安全事事故下降成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略提高高目目標(biāo)標(biāo)市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率促進(jìn)進(jìn)代代理理商商利利潤(rùn)潤(rùn)率率行行業(yè)業(yè)第第一一生產(chǎn)產(chǎn)力力戰(zhàn)戰(zhàn)略略增加加非非汽汽油油產(chǎn)產(chǎn)品品的的收收入入讓客客戶(hù)戶(hù)有有愉愉悅悅的的消消費(fèi)費(fèi)體體驗(yàn)驗(yàn)增加加神神秘秘打打分分達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)率率雙贏贏的的合合作作關(guān)關(guān)系系增加加非非汽汽油油產(chǎn)產(chǎn)品品利利潤(rùn)潤(rùn)創(chuàng)新新運(yùn)營(yíng)營(yíng)客戶(hù)戶(hù)關(guān)關(guān)系系規(guī)范范和和社社會(huì)會(huì)美孚孚(USMarketing&Refining)戰(zhàn)略略簡(jiǎn)簡(jiǎn)圖圖受到到激激勵(lì)勵(lì)的的員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍L(zhǎng)1立即即行行動(dòng)動(dòng)的的工工作作氛氛圍圍L2核心心能能力力及及技技術(shù)術(shù)L3獲得得策策略略信信息息員工工調(diào)調(diào)查查個(gè)人人平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡(%)戰(zhàn)略略能能力力利利用用戰(zhàn)略略信信息息能能力力建立立專(zhuān)專(zhuān)營(yíng)營(yíng)權(quán)權(quán)增加加客客戶(hù)戶(hù)價(jià)價(jià)值值優(yōu)異異運(yùn)運(yùn)作作良好好公公民民I1產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新新I2一流流的的專(zhuān)專(zhuān)營(yíng)營(yíng)權(quán)權(quán)隊(duì)隊(duì)伍伍I3煉油油性性能能I4存貨貨管管理理I5行業(yè)業(yè)最最低低成成本本I6按需需交交貨貨I7改進(jìn)進(jìn)環(huán)環(huán)境境、、健健康康及及安安全全新產(chǎn)產(chǎn)品品投投資資回回報(bào)報(bào)率率新產(chǎn)產(chǎn)品品市市場(chǎng)場(chǎng)接接受受率率分銷(xiāo)銷(xiāo)商商品品質(zhì)質(zhì)分分?jǐn)?shù)數(shù)產(chǎn)量量差差距距計(jì)劃劃外外停停產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)間間存貨貨水水平平用盡盡率率作業(yè)業(yè)成成本本完美美訂訂單單環(huán)境境事事故故數(shù)數(shù)量量停工工天天數(shù)數(shù)C1持續(xù)續(xù)讓讓目目標(biāo)標(biāo)客客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意C2與零零售售商商建建立立雙雙贏贏關(guān)關(guān)系系讓客客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意與零零售售商商建建立立雙雙贏贏關(guān)關(guān)系系關(guān)鍵鍵市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率神秘秘購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)者者打打分分零售售商商利利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)零售售商商調(diào)調(diào)查查財(cái)務(wù)務(wù)內(nèi)部部學(xué)習(xí)習(xí)和和成成長(zhǎng)長(zhǎng)財(cái)務(wù)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)健健F1占用資本回報(bào)報(bào)率F2利用現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)F3獲利能力F4行業(yè)最低成本本F5利潤(rùn)增長(zhǎng)占用資本回報(bào)報(bào)率現(xiàn)金流量?jī)衾麧?rùn)排名(vs.競(jìng)爭(zhēng))每加侖總成本本銷(xiāo)量增長(zhǎng)率額外費(fèi)用比率率非汽油收入和和利潤(rùn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭刹僮鞯膶訉用婷梨诠颈泵烂罓I(yíng)銷(xiāo)與精煉煉事業(yè)部平衡衡計(jì)分卡客戶(hù)戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasures戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemes平衡計(jì)分卡系系統(tǒng)之二——四項(xiàng)主要工作作1.確定目標(biāo)2.基準(zhǔn)標(biāo)桿3.績(jī)效評(píng)價(jià)4.行動(dòng)計(jì)劃

財(cái)務(wù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

顧客層面

平衡計(jì)分卡系系統(tǒng)之三———戰(zhàn)略執(zhí)行行工具1）闡明使命、、澄清戰(zhàn)略目目標(biāo)2）溝通教育培培訓(xùn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估獎(jiǎng)懲3）標(biāo)桿管理、、行動(dòng)計(jì)劃與與平衡資源配配置4）戰(zhàn)略反饋、、戰(zhàn)略檢討、、戰(zhàn)略改進(jìn)、、流程重塑平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡分分解流程確保保組織實(shí)現(xiàn)從從上至下的戰(zhàn)戰(zhàn)略組合自上而下的規(guī)規(guī)劃事業(yè)部BSC部門(mén)BSC集團(tuán)公司BSC自下而上的執(zhí)執(zhí)行個(gè)人BSC描述戰(zhàn)略：平平衡計(jì)分卡的的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平平衡計(jì)分卡的的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板板提高股東價(jià)值值營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)勢(shì)提高顧客價(jià)值值改善成本結(jié)構(gòu)構(gòu)提高資產(chǎn)利用用率股東所享價(jià)值值資本運(yùn)用報(bào)酬酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系顧客價(jià)值主張張作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象時(shí)間品質(zhì)價(jià)格服務(wù)關(guān)系品牌“開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”（創(chuàng)新流程））“建立顧客價(jià)價(jià)值”（顧客管理流流程）“建立作業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”（作業(yè)流程））“成為良好的的企業(yè)公民”（法法令規(guī)范與環(huán)境流程程）提升無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財(cái)務(wù)層層面顧客層層面內(nèi)部流流程層層面學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)層層面新的營(yíng)營(yíng)收來(lái)來(lái)源顧顧客利利潤(rùn)貢貢獻(xiàn)單單位成成本資資產(chǎn)產(chǎn)利用用率顧客爭(zhēng)爭(zhēng)取顧顧客延延伸顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目目標(biāo)將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化化為運(yùn)運(yùn)營(yíng)術(shù)術(shù)語(yǔ)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素行動(dòng)/措施行動(dòng)/措施行動(dòng)/措施行動(dòng)/措施行動(dòng)/措施戰(zhàn)略地地圖成功實(shí)實(shí)施平平衡記記分卡卡給組組織帶帶來(lái)巨巨大的的價(jià)值值美國(guó)化化學(xué)銀銀行實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡后，，1998年比1993年的盈盈利增增加20倍加拿大大ATT公司1995年虧損損3億美金金，1998年客戶(hù)戶(hù)基數(shù)數(shù)增長(zhǎng)長(zhǎng)一倍倍英國(guó)電電信運(yùn)運(yùn)用平平衡計(jì)計(jì)分卡卡成功功實(shí)施施其全全球擴(kuò)擴(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)略，，從一一家英英國(guó)本本土電電信運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商成為為全球球組織織美國(guó)布布朗工工程公公司1993年還處處于虧虧損狀狀態(tài)，，1996年其增增長(zhǎng)和和盈利利都躍躍至行行業(yè)第第一CIGNA財(cái)產(chǎn)和和傷亡亡保險(xiǎn)險(xiǎn)公司司：1993年每年年虧損損2.75億美金金，實(shí)實(shí)施平平衡計(jì)計(jì)分卡卡后，，1998年行內(nèi)內(nèi)排名名躍至至前25名美孚石石油1993年盈利利率行行業(yè)倒倒數(shù)第第一，，從1995年其盈盈利率率連續(xù)續(xù)四年年保持持行業(yè)業(yè)第一一國(guó)際知名零零售公司SEARS1992年每年虧損損30億美金，1999年被《財(cái)富》雜志評(píng)為全全球最具創(chuàng)創(chuàng)造力的零零售公司西門(mén)子ICM實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡后2000年接到的訂訂單比前一一年增長(zhǎng)93%，2001年行業(yè)排名名從第7位上升至第第2位，運(yùn)營(yíng)成成本降低50%聯(lián)合包裹快快遞（UPS）1999年實(shí)施平衡衡計(jì)分卡后后，運(yùn)營(yíng)利利潤(rùn)比1998年增長(zhǎng)了23%，營(yíng)業(yè)收入入增長(zhǎng)9.1%，達(dá)到240億美金，凈凈收入17億美金SEARS

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略管理概概覽議程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構(gòu)SSMDEMO競(jìng)爭(zhēng)分析

客戶(hù)案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位閉環(huán)的企業(yè)業(yè)績(jī)效管理理操作執(zhí)行2.戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)意1.期望及使命命定義集成的計(jì)劃劃流程?目標(biāo)設(shè)定?情景計(jì)劃?戰(zhàn)略制定Year1Year2Year3Year4Year5…目標(biāo)設(shè)定第1年第2年第3年第4年第5年…目標(biāo)設(shè)定3.戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃流程程Year1Year2Year3Year4Year5…長(zhǎng)期資源分分配第1年第2年第3年第4年第5年…長(zhǎng)期計(jì)劃年中預(yù)測(cè)及及調(diào)整戰(zhàn)略的重對(duì)對(duì)應(yīng)輸入輸出輸入輸出4.績(jī)效管理流流程§正確決策確定責(zé)任績(jī)效評(píng)估及及報(bào)告§5.獎(jiǎng)罰管理流流程§獎(jiǎng)罰與績(jī)效效掛勾年度預(yù)算流流程符合戰(zhàn)略目目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃與分?jǐn)倯?zhàn)略管理計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)SC記分卡CPM愿景使命指標(biāo)措施計(jì)劃是什么么愿景是什么么使命是什么么戰(zhàn)略是什么么目標(biāo)是什么么措施是什么么指標(biāo)是什么么SSM是什么SEM是什么企業(yè)績(jī)效管管理的組件件績(jī)效管理與與商業(yè)智能能的區(qū)別商業(yè)智能績(jī)效管理評(píng)估與監(jiān)控Measureandmonitor激勵(lì)/溝通、管理、評(píng)估及監(jiān)控Motivate/Communicate,manage,measure,andmonitor理解Understand戰(zhàn)略策應(yīng)、理解及調(diào)整Align,understand,andadjust儀表盤(pán)與報(bào)表Dashboardsandreports戰(zhàn)略規(guī)劃、路徑圖、措施、記分卡、儀表盤(pán)、報(bào)表及備注Strategyplans,pathways,initiatives,scorecards,dashboards,reports,comments事后的指標(biāo)Laggingindicators事前及事后指標(biāo)Leadingandlaggingindicators結(jié)構(gòu)化、量化的數(shù)據(jù)Structured

quantitativedata結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化、定性數(shù)據(jù)Structuredandunstructuredqualitativedata自動(dòng)上載數(shù)據(jù)Automateddataloading自動(dòng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入，手工數(shù)據(jù)輸入Automatedloadingandmanualdataentry全公司協(xié)同高層會(huì)議戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃SAP戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略策應(yīng)執(zhí)行持續(xù)措施指標(biāo)和目標(biāo)6/0312/046/0612/08路徑圖有效的戰(zhàn)略略管理是對(duì)對(duì)目標(biāo)、措措施及指標(biāo)標(biāo)的高度集集成和監(jiān)控控措施目標(biāo)決策指標(biāo)我們達(dá)到目目標(biāo)了嗎？？將精力和時(shí)時(shí)間放在正正確的項(xiàng)目目上了嗎？？我們對(duì)已發(fā)發(fā)生事件進(jìn)進(jìn)行有效度度量嗎？SAP戰(zhàn)略管理我們力圖解解決哪些問(wèn)問(wèn)題?戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)圖指標(biāo)及目標(biāo)標(biāo)值持續(xù)措施全公司協(xié)同同高層會(huì)議6/0312/046/0612/08路徑圖為什么會(huì)存存在績(jī)效差差距?員工們不理理解戰(zhàn)略對(duì)對(duì)他們的影影響，以及及他們的決決策對(duì)他人人的影響.管理流程不不鼓勵(lì)員工工自主決策策.沒(méi)有戰(zhàn)術(shù)影影響戰(zhàn)略及及共享最佳佳實(shí)踐的正正式機(jī)制.在預(yù)算過(guò)程程中未體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略.激勵(lì)系統(tǒng)與與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)關(guān)，因而造造成個(gè)人目目標(biāo)與公司司目標(biāo)偏離離.低于10%的戰(zhàn)略被有有效地執(zhí)行行–財(cái)富雜志志FortuneMagazine常見(jiàn)的問(wèn)問(wèn)題–SSM可以解解決嗎??期望對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行管理目標(biāo)管理理在組織協(xié)協(xié)調(diào)上有有困難期望達(dá)到到“層階階式”戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理(從從企業(yè)到到部門(mén)級(jí)級(jí)）平衡記分分卡解決決方案尋求記分分卡的解解決方案案將目標(biāo)與與KPI和措施施結(jié)合當(dāng)前報(bào)表表缺乏業(yè)業(yè)務(wù)背景景在業(yè)務(wù)背背景下監(jiān)監(jiān)控業(yè)務(wù)務(wù)流程多個(gè)分散散的報(bào)告告系統(tǒng)信息工作作者必須須將執(zhí)行行與戰(zhàn)略略相策應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略略執(zhí)行行戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃指標(biāo)標(biāo)與與目目標(biāo)標(biāo)支持持措措施施企業(yè)業(yè)級(jí)級(jí)協(xié)協(xié)同同高層層會(huì)會(huì)議議6/0312/046/0612/08路徑徑圖圖策應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略略管管理理戰(zhàn)略略及及優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)––強(qiáng)強(qiáng)大大的的可可視視化化加加強(qiáng)強(qiáng)溝溝通通績(jī)效效改改善善–可可以以對(duì)對(duì)改改善善績(jī)績(jī)效效所所做做的的努努力力進(jìn)進(jìn)行行追追溯溯、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)及及報(bào)報(bào)告告戰(zhàn)略略策策應(yīng)應(yīng)––理理解解組組織織的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效過(guò)過(guò)程程的的理理解解，，在在充充分分理理解解方方案案與與目目標(biāo)標(biāo)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)出出做做出出明明智智決決策策.?SAP2008/Page34SAP戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理可可帶帶來(lái)來(lái)的的效效益益為高高層層管管理理者者提提供供準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的報(bào)報(bào)表表更多多的的時(shí)時(shí)間間進(jìn)進(jìn)行行分分析析和和其其它它增增值值活活動(dòng)動(dòng)可在在部部門(mén)門(mén)級(jí)級(jí)進(jìn)進(jìn)行行決決策策，，從從而而保保證證了了日日常常的的運(yùn)運(yùn)作作得得到到控控制制，，降降低低成成本本可展展現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)是是如如何何體體現(xiàn)現(xiàn)在在預(yù)預(yù)算算中中無(wú)需需聘聘請(qǐng)請(qǐng)外外部部顧顧問(wèn)問(wèn)進(jìn)進(jìn)行行運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)評(píng)評(píng)估估，，從從而而節(jié)節(jié)省省不不菲菲的的資資金金使運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)評(píng)評(píng)估估和和管管理理報(bào)報(bào)告告周周期期從從幾幾周周縮縮短短至至數(shù)數(shù)小小時(shí)時(shí)簡(jiǎn)化化決決定定，，并并可可對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況進(jìn)進(jìn)行行跟跟蹤蹤ROI（（部部分分））:更深深地地理理解解收收款款過(guò)過(guò)程程與與應(yīng)應(yīng)收收款款管管理理目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)系系了解解媒媒體體購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)數(shù)數(shù)量量與與銷(xiāo)銷(xiāo)售售線線索索目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)系系改善客戶(hù)戶(hù)聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)戰(zhàn)略，加加強(qiáng)客戶(hù)戶(hù)關(guān)系，，推進(jìn)客客戶(hù)忠誠(chéng)誠(chéng)度計(jì)劃劃提高客戶(hù)戶(hù)接待效效率和客客戶(hù)滿(mǎn)意意度，保保障客戶(hù)戶(hù)支持目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)根據(jù)推向向市場(chǎng)的的時(shí)間或或市場(chǎng)滲滲透目標(biāo)標(biāo)來(lái)識(shí)別別新的、、忠誠(chéng)的的客戶(hù)及及供應(yīng)商商

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略管理理概覽議程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構(gòu)SSMDEMO競(jìng)爭(zhēng)分析

客戶(hù)案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位?SAP2007/Page37StrategyMgmt2H20091H2008SAP-BOBJDay1SAPSSM路線圖BOBJSAP2H2008FPM7.0:CurrentSAP&BOBJPlan現(xiàn)在方案案FPM7.5:InitialProductIntegrationFPM8.0SAP-StratMgmtSAP-StratMgmtSEM-BSCBOBJ-PMBOBJ-OMNext-GenFPMSuiteSAP-StratMgmtIDMBOBJBIIntegrationKeyPoints.SAPStrategyManagementwithextensiveNWsupportreleasedtocustomersby1sthalfof2008SAPStrategyManagementintegrationtoBOBJBIToolsandBOBJEnterprisebyendof2008MigrationtoolsandservicestoSSMfromtheotherofferingsarecurrentlybeingevaluatedNetWeaverBIIntegrationSAPCONFIDENTIALSAPSSM路線線圖Version2007Version7.0Version7.5強(qiáng)化集集成：：目標(biāo)標(biāo)、措措施與與指標(biāo)標(biāo)運(yùn)營(yíng)總總覽支持包包下鉆至至RDBMSKPIs索引國(guó)際化化增強(qiáng)強(qiáng)與NetWeaver集集成與GRC集成與NW協(xié)同門(mén)門(mén)戶(hù)集集成SSMCPMStudio運(yùn)營(yíng)成成本風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分分析模模型Q207Q208Q408本地化化時(shí)間間語(yǔ)言包(SAPCPM/BOBJEPM)英文簡(jiǎn)體中文日文韓文繁體中文SAPStrategyManagement(SSM)

Q3-LP2Q2-LP1Q3-LP1

SAPBusinessPlanningandConsolidation(BPC)

BOBJCartesis(Consol,INEA)

BOBJProfitability(ALG)

PartnerPartner

SAPSSM技術(shù)架架構(gòu)TheSAPSSM構(gòu)建在在典型型的3層J2EE架構(gòu)上上.技術(shù)要點(diǎn)J2EE應(yīng)用服務(wù)器器運(yùn)行于JBOSS目前版本還還不能支持持NetWeaverBIPAS中的某些功功能在NetWeaverBI中不不支持展示層是JavaScript/html和和JSPBI和PAS之之間的互互連PAS數(shù)據(jù)庫(kù)模型SSMBIETLLayerPIPBExQueryorQueryviewODBOversionSSM7.0InfoCubeBI7.0minSP15(SAP_BASISSP13)BW3.5minSP202種互連方法法方法1:PAS實(shí)時(shí)從BICube中讀數(shù)數(shù)方法2:所有BI數(shù)數(shù)據(jù)都存放放到PAS中

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客戶(hù)案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位SSMHomeWithRisk在主頁(yè)上可可對(duì)所有關(guān)關(guān)注領(lǐng)域一一覽無(wú)遺：：主要指標(biāo)主要風(fēng)險(xiǎn)建議提醒下鉆至風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)明細(xì)下鉆對(duì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)細(xì)化分析ObjectivewithRiskKPI戰(zhàn)略地圖：：可自定義的的戰(zhàn)略地圖圖（支持多多種戰(zhàn)略管管理框架））查看重點(diǎn)指指標(biāo)的趨勢(shì)勢(shì)路徑圖對(duì)對(duì)各目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的總體體把握主題圖發(fā)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與與主題之間間的關(guān)系因果圖明明確各目標(biāo)標(biāo)之間的關(guān)關(guān)系及相關(guān)關(guān)影響目標(biāo)總覽：：分不同視角角對(duì)目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分類(lèi)對(duì)目標(biāo)的狀狀態(tài)進(jìn)行管管理分析可下鉆至明明細(xì)DetailsforBIBasedKPI下鉆至具體體的指標(biāo)：：連接目標(biāo)和相相關(guān)指標(biāo)趨勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)并可增加備注注，加強(qiáng)溝通通魚(yú)骨圖：自動(dòng)生成各子子措施之間的的關(guān)系圖便于追蹤查看看各措施的執(zhí)執(zhí)行情況措施的優(yōu)先級(jí)級(jí)分析記分卡總覽通通過(guò)選擇不不同的context可以下鉆到更更明細(xì)的記分分卡，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)、、到子公司、、部門(mén)、個(gè)人人的記分卡備注：構(gòu)建了溝通平平臺(tái)可對(duì)目標(biāo)、措措施、KPI等進(jìn)行各種溝溝通、反饋AnalysisonBIbasedKPI方便地構(gòu)建各各種報(bào)表：無(wú)需單獨(dú)的報(bào)報(bào)表工具配置性生成報(bào)報(bào)表內(nèi)置多種報(bào)表表模板，包括括儀表盤(pán)內(nèi)置多種圖形形BIKPIDimenionalAnalysis方便地構(gòu)建各各種報(bào)表：無(wú)需單獨(dú)的報(bào)報(bào)表工具配置性生成報(bào)報(bào)表內(nèi)置多種報(bào)表表模板內(nèi)置多種圖形形BIKPIDimensionalAnalysis方便地構(gòu)建各各種報(bào)表—例：表格趨勢(shì)環(huán)比BIKPIdatagraphed方便地構(gòu)建各各種報(bào)表—例：表格與圖表共共存配置生成，無(wú)無(wú)需單獨(dú)的報(bào)報(bào)表工具不需要額外培培訓(xùn)儀表盤(pán)儀表盤(pán)：可支持多種報(bào)報(bào)表格式為管理層提供供集團(tuán)績(jī)效總總體視圖Detailsforriskbasedinitiative措施明細(xì)：相關(guān)目標(biāo)預(yù)算與實(shí)際比比較起止日期責(zé)任人維護(hù)簡(jiǎn)單：由業(yè)務(wù)人員進(jìn)進(jìn)行維護(hù)簡(jiǎn)單易懂維護(hù)簡(jiǎn)單：由業(yè)務(wù)人員進(jìn)進(jìn)行維護(hù)自動(dòng)生成魚(yú)骨骨圖

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客戶(hù)案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位ForresterRatingoftheproductcapabilitiesofthetop5CPMvendors,onascaleof1-5(Oct2007)SAPCONFIDENTIAL分析家的評(píng)價(jià)價(jià)SAP與BusinessObject的結(jié)合提供供了最佳績(jī)效效管理實(shí)踐

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略管理概覽覽議程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構(gòu)SSMDEMO競(jìng)爭(zhēng)分析

客戶(hù)案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位GSA--GeneralServicesAdministration客戶(hù)客戶(hù)背景:GSA為聯(lián)聯(lián)邦機(jī)構(gòu)提供供建筑場(chǎng)所、、相關(guān)產(chǎn)品和和服務(wù)，為遍遍布全球的100多萬(wàn)聯(lián)邦員工工服務(wù)實(shí)施范圍:全全集團(tuán)，包包括11個(gè)區(qū)域性辦公公室項(xiàng)目目標(biāo)提高工作效率率，減少腐敗敗滿(mǎn)足外部法定定要求（來(lái)自自Congress(GPRA)及OMB(PART)的要求求進(jìn)行正常的、、結(jié)構(gòu)化的績(jī)績(jī)效管理支持年結(jié)程序序效益在聯(lián)邦政府內(nèi)內(nèi)真正象企業(yè)業(yè)一樣的實(shí)施施案例60個(gè)層次型的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃，2000多個(gè)措施、100多個(gè)指標(biāo)、1000多個(gè)用戶(hù)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了了在在西西部部分分銷(xiāo)銷(xiāo)中中心心超超過(guò)過(guò)9百萬(wàn)萬(wàn)元元的的差差錯(cuò)錯(cuò)通過(guò)過(guò)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)績(jī)效效驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的的合合同同，，在在FY2003年降降低低了了1千4百萬(wàn)萬(wàn)美美元元的的成成本本，，并并有有望望在在FY2005年繼繼續(xù)續(xù)降降低低5%的成成本本認(rèn)可可2005年9月:OMB獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)其其為為““績(jī)績(jī)效效管管理理模模范范””Transnet客戶(hù)戶(hù)承擔(dān)擔(dān)南南非非國(guó)國(guó)家家運(yùn)運(yùn)輸輸業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，包包括括碼碼頭頭、、,Petronet,Metrorail,Transtel,及南南非非鐵鐵路路實(shí)施施范范圍圍:全全集集團(tuán)團(tuán)，，第第一一階階段段涉涉及及300個(gè)員員工工項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)幫助助提提高高公公司司績(jī)績(jī)效效管管理理改善善流流程程幫助助公公司司成成為為世世界界一一流流的的散散貨貨運(yùn)運(yùn)輸輸商商及及物物流流機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)效益益策應(yīng)應(yīng)及及聚聚焦焦可視視化化和和協(xié)協(xié)同同責(zé)任任制制準(zhǔn)確確性性改善善客客戶(hù)戶(hù)服服務(wù)務(wù)水水平平認(rèn)可可2007:Transnet在SAP大會(huì)會(huì)及及EMEABSC會(huì)議議上上進(jìn)進(jìn)行行演演講講

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略略管管理理概概覽覽議程程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構(gòu)SSMDEMO競(jìng)爭(zhēng)分析

客戶(hù)案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位

定位位SAPSEMBSC為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)卡卡普普蘭蘭和和諾諾頓頓平平衡衡記記分分卡卡理理論論提提供供了了框框架架。。因因而而，，SEMBSC關(guān)注注于于學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程、、客客戶(hù)戶(hù)及及財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)這這四四個(gè)個(gè)方方面面的的指指標(biāo)標(biāo)、、企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)、、目目標(biāo)標(biāo)值值及及措措施施。。對(duì)對(duì)于于那那些些想想采采用用平平衡衡記記分分卡卡理理論論的的公公司司，，SEMBSC也是一一個(gè)不不錯(cuò)的的選擇擇.SAPCPM戰(zhàn)略管管理（（SSM）是SAP新一代代使戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行相相策應(yīng)應(yīng)的解解決方方案，，提供供了各各種方方法論論。SSM不僅支支持平平衡記記分卡卡理論論，也也適用用于現(xiàn)現(xiàn)代各各種主主流的的管理理方法法，包包括EFQM、Baldridge及及SixSigma等等，，但并并不局局限于于這些些方法法論。。SSM高度協(xié)協(xié)同、、分布布式靈靈活的的業(yè)務(wù)務(wù)建模模方法法可以以將企企業(yè)高高層戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為具體體的、、有意意義的的操作作措施施。SAPSSM和SEMSAP戰(zhàn)略管管理（（SSM）……替替代SEMBSC：提供供了更更先進(jìn)進(jìn)、開(kāi)開(kāi)放的的解決決方案案，而而不僅僅僅是是平衡衡記分分卡。?！瓎螁为?dú)標(biāo)標(biāo)價(jià)和和許可可權(quán)…支支持SAP和非非SAP數(shù)數(shù)據(jù)源源…高高度協(xié)協(xié)同、、先進(jìn)進(jìn)的解解決方方案，，可為為全公公司數(shù)數(shù)以千千計(jì)的的用戶(hù)戶(hù)所用用…高高可擴(kuò)擴(kuò)展性性—初始可可實(shí)施施少數(shù)數(shù)用戶(hù)戶(hù)，可可擴(kuò)展展至幾幾千個(gè)個(gè)用戶(hù)戶(hù)SSM與SEM的比比較SEMBSCSAPSSM目標(biāo)類(lèi)型只支持定量的KPIs支持定量和定性的KPIs，并允許上載非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)時(shí)間處理

有限的，必須由IT人員事先進(jìn)行估計(jì)和設(shè)置非常靈活：預(yù)置了去年、上周、年累計(jì)、本期發(fā)生額等，不需要額外定義；提醒沒(méi)有可根據(jù)目標(biāo)、措施及指標(biāo)的變化訂閱提醒信息數(shù)據(jù)源只支持NetWeaverBI支持NetWeaverBI及外部關(guān)系型數(shù)據(jù)源管理有限由業(yè)務(wù)用戶(hù)自定義和配置KPI及范圍SEMBSCSAPSSM運(yùn)營(yíng)回顧/總覽簿自動(dòng)生成管理層報(bào)表簿可以創(chuàng)建明細(xì)的報(bào)表簿協(xié)同功能只有備注和評(píng)價(jià)集成的備注、說(shuō)明及運(yùn)營(yíng)回顧信息措施只針對(duì)高層的措施信息明細(xì)的措施管理支持的方法論只支持平衡記分卡理論可支持不同的方法論輸入與審批手工數(shù)據(jù)輸入帶工作流的手工數(shù)據(jù)輸入交互式的目標(biāo)圖只能提供單個(gè)戰(zhàn)略地圖可以導(dǎo)入多個(gè)圖表，并將其與不同的戰(zhàn)略明細(xì)相關(guān)連價(jià)格作為ERP2005的一部分單獨(dú)定價(jià)SSM與SEM的比比較NopartofthispublicationmaybereproducedortransmittedinanyformorforanypurposewithouttheexpresspermissionofSAPAG.Theinformationcontainedhereinmaybechangedwithoutpriornotice.SomesoftwareproductsmarketedbySAPAGanditsdistributorscontainproprietarysoftwarecomponentsofothersoftwarevendors.Microsoft,Windows,Excel,Outlook,andPowerPointareregisteredtrademarksofMicrosoftCorporation.IBM,DB2,DB2UniversalDatabase,OS/2,ParallelSysplex,MVS/ESA,AIX,S/390,AS/400,OS/390,OS/400,iSeries,pSeries,xSeries,zSeries,Systemi,Systemi5,Systemp,Systemp5,Systemx,Systemz,Systemz9,z/OS,AFP,IntelligentMiner,WebSphere,Netfinity,Tivoli,Informix,i5/OS,POWER,POWER5,POWER5+,OpenPowerandPowerPCaretrademarksorregisteredtrademarksofIBMCorporation.Adobe,theAdobelogo,Acrobat,PostScript,andReaderareeithertrademarksorregisteredtrademarksofAdobeSystemsIncorporatedintheUnitedStatesand/orothercountries.OracleisaregisteredtrademarkofOracleCorporation.UNIX,X/Open,OSF/1,andMotifareregisteredtrademarksoftheOpenGroup.Citrix,ICA,ProgramNeighborhood,MetaFrame,WinFrame,VideoFrame,andMultiWinaretrademarksorregisteredtrademarksofCitrixSystems,Inc.HTML,XML,XHTMLandW3CaretrademarksorregisteredtrademarksofW3C?,WorldWideWebConsortium,MassachusettsInstituteofTechnology.JavaisaregisteredtrademarkofSunMicrosystems,Inc.JavaScriptisaregisteredtrademarkofSunMicrosystems,Inc.,usedunderlicensefortechnologyinventedandimplementedbyNetscape.MaxDBisatrademarkofMySQLAB,Sweden.SAP,R/3,mySAP,mySAP.com,xApps,xApp,SAPNetWeaver,Duet,PartnerEdge,andotherSAPproductsandservicesmentionedhereinaswellastheirrespectivelogosaretrademarksorregisteredtrademarksofSAPAGinGermanyandinseveralothercountriesallovertheworld.Allotherproductandservicenamesmentionedarethetrademarksoftheirrespectivecompanies.Datacontainedinthisdocumentservesinformationalpurposesonly.Nationalproductspecificationsmayvary.TheinformationinthisdocumentisproprietarytoSAP.Nopartofthisdocumentmaybereproduced,copied,ortransmittedinanyformorforanypurposewithouttheexpresspriorwrittenpermissionofSAPAG.ThisdocumentisapreliminaryversionandnotsubjecttoyourlicenseagreementoranyotheragreementwithSAP.Thisdocumentcontainsonlyintendedstrategies,developments,andfunctionalitiesoftheSAP?productandisnotintendedtobebindinguponSAPtoanyparticularcourseofbusiness,productstrategy,and/ordevelopment.PleasenotethatthisdocumentissubjecttochangeandmaybechangedbySAPatanytimewithoutnotice.SAPassumesnoresponsibilityforerrorsoromissionsinthisdocument.SAPdoesnotwarranttheaccuracyorcompletenessoftheinformation,text,graphics,links,orotheritemscontainedwithinthismaterial.Thisdocumentisprovidedwithoutawarrantyofanykind,eitherexpressorimplied,includingbutnotlimitedtotheimpliedwarrantiesofmerchantability,fitnessforaparticularpurpose,ornon-infringement.SAPshallhavenoliabilityfordamagesofanykindincludingwithoutlimitationdirect,special,indirect,orconsequentialdamagesthatmayresultfromtheuseofthesematerials.Thislimitationshallnotapplyincasesofintentorgrossnegligence.Thestatutoryliabilityforpersonalinjuryanddefectiveproductsisnotaffected.SAPhasnocontrolovertheinformationthatyoumayaccessthroughtheuseofhotlinkscontainedinthesematerialsanddoesnotendorseyouruseofthird-partyWebpagesnorprovideanywarrantywhatsoeverrelatingtothird-partyWebpages.Copyright2008SAPAG.AllRightsReserved9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。23:05:3123:05:3123:051/4/202311:05:31