基于管理合同的飯店委托管理模式研究

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔基于管理合同的飯店委托管理模式研究目錄：1、基于管理合同的飯店委托管理模式研究2、廣場南區(qū)住宅合同及索賠管理研究題目：基于管理合同的飯店委托管理模式研究基于管理合同的飯店委托管理模式研究摘要：本文在分析飯店委托管理模式的基礎上，通過總結萬豪集團案例，結合我國飯店業(yè)的發(fā)展現狀，試圖給我國飯店業(yè)應用委托管理模式提供參考和借鑒。關鍵詞：飯店；委托管理模式；管理合同一、研究背景（一）國際飯店集團委托管理的演進及現狀在全球范圍內，早期的國際飯店集團多是通過購買不動產方式達到擴張的，如希爾頓、喜來登等，自20世紀50年代起，希爾頓飯店集團和假日飯店集團分別以委托管理和特許經營的方式進行擴張，到了20世紀90年代，越來越多的飯店集團通過特許經營和委托管理模式發(fā)展，直到目前得以發(fā)展壯大。世界著名飯店集團中委托管理經營的代表如下：表12004年世界著名飯店集團經營模式狀況飯店集團飯店數、房間數（萬間）品牌經營模式萬豪（美）2655/48萬豪、萬麗、萬怡、麗嘉、華美達、新世界、行政公寓委托管理42.3％，特許經營占53.1％，帶資管理及其它4.6％喜達屋（美）774/23.8圣·瑞吉斯、福朋、寰鼎、至尊精選、W飯店委托管理28.5％，特許經營41.8％，帶資管理及其它29.7％雅高（法）3894/45.3老沃特爾、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛繆勒第1、汽車旅館第6委托管理15.4%，帶資管理46.5%；租賃飯店21.8%，特許經營16.3%洲際（英）

3250/53.6洲際、假日、皇冠、假日快捷、恒橋公寓、Candlewood委托管理約占6％，特許經營約占88.9％，帶資管理及其它5.1％希爾頓（美）2142/34.5希爾頓委托管理3％，特許經營23.8%，帶資管理及其它73.2％（二）我國飯店業(yè)運用委托管理的必然性長期以來，單體飯店一直是我國飯店業(yè)的主體部分。所謂單體飯店，是指由企業(yè)，組織或個人擁有并經營，不加入任何形式的聯盟，也不屬于任何飯店集團的飯店。其特點是單獨，分散地存在于各城市和地區(qū)，獨立進行營銷活動和管理活動。與連鎖飯店相比，此類飯店的經濟效益相對低下。出現這種情況，除了供求關系的作用外，最主要的原因就是這些飯店的經營管理水平低下，飯店競爭力相對不足。然而目前我國大多數單體飯店自身缺乏足夠的資源和能力來提升經營管理水平。因而，在未來相當長的一段時間內，通過"委托管理"獲得飯店管理公司的支持，就成為那些自身缺乏管理經驗，同時希望擁有飯店所有權的業(yè)主解決管理問題的首選方式。（三）目前委托管理模式中存在的問題一般來說，飯店管理公司或飯店集團具有成熟的管理模式，能夠為單體飯店提供統一管理方式，統一廣告宣傳，統一銷售網絡，統一人力資源配置，統一采購等方面的優(yōu)勢。但是，我們也不能忽視，在飯店委托管理市場上，一方面飯店管理公司擁有的資源能力參差不齊，另一方面相當一部分飯店管理公司利用自身的專業(yè)優(yōu)勢，使簽訂的合同常常片面強調管理公司的各類收益，只管經營不包利潤，導致業(yè)主與管理公司地位上的不對等。從世界范圍看，在飯店委托管理模式發(fā)展初期，飯店管理公司由于其知識專業(yè)性，在與飯店業(yè)主的談判中具有較強的話語權。但是伴隨著飯店管理公司數量的增加以及飯店業(yè)主的日益成熟，飯店管理公司的話語權越來越弱。這就形成了另一種局面，出于對自身資產的風險控制，業(yè)主對管理公司的經營管理常常過度干涉，使管理公司與業(yè)主在經營權限及管理合同上出現意見分歧，導致雙方產生矛盾，造成飯店委托管理合同提前終止。管理公司和業(yè)主如何優(yōu)化互相的選擇，處理好雙方的關系，充分發(fā)揮管理公司的優(yōu)勢，達到共贏目的，成為飯店委托管理經營的重要課題。本文在分析飯店委托管理模式的基礎上，通過總結萬豪集團案例，結合我國飯店業(yè)的發(fā)展現狀，試圖給我國飯店業(yè)應用委托管理模式提供參考和借鑒。二、文獻綜述（一）國外研究1.飯店委托管理的相關概念研究美國康奈爾大學旅游管理學教授JamesJ·Eyster關于飯店委托管理概念的界定是最典型的。他認為，飯店委托管理是飯店業(yè)主和飯店管理公司之間簽訂書面協議，根據此協議，飯店管理公司受權以飯店業(yè)主的名義代表飯店業(yè)主經營管理飯店，并對飯店業(yè)主負責；作為回報，飯店管理公司得到管理酬金。他認為飯店委托管理的基本概念由三個基本要點組成:第一，飯店管理公司全權負責飯店的經營管理，不受飯店業(yè)主的干預；第二，飯店業(yè)主支付一切經營費用和財務費用，并承擔所有權風險；第三，除重大疏忽或欺詐行為之外，飯店經營者的行為受飯店業(yè)主的保護。2.飯店委托管理的談判策略及契約條款安排研究JamesJ·Eyster對飯店委托管理進行了追蹤研究，1988年時發(fā)現，業(yè)主在委托管理中開始具備更多的討價還價實力；1993年時，指出業(yè)主討價還價實力增強的趨勢變得更加普遍；1997年時，認為有利于業(yè)主討價還價實力的這種變化趨勢已經形成。KarenJohnson（1999）根據調查指出，隨著過去幾年行業(yè)的繁榮，利益的天平又在一定程度上轉向了飯店運營商，但業(yè)主掌握了80年代時沒有的一些權力（如預算審批、根據銷售情況中止協議等）。RobertSchlup（2004）認為，雙方對各自關鍵領域事項的相互理解是達成能夠平衡雙方利益的飯店管理契約的方法，這樣才能保證雙方實現各自的長期目標。3.飯店委托管理與其他飯店管理模式的比較研究CharlesA·Bell（1993）對飯店委托管理和飯店特許經營的起源和發(fā)展進行了論述，對飯店業(yè)主在與飯店管理公司談判和與特許方簽訂特許經營協議時應實施的策略進行了探討，并提出了一些建議。FarokJ·Contractor和SumitK·Kundu（1998）結合交易成本理論、代理理論、組織能力理論對飯店管理公司管理模式優(yōu)化選擇的決定因素進行了探討，并運用規(guī)范分析法和一般化的LOGIT模型對這些因素在國際飯店領域的影響范圍進行了分析。ChekitanS·Dev、M·KrishnaErramilli和SanjeevAgarwal（2002）對飯店管理公司在拓展國際飯店市場時，應該選擇飯店委托管理模式還是選擇特許經營模式的決定因素進行了探討。AnaRamonRodriguez（2002）對西班牙飯店管理公司在國際市場上拓展業(yè)務時的進入模式進行了研究，重點對影響進入模式的關鍵因素進行了探討。4.衡量飯店管理公司運營績效的研究PeterRainsford（1994）通過對飯店業(yè)主選擇飯店管理公司的標準、評價飯店管理公司績效的標準和業(yè)主對飯店管理公司所提供信息的類型和及時性期望進行了論述。得出結論：飯店委托管理在近期將以運營績效為基礎并對飯店業(yè)主有利。JonathanBerger（1997）分別從飯店業(yè)主和飯店管理公司的角度對如何制定委托管理的績效標準進行了探討，并就委托管理中常用的績效衡量標準對雙方利益和對其他相關條款的影響方面進行了分析。Greg-oryA·Denton和BruceWhite（2000）探討了如何引入平衡計分卡來協調飯店業(yè)主和飯店管理公司的目標，同時作為一種績效測量工具對飯店運營狀況進行評估、對飯店管理公司進行考核。CathyA·Enz、LindaCanina和KateWalsh（2001）分析了衡量飯店運營績效的三個常用指標:每日房價、每間房收入和入住率，認為另外兩個統計指標——飯店行業(yè)績效指標的中位數（median）和最常見值（modalvalues）可以作為飯店行業(yè)的需求數據，并與營運績效數據做對比，建立飯店的績效衡量基準，以便飯店投資商和飯店管理公司做出適當的決策。5.對飯店委托管理司法判例的分析和研究Michael·C·Shindler（1997）通過對萬豪、凱悅等三個飯店司法判例的分析，闡述了這些判例對飯店業(yè)主與飯店運營商關系的潛在影響，認為利益的天平正在向飯店業(yè)主一方傾斜。Michael·C·Shindler（1998）通過對喜來登飯店司法判例的分析，從法律角度探討了在飯店管理公司持有飯店較少股份（僅為1%）的情況下，飯店業(yè)主單方面提前終止飯店委托管理的做法，揭示了飯店業(yè)主在委托管理談判中的地位提升。TonyDelaCruz（2002）根據2002年紐約大學國際旅游業(yè)投資會議上有關專家的發(fā)言指出，飯店委托管理訴訟已經居于與飯店相關的各種訴訟之首，問題主要集中在對飯店管理公司的激勵約束方面。MeganRowe（2003）對Charleston，W·V·訴萬豪飯店案進行了分析，指出飯店管理公司在隱瞞關聯交易、收受折扣、分攤計算機系統和培訓費用方面的做法，使飯店業(yè)主對飯店管理公司的忠誠度產生了懷疑，從而導致相關訴訟案增加。（二）國內研究以“飯店委托管理”為主題在CNKI上進行搜索，共搜索到文獻22篇，經過甄別，其中專門研究飯店委托管理的文章7篇。陳勇（2006）以國際旅游業(yè)專業(yè)研究文獻為資料來源,梳理與分析了國外的酒店委托管理研究成果。在此基礎上,本文對國外酒店委托管理的研究進行了評價,并從研究內容、研究思路和研究方法等六個方面指出了國外酒店委托管理研究對我國酒店委托管理研究的啟示。張華友（2003）分析了我國酒店管理公司發(fā)展現狀以及發(fā)展中存在的問題，并提出了相應的策略。黃紅莉和潘年嬌（2007）試圖通過對現階段委托管理在國內外飯店業(yè)發(fā)展現狀進行分析總結，從業(yè)主方和經營方兩個角度對中國飯店業(yè)委托管理經營模式障礙進行研究，并對中國飯店業(yè)委托管理經營模式的科學發(fā)展之路提出了建議。鄒益民（2007）在文獻研究與訪談的基礎上,建立了成功實施單體飯店委托管理的關鍵影響因素的理論假設模型及指標體系,并通過問卷調查與統計分析進行了實證研究。研究結果表明,單體飯店委托管理成功實施的影響因素可分為5個維度:業(yè)主自身角色正確定位、飯店硬件匹配、合同全面合理、業(yè)主對管理公司準確選擇和管理公司對合同有效實施,具體有27個關鍵影響因素。李秀娜（2006）從反壟斷法角度審視飯店委托管理。提出我國正在制定過程中的反壟斷法應充分考慮特許經營和飯店委托管理這種特殊的經營模式,在特定市場認定、市場力量界定等相關問題上深入研究,制定出既符合我國國情,又符合各種產業(yè)特點,包括特許經營業(yè)和飯店委托管理特征的“經濟憲法”。王德秀（2009）分析了國際帶資委托管理形式對中國酒店帶來的的股權結構變化和委托代理問題，究其原因可以歸結為中國酒店業(yè)在競爭力方面相對不足的劣勢。只有通過培育并發(fā)展中國本土的酒店集團，引入更多的外資，完善委托管理的制定與管理以及加強對管理方的激勵與約束等措施，才能弱化這類酒店公司治理中存在的問題。麥毅菁（2008）通過分析萬豪酒店集團化發(fā)展的演變過程及相關啟示，提出委托管理模式是十分適用于中國飯店集團化發(fā)展的一種方式。隨著逐漸出現的中國委托管理模式的飯店集團的實踐，相關的理論將更為豐富。（三）文獻研究評價總體來講，國內外研究的相同之處是：飯店委托管理相關文獻遠遠少于飯店運營管理的文獻。不同之處是：國外學者在飯店委托管理方面的研究更加深入，范圍也更廣泛，經歷了研究領域不斷擴展、研究內容不斷細化、研究體系不斷完善的過程。但國外學者對飯店委托管理的研究也有一定的局限性，他們的研究絕大部分以調查為基礎，專注于飯店委托管理的契約條款、談判策略、發(fā)展趨勢、訴訟案例、管理模式、運營績效等方面的實證研究，而缺乏對飯店委托管理的系統性理論分析和研究。而國內專門關于飯店委托管理的文獻太少，而且研究角度太宏觀，針對飯店委托管理模式在中國飯店集團的應用狀況的系統研究還沒有，各方面都有待進一步完善。三、飯店委托管理模式的具體分析（一）飯店委托管理模式的形成飯店委托管理模式的實質是所有權與經營權的分離，它是一種非股權式的飯店管理模式，屬于委托代理型企業(yè)制度安排。具體地說，飯店委托管理模式就是通過飯店業(yè)主與飯店管理公司簽署管理合同來約定雙方的權利、義務和責任。飯店業(yè)主雇用飯店管理公司作為自己的代理人，承擔飯店經營管理職責。作為代理人，飯店管理公司以飯店業(yè)主的名義，擁有飯店的經營自主權，負責飯店的日常經營管理，定期向飯店業(yè)主上交財務報表和飯店經營現金流，并根據合同約定獲得管理酬金。飯店業(yè)主作為委托人，為飯店提供土地使用權、建筑、家具、設備設施、運營資本等，并根據合同約定承擔相應法律與財務責任。飯店委托管理模式形成的前提是飯店管理知識的專用性。具體地說，飯店業(yè)主由于缺乏專業(yè)的飯店經營管理知識和經驗，在實際經營中，面臨諸多困難與問題，因此就產生了聘請專業(yè)飯店管理公司來經營管理飯店的需求，需求產生供給，專門從事飯店管理業(yè)務的飯店管理公司應運而生。二者通過飯店委托管理結合在一起，就形成了飯店委托管理模式。由以上可以看出，在飯店委托管理模式發(fā)展初期，飯店管理公司由于其專業(yè)性，在與飯店業(yè)主的談判中具有較強的話語權。但是伴隨著飯店管理公司數量的增加以及飯店業(yè)主的日益成熟，飯店管理公司的話語權越來越弱，這在飯店管理合同的發(fā)展趨勢中可以體現。（二）運行機制飯店委托管理模式是通過輸出管理，對下屬飯店進行緊密的控制和直接的經營管理。其運作主要分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾這幾個階段。其運行機制包括以下幾個方面：第一，在飯店業(yè)主與飯店管理公司簽訂管理合同之后，飯店管理公司雇用飯店總經理，并指導、支持飯店總經理的工作，飯店總經理就酒店經營成果對飯店管理公司負責，飯店管理公司對飯店總經理有很強的影響力。第二，飯店管理公司向業(yè)主提供財務收益，主要通過財務報表與業(yè)主溝通，業(yè)主則向飯店管理公司支付管理酬金。這兩個實體的相互影響比較對等。第三，業(yè)主為飯店總經理和員工支付工資，飯店總經理則負責確保飯店的服務質量，業(yè)主可到現場檢查飯店服務質量。（如圖3-1）圖3-1飯店委托管理運行機制簡圖（三）飯店管理合同分析從以上內容可以看出，飯店委托管理模式的核心和載體為業(yè)主與飯店管理公司簽訂的飯店管理合同，它是雙方權利與義務得以實現的保證。因此，下文主要就飯店管理合同的相關內容進行分析。1.飯店管理合同的主要內容飯店管理合同一般包括五類條款：一般條款、財務條款、管理條款、經營條款和營銷條款。具體地說，一般條款主要描述合同雙方的締約關系，即飯店管理公司和飯店業(yè)主的委托代理關系，合同期限，酒店名稱的使用，必要的批準程序，業(yè)主對績效要求，違約及合同終止，以及對東道國法律仲裁的維護。財務條款體現合同雙方在財務方面達成的一致，包括基本管理費用、獎勵管理費及支付方法，業(yè)主的財務目標，管理公司提高績效的責任，固定資產折舊費和投資性質的費用攤銷及更新基金，經營方案及財務預算，營運資本平衡，股本及負債，保險和風險防范，不可抗力，稅務，開業(yè)前預算等。管理條款規(guī)定各種管理事項，包括檔案和報告書，使用的記賬系統及財務報告的遞交頻率，飯店人事安排，法律及資格認證，技術服務等。經營條款規(guī)定飯店在經營過程中的各種事項，包括經營計劃，價格制定，提供的服務，采購，服務條款，質量標準及檢查，開業(yè)前管理服務等。營銷條款規(guī)定業(yè)主在營銷方面對管理公司的要求，包括營銷，廣告及促銷計劃，預訂系統和服務等。2．飯店管理合同的發(fā)展趨勢本文主要從管理合同的初始期限、延期條款、基本管理費用、獎勵管理費用、績效條款、合同終止條款這幾個方面來說明飯店管理合同的發(fā)展趨勢，以下數據來自JonesLangLaSalleHotels發(fā)布的《GlobalHotelManagementAgreementTrends》中關于亞太地區(qū)飯店管理合同的部分（說明：樣本來自8個國家的28個飯店管理合同，覆蓋的客房9176間）。（1）初始期限較長的初始期限給合同雙方提供了穩(wěn)定性，但卻降低了業(yè)主單方面更換管理公司的靈活性。較短的合同期限提高了雙方的選擇靈活性，但卻對管理公司不利，因為管理公司想要在更長的期限內管理飯店，以收回前期投入，包括時間和精力上的。一般地，飯店集團下的管理公司由于具有一定的品牌認知度，業(yè)主與其簽訂的初始期限往往較長，至少8-10年。而對于單體飯店管理公司而言，如果管理新開業(yè)酒店，至少需要5年時間來收回前期投入，如果管理已開業(yè)酒店，則至少需要2-3年來收回前期投入。在美國，飯店集團下的管理公司與業(yè)主簽訂的平均初始合同期限已經由原來的20年縮短為如今的15年，而單體飯店管理公司與業(yè)主協商的最大的初始合同期限為10年。從JonesLangLaSalleHotels發(fā)布的《GlobalHotelManagementAgreementTrends》（下文稱“該報告”）中，筆者得知，2005年亞太地區(qū)飯店管理合同的平均初始期限為12年，大多數的管理合同的初始期限為10年，占樣本總數的67.9%。此外，與三、四星級酒店相比，飯店管理公司與五星級酒店簽訂的期限更長。從2009年12月26（2）延期選擇權延期選擇權的歸屬問題也是業(yè)主和管理公司爭論的焦點，目前，從全球范圍看，延期選擇權仍普遍地歸屬于飯店管理公司，但是伴隨著業(yè)主市場話語權的提升，延期選擇權正逐漸向業(yè)主傾斜，業(yè)主往往根據管理公司的經營業(yè)績來決定是否延期。該報告顯示，由管理公司決定是否延期的比例由2001年的41.7%降為2005年的5%，由業(yè)主決定是否延期的比例由2001年的11.1%上升到2005年的15%，由任一方決定是否延期的比例由2001年的36.1%降低到2005年的5%，由雙方共同決定是否延期的比例由2001年的由2001年的11.1%增加到50.0%。從2001年的主要由管理公司決定是否延期，到2005年的雙方共同協商是否延期成為主流，以及業(yè)主決定是否延期的比例的提升，這一過程預示著延期選擇權的歸屬將逐漸過渡到業(yè)主。（3）基本管理費用基本管理費用是按總收入的一定百分比來計算，這個百分比隨著管理期限的延長而增長。該報告顯示，與2001年相比，平均的基本管理費用有所下降，并且零基本管理費用（17.9%）的趨勢日益明顯。此外，三星級酒店的基本管理費用高于四五星級酒店。（4）獎勵管理費用獎勵管理費用是按GOP的一定比例計算。一些管理合同規(guī)定，以固定的比例計算獎勵管理費用，一般為7%、8%和10%。大多數管理合同以浮動比例來計算獎勵管理費用，浮動比例一般在5-10%這一范圍之內。此外，四五星級酒店的獎勵管理費用高于三星級酒店，這與四五星級酒店的基本管理費用低于三星級飯店的狀況一致。（5）績效條款績效條款要求飯店管理公司以飯店的星級標準、品牌標準經營飯店，同時達到合同規(guī)定的績效水平。越來越多的業(yè)主要求飯店管理公司必須達到合同規(guī)定的績效的最小值。有些合同通過GOP來規(guī)定績效最小值，還有一些合同以固定的RevPAR來規(guī)定績效的最小值。該報告顯示，大多數業(yè)主要求管理公司必須達到預期GOP的80%。如果飯店管理公司連續(xù)兩年達不到這一目標，飯店業(yè)主將終止合同。一般地，飯店管理公司將通過分析預期與實際情況的差距來說明未達到預期的原因，但這種情況只允許發(fā)生一次。（6）合同終止條款合同終止包括以下兩種情況：第一，無理由終止。所有允許業(yè)主無理由終止條款的合同都要求業(yè)主給管理公司賠償一定的費用，當然，前提是管理公司履行了條約。通常情況下，賠償金的數額是以最近十二個月的管理費用的2倍或者某一特定階段的預期管理費用金額為標準。隨著剩余合同期限的減少，賠償金減少。該報告顯示，酒店星級越高，無理由終止發(fā)生的可能性越小。第二，資產變賣終止。當飯店業(yè)主想要出售飯店資產時，飯店管理公司通過以下途徑來維護自身利益。要求新業(yè)主繼續(xù)履行合同。飯店管理公司認為其在開發(fā)酒店價值中做出了貢獻，因此理應繼續(xù)進行經營。一般地，與單體酒店管理公司相比，新業(yè)主更愿意繼續(xù)履行與飯店集團下的管理公司的合同。如果新業(yè)主不繼續(xù)履行合同，管理公司將獲得一定的終止賠償費，終止賠償費的計算以最近12個月的管理費用的2倍為基礎，或者直接按照固定的金額支付。要求優(yōu)先購買權或者優(yōu)先叫價權。優(yōu)先購買權給予管理公司優(yōu)先購買的權利，具體地說，在第三方購買者提出購買條件后，只要管理公司在30-60天內提出相同的條件，管理公司就可以優(yōu)先購買酒店資產，優(yōu)先購買權對管理公司有利，因此，管理公司通常想要擁有優(yōu)先購買權。而業(yè)主更愿意管理公司擁有優(yōu)先叫價權，因為優(yōu)先購買權抑制了業(yè)主更好地出售酒店，優(yōu)先叫價權給予管理公司優(yōu)先提供價格的權力，在給定的時間內，如果第三方購買者提供的價格超過管理公司提供的價格，業(yè)主就可以將酒店賣于第三方。從目前情況來看，盡管優(yōu)先購買權的使用范圍較為廣泛，但優(yōu)先叫價權條款正在越來越多地被使用。綜上，在飯店管理公司與飯店業(yè)主的博弈中，延期選擇權越來越取決于飯店業(yè)主，管理費用結構中基本管理費用比例的下降和獎勵管理費用比重的上升，業(yè)主對管理公司達到經營績效的要求越來越苛刻以及合同終止時越來越多地使用有利于業(yè)主的優(yōu)先叫價權。這些趨勢都表明，飯店管理公司正在逐漸喪失市場話語權。那么，飯店管理公司如何更好地生存呢？下文通過研究萬豪委托管理模式的案例，總結其經驗，并在此基礎上，尋找我國飯店管理公司的發(fā)展方向。四、案例萬豪國際集團是全球首屈一指的酒店管理公司和入選財富全球500強名錄的企業(yè)。萬豪集團以管理及特許經營方式等方式在全球管理或特許經營超過2800家酒店及度假村，約51500個房間和10000的產權度假別墅，成為當今世界酒店業(yè)的領軍者。萬豪集團所管理的酒店數量一直名列榜首，而且每年均呈穩(wěn)定上升的趨勢，其管理規(guī)模也不斷擴大。（一）萬豪飯店管理合同模式的發(fā)展過程萬豪早期的經營方式以租賃酒店以及抵押酒店為主，當時這種方式在租用或興建小型餐廳方面運作得比較好。到了20世紀70年代中期，當這種經營方式運用于大型餐廳、酒店時就行不通了。由于酒店要提供齊全的設備，其價格高達上千萬美元，龐大的抵押費用，不但限制了興建飯店的數量，也限制了股東的投資回報。因此，在1978年初，在幾位財務專家的協助下萬豪改革了整個飯店業(yè)的經營方式，其中最大的改變就是把公司定位成為飯店管理公司，而不是擁有飯店的公司。（二）萬豪管理合同模式的發(fā)展的原因萬豪采取擴張的方式上，比較喜歡管理合同的方式方法，通過管理合同模式以輸出管理等方式使集團業(yè)務得到擴張，并成為全球十大酒店管理公司之一。萬豪堅持單一輸出管理的原則，很少參與控股，集團只輸出管理不輸出資金也是考慮了多方面因素。第一，考慮維持良好的業(yè)主關系。由于集團已經管理著許多酒店，如果再投資其他酒店，就會造成為業(yè)主管理酒店同時自己擁有酒店的情況，不可避免地帶來利益性沖突。許多業(yè)主便會抱怨集團不肯把最好的管理人派到自己不參股的酒店，而且會認為兩種酒店在客源、市場方面存在差距。所以，單一的輸出管理對于業(yè)主更有吸引力。第二，結合自身的優(yōu)勢和不足，只輸出管理使它們能夠集中精力和資源，把管理做好做精。通過以管理型為主的人才，向全世界推廣自己的管理理念。第三，還考慮到降低成本和降低風險的問題。管理一家酒店，投資只不過是技術更新、品牌維護、系統維護等開支。但參股一家酒店，從土地使用費、建筑費、硬件設施到裝修更新等，每一項都是不小的開支。借助業(yè)主方拓展自己的品牌是集團擴大自己勢力范圍的良策之一。（三）萬豪飯店管理合同模式應用的程序1.基本的流程萬豪酒店管理集團受業(yè)主方委托，與業(yè)主方簽訂委托管理合同，并派出以總經理為首的經營管理團隊對托管的飯店進行管理的一種經營方式。萬豪集團對酒店的經營結果負責，并按照經營業(yè)績定期從業(yè)主方獲得管理費用。其基本的流程是:（1）對被委托管理的酒店項目進行考察評估，并出具市場分析報告和可行性分析報告；（2）根據分析報告，明確該酒店市場定位和星級標準，并結合萬豪酒店管理集團各酒店品牌的相關標準，確定該酒店所適用品牌；（3）與酒店業(yè)主簽訂國際標準的酒店全權管理合同；（4）萬豪酒店管理集團將任命和委派以外籍總經理為首的管理團隊，并依據《萬豪酒店管理標準手冊》對被托管酒店實施全面管理。2.適宜萬豪酒店管理集團介入酒店項目的幾個階段（1）設計階段:萬豪酒店管理集團建議酒店開發(fā)商在酒店設計的初期就與酒店管理公司確立合作關系，這樣做是因為酒店管理公司的前期介入可以使酒店項目在設計、功能布局和建設過程中避免犯不必要的錯誤，從而避免在資金或人員方面產生不必要的浪費。（2）籌建階段:針對尚處于籌建階段的酒店項目，萬豪酒店管理集團可以為酒店開發(fā)商提供專業(yè)化的國際酒店管理顧問及技術支持服務，其中包括:施工及設備配置要求、平面布局概念、酒店整體風格設計理念、建筑主題以及酒店文化的定位、員工的招聘和培訓、策劃籌辦開業(yè)事宜等領域。（3）建造階段:對于在建的酒店項目，萬豪酒店管理集團可以對現有施工階段或建筑結構進行評估和定位，以國際化的設計理念，結合酒店市場定位，以及就運營實際需求對原有規(guī)劃設計進行分析和修訂，從根本上提升酒店外在品質。（4）經營階段:對于己經處于運營階段的酒店項目，萬豪酒店管理集團將首先借助于豐富的國際化酒店管理經驗，對酒店現狀進行全面分析，為酒店確立一攬子改進方案。該方案將結合雅閣國際化品牌優(yōu)勢、專業(yè)管理團隊和服務管理標準，為酒店引入國際化營銷系統、財務控制系統、培訓系統以及服務運作系統等，從而徹底改變酒店經營管理狀況。從根本上提升酒店的內在品質。萬豪酒店管理集團根據每個酒店項目所處不同階段，靈活應對以滿足酒店開發(fā)商在酒店開發(fā)不同時期對酒店管理公司的需求。（四）萬豪基于管理合同的盈利模式萬豪在中國市場上主要以管理酒店為主，通常萬豪只是受雇于合作伙伴，替投資方也就是業(yè)主來打理酒店，并不擁有酒店的所有權。通過輸出管理，萬豪集團可獲取三部分的收入。第一部分是“基本工資”，就是和業(yè)主簽訂的合作協議上規(guī)定的管理費。第二部分是“獎金”，是當酒店業(yè)績超過預期后的超額獎勵。第三部分是“手續(xù)費”，業(yè)主通過萬豪的全球酒店系統進行市場推廣、房間預訂、宣傳等相關的收費。此外，萬豪如果不能使酒店達到協議上寫明的最低利潤，也要向業(yè)主進行一定的賠償。萬豪通過輸出管理從中獲得三部分收入不僅數額可觀，而且結構對萬豪集團是非常有利:萬豪的管理費在全球的酒店業(yè)界是首屈一指，這顆“定心丸”極大地降低了投資風險;超額獎勵使萬豪能像公司的獨立董事一樣無需入股便可以享受到經營的利潤，很大程度上增加了提高管理質量和效率的積極性;而業(yè)主使用萬豪的酒店系統又同時強化、擴大了其在全球的業(yè)務網絡。五、中國飯店委托管理模式障礙分析關于委托管理的文獻很多，委托管理模式的研究也已成型，學者都認為委托管理有益于酒店集團化經營，甚至跨國經營。但是國內目前有很多的單體酒店并沒有進行委托管理，筆者分別從酒店業(yè)主、管理合同、酒店管理公司三方面來總結此現象的原因。（一）酒店業(yè)主方原因1.管理思想落后很多酒店所有者和管理者思想意識落后，或者出于一己之利，不愿意把自己的飯店置于別人的管理之下，哪怕是一家公認的、有名望的管理公司。我國大部分飯店尚未完成政企脫鉤和產權明晰的制度變革，許多還是小作坊式的經營方式和經營思想，缺乏現代企業(yè)制度及思維方式，制約了飯店管理公司的發(fā)展。由于國內飯店管理公司接管的飯店多為國營中小飯店，它們中的大部分存在產權不明晰，造成所有權和經營權的缺位、錯位和越位等，使基于現代企業(yè)制度下的受托管理難以維系。2.嫁接風險思想相當多的飯店要求管理方出資承包自己的飯店，自己只想著把風險完全轉嫁;也有些飯店業(yè)主要求管理方必須購買飯店的一部分股份，成為股東，以為這樣才能使雙方真正成為利益共享、風險共擔的共同體。這些條件是酒店管理公司接受不了的，故不利于委托管理的發(fā)展。3.集團區(qū)域化縱觀我國的飯店集團，一部分是上海、北京等大城市的飯店集團；一部分是以省為單位組建的酒店集團.前者如錦江集團、新亞集團、建國飯店集團等;后者如華天酒店集團（主要在湖南）等。由于這些飯店集團大多數是由當地政府用行政手段劃撥而成，旅游（飯店）集團大多帶有接受政府授權管理國有資產的意思。由于地方政府只能劃撥其管理區(qū)域范圍內的飯店，因而就出現了區(qū)域性飯店集團多而全國性乃至跨國境飯店集團少的情況。如首旅集團，作為目前全國資產規(guī)模最大的旅游企業(yè)集團，業(yè)務涵蓋旅游業(yè)中的飯店、旅行社、汽車營運、餐飲服務、旅游景點等諸多方面，總資產130億元。以飯店為例，首旅集團所屬飯店的95%均在北京，雖然管理水平比較先進，但基本沒有網絡化，而且一個飯店一個品牌，沒有形成統一的集團品牌。更重要的事，由于同在北京，飯店等級和市場定位也比較接近，這些飯店內部本身就存在著直接的競爭。這些集團應該通過飯店的產權調整（如出售、置換等），把集團在北京的一部分飯店變現，然后用這部分錢去發(fā)展自己在外地的成員飯店，施行委托管理，壯大自己的飯店集團。4.二三線城市沒有意識到委托管理的意義一方面，由于二三線城市的客源主要來自當地的政府部門、各個機關單位，而這部分客源業(yè)主比酒店管理公司更容易打交道，并且管理合同中規(guī)定與當地政府的關系由業(yè)主來處理；另一方面，正如前面所說酒店管理公司只管管理，不管效益，二三線城市比起一線城市，對于先進的管理理念，網絡形成，業(yè)主更看重短期的經濟效益及投資回報率。（二）酒店管理合同方面問題筆者主要從合同中酒店管理公司的工作某些條款來分析不利于委托管理的因素。1.“乙方派出業(yè)務骨干籌備酒店開業(yè)，作好開業(yè)前的各項準備工作，包括人員和設備運行與到位?！本频旯芾砉镜臉I(yè)務骨干素質如何，是否良莠不齊，有沒有管理相似酒店的經驗。2.“賓館裝修期間提出專業(yè)的整改意見和建議?！被谶@一點，委托方應在酒店裝修前就根據自己的市場定位和星際選擇好酒店管理公司，在裝修期間與管理公司聯系，讓他們參與到酒店的裝修過程中來，以便于日后的酒店經營。3.“負責為賓館建立相應的管理體系和服務體系，按照星級賓館的標準實施全面質量管理?！比尜|量管理是管理理念的一種創(chuàng)新，是一門管理科學，沒有具體的指明酒店管理公司的工作，管理的程度更是不可衡量。4.“負責為賓館的經營拓展客源市場，建立酒店自身銷售網絡系統，并利用乙方現有的酒店網絡，積極使用電子商務，積極促銷酒店旅游市場?！边@一點正是北京、上海這類大城市的酒店業(yè)主選擇國外酒店管理公司的重要原因之一。像這些大城市，酒店的大部分客源是來自國外的旅客，而業(yè)主認為國外的酒店管理公司熟悉這部分客源。5.“通過深入的調查研究和理論分析，向甲方股東提交酒店的年度預算、年度經營計劃以及酒店最佳的產品組合內容和遠景發(fā)展規(guī)劃?！毕鄬τ谀壳皝碚f，大部分業(yè)主在這方面的專業(yè)知識貧乏，由于信息不對稱，酒店管理公司很可能敷衍了事，在沒有對當地消費水平，市場需求進行調研的情況下，隨便提出一份計劃書。6.“乙方竭盡全力完善、維護好酒店的硬件設施，使之能良性循環(huán)，確保酒店常新、環(huán)境完美、不斷完善和配套?！睂τ诟咝羌壘频甓?，設備更換費用占經營費用的很大一部分，而酒店管理公司在維護設備方面的責任并沒有量化，很難去測量酒店管理管理公司的責任。（三）酒店管理公司方面問題1.數目過多過濫，知名者屈指可數到目前為止，我國飯店管理公司已經超過100家，其中旅游管理部門審批的有30多家，其余均為工商管理部門審批。從數量上看，我國的飯店管理公司不可謂不多，但如果說起知名的管理公司，那就屈指可數了。即便是業(yè)內人士，也只能列舉諸如錦江國際酒店管理公司、建國國際酒店管理公司、（湖南）華天酒店管理公司、（廣州）東方酒店管理公司，以及作為酒店聯合體的中國名酒店俱樂部等，總數大概不會超過十家。很多所謂酒店管理公司在有關部門注冊后就銷聲匿跡了，也有很多只是管理著一兩家酒店勉強度日。造成這一現象的原因主要有以下幾點:（1）很多人或單位確實看好酒店業(yè)和酒店管理這一領域，懷著很大的期望進入，希望有所收獲，但是飯店集團管理卻不是一件簡單的事情，盲目進入的結果往往只能是失敗。（2）很多酒店所有者和管理者思想意識落后，或者出于一己之利，不愿意把自己的飯店置于別人的管理之下，哪怕是一家公認的、有名望的管理公司。（3）飯店管理公司在審批上的政出多門也是造成管理公司過多過濫的重要原因。2.人員素質良莠不齊業(yè)主把酒店交給酒店管理公司，但是酒店管理公司的外派人員往往不能勝任工作，不了解此酒店所在城市的客源市場，往往套用一些理論性的東西，并不能做到管理思想的本土化。3.市場調研不客觀公正酒店開業(yè)前需要調查所在城市的消費水平，市場需求，從而決定酒店該如何定位，這些需要酒店管理公司的配合，需要酒店管理公司做以前調查工作，但是好些酒店管理公司并沒有經過詳細的調查便拿出一份報告，這是導致酒店管理公司接收后經營不善的一個重要原因。（四）業(yè)主與酒店管理公司結下非理性“姻緣”由于這三方面的問題，我們出現了單體酒店單體經營的情況，也正是由于以上的這些問題，我們酒店業(yè)主和酒店管理公司簽了管理合同，卻結下了非理性“姻緣”。非理性“姻緣”的表現：1.業(yè)主與管理公司“捆綁成夫妻”由于業(yè)主往往出于對管理公司的不放心，總是希望能通過某種措施，將雙方的利益捆綁在一起，以提高管理公司向自己負責的保險系數。例如：要求管理公司承諾經營指標，或投資回報額；要求管理公司帶資管理承擔連帶責任；要求管理公司承包經營等。2．業(yè)主與管理公司“同床異夢”這包括以下幾種情況：第一，業(yè)主利用管理公司開業(yè)，然后就中止合同。有的業(yè)主實際上就是想利用管理公司幫助他開業(yè)，一旦飯店運轉起來便找出種種理由提出分手。這種情況不僅出現在與本土管理公司合作的過程中，而且也發(fā)生在與跨國管理公司的合作中。第二，想方設法策反管理公司方派出的管理人員，使之脫離管理公司直接為業(yè)主雇傭，然后便與管理公司分手。第三，管理公司不管項目狀況如何，只要給管理費就行，進駐了再說。從個別管理公司來講也有以拿到管理項目和多拿項目為目的。不管業(yè)主的要求是否有道理，應下來再說，簽了合同就能先拿到管理費，何樂而不為。參考文獻：陳勇.國外酒店管理合同研究新進展探析[J].外國經濟與管理,2006,（12）:56-63.鄒益民,鮑娟.單體飯店委托管理成功關鍵影響因素實證分析[J].旅游科學,2006,（3）:59-64.張華友,張宏宇.我國酒店管理公司的現狀和發(fā)展策略[J].2003,（11）:56-57.黃紅莉,潘年嬌.中國酒店業(yè)管理合同經營模式探討[J].現代商貿工業(yè),2007,（4）:16-17.王德秀，張永安.國際帶資管理合同對國內酒店治理結構的影響[J].飯店現代化，2009，（10）：54-57.李秀娜,李濤.反壟斷法視角中的飯店委托管理[J].旅游學刊,2006,（6）:58-64.麥毅菁.基于管理合同模式的飯店集團研究[J].廈門大學碩士學位論文，2008.ChunkYimGee,A.J.Singh.InternationalHotelManagement（SecondEdition）[M].AmericanHotel&LodgingEducationalInstitute.JonesLangLaSalleHotels.2005GlobalHotelManagementAgreementTrends[R].2005王連勛.中外旅游飯店經營方式比較研究[J].大眾商務，2009，（2）：8-9.精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔本科畢業(yè)（設計）論文（第一冊）題目廣場南區(qū)住宅合同及索賠管理研究學院建筑與土木工程學院專業(yè)工程管理學生姓名馬巧微學號201210215230年級2012級指導教師楊平職稱高級工程師2016年5月22日廣場南區(qū)住宅合同及索賠管理研究專業(yè)：工程管理學號：201210215230學生：馬巧微指導教師：楊平摘要：任何一個建設項目的實施，都是通過承發(fā)包商雙方簽訂一系列的合同來決定的。合同確定工程項目的價格(成本)、工期和質量(功能)等目標，規(guī)定著合同雙方責權利關系。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面，有效的合同管理促進工程參建各方全面履行合同約定，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。而索賠發(fā)生在在工程建設的各個階段，對施工合同的雙方來說，都能通過索賠維護自己合法利益的權利，雙方應依據約定的合同責任，構成正確履行合同的制約關系。合同和索賠管理與建設工程項目密不可分，甚至作為一條紐帶帶動著中國建筑業(yè)的發(fā)展與龐大，因此加強合同和索賠管理是我國建筑業(yè)走進國際舞臺的大勢所趨。關鍵詞：合同管理；索賠；建筑工程；工程管理ThemanagementstudyofResidentialSouthernDistrict’scontractsandclaimsSpecialty：EngineeringManagementStudentNumber：201210215230Student:：QiaoweiMaSupervisor：PingYangAbstract:Theimplementationofanyconstructionproject,bycontractingbusinessbothsidessignedaseriesofcontractstodeterminetheContracttodeterminetheprojectcost(price),constructionperiodandquality(function),theprovisionsofthecontracttherightsandresponsibilityofbothsidesrelations.Contractmanagementthroughoutallaspectsoftheimplementationoftheprojectprocessandprojectimplementation,effectivecontractmanagementtopromotethepartiesparticipatingintheconstructionprojectfullyfulfilltheircontractual,totalcontrolandtotalguaranteetotheimplementationofthewholeproject.Claimoccurredinthevariousstagesofconstruction,onbothsidesoftheconstructioncontractcandefendtheirlegitimateintereststhroughtheclaimright,thetwosidesshouldbebasedontheagreedContractresponsibility,constitutethecorrectperformanceoftheconstraintsofthecontract.Contractandclaimmanagementandconstructionprojectareinseparable,evenasabonddrivesthedevelopmentofChina'sconstructionindustryandlarge.Therefore,strengtheningthemanagementofthecontractandclaimisChinabuildingindustryintotheinternationalstagetrend.Keywords:contractmanagement;claim;constructionproject;projectmanagement目錄緒論 11國內外合同管理及索賠現狀 21.1國外合同管理及索賠現狀 21.2國內合同管理及索賠現狀 32建設工程合同管理概論 42.1建筑工程合同 42.1.1建筑工程合同概念 42.1.2建筑工程合同的特點 42.1.3建筑工程合同的內容 52.1.4建筑工程合同的文件組成 72.2建設工程合同管理的基本要求 92.2.1必須嚴格遵守國家的法律法規(guī) 92.2.2主體應嚴格 92.2.3工程合同條款應完備、準確與一致 92.3合同管理中應注意的幾個環(huán)節(jié)

102.3.1合同管理的前期——簽約

102.3.2合同簽訂 102.3.3合同管理中——履約 112.4建設工程合同管理的目的 112.5合同在建筑工程中的作用 122.6建筑工程合同管理的意義 142.7如何加強建設工程合同管理 143建設工程索賠管理概論 163.1索賠 163.1.1索賠概念 163.1.2索賠的特征 163.1.3索賠要求 173.1.4索賠的條件 173.2工程索賠管理應遵循的基本原則 183.2.1盡量減少索賠的立案數量 183.2.2糾正錯誤的投標策略 183.2.3及時解決索賠要求 193.2.4嚴格掌握索賠權的論證 193.3發(fā)生索賠的原因 203.4工程索賠的程序 213.5索賠與合同管理的關系 223.6工程索賠的作用 234結合廣場南區(qū)住宅合同進行合同和索賠管理研究 254.1工程概況 254.2招投標階段的合同管理 264.2.1對合同進行可行性分析 274.2.2認真履行實地勘察義務，發(fā)現問題做出對策 284.2.3針對技術標中存在問題及時做出應對措施 304.3進度管理 324.3.1下達開工令 324.3.2批準進度計劃 324.3.3承包人應根據實際情況修改進度計劃 334.3.4審查工程延期并相應提出解決措施 344.3.5結合結合本建設工程合同的進度管理研究 354.4質量管理 364.4.1加強事前控制 364.4.2完善事中控制 364.4.3注意事后驗收 374.4.4結合本建設工程合同的質量管理研究 374.5成本管理 394.5.1在施工準備階段的成本管理 394.5.2工程項目實施期 394.5.3竣工驗收期 404.5.4結合本建設工程合同的成本管理研究 404.6風險管理 414.6.1重視合同談判 414.6.2正確認識風險 414.6.3合理轉移合同風險 424.6.4結合本合同進行風險管理研究 424.7分包管理 434.7.1分包的優(yōu)點 434.7.2現階段我國分包管理常見問題及解決辦法 444.7.3結合本合同進行分包管理研究 444.8造價管理 454.8.1.合同總價 454.8.2工程支付及比例 454.8.3調價款 474.8.4變更價款 484.8.5固定總價合同、單價合同、成本加酬金合同的比較分析 494.8.6結合本合同進行采用總價合同管理研究 504.9索賠管理 524.9.1組建專業(yè)的索賠小組 524.9.2確定正確的索賠技巧和策略 534.9.3重視現場簽證 534.9.4有關本工程合同主要條款的解讀 544.9.5承發(fā)包雙方索賠的內容 554.9.6結合本建設工程合同的索賠管理研究 565總結 58參考文獻 59致謝 60緒論在我國改革開放不斷深入和經濟快速發(fā)展中，工程建設的投資占我國經濟建設投資的比重越來越大。面對經濟時代的經濟全球化、產業(yè)國際化、市場一體化發(fā)展趨勢，尤其是我國加入WTO后，給我國建筑行業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)，都對我國建筑也提出更高的要求。工程項目建設的合同管理，包含著廣泛的內容，是一項復雜的任務，在每項工程的規(guī)劃設計階段，以業(yè)主為主體，由設計咨詢工程師或總承包商具體完成可行性研究和工程設計等技術工作。在招投標階段，在業(yè)主的指導下由咨詢工程師編寫工程項目施工合同文件，進行招投標工作，直至完成議標、授標和簽訂施工協議書。在施工階段，即該工程項目施工合同條件及整套合同文件的實施時期，在咨詢監(jiān)理工程師的具體指導下，中標的承包商實施工程項目的施工任務，直至土建工程和永久設備的安裝調試全部完成，項目正式投入運行。在運營階段，承包商仍然承擔著施工掃尾工作和修補缺陷責任，直至取得“履約證書”，施工合同圓滿完成。只有做好開工前階段、施工階段和運營階段的合同管理工作，才能保證整個建設項目的按期優(yōu)質完工。然而，在建設過程中，當有權利、利益存在時，承發(fā)包商雙方就要承擔相應的經濟責任，離開索賠，合同責任就不能體現，雙方的權益關系就不平衡。索賠是由經濟合同的性質決定的，也是合同法律效力的具體體現。發(fā)包商可以依據合同內容督促承包方加快進度，在合理工期內完成工作指標，節(jié)約工日和成本讓工程盡快竣工發(fā)揮其價值從中獲利。對于承包商來說，是一種保護自己，維護自己正當權益，避免損失，增加利潤的手段。如果沒有索賠和關于索賠的法律規(guī)定，合同實施不能得到保證，這樣就會擾亂正常的社會經濟秩序。因此，必須切實把索賠作為建設工程合同管理最重要的手段，索賠能夠有效地幫助工程建設方、施工方工作更加緊密，對于共同目標的實現起了不可估量的作用。本文將通過對國內外建設工程合同及索賠管理現狀進行探索和研究，對成功進行合同管理的案例給予借鑒，并結合具體索賠案例的剖析，旨在讓建筑施工企業(yè)意識到合同管理不可或缺的重要性，在實際的建設工程中加強合同管理及索賠研究，利用科學有效的方式維護自己的合法權益。與此同時，政府行政管理部們必須加強建筑工程合同及索賠管理，規(guī)范市場主體交易行為，促進建筑市場的健康穩(wěn)定發(fā)展，迎接市場經濟和國際接軌的挑戰(zhàn)。1國內外合同管理及索賠現狀1.1國外合同管理及索賠現狀在國外，從二十世紀七十年代初開始，隨著工程項目管理理論研究和實際經驗的積累，人們越來越重視對合同管理的研究。在發(fā)達國家，八十年代前人們較多地從法律方面研究合同；在八十年代，人們較多地研究合同事務管理（Contract

Administration）；從八十年代中期以后，人們開始更多地從項目管理的角度研究合同管理問題。國外許多工程項目管理公司（咨詢公司)和大的工程承包企業(yè)都十分重視合同管理工作，將它作為工程項目管理中與成本（投資）、工期、組織等管理并列的一大管理職能。近十幾年來，合同管理已成為工程項目管理的一個重要的分支領域和研究的熱點，它將項目管理的理論研究和實際應用推向新階段。在經濟發(fā)達國家和地區(qū)，政府對工程合同的管理主要體現在以下四個方面：制定法規(guī)、授權專業(yè)人士組織編制標準合同文件；設置專門機構監(jiān)督合同執(zhí)行；調節(jié)機構、仲裁機構和法院處理合同爭議；維護合同當事人的合法權益四個方面。在國際工程承包施工階段的合同管理工作中，最關鍵就是“三控制”，即：進度控制，質量控制和成本控制。國外工程合同管理中對于主要條款責、權、利規(guī)定更加明細，且實施過程中更加嚴格，業(yè)主更關心的是，用最短的時間、最少的費用、得到最好的工程。如果某一方違約，造成另一方的損失，則另一方可依據合同條款，向對方索賠或采取合同規(guī)定的懲罰措施。從國際建筑市場近些年的情況看，市場的變化導致工程承包方式的變化，新的工程承包方式不斷產生，目前比較流行的FIDIC合同條件對業(yè)主、承包商、工程師三方的權利、職責和義務規(guī)定的詳細、具體而全面，它已經成為國際上通行的標準合同條件。在國際工程中，索賠是一項正常的合同管理業(yè)務。索賠實際上是重新分配合同雙方職責權利的關系，重新定義雙方的職責要求，它的解決結果也作為合同的一部分。它是承包商保護自己正當權益、補償工程損失、提高經濟效益的中藥和有效的手段。許多國際項目，通過成功的索賠能使工程收入的改善達到工程造價的10%～20%，有些工程的索賠額甚至超過了合同額本身?！爸袠丝康蛢r，盈利靠索賠”更是許多國際承包商的經驗總結。國外資料統計，施工索賠無論在數量或金額上，都在穩(wěn)步增長。如在美國有人統計了由政府管理的22項工程，發(fā)生施工索賠的次數達427次，平均每項工程索賠約20次，索賠金額約占總合同額的6%左右，索賠成功率占93%。1.2國內合同管理及索賠現狀隨著中國經濟進一步融入全球體系中，我國的建筑業(yè)和基本建設管理體制的改革已經進行了十幾年，我國建筑合同管理無論在內容上，還是在程序上已經于發(fā)達地區(qū)逐漸接近，但是還是和發(fā)達國家存在距離。工程建設的復雜性決定合同管理的艱巨性，目前我國建設市場制度還不健全，規(guī)章制度涵蓋還不全面，管理體制的自我良性循環(huán)尚未建立。我國目前的建筑市場是買方市場，在供大于求的情況下，承發(fā)包雙方的地位難以平起平坐，我國潛在存在的合同管理的主要問題如下：（1）示范文本的內容不能滿足經濟市場的要求，主要表現在:①合同文本不規(guī)范。②不遵守國內合同管理文件和相關法規(guī)執(zhí)行，斷章取義套用菲迪克合同條款。③示范文本適用范圍窄。（2）業(yè)主方的“不平等契約”和“霸王條款”為合同的正常履行埋下隱患。主要表現在：①發(fā)包方普遍要求承包方帶薪、墊資施工。②發(fā)包商執(zhí)行最低價中標，執(zhí)行固定總價合同，轉移價格風險。③盲目壓縮工期，留下建筑工程隱患。④發(fā)包商任意指定分包商或供貨商，造成成本上升。（3）合同意識普遍薄弱，不注重合同管理，把罰款作為執(zhí)法的主要手段。（4）現場簽證制度不嚴格不及時。（5）合同管理人員法律觀念不強，合同管理知識缺乏，不重視合同歸檔管理，專業(yè)合同管理人員缺乏。我國建筑業(yè)如今已經面對國際市場，參與國際競爭，但合同管理依然是我國國際承包工程管理中最薄弱的環(huán)節(jié)之一。我國從20世紀80年代開始，不斷深化對建筑業(yè)與基本建設管理體系的改革，其中就包括對建筑市場和建筑合同制度的不斷完善，然而施工合同的索賠問題也隨之出現，取得索賠震撼效果的就是云南魯布革水電站的引水工程了，這項工程加深了我國工程管理者對施工合同索賠的認識，對索賠也越來越重視。我國通過施工企業(yè)參與國際承包和一些國際貸款項目通過國際招標選擇承包商，引入了一些在市場經濟條件下進行合同管理的國際慣例，例如市場開拓、競爭投標、承包方式、合同計價、項目合同管理等，特別是國際咨詢工程師聯合會FIDIC條款在國內得到廣泛的使用，但是還不能滿足市場經濟體制下建筑合同管理的需要，因為有必要通過國外國家和地區(qū)的建筑合同制度和索賠管理有關問題進行比較、研究、吸取、借鑒科學的經驗。因此，我國的建筑企業(yè)要想適應市場經濟的要求，面向國內國際市場競爭，沒有高水平的合同管理和索賠管理是不行的，確立完整的合同管理制度，加強對索賠理論和方法的研究，嚴格依據合同條款進行索賠已經是大勢所趨。2建設工程合同管理概論2.1建筑工程合同2.1.1建筑工程合同概念建設工程合同是建設工程活動中發(fā)包商與承包商之間為完成商定的建設工程項目的建設任務，而簽訂的明確雙方權利和義務關系的協議交易的權利義務憑證，避免工程建設活動中，由于招投標、分包、轉包、工程價款、工期、質量等糾紛造成合同履行障礙。建設工程合同管理，指在工程建設活動中，對工程項目所涉及的各類合同的協商、簽訂與履行過程中所進行的科學管理工作，并通過科學的管理，保證工程項目目標的實現的活動。2.1.2建筑工程合同的特點(1)合同標的的特殊性建筑工程合同的標的是各類建筑產品，建筑產品是不動產，建造過程中往往受到各種因素的影響。這就決定了每個建筑工程合同的標的物不同于工廠批量生產的產品，具有單件性的特點。所謂“單件性”指不同地點建造的相同類型和級別的建筑，施工過程中所遇到的情況不盡相同，在甲工程施工中遇到的問題在乙工程中不一定發(fā)生，而在乙工程施工中可能出現甲工程中沒有發(fā)生過的問題。這就說明了每個建筑工程合同中的標的都具有特殊性，相互之間不可替代。(2)合同履行期限的長期性由于建筑產品體積龐大、結構復雜、施工周期都比較長、施工工期少則幾個月，多則幾年，在合同實施過程中不確定影響因素多，受外界自然條件影響大，合同雙方承擔的風險高，當主觀和客觀條件變化時，就有可能造成建筑工程合同的變化。因此，建筑工程合同的變更頻繁，合同爭議和糾紛也比較多。(3)合同內容的多樣性和復雜性與大多數合同相比較，施工合同的履行期限長、標的額大，涉及的法律關系則包括了勞動關系、保險關系、運輸關系、購銷關系等，具有多樣性和復雜性，這就要求施工合同在簽訂時條款應該盡量詳細。(4)合同管理的嚴格性合同管理的嚴格性主要體現在：對合同簽訂管理的嚴格性、對合同履行管理的嚴格性、對合同主體管理的嚴格性。2.1.3建筑工程合同的內容合同的內容由當事人約定，這是合同的重要體現。《合同法》規(guī)定了合同一般應當包括的條款，但具備這些條款不是合同成立的必要條件。建設工程合同也應該包括這些內容，但由于建設工程合同比較復雜，合同中的內容往往并不是全部在狹義合同文本中，如有些內容反映在工程量中，有些內容反映在當事人的約定采用的質量標準中。合同的內容見下表：表2-1合同的內容序號合同的內容說明1合同當事人合同當事人指簽訂合同的雙方，是合同的權利和義務的主體。當事人是平等主體的自然人、法人或其他經濟組織。但對于具體種類的合同，當事人還應當具有相應的民事權利和民事行為能力，例如簽訂建設工程承包合同的承包商，不僅需要工程承包企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照（民事權利能力），而且還要有與該工程的專業(yè)類別、規(guī)模相應的資質許可證（民事行為能力）。2合同標的生產標的是當事人雙方的權利、義務所共同指向的對象。他可能是實物（如生產資料、生活資料、動產、不動產等）、行為（如工程承包、委托）、服務性工程（如勞務、加工）、智力成果（如專利、商標、專有技術）等。如工程承包合同，其標的是完成工程項目，標的是合同必須具備的條款。無標的或標的不明確，合同是不成立的，也無法履行。合同標的是合同最本質的特征，通長合同是按照標的分類的。3數量數量是衡量合同標的多少的尺度，以數字和計量單位表示。沒有數量或數量的規(guī)定不明確，當事人雙方權利義務的多少、合同是否完全履行都無法確定。數量必須嚴格依照國家規(guī)定的法定計量單位填寫，以免當事人產生不同的理解。施工合同中的數量主要體現的是工程量的大小。4質量質量是標的內在品質和外觀形態(tài)的綜合指標。簽訂合同時，必須明確質量標準。合同對質量標準的約定應該是準確而具體的，對于技術上較為復雜和容易引起歧義的詞語、標準，應當加以說明和解釋。對于強制性的標準，當事人必須執(zhí)行，合同約定的質量不得低于該強制性標準。由于建筑工程中的質量標準大多是強制性的質量標準，當事人的約定不能低于這些強制性標準。5價款或者報酬價款或者報酬是當事人一方向交付標的的另一方支付的貨幣。標的物的價款由當事人雙方協商，但必須符合國家的物價政策，勞務酬金也是如此。合同價款中應寫明有關銀行結算和支付方法的條款。價款或者報酬在勘察、設計合同中表現為勘察、設計費，在監(jiān)理合同中則體現為監(jiān)理費，在施工合同中則體現為工程款。6合同期限、履行地點和方式合同期限是指履行合同的期限，即從合同生效到合同結束的時間。履行地點指的是合同標的物所在地，如以承包合同為標的的合同，其履行地點是工程計劃文件所規(guī)定的工程所在地。由于一切的經濟活動都是在一定的時間和空間上進行的，離開具體的時間和空間，經濟活動是沒有意義的，所以合同中應非常具體地規(guī)定合同期限和履行地點。7違約責任即合同一方或雙方因過失不能履行或不能完全履行合同責任而侵犯了另一方權力時所應負的責任，違約責任是合同的關鍵條款之一。沒有規(guī)定違約責任，則合同對雙方難以形成法律約束力，難以確保圓滿地履行，發(fā)生爭執(zhí)也難以解決。2.1.4建筑工程合同的文件組成建筑工程合同是依據法律規(guī)定和合同當事人約定具有約束力的文件，構成建筑工程合同合同的文件包括合合同協議條款、中標通知書、合同往來函件、合同條件、工料規(guī)范及技術質量要求、合同圖紙、已標價工程量清單、投標書、投標須知及標準、規(guī)范和其它有關技術資料和與本合同相關的附件組成。（1）合同協議條款是指結合具體工程，除合同條件外，經發(fā)包方和承包方協商達成一致意見的條款。合同協議條款是合同文件的最基本條款，主要闡明工程的主要范圍，合同承包金額，付款方式、施工期限等內容。（2）中標通知書是指構成合同的由發(fā)包人和承包人共同簽署的稱為“合同協議書”的書面文件。（3）招投標期間合同往來函件是指雙方根據合同條款及相關配套規(guī)定對履約過程中發(fā)生的各事件以具有法律效應的往來函件、紀要等形式業(yè)闡明各自立場和觀點的一種行為，即通過談判、會議、備忘錄、往來信函等形式來關注和保護合同賦予給雙方的權益。（4）合同條件合同條件闡明合同雙方在合同履行期間所能擁有的各種權利以及所須承擔的各種義務，同時，合同條件也為各類與工程有關的事項提供解釋、定義及處理程序。合同條件是合同的具體條款，工程合同條件通常由一般條件和專用條件（特殊條件）兩部分組成，前者為對每一項目都適用的通用條款，后者為針對某一具體項目問題的專用條款，業(yè)主提出的主要合同條件是招標文件的重要組成部分。合同條件是合同文件中最重要的組成部分，規(guī)定了再合同執(zhí)行過程中當事人雙方的職責范圍，權利和義務，業(yè)主方委托參與項目管理一方的職責和授權范圍，遇到各類問題是，各方應遵守的原則，程序和采取的措施等。在實際工程中，業(yè)主可以按照需要自己（通常委托咨詢公司）起草合同協議書（包括合同文件），也可以選擇標準的合同文件，還可以通過特殊條款對標準標準文本做修改、限定或補充。（5）總包招標技術要求是指華潤置地（太原）廣場南區(qū)一期項目施工總承包招標技術要求，包括工程范圍、招標范圍及內容、進度要求、技術要求等為了完成本項目的一切有效管理措施。（6）工料規(guī)范是指本合同文件內的工程說明，工程質量及技術要求，中華人民共和國現行的有關國家標準與規(guī)范、工程基本要求項目，以及在工程進行期間，由業(yè)主方進一步提供的任何一般或詳細工程規(guī)范與要求。若規(guī)范之間或規(guī)范與技術要求之間有所差異，以標準較高的規(guī)范或技術要求為準，總承包單位不得增加費用。（7）投標須知本投標須知和發(fā)給投標單位之投標邀請書是用以向投標單位介紹和說明本項目的投標方法、要求及過程。（8）工程量計算規(guī)則及單價說明本工程量計算規(guī)則是指工程量清單的計算規(guī)則及單價或價款應包含的費用。本計算規(guī)則適用于工程進行前合同單價表/工程量清單之編制，亦適用于工程進行中工程變更、簽證核算及完成后之決算。（9）合同圖紙是指由發(fā)包人按照合同約定提供或經發(fā)包人批準的設計文件、施工圖、鳥瞰圖及模型等，以及在合同履行過程中形成的圖紙文件，圖紙應該按照法律規(guī)定審查合格。（10）組成投標總價的工程量清單是指構成合同的承包人按照規(guī)定的格式和要求填寫并標明價格的工程量清單，包括說明和表格。工程量清單作為合同文件的一部分，其主要功能是全面詳細地列出所有可能影響工程造價的項目，并對每個項目的性質給予描述和說明，以便所有投標單位能在同一個統一標準基礎上計算工程量及作出報價，并用“暫定數量”來注明某些未能準確確定和計算的項目。（11）其它有關技術資料和與本合同相關的附件是指經合同當事人約定的與工程施工有關的具有合同約束力的文件或書面協議，合同當事人可以在專用合同條款中進行約定。雙方有關工程的洽商、變更等書面協議或文件視為協議書的組成部分。由于合同文件包含的文件數量多，而且大多數這些文件都不是同一時間形成的，所以文件中寫明的內容和約定難免存在著相互沖突的地方，同時還有在合同履行中補充的協議或說明。像施工合同這樣長期而且復雜的合同，都要約定一種方式，讓當事人不會產生合同糾紛，如合同文件各部分條款之間發(fā)生不一致，應按上述文件的順序作優(yōu)先解釋。比如本合同中在協議條款中工程名稱為華潤置地廣場南區(qū)住宅項目一期總承包工程，在中標通知書中合同名稱為太原置地廣場南區(qū)一期總承包工程一標段，在總包招標技術要求中卻是置地廣場南區(qū)一期項目，工程名稱混淆不清，讓承包商對此存在誤區(qū)。根據合同文件解釋的優(yōu)先順序，協議條款比中標通知書和總包技術要求中更具有優(yōu)先權，故本合同的名稱最終確認為：華潤置地廣場南區(qū)住宅項目一期總承包工程。2.2建設工程合同管理的基本要求2.2.1必須嚴格遵守國家的法律法規(guī)如我國法律規(guī)定，工程合同禁止肢解發(fā)包、轉包與非法分包。在工程的招標與投標中，禁止低于工程成本的報價投標。2.2.2主體應嚴格關于工程承包的主體資格，國家法律有嚴格的規(guī)定。首先自然人不能成為工程承包的主體，其次，承包方的資質條件必須合格，否則所簽訂的合同無效，其所得為非法所得，國家將依法予以沒收。當前，在建筑活動中表現最為突出的就是掛靠問題，既無資格或資質條件不夠的自然人和企業(yè)以資質合格建筑企業(yè)的名義承攬工程，這種行為在當前的建筑活動中具有一定的普遍性。2.2.3工程合同條款應完備、準確與一致所謂完備，主要指合同條款的完整，不能有漏洞；合同的內容齊全，具體詳細，不能籠統。所謂準確，主要指合同的條款應該定義準確、清楚，并應是肯定的、具體的、可執(zhí)行的不能含糊不清；對雙方責任的約定應明確，特別是對具體問題的約定，各方該做什么，不該做什么，誰負責，誰承擔費用等，都有十分明確的約定。所謂一致，主要指合同條款前后約定一致，雙方對合同條款解釋一致，切記合同同一條款會產生兩種甚至兩種以上的解釋。(1)應按照合同的約定嚴格履行義務簽訂合同的目的是為了履行合同，因此必須按合同的約定全面履行自己的義務，否則就要承擔違約責任。(2)應采用合同示范文本合同的示范文本是指為了實現經濟合同簽訂的規(guī)范化，由政府職能部門或權威部門將各類經濟合同的主要條款、式樣等定制出的規(guī)范化、具有指導性的合同文本，用以推廣使用，它具有規(guī)范性可靠性完備性適用性的特點。(3)工程合同文本應標準化《合同法》第12條規(guī)定：“當事人可以參照各類合同的示范文本訂立合同。”推廣合同示范文本制度，能使當事人訂立合同更加認真、更加規(guī)范，對于提示當事人在訂立合同時更好地明確各自的權利義務，盡量減少合同約定缺款少項，防止合同糾紛，起到了積極的作用。2.3合同管理中應注意的幾個環(huán)節(jié)

2.3.1合同管理的前期——簽約

建設工程所特有的屬性，決定了工程承包合同形成的嚴肅性，合同簽訂前：（1）發(fā)包方：要認真考察承包方的施工經歷、資質等級、技術力量、設備狀況及市場信譽，是否與發(fā)包的工程項目相適應，是否具有充分的履約能力。（2）承包方：要了解發(fā)包商工程項目的真實性，如建設文件是否齊全，投資計劃的落實程度，細致了解工程項目的周邊環(huán)境條件、地質條件和資源條件，詳細閱讀工程設計文件及圖紙，做好預算書。搞好圖紙會審，做到簽約時心中有數。

2.3.2合同簽訂（1）使用標準的施工合同文本，以保證合同的完備性和準確性。

（2）結合合同條款，認真閱讀合同條件的內容，對合同的每一條款做到涵義清晰，內容明確。

（3）認真進行合同審查工作，工程承包合同各方要派專人對合同的內容逐一進行審查，以確保合同的完整性、嚴密性和準確性。

2.3.3合同管理中——履約合同簽訂后，并不是合同管理活動的終結，伴隨著項目工程的進度，圍繞履約的變量因素逐漸增多，合同管理的重心將移向合同全面履行和合同糾紛的處理。因此，在這個階段很重要，應做好以下工作：

（1）要注意建立收集和整理完整的合同檔案，建立施工合同檔案，既是合同管理的繼續(xù)，也是為索賠工作的開始提供資料和依據。

（2）要對合同進行充分的分析理解，準確掌握合同詞語涵義，重點掌握合同文本索賠有關的條款。在合同實施過程中，對不同的干擾事件和變量因素要有針對性地進行分析，選擇側重點，合同分析對整個索賠工作有著不可忽視的作用。2.4建設工程合同管理的目的（1）發(fā)展和完善社會主義建筑市場經濟在我國，建立社會主義市場經濟，就是要建立完善的社會主義法治經濟，欲達到此目的，必須加強對工程建筑合同的法律調整和管理，依法嚴格地履行合同，并強化工程項目承發(fā)包雙方及有關第三方的合同法律意識，認真做好建設工程管理工作。（2）實現對工程建設事業(yè)的科學管理，推進建筑領域改革我國建設領域推行項目法人制、招標投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制。這些改革體制中，合同管理是核心內容，是其他基本制度管理的依據。因為項目法人之中的民事責任主要是基于合同義務的合同關系責任，招投標制實際上要確立一種公平、公正、公開的合同訂立制度，工程監(jiān)理法律關系也是依靠合同來規(guī)范業(yè)主、承包人、監(jiān)理單位相互之間的聯系。所以，建設工程合同管理的健全完善無疑有助于推動建筑領域的其他各項改革。（3）規(guī)范建設程序和建設主體首先是對工程項目中包括可行性研究、勘察設計、招標投標、建筑施工、材料設備采購等經濟活動，以合同的形式加以確定；其次是為了促進建筑市場的繁榮健康發(fā)展，建筑領域中的第三產業(yè)如工程咨詢公司、工程監(jiān)理公司、招標代理機構、預結算中心等中介組織，也應以合同或委托合同的形式產生雙方的法律關系。（4）提高工程建設的管理水平工程建設管理水平的提高體現在工程質量、進度和投資的三大控制目標上，這三大控制目標的水平主要體現在合同中。在合同中規(guī)定三大控制后，要求合同當事人在工程管理中細化這些內容，在工程建設過程中嚴格執(zhí)行這些規(guī)定。同時，能夠嚴格按照合同要求進行管理。（5）避免和克服建筑領域的經濟違法和犯罪建筑領域是我國經濟犯罪的高發(fā)領域，加強建筑工程合同管理